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1、3.1.8 如何進行項目籌備 第 1 步 任命項目經(jīng)理 當立項建議被批準之后，機構(gòu)領導首先任命合適的項目經(jīng)理，讓項目經(jīng) 理去籌備項目。一般地，首要的立項建議人被任命為項目經(jīng)理。因為立項建 議人功勞最大、最了解該項目，而且最希望該項目成功（否則他就不會寫立 項建議書了）。另外的好處是，這種任命方式能給員工們一個好盼頭，讓追 求上進的人有機會提升職位。 很多企業(yè)領導憑自己的喜好任命項目經(jīng)理，這是不良習慣，非常不利于 建設良好的企業(yè)文化。如果立項建議人的確不適合于當項目經(jīng)理，例如他絲 毫不懂項目管理知識、所有項目成員都不喜歡他、身體不健康而無法擔當重 任等等，那么機構(gòu)領導就另

2、外物色項目經(jīng)理。同時，機構(gòu)領導人要采取恰當 的措施獎勵立項建議人（他是有功之人），設法讓立項建議人心平氣和地接 受領導的決定。在企業(yè)里，商業(yè)決策是不能被道義困擾的，但是領導人不能 不講道義。 第 2 步 爭取項目資源 很多人樂觀地認為，只要立項建議書被批準，項目經(jīng)理被任命后，那么 就可以安心地開發(fā)產(chǎn)品了。在現(xiàn)實之中很少有這么順利的事情。 機構(gòu)的資金和資源是有限的，可能難以完全按照《立項建議書》的要求 給項目分配充足的資金和資源。機構(gòu)領導和項目經(jīng)理應當設法和財務部門、 人力資源部門協(xié)商，盡可能為項目爭取必要（充分）的資金和資源。 要明白，企業(yè)永遠都缺人、缺錢，但總是可以挖出人

3、和錢來。所以項目 籌備過程實質(zhì)上就是項目經(jīng)理爭取資金和資源的奮斗過程。如果項目經(jīng)理不 會爭取資金和資源的話，那么他就是傻瓜，因為他會把自己和下屬累死的。 另外一種極端是，一些有過硬靠山的項目經(jīng)理可能會霸占過多的資源。 我就曾發(fā)現(xiàn)一些項目在結(jié)項之際還剩余很多經(jīng)費，為了避免剩余經(jīng)費被公司 回收，有些項目經(jīng)理干脆買一些昂貴的設備閑置著（以備將來使用）。這種 做法無疑背離企業(yè)利益最大化的目標。 第 3 步 下達項目任務 機構(gòu)領導依據(jù)《立項建議書》和項目實際的資源，撰寫正式的《項目任 務書》，交給項目經(jīng)理，格式參見表 3-6 。該《項目任務書》不僅是啟動項 目的依據(jù)，而且還是項目驗收

4、的依據(jù)。 在項目開發(fā)過程中，項目經(jīng)理將不斷細化任務，詳見“項目規(guī)劃與監(jiān)控” 過程域。 項目任務書 項目名稱 項目經(jīng)理 起止日期 估計工作量 1.目標和范圍 2.人力資源 說明項目的人員和角色職責 3.任務與進度 提示：確定大的任務和進度 4.應遞交的成果 機構(gòu)領導簽字 項目經(jīng)理簽字 表3-6項目任務書 第4步項目啟動 機構(gòu)領導和項目經(jīng)理、相關人員召開項目啟動會，讓所有人員明白項目 目標和內(nèi)容。機構(gòu)領導和項目經(jīng)理要設法調(diào)動項目成員的積極性。 公司系統(tǒng)管理員在“集成化項目管理系統(tǒng) Future”中創(chuàng)建該項目，

