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1、績效管理方案設計與實施 目錄 前言 第一章企業(yè)績效管理現(xiàn)狀 第一節(jié)績效管理地位和作用 1、 績效和績效管理1 2、 績效管理的作用5 第二節(jié)企業(yè)績效管理存在的主要問題 1、 績效管理認識八大誤區(qū) 10 二、績效考核體系八大缺陷 20 第三節(jié)績效管理幾種典型模式 30 一、“德能勤績”式30 2、 “檢查評比”式34 3、 “共同參與”式36 4、 “自我管理”式39 五、優(yōu)秀績效管理系統(tǒng)的特點 40 第二章TP績效管理體系設計 42 第一節(jié)TP績效管理體系設計過程 44 第二節(jié)績效管理現(xiàn)狀診斷及變革風險評估 47 一、績效管理現(xiàn)狀診斷 47 二、績效管理變革

2、可行性分析與風險評估 51 第三節(jié)TP績效管理有關工具模型 54 一、戰(zhàn)略驅(qū)動績效指標分析和組織績效模型 54 二、能力素質(zhì)模型 59 三、滿意度模型64 四、績效管理其他常用工具簡介 71 （一）360度考核法與自上而下考核法 71 （二）關鍵業(yè)績考核 73 （三）平衡記分卡考核 75 第四節(jié)績效管理循環(huán)78 一、團隊績效管理循環(huán) 78 二、個人績效管理循環(huán) 81 第三章績效考核設計85 第一節(jié)績效考核體系設計 85 一、績效考核體系構成 85 二、目標責任考核 88 三、關鍵業(yè)績指標考核 91 （一）對團隊的考核 91 （二）對個人的考核 92 四、績效

3、考核設計過程中幾個關鍵問題 94 （一）績效考核等級劃分與確定 94 （二）慎用“末位淘汰”法 95 （三）如何避免績效考核誤差 95 第二節(jié)關鍵業(yè)績考核指標設計 98 一、關鍵業(yè)績考核指標分類 98 （一）定量指標 98 （二）定性指標 101 （三）非權重指標107 （四）過程指標108 117 二、關鍵業(yè)績考核指標設計過程 112 三、關鍵業(yè)績考核指標的選擇和權重的確定 四、如何確定定量指標績效目標 119 第四章 績效管理實施障礙及對策 121 第一節(jié) 績效管理實施的影響因素 121 一、中國傳統(tǒng)文化影響 121 二、企業(yè)發(fā)展階段因素 122 三、企

4、業(yè)發(fā)展歷史因素 123 四、企業(yè)的組織體系 123 五、企業(yè)文化氛圍 124 六、企業(yè)員工成熟度 125 第二節(jié) 績效管理實施典型問題研討 128 一、目標制定缺乏員工參與和承諾 128 二、績效目標過于剛性 129 三、考核項目內(nèi)涵存在爭議 131 四、直線管理者放手不管 132 五、考核者評價失誤 133 六、績效考核結果應用打折扣 134 七、新業(yè)務的目標難以制定 135 第三節(jié)績效管理實施技巧137 一、如何制定績效計劃 137 （一）績效計劃的準備 137 （二）績效計劃的溝通 139 （三）績效計劃的審定和確認 140 二、績效輔導溝通與信息收集

5、141 （一）績效溝輔導通 141 （二）績效信息的收集 142 三、如何進行績效考核面談 145 （一）績效考核流程 145 （二）績效考核面談的意義 147 （三）績效考核面談的準備 147 （四）績效考核面談的原則 149 （五）績效考核面談的技巧 150 （六）如何與不同類型的員工進行績效考核面談溝通 151 第四節(jié) 如何避免績效管理流于形式 152 一、績效管理流于形式的原因 152 （一）績效管理體系存在缺陷 152 （二）績效管理實施缺乏管理元素 153 （三）績效管理變革準備不充分 155 二、如何將績效管理落到實處 156 （一）明確企業(yè)高層、

6、人力資源部門以及各直線領導者的職責 156 （二）加強培訓工作 156 （三）重視并加強管理變革 157 三、如何順利推進管理變革 157 （一）管理變革的宣貫與造勢 157 （二）選擇恰當?shù)淖兏锊呗?158 （三）制定有針對性的實施辦法 159 第五章績效管理方案和案例 161 第一節(jié)績效考核方案161 一、某商業(yè)連鎖集團直營店績效考核管理制度 161 二、某電信企業(yè)對產(chǎn)品線績效考核方案 175 第二節(jié)績效管理案例179 一、績效考核體系設計—— XJ 集團績效考核體系設計案例 179 二、績效目標制定與分解一一 GK公司績效管理案例（上） 184 三、績效目標的

7、調(diào)整一一 GK公司績效管理案例（下） 196 第三節(jié) 績效考核案例 203 一、某煙草公司績效考核案例 203 （一）縣區(qū)局（公司）績效考核表 203 （二）市局（公司）辦公室績效考核表 205 （三）財務科某崗位月度績效考核表 206 （四）部門通用考核指標 （ 結果指標 ） 207 （五）部門通用考核指標 （ 過程指標 ） 208 （六）辦公室考核指標庫（結果指標） 209 （七）辦公室考核指標庫（過程指標） 211 （八）財務科崗位月度績效考核指標庫（結果指標） 213 （九）財務科崗位月度績效考核指標庫（過程指標） 218 二、某生產(chǎn)制造企業(yè)制造績效考核案例 2

8、20 （一）子公司年度業(yè)績合同 220 （二）集團總部生產(chǎn)總監(jiān)年度業(yè)績合同 221 （三）子公司年度目標責任考核表 222 （ 四）集團總部生產(chǎn)總監(jiān)目標責任考核表 223 （五）子公司月度績效考核表 224 （六）子公司總經(jīng)理月度績效考核表 225 （七）集團生產(chǎn)管理總部月度績效考核表 226 （八）集團生產(chǎn)總監(jiān)月度績效考核表 227 （九）子公司年度目標責任考核注釋表 228 （十）生產(chǎn)總監(jiān)年度目標責任考核注釋表（結果指標） 229 （十一）生產(chǎn)總監(jiān)年度目標責任考核注釋表（過程指標） 231 （十二）子公司月度績效考核指標庫（結果指標） 233 （十三）子公司月度績

9、效考核指標庫（過程指標） 234 （十四）集團生產(chǎn)管理總部月度績效考核指標庫（結果指標） 235 （十五）集團生產(chǎn)管理總部月度績效考核指標庫（過程指標） 236 三、某工程建設企業(yè)績效考核案例 241 （一）分公司經(jīng)營目標責任書 241 （二）工程項目目標責任書 243 （三）分公司季度績效考核表 246 （四）項目部季度績效考核表 247 （五）人力資源部季度績效考核表 248 （六）各部部長、分公司經(jīng)理季度績效考核表 249 （七）經(jīng)營開發(fā)部投標主管績效考核表 249 4 251 252 252 254 255 257 258 第一章企業(yè)績效管理現(xiàn)

10、狀 第一節(jié)績效管理地位和作用 一、績效和績效管理 1、什么是績效 績效是指組織或個人在一定時期內(nèi)投入產(chǎn)出的效率與效能，投入指的是人、財、物、 時間、信息等資源，產(chǎn)出指的是工作任務和工作目標在數(shù)量和質(zhì)量方面的完成情況?？冃?包括組織績效、部門績效和個人績效三個層面。 績效的三個層面之間是決定與制約的關系。首先，個人績效水平?jīng)Q定著部門的績效水 平，部門的績效水平?jīng)Q定著組織的績效水平；反過來，組織績效水平制約著部門的績效水 平，部門的績效水平制約著個人的績效水平（如圖 1-1所示）。其次，部門之間績效水平、 崗位之間績效水平也是相互制約的，如果市場銷售部門工作不力可能導致訂單不足，訂單

11、不足會影響生產(chǎn)部門產(chǎn)量；反過來生產(chǎn)部門產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題，會影響銷售部分工作，因 此銷售部門和生產(chǎn)部分績效水平是相互制約的。 電用H癡 圖1-1績效三個層次關系 2、什么是績效管理 所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、 績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理 的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效，見圖 1-2。 嚏效計劃 康找輔導 ru組織\J ri目標 境效考楂 圖1-2績效管理循環(huán) 績效計劃制定是績效管理的基礎環(huán)節(jié)，不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理； 績效輔導溝通是

12、績效管理的重要環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作不到位，績效管理將不能落到實處； 績效考核評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作出現(xiàn)問題績效管理會帶來嚴重的負面 影響；績效結果應用是績效管理取得成效的關鍵， 如果對員工的激勵與約束機制存在問題， 績效管理不可能取得成效。 績效管理強調(diào)組織目標和個人目標的一致性， 強調(diào)組織和個人同步成長，形成“多贏” 局面；績效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環(huán)節(jié)中都需要管理者和員 工的共同參與。 3、績效管理模型 (1)績效的影響因素 影響績效的主要因素有員工技能、外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及激勵效應(見圖 1-3)。員 工技能是指員工具備的核心能力，是內(nèi)