5、將立 項過程中的所有文檔存放在 Future系統(tǒng)中。項目經(jīng)理和項目成員使用 Future 系統(tǒng)來管理本項目。 一些建議： 公司要對立項管理過程產(chǎn)生的所有文檔進行管理（例如保存在 Future系 統(tǒng)中），確保不丟失文件、版本不混亂、及時傳達。對于簽字的紙質(zhì)文 檔，要保存在專門的文件柜（文件夾或文件袋）中。人們?nèi)￠喖堎|(zhì)文檔 后要及時歸還。由于立項管理過程的大多數(shù)文檔含有商業(yè)機密，要求相 關責任人做好保密工作。 在項目籌備時，基于公司利益最大化的考慮，一般不能讓某些項目占用 過多的優(yōu)勢資源。項目經(jīng)理要和上級領導充分溝通，雙方在資源分配方 面要達成共識。在立項時要估算人力資源成本，在結(jié)項時

6、要進行相應的 成本核算。 3.1.9自主研發(fā)產(chǎn)品的結(jié)項管理流程 結(jié)項管理的目的是：（1）指對項目的資產(chǎn)進行清算，防止資產(chǎn)流失，并 重復利用資產(chǎn)。（2）對項目進行綜合評估，用于考核人員業(yè)績。（ 3）項目 成員總結(jié)經(jīng)驗教訓，相互交流。 結(jié)項管理的流程如圖 3-2所示，關鍵活動是“結(jié)項申請”、“結(jié)項評估” “項目收尾活動”。該流程的主要工作成果見表 3-7。 圖3-2結(jié)項管理的流程 關鍵活動 主要工作成果 責任人 申請結(jié)項 《結(jié)項申請書》 項目經(jīng)理 結(jié)項評估 《結(jié)項評估報告》 機構(gòu)領導 關閉項目 《工作總結(jié)》 所有項目成員 表3-7結(jié)項管理流程的主

7、要工作成果 第1步申請結(jié)項 正常情況下，當項目開發(fā)工作結(jié)束時，項目經(jīng)理撰寫《結(jié)項申請書》， 并遞交給機構(gòu)領導?！督Y(jié)項申請書》的格式如表 3-8所示。 對于異常結(jié)束的項目，機構(gòu)領導應當明確指示項目經(jīng)理，確定何時結(jié)束 項目。機構(gòu)領導應當向員工們解釋為什么要異常終止項目（否則員工們?nèi)诵?惶惶，不利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展）。 結(jié)項申請書 項目名稱 項目經(jīng)理 1.項目完成情況 計劃情況 實際情況  軟件主要功能 項目起止日期 人員和工作量 應遞交的成果 2.資產(chǎn)清單（資金和設備等） 說明、處理建議

8、 3.專利和版權(quán) 4.項目價值體現(xiàn) 闡述：項目質(zhì)量，市場價值，成本效益，對機構(gòu)的貢獻 5.人員業(yè)績 業(yè)績描述 人員A 人員B 項目經(jīng)理簽字 表3-8結(jié)項申請書 第2步結(jié)項評估 機構(gòu)領導接收《結(jié)項申請書》之后，請公司內(nèi)相關人員（財務人員、市 場人員等）共同進行結(jié)項評估： 清算項目的資產(chǎn)（如資金、設備等）。項目剩余的資金應當被公司回收, 設備應當被重新利用。如果發(fā)現(xiàn)非法的資產(chǎn)流失情況，應當及時告知機 構(gòu)領導，由領導處理。 對照《項目任務書》，評估任務完成狀況（如進度、質(zhì)量）；與項目成 員交流，發(fā)掘可以重復利用的知識財富，給出應用建議。 3-

9、9所示。 評估該項目的價值，例如市場價值、成本效益、技術(shù)積累、客戶滿意度 機構(gòu)領導匯總評估意見，撰寫《結(jié)項評估報告》，格式如表 結(jié)項評估報告 項目名稱 1.資產(chǎn)清算 資產(chǎn)名稱 處理意見 2.任務完成狀況 對照《項目任務書》，評估任務完成狀況。 3.知識財富 發(fā)掘可以重復利用的知識財富，給出應用建議。 4.項目的價值體現(xiàn) 例如：市場價值、成本效益、技術(shù)積累、客戶滿意度等 機構(gòu)領導簽字 表3-9結(jié)項評估報告 第3步關閉項目 所有項目成員撰寫工作總結(jié)（不限制格式），在公司范圍內(nèi)共享經(jīng)驗教 訓。項目成員及時將工作移交給維護人員（如果有的話