13、在的因素，經(jīng)過培訓和開發(fā)是可以提高的；外部環(huán) 境是指組織和個人面臨的不為組織所左右的因素，是客觀因素，我們是完全不能控制的； 內(nèi)部條件是指組織和個人開展工作所需的各種資源，也是客觀因素，在一定程度上我們能 改變內(nèi)部條件的制約；激勵效應是指組織和個人為達成目標而工作的主動性、積極性，激 勵效應是主觀因素。 在影響績效的四個因素中，只有激勵效應是最具有主動性、能動性的因素，人的主動 性積極性提高了，組織和員工會盡力爭取內(nèi)部資源的支持，同時組織和員工技能水平將會 逐漸得到提高。因此績效管理就是通過適當?shù)募顧C制激發(fā)人的主動性、積極性，激發(fā)組 織和員工爭取內(nèi)部條件的改善，提升技能水平進而提升個人和

14、組織績效。 組織目標 圖1-3績效管理模型 (2)績效管理發(fā)揮作用的機制 績效管理發(fā)揮效用的機制是， 對組織或個人設定合理目標， 建立有效的激勵約束機制, 使員工向著組織期望的方向努力從而提高個人和組織績效；通過定期有效的績效評估，肯 定成績指出不足，對組織目標達成有貢獻的行為和結果進行獎勵，對不符合組織發(fā)展目標 的行為和結果進行一定的約束；通過這樣的激勵機制促使員工自我開發(fā)提高能力素質(zhì)，改 進工作方法從而達到更高的個人和組織績效水平。 從績效管理循環(huán)模型中可以看出，績效管理獲得良性循環(huán)，以下三個方面是非常重要 的環(huán)節(jié)，一是目標管理環(huán)節(jié)，二是績效考核環(huán)節(jié)，三是激勵控制環(huán)節(jié)。

15、 目標管理環(huán)節(jié)的核心問題是保證組織目標、部門目標以及個人目標的一致性，保證個 人績效和組織績效得到同步提升，這是績效計劃制定環(huán)節(jié)需要解決的主要問題。 績效考核是績效管理模型發(fā)揮效用的關鍵，只有建立公平公正的評估系統(tǒng)，對員工和 組織的績效做出準確的衡量，才能對業(yè)績優(yōu)異者進行獎勵，對績效低下者進行鞭策，如果 沒有績效評估系統(tǒng)或者績效評估結果不準確，那么將導致激勵對象錯位，那么整個激勵系 統(tǒng)就不可能發(fā)揮作用了。 在績效管理模型中，激勵效應起著非常重要的作用，激勵效應取決于目標效價和期望 值的乘積。目標效價指的是目標達成所獲得的獎勵對個體的激勵程度或者目標未達成對個 體的懲罰程度；期望值指的是個

16、體達成目標的可能性與組織承諾兌現(xiàn)獎勵或懲罰的可能 性，只有這兩個方面可能性都非常大，期望值才足夠高。在這里以下幾個方面是非常關鍵 的。 第一、激勵內(nèi)容和激勵方式要恰當。 從我國目前社會發(fā)展階段以及人民生活水平來看，高層次的精神需求固然重要，但滿 足人民群眾基本生活的較低層次需求是目前乃至將來一段時間內(nèi)企業(yè)管理者最應關注的 需求；在激勵方式上要以正激勵為主，同時不能忽視負激勵在某些方面的作用?？冃Ч芾? 提升的機制在于激勵約束的平衡， 以 Y 理論假設為前提， 主張員工自我管理和自我控制的 管理方式，在很多企業(yè)目前還是不行的，要加強績效考核評估工作，對業(yè)績優(yōu)異者進行獎 勵，對業(yè)績

17、低下者進行一定程度的鞭策還是非常必要的。 只有激勵內(nèi)容和激勵方式都恰 當?shù)那樾蜗?，目標效價才會有較高值。 第二、員工績效目標要合理可行。 給員工制定的績效目標不能過高也不能過低，過高的績效目標使員工喪失信心，那么 再強的激勵也會大大降低效用，因此制定績效目標時要對外部環(huán)境做充分的估計，對內(nèi)部 資源條件做詳細的分析，結合員工技能水平制定合理可行的績效目標，這樣才可能對員工 有激勵作用。 第三、管理者要注意維護組織信用 在對員工的獎勵懲罰方面，企業(yè)一定要注意組織信用，如果承諾的獎懲不能兌現(xiàn)會使 員工認為，即使完成了目標組織也不會給與獎勵，即使沒有完成目標或者出現(xiàn)工作重大失 誤，

18、組織也不會給與懲罰。企業(yè)員工如果有這樣的思想意識，說明企業(yè)的組織信用出現(xiàn)了 問題。因此作為企業(yè)管理者，一定要重視組織的信用，做到“言必行，行必果” ，樹立良 好的組織信譽，這樣員工才會為組織的目標實現(xiàn)，為個人目標的實現(xiàn)而竭盡全力。 4、績效管理在人力資源管理中處于核心地位 人力資源管理是站在如何激勵人、開發(fā)人的角度，以提高人力資源利用效率為目標的 管理決策和管理實踐活動，人力資源管理包括人力資源規(guī)劃、人員招聘選拔、人員配置、 工作分析與崗位評價、薪酬管理與激勵、績效管理、員工培訓與開發(fā)等幾個環(huán)節(jié) （見圖1-4）。 圖1-4績效管理是人力資源管理的核心 績效管理在人力資源

19、管理中處于核心地位。首先組織的績效目標是由公司的發(fā)展戰(zhàn)略 決定的，績效目標要體現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略導向， 組織結構和管理控制是部門績效管理的基礎, 工作分析是個人績效管理的基礎； 其次，績效考核結果在人員配置、培訓開發(fā)、薪酬管理等方面都有非常重要的作用， 如果績效考核缺乏公平公正性，上述各個環(huán)節(jié)工作都會受到影響，而績效管理落到實處將 對上述各個環(huán)節(jié)工作起到促進作用； 績效管理和招聘選拔工作也有密切聯(lián)系，個人的能力素質(zhì)對績效影響很大，人員招聘 選拔要根據(jù)崗位對任職者能力素質(zhì)的要求來進行； 通過薪酬激勵激發(fā)組織和個人的主動積極性，通過培訓開發(fā)提高組織和個人的技能水 平能帶來組織和個人績效的提升

20、，進而促進企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)。 組織和個人績效水平，將直接影響著組織的整體運作效率和價值創(chuàng)造，因此，衡量和 提高組織、部門以及員工個人的績效水平是企業(yè)經(jīng)營管理者的一項重要常規(guī)工作，而構建 和完善績效管理系統(tǒng)是人力資源管理部門的一項戰(zhàn)略性任務。 績效管理的作用 無論企業(yè)處于何種發(fā)展階段，績效管理對于提升企業(yè)的競爭力都具有巨大的推動作 用，進行績效管理都是非常必要的。績效管理對于處于成熟期企業(yè)而言尤其重要，沒有有 效的績效管理，組織和個人的績效得不到持續(xù)提升，組織和個人就不能適應殘酷的市場競 爭的需要，最終將被市場淘汰。 很多企業(yè)投入了較多的精力進行績效管理的嘗試，許多管理者認為公平

21、的評價員工的 貢獻，為員工薪酬發(fā)放提供基礎依據(jù)，激勵業(yè)績優(yōu)秀的員工、督促業(yè)績低下的員工是進行 績效管理的主要目的。當然上述觀點并沒有錯誤，但是績效考核就是績效管理，績效考核 的作用就是為薪酬發(fā)放提供依據(jù)這種認識還是片面的，績效管理不僅能促進組織和個人績 效提升、而且還能促進管理流程和業(yè)務流程的優(yōu)化、最終保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 1、績效管理促進組織和個人績效的提升 績效管理通過設定科學合理的組織目標、部門目標和個人目標，為企業(yè)員工指明了努 力方向。管理者通過績效輔導溝通及時發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工 作指導和資源支持，下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改進，保證績

22、效目標的實現(xiàn)。在績 效考核評價環(huán)節(jié)，對個人和部門的階段工作進行客觀公正的評價，明確個人和部門對組織 的貢獻，通過多種方式激勵高績效部門和員工繼續(xù)努力提升績效，督促低績效的部門和員 工找出差距改善績效。 在績效反饋面談過程中， 通過考核者與被考核者面對面的交流溝通， 幫助被考核者分析工作中的長處和不足，鼓勵下屬揚長避短，促進個人得到發(fā)展；對績效 水平較差的組織和個人，考核者應幫助被考核者制定詳細的績效改善計劃和實施舉措；在 績效反饋階段，考核者應和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標并達成共識，被考 核者承諾目標的完成。 在企業(yè)正常運營情況下， 部門或個人新的目標應超出前一階段目

23、標， 激勵組織和個人進一步提升績效，經(jīng)過這樣績效管理循環(huán)，組織和個人的績效就會得到全 面提升。 另一方面，績效管理通過對員工進行甄選與區(qū)分，保證優(yōu)秀人才脫穎而出，同時淘汰 不適合的人員。通過績效管理能使內(nèi)部人才得到成長，同時能吸引外部優(yōu)秀人才，使人力 資源能滿足組織發(fā)展的需要，促進組織績效和個人績效的提升。 2、績效管理促進管理流程和業(yè)務流程優(yōu)化 企業(yè)管理涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是 流程問題。所謂流程，就是一件事情或者一個業(yè)務如何運作，涉及因何而做、由誰來做、 如何去做、做完了傳遞給誰等幾個方面的問題，上述四個環(huán)節(jié)的不同安排都會對產(chǎn)出結