10、）。 該項目的人力資源和設備資源將被釋放，應用于新的項目。 公司系統(tǒng)管理員把結(jié)項管理過程的所有文檔上傳到“集成化項目管理系 統(tǒng)Future”中，該項目的所有知識財富將被分門別類地保存在 Future系 統(tǒng)中。 3.2合同項目的立項和驗收 3.2.1 合同項目的立項管理流程 合同項目的立項管理流程如圖 3-3所示，關鍵活動是“售前調(diào)研”、 前評審”、“投標和答辯”、“簽訂合同”、“無合同立項評審”和“項目 籌備”。該流程的主要工作成果見表 3-10。 圖2-1合同項目的立項管理流程 關鍵活動 主要工作成果 責任人 售前調(diào)研 《售前調(diào)研報告》 營銷人員和機構(gòu)領導

11、 售前評審 《售前評審報告》 合同競標 《投標書》 營銷人員和項目人員 簽訂合同 《項目合同》 機構(gòu)領導 無合同立項評審 《無合同立項評審報告》 機構(gòu)領導 項目籌備 《項目任務書》 機構(gòu)領導和項目經(jīng)理 表3-10立項管理流程的主要工作成果 3.1.3如何規(guī)避競標失敗的風險 競標過程會消耗公司的很多資源（人力、金錢、時間），如果最終不能 和客戶簽訂合同，那么競標過程將給公司增加“凈成本”。 在競爭過程中，誰也不敢擔保一定能夠拿下合同。 企業(yè)一定要規(guī)避競標 失敗的風險，有所為而有所不為，避免浪費公司的資源。 例如客戶早就把合同內(nèi)定給公司 A 了，公開競標

12、僅僅是個幌子，但是公 司B卻渾然不知，B的一切活動都沒有絲毫的收獲?；蛘?，公司 B的競爭力 遠遠低于公司 A,但是公司B卻不了解對手 A的實力，盲目地參與競標，結(jié) 果必然失敗。 規(guī)避上述風險的辦法是： 公司在售前活動中就要判斷是否值得投入資源 參與競標。我們把售前活動分為 2步：售前調(diào)研，售前評審。 第1步售前調(diào)研 營銷人員（或者機構(gòu)領導）開展售前調(diào)研活動，和客戶建立良好的關系， 收集客戶的項目需求。在獲取必要的信息后，調(diào)研者應當撰寫《售前調(diào)研報 告》（而不是口頭匯報或者非正式文件），該報告將為公司決策提供充分的、 有價值的信息，同時也體現(xiàn)了調(diào)研者的工作業(yè)績，格式參見表 3-11。

13、 售前調(diào)研應當遵循的原則：調(diào)研者應當客觀地對待被調(diào)查的事物，不可有意往“好 處”或者“壞處”設想。調(diào)研期間所獲取的數(shù)據(jù)、圖表等信息要真實、有據(jù)可查，不可 憑空捏造。 XYZ售前調(diào)研報告 1.調(diào)研過程簡述 2.客戶介紹 3.客戶需求介紹 4.合作可能性分析 5.成本-效益分析 6.風險分析 7.競爭對手分析 8.其它說明 表3-11售前調(diào)研報告的參考格式 第2步售前評審 調(diào)研者撰寫《售前調(diào)研報告》后，遞交給機構(gòu)領導。機構(gòu)領導招集相關 人員成立“售前評審委員會”， 對《售前調(diào)研報告》進行決策評審，決定是 否投入資源進行后續(xù)的競標活動

14、。 售前評審會議的步驟如下： (1)調(diào)研者根據(jù)《售前調(diào)研報告》做簡要的匯報，闡述自己的見解。 (2)與會者發(fā)表自己的見解，大家共同討論。 (3)機構(gòu)領導匯總大家的意見，做出最終決定：即是否投入資源進行后 續(xù)咨詢競標活動。并給出相應的執(zhí)行指示(例如給出人力資源和時間等指 示)。 (4)會議主持人撰寫《售前評審報告》，格式參見表 3-12 o該文檔將是 公司評估相關人員業(yè)績、追究工作責任的重要依據(jù)。 售前評審報告 送審材料名 稱 調(diào)研者 評審委員 姓名 部門、職務、職稱 評審時間、地點 評委們的見解 機構(gòu)領導終審 是否同意投入公