24、果 有很大的影響，極大的影響著組織的效率。 在績效管理過程中，各級管理者都應從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè) 務處理的效率，應該在上述四個方面不斷進行調(diào)整優(yōu)化，使組織運行效率逐漸提高，在提 升了組織運行效率的同時，逐步優(yōu)化了公司管理流程和業(yè)務流程。 3、績效管理保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) 企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展思路和戰(zhàn)略，有遠期發(fā)展目標及近期發(fā)展目標，在此基礎 上根據(jù)外部經(jīng)營環(huán)境的預期變化以及企業(yè)內(nèi)部條件制定出年度經(jīng)營計劃及投資計劃，在此 基礎上制定企業(yè)年度經(jīng)營目標。企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營目標向各個部門分解就成為 部門的年度業(yè)績目標，各個部門向每個崗位分解核心指標就成

25、為每個崗位的關鍵業(yè)績指 標。 年度經(jīng)營目標的制定過程中要有各級管理人員的參與，讓各級管理人員以及基層員工 充分發(fā)表自己的看法和意見，這種做法一方面保證了公司目標可以層層向下分解，不會遇 到太大的阻力，同時也使目標的完成有了群眾基礎，大家認為是可行的，才會努力克服困 難，最終促使組織目標的實現(xiàn)。對于績效管理而言，企業(yè)年度經(jīng)營目標的制定與分解是比 較重要的環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作質(zhì)量對于績效管理能否取得實效是非常關鍵的，績效管理能 促進和協(xié)調(diào)各個部門以及員工按著企業(yè)預定目標努力，形成合力最終促進企業(yè)經(jīng)營目標的 完成，從而保證企業(yè)近期發(fā)展目標以及遠期目標的實現(xiàn)。 21 第二節(jié) 企業(yè)績效管理存

26、在的主要問題 在企業(yè)發(fā)展的早期，企業(yè)規(guī)模比較小，經(jīng)營業(yè)務比較單一，管理層次少，決策權集中 在老板一人手中，大部分企業(yè)沒有系統(tǒng)的績效管理，員工干的好與壞就是老板的一句話， 績效管理沒有受到?jīng)Q策者的重視；企業(yè)進入成長期后，為了適應業(yè)務迅速發(fā)展的需要，設 計合適的組織結構以及制度體系保證企業(yè)正常運轉顯得尤其重要，評價組織和員工的業(yè)績 表現(xiàn)越來越受到管理者的重視，但此時企業(yè)著眼點還是為薪酬發(fā)放提供科學合理的依據(jù)， 績效管理的諸環(huán)節(jié)中，唯有績效考核評價環(huán)節(jié)受到足夠的重視；企業(yè)發(fā)展進入成熟期后， 企業(yè)經(jīng)營環(huán)境比較穩(wěn)定，企業(yè)往往會面臨著越來越激烈的市場競爭，提升員工的工作績效 是保證企業(yè)長遠

27、發(fā)展的根本保證，因此競爭環(huán)境迫使企業(yè)有意識或無意識的進行著績效管 理。 很多企業(yè)都進行過績效管理的嘗試，在企業(yè)進行績效管理實踐過程中，往往會遇到這 樣那樣的問題，下面是典型的一些問題： z 績效考核雖然推行多年，但績效考核并沒有帶來業(yè)績的提升，相反成為各級管理人員 的負擔； z 考核不僅沒有起到積極作用， 相反還引起員工之間嫉妒和不滿， 造成員工關系不和諧； z 企業(yè)對于選擇什么樣的績效考核方式感到困惑：雖然先后采用了 360 度考核、 KPI 考 核、平衡計分卡等方式，但效果并不好，企業(yè)正在思考如何更好的應用這些先進的管 理思想和方法； z 績效考核成了人力資源部門自己的事

28、情，各直線部門不給予足夠重視； z 績效考核并沒有將組織目標和個人發(fā)展目標建立有機聯(lián)系，個人的目標和組織的目標 無法保持一致； z 考評人不能本著對企業(yè)負責的態(tài)度公正公平的進行考核：考核成了“走過場” 、 “形式 主義” ，無法識別和激勵業(yè)績優(yōu)秀的員工、鞭策業(yè)績低下的員工； z 被考核者不能正確了解考核的目的和意義，對考核產(chǎn)生抵觸情緒； z 考核指標不能全面地衡量被考核者的業(yè)績和發(fā)展?jié)摿Γ瑢τ谌绾卧O計考核指標感到困 惑； z 績效考核信息不準確，績效考核信息很難獲取或者獲取成本很高； z 績效考核結果不可靠，績效考核結果和員工實際工作結果不一致，績效考核結果員工 不信服，經(jīng)