15、司資源進行后續(xù)的咨詢和競標活動 []同意 執(zhí)行指示： []不同意 執(zhí)行指示： 領導簽字 表3-12售前評審報告的參考格式 3.2.2如何簽訂項目合同 簽訂項目合同的流程如圖 3-4所示，《項目合同》的參考格式見表 3-13 ,1.起草項目合同， r 、 W 3 ： —口 3.正式簽訂項目合, 12.項目合同談判 __ 圖3-4簽訂項目合同的流程 本公司商務人員（合同負責人）就項目合同的重要條款征求機構(gòu)領導的 意見，然后起草《項目合同》。 商務人員將合同草案遞交給客戶，雙方進行合同談判。商務人員 在保證 雙方共同獲益的前提下， 盡量爭取有利與己方的合同條款 。隨

16、著談判的進展， 合同草案將逐步修訂完善。 當談判結(jié)束、雙方滿意后，雙方責任人將簽訂正式的《項目合同》。雙 方責任人仔細審查《項目合同》中的每個條款，確保合同沒有錯誤和隱患， 然后在《項目合同》上簽字、蓋章，使合同生效。 提示：如果公司有律師， 那么合同文本要請律師審閱，確保合同中沒有法律遺患。 項目合同的主要條款 1 .委托項目名稱 2 .委托項目合作內(nèi)容 3 .建設項目進程 4 .甲方的義務 5 .甲方的權(quán)益 6 .乙方的義務 7 .乙方的權(quán)益 8 .委托項目驗收方法 9 .委托項目費用 10 .支付條款 11 .服務承諾 12 .特別條款 13 .委托項目軟件

17、著作權(quán)的歸屬 14 .權(quán)利擔保 15 .保密義務 16 .不可抗力 17 .違約責任 18 .爭議解決 19 .信息、文件和資料等傳遞 20 .其它 表3-13《項目合同》的參考格式 3.2.3 預防合同風險 委托方（客戶方）和承包方（開發(fā)方）在簽訂合同的時候，雙方對項目 需求的了解并不深入，合同中對“開發(fā)什么”的描述比較空洞，開發(fā)計劃不 切實際。合同簽訂之后，客戶經(jīng)常變更需求，開發(fā)方被迫不斷修改軟件，弄 得疲憊不堪。夸張地概括：除了合同金額不變，其它一切都可能改變。剛簽 訂合同時開發(fā)方似乎賺錢了，后頭卻可能得不償失。 止匕外，雙方在簽訂合同的過程中給出了一些空頭承諾（例

18、如對進度、質(zhì) 量、費用的估計過于樂觀），在實際執(zhí)行時卻難以兌現(xiàn)這些承諾。處理不好 將引發(fā)合同糾紛，輕則雙方提前終止合同，重則雙方反目成仇。 為了預防上述問題和糾紛發(fā)生，建議在合同中補加如下“特別聲明”： 由于甲乙雙方在簽訂合同之際，對項目需求的了解不夠深入，因此本合 同中的開發(fā)內(nèi)容和計劃可能比較空洞。在實際開發(fā)過程中，雙方可能變更開 發(fā)內(nèi)容和開發(fā)計劃 為了避免將來發(fā)生糾紛，因此在合同中特別聲明：本項目的實際開發(fā)內(nèi) 容、開發(fā)計劃、驗收標準以雙方確認的《需求規(guī)格說明書》為依據(jù)。如果需 求發(fā)生變更，雙方將重新協(xié)商開發(fā)計劃和費用。 3.2.4 合同項目的客戶驗收 合同項目的客戶驗收流程如圖