29、常出現(xiàn)員工投訴事件； 企業(yè)推進績效管理出現(xiàn)上述問題并不是偶然的，涉及多方面的原因，其深層次原因有 以下諸多因素： z 各級管理者和員工對績效管理的認識存在誤區(qū)； z 企業(yè)基礎管理工作有待提高： 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不明晰、 部門職能不明確、 缺少預算體系、 公司經(jīng)營缺少計劃性、公司核算體系不健全（核算不能反應公司真實生產(chǎn)經(jīng)營狀況） 等都會對績效管理的效果產(chǎn)生影響； z 績效管理體系存在缺陷：績效管理體系沒能使個人目標、部門目標、組織目標保持一 致，績效管理沒能最終提高個人的能力素質(zhì)，績效管理沒有促進個人和組織的績效提 升； z 績效考核體系存在缺陷：績效考核者、績效被考核者、績效考

30、核周期、績效考核內(nèi)容 以及績效考核結果應用等各要素制度設計存在缺陷； z 考核指標尤其是關鍵業(yè)績考核指標存在缺陷：關鍵業(yè)績考核指標由指標名稱、指標定 義、評價標準、績效目標、績效考核者、信息來源等一系列要素組成，選擇合適的績 效考核指標并確定權重、制定客觀的評價標準、選擇恰當?shù)目冃Э己苏?、明確考核信 息來源是設計考核指標的關鍵環(huán)節(jié)； z 績效考核指標選擇有問題：沒有突出戰(zhàn)略導向，員工行為和企業(yè)預期行為不一致； z 績效管理實施各個環(huán)節(jié)工作不到位：績效計劃制定隨意性較大，績效目標制定缺乏有 效手段和依據(jù)；忽略績效輔導過程，主管沒有對下屬及時進行績效輔導溝通，因此不 能及時發(fā)現(xiàn)存

31、在的問題并給予下屬工作支持；績效考核信息不準確造成績效考核結果 缺乏可信度， 績效考核環(huán)節(jié)隨意性大， 不能做到公平公正； 績效考核結果應用不系統(tǒng)， 應該將績效考核結果與績效工資、獎金掛鉤，與培訓教育、個人發(fā)展計劃相聯(lián)系；績 效反饋處理不當，上下級之間不能充分進行績效考核反饋溝通，績效管理的作用發(fā)揮 不出來； z 培訓工作不到位，各級管理者和員工沒有掌握績效管理有關工具、方法和技巧； z 公司信息化管理手段落后，缺少信息技術手段的支持。 從上述可以看出，影響企業(yè)績效管理推行效果的因素是多方面的，公司企業(yè)文化、公 司發(fā)展戰(zhàn)略、公司治理結構、公司組織結構和部門職能、公司崗位管理體系、

32、公司預算核 算體系以及行政后勤、生產(chǎn)銷售、財務管理、信息系統(tǒng)等基礎管理水平都會對績效管理效 果產(chǎn)生影響，從績效管理本身來看，以上問題主要來自以下三個方面：一是企業(yè)各級管理 者和員工對績效管理的認識存在誤區(qū)，這不可避免導致在實踐中會遇到各種困惑；二是公 司績效管理體系以及績效考核體系存在技術上的缺陷；三是公司績效管理變革實施工作推 進不力，各級管理者和員工沒有掌握實施績效管理的有關工具、方法和技巧。 1、 績效管理認識八大誤區(qū) 對績效管理的錯誤認識是企業(yè)績效管理效果不佳的最根本原因，也是最難突破的障 礙，企業(yè)管理者對績效管理往往存在如下的誤解甚至是錯誤認識： 1、績效管理是人力

33、資源部門的事情，與業(yè)務部門無關 在企業(yè)績效管理實踐中，有很多這樣的事例，公司領導對績效管理工作很重視，人力 資源部門也下了很大功夫推進績效管理工作，但各部門領導和員工對績效管理認識不夠， 總認為績效管理是人力資源部或人事部門的事情。有的業(yè)務部門經(jīng)理認為填寫績效考核表 格會影響正常業(yè)務工作；作為直線領導不想?yún)⑴c對下屬的業(yè)績評價，認為自己評價有失公 正；總想由人力資源部門或成立考核組來對員工進行考核。在這種思想觀念影響下，某些 部門尤其是業(yè)務部門會對績效考核消極應付，如果公司執(zhí)行力不夠強的話，業(yè)務部門的績 效考核往往首先流產(chǎn)。 認為“績效管理是人力資源管理部門的事”這種觀點的人不在