19、 3-5所示。 第1步部署和培訓 當合同項目的軟件（硬件）開發(fā)完成并經(jīng)過測試之后，開發(fā)方人員及時 撰寫《安裝手冊》、《使用手冊》等必需文檔。 開發(fā)方人員為客戶部署軟件（硬件）系統(tǒng)： 為客戶安裝（更新）軟件（硬件）系統(tǒng)，遷移數(shù)據(jù)； 為客戶初始化業(yè)務數(shù)據(jù)，確保軟件（硬件）能夠正常運行； 對客戶進行必要的培訓，確?？蛻裟軌蚴褂迷撥浖ㄓ布?。 開發(fā)方人員撰寫《部署和培訓記錄》，格式參見表 3-14。 部署記錄 項目名稱 客戶名稱 部署人員 部署時間 部署重要事項 客戶代表簽字 培訓記錄 培訓講師 培訓時間 客戶方參與

20、人員 培訓重要事項 客戶代表簽字 表3-14部署和培訓記錄 第2步客戶試運行 客戶方和開發(fā)方在簽訂合同的時候，應當確定“試運行協(xié)議”。如果事 先沒有商定，雙方可以根據(jù)產(chǎn)品復雜程度協(xié)商后補充“試運行協(xié)議”。常見 的“試運行協(xié)議”如下： 當乙方為甲方部署產(chǎn)品并進行培訓后，甲方組織人員進行為期 X周的試 運行。 在試運行期間內(nèi)，如果甲方發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品中存在嚴重的 Bug （如死機、數(shù)據(jù) 丟失、無法運行等），則乙方應當在 24小時之內(nèi)給出解決問題的措施。如果 超過試用期，乙方仍然沒有完全消除甲方報告的 Bug,那么試用期順延，直 到乙方完全消除甲方報告的 Bug為止

21、。 如果甲方在試運行期間內(nèi)沒有報告嚴重 Bug,那么試運行期結(jié)束時，視 為順利通過試運行。 如果試運行期間，甲方提出改進需求、以及報告了一些不嚴重的缺陷， 乙方作為正常維護工作來處理，不影響甲方驗收產(chǎn)品 客戶在試用軟件的過程中，將發(fā)現(xiàn)的 bug以及對軟件的建議及時告知開 發(fā)方。項目經(jīng)理匯總《用戶試運行反饋》（Word或者Excel文件）中，參考 格式見表3-15。 項目經(jīng)理和開發(fā)工程師及時處理客戶反饋來的 bug和建議： 對于客戶發(fā)現(xiàn)的bug,開發(fā)方應當立即糾正。 對于一些難以馬上實現(xiàn)的有益建議，由項目經(jīng)理（或上級領導）決定如 何處理。 開發(fā)方應當及時把處理結(jié)果回復給客戶

22、，否則客戶可能因得不到開發(fā)方 的重視而降低試用的積極性。 如果公司有相對獨立的開發(fā)機構(gòu)和維護機構(gòu)， 那么在試用期內(nèi)發(fā)現(xiàn)的 Bug 由開發(fā)工程師負責處理。試用期結(jié)束后，軟件進入維護階段，在維護期 間發(fā)現(xiàn)的Bug由維護工程師負責處理。 客戶試運行反饋 項目名稱 報告人 問題描述 責任人、處理結(jié)果、時間 表3-15客戶試運行反饋 第3步正式驗收 如果合同項目通過了 “客戶試運行”，意味著雙方不再有嚴重的糾紛。 “正式驗收”是一種必需的商務手續(xù)，一般不存在技術(shù)難度。主要工作如下： ? 開發(fā)方負責人將“交付清單和交付物品”交給客戶代表。 ? 客戶代表依據(jù)合同審查“交付清單和交付物品”，將審查結(jié)論記錄在 《客戶驗收報告》中。 ? 如果交付物品存在某些問題， 雙方應當及時溝通，給出處理問題的措 施，記錄在《客戶驗收報告》中。  客戶方驗收人員 開發(fā)方名稱 開發(fā)方負責人 開發(fā)方交付的成果清單 客戶方的審查和測試結(jié)論 驗收人員、時間 問題處理 客戶驗收結(jié)論 []通過驗收 []未通過驗收 客戶負責人簽字 表12-5客戶驗收報告的參考格式