34、少數(shù)，甚至某些公司決 策領導都這么認為。那么這種認識深層次的原因是什么呢，其實這和公司的發(fā)展階段以及 員工的能力素質(zhì)有關。首先，在企業(yè)規(guī)模不是很大的情況下，業(yè)務人員在公司具有舉足輕 重的地位，無論在收入上還是在地位上，業(yè)務人員比職能人員受到更多的重視，業(yè)務人員 總認為績效管理是虛的東西，因此績效管理得不到業(yè)務人員的重視；其次，做業(yè)務出身的 業(yè)務部門經(jīng)理，往往習慣了簡單粗放的管理方式，對定期搜集考核數(shù)據(jù)信息，填寫績效考 核表格等工作會非常厭煩，同時由于還沒有看到績效管理帶來的好處，因此會極力抵制績 效考核工作；第三，往往業(yè)務部門領導對管理之責認識不到位，事實上業(yè)務部門領導從本 質(zhì)

35、講，應該將更多精力放在管理上而不是具體業(yè)務運作上，應該更好的激勵輔導下屬運作 業(yè)務，而不是自己親力親為，管理的基本職能是計劃、組織、領導、控制，這在績效管理 循環(huán)各個環(huán)節(jié)都會得到體現(xiàn)。 正確的認識應該是：人力資源部門只是績效管理的組織協(xié)調(diào)部門，各級管理人員才是 績效管理的主角，各級管理人員既是績效管理的對象（被考核者） ，又是其下屬績效管理 的責任人（考核者） 。 如何改變員工存在的上述認識呢？首先要進行思想灌輸，使他們改變大業(yè)務員的思維 定勢，認識到管理的重要性；第二要對管理者進行管理尤其是績效管理有關工具、方法和 技巧的培訓，提高管理者能力素質(zhì)和企業(yè)管理水平；第三，從企業(yè)文

36、化建設入手，加強公 司的執(zhí)行力，只要公司決策領導大力推進，相信各級管理者和員工會逐漸接受績效管理， 隨著績效管理的深入推進，各級管理者和員工會從績效管理中獲得好處，那么績效管理就 會得到各級管理者和員工重視。 2、績效管理就是績效考核，績效考核就是挑員工毛病 很多公司啟動績效管理項目的時候，對績效管理并沒有清楚的認識，認為績效管理就 是績效考核，把績效考核作為約束控制員工的手段，通過績效考核給員工增加壓力，績效 考核不合格作為辭退員工的理由。有些企業(yè)盲目采用末位淘汰制，如果公司企業(yè)文化、業(yè) 務特點和管理水平并不支持采用這種方法，績效考核自然會得到員工的抵制。 事實上，績效管理

37、和績效考核是不同的，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。績效管 理是一個完整的循環(huán)，由績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結果應用 等幾個環(huán)節(jié)構成。績效管理的目的不是為了發(fā)績效工資和獎金，不是為了長工資，這都是 手段，績效管理的目的是持續(xù)提升組織和個人的績效，保證企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)。績效考 核是為了正確評估組織或個人的績效， 以便有效進行激勵， 是績效管理最重要的一個環(huán)節(jié)。 績效管理如果取得成效， 上述四個環(huán)節(jié)的工作都要做好， 否則就不會達到績效提升的效果。 如何改變績效管理就是績效考核、績效考核就是挑毛病的錯誤認識呢？ 首先要使員工認識到績效管理和績效考核會帶來好處。無

38、論績效管理還是績效考核， 并不會損害各級管理者和員工的利益，相反會促進個人能力素質(zhì)的提高，這在日益激烈的 職場競爭中是非常關鍵的。其實，任何組織并不會因為沒有績效考核而不淘汰員工，沒有 績效考核并不意味著是鐵飯碗?？冃Э己耸且粋€非常有效的主管與下屬交流溝通媒介，在 績效管理過程中員工會得到主管的輔導和支持，績效考核結果反饋使下屬知道自己的缺點 和不足，從而個人能力素質(zhì)和業(yè)務水平都會得到提高。 其次，還是要加強對各級管理者有關績效管理工具、方法和技巧的培訓，使績效計劃 制定、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結果應用等環(huán)節(jié)工作落到實處。 3、重考核，忽視績效計劃制定環(huán)節(jié)的工作

39、績效管理實施過程中，很多管理者對績效考核工作比較重視，但對績效計劃制定環(huán)節(jié) 重視不夠，這是初次嘗試績效管理的企業(yè)經(jīng)常遇到的問題?？冃в媱澥穷I導和下屬就考核 期內(nèi)應該完成哪些工作以及達到什么樣的標準進行充分討論，形成契約的過程?？冃в媱? 有哪些作用呢？ 第一、績效計劃提供了對組織和員工進行績效考核的依據(jù)。 績效管理是由績效計劃制定、績效輔導實施、績效考核評價、績效考核面談等環(huán)節(jié)組 織的一個系統(tǒng)， 制定切實可行的績效計劃， 是績效管理的第一步， 也是最重要的一個環(huán)節(jié)。 制定了績效計劃，考核期末就可以根據(jù)由員工本人參與制定并做出承諾的績效計劃進行考 核。對于出色完成績效計劃的組織和個

40、人，績效考核會取得優(yōu)異評價并會獲得獎勵，對于 沒有完成績效計劃的組織和個人，上級領導應幫助下屬分析沒有完成績效計劃的原因并幫 助下屬制定績效改進計劃。 第二、科學合理的績效計劃保證組織、部門目標的貫徹實施 個人的績效計劃、部門的績效計劃、組織的績效計劃是依賴和支持關系。一方面，個 人的績效計劃支持部門的績效計劃， 部門的績效計劃支持組織整體的績效計劃； 另一方面， 組織績效計劃的實現(xiàn)依賴于部門績效計劃的實現(xiàn)，部門績效計劃的實現(xiàn)依賴于個人績效計 劃的實現(xiàn)。在制定組織、部門和個人績效計劃過程中，通過協(xié)調(diào)各方面的資源，使資源向 對組織目標實現(xiàn)起瓶頸制約作用的地方傾斜，促使部門和個人績

41、效計劃的實現(xiàn)，從而保證 組織目標的實現(xiàn)。 第三、績效計劃為員工提供努力的方向和目標 績效計劃包含績效考核指標及權重、績效目標以及評價標準等方面。這對部門和個人 的工作提出了具體明確的要求和期望，同時明確表達了部門和員工在哪些方面取得成就會 獲得組織的獎勵。一般情況下，部門和員工會選擇組織期望的方向去努力。 在制定績效計劃過程中，確定績效目標是最核心的步驟，如何科學合理的制定績效目 標對績效管理的成功實施具有重要的意義。許多公司績效考核工作難以開展的原因就在于 績效計劃制定的不合理， 如果有的員工績效目標定的太高， 無論如何努力， 都完不成目標， 有的員工績效目標定的比較低，很

42、容易就完成了目標，這種事實上的內(nèi)部不公平，會對員 工的積極性造成很大的影響；另一方面，績效目標定的過高或過低，會降低薪酬的激勵效 應，達不到激發(fā)員工積極性的目的。績效目標制定合理可行是非常關鍵的，科學合理的制 定績效計劃是績效管理能夠取得成功的關鍵環(huán)節(jié)。 4、輕視和忽略績效輔導溝通的作用 績效管理強調(diào)管理者和員工的互動，強調(diào)管理者和員工形成利益共同體，因此管理者 和員工會為績效計劃的實現(xiàn)而共同努力。績效輔導是指績效計劃執(zhí)行者的直接上級及其他 相關人員為幫助執(zhí)行者完成績效計劃，通過溝通、交流或提供機會，給執(zhí)行者以指示、指 導、培訓、支持、監(jiān)督、糾偏、鼓勵等幫助的行為?？冃лo導溝通

43、的必要性在于： 第一、管理者需要掌握員工工作進展狀況，提高員工的工作績效 管理者和員工多次溝通達成績效契約后，不等于員工的績效計劃必定能順利完成，作 為管理者應及時掌握下屬工作進展情況，了解員工在工作中的表現(xiàn)和遇到的困難，及時發(fā) 現(xiàn)和糾正偏差，避免小錯誤小偏差的累積釀成大錯或造成無法挽回的損失，同時及時發(fā)現(xiàn) 高績效行為，總結推廣先進工作經(jīng)驗，使部門甚至整個組織所有員工績效都得到提高；另 外掌握員工的工作狀況，有利于績效期末對員工進行公正客觀的考核評估。有效的績效考 核指標是結果性指標和過程控制指標的結合，管理者只有對下屬工作過程清楚了解才能對 其進行正確的考核評價。掌握、積累下

44、屬的績效資料，可以使績效考評更真實可信，避免 偏差；同時可節(jié)省績效評估的時間，減小績效考核的難度； 進行績效輔導有助于員工及時發(fā)現(xiàn)自己或他人工作中的優(yōu)點、問題與不足，幫助員工 相互促進、互助提高，有利于加強團隊內(nèi)的相互溝通、避免工作中的誤解或矛盾，創(chuàng)造良 好的團隊工作氛圍，提高整體的工作效率。 第二、員工需要管理者對工作進行評價和輔導支持 員工希望在工作中不斷得到自己績效的反饋信息，希望及時得到管理者的評價，以便 不斷提高自己的績效和發(fā)展自己的能力素質(zhì)，肯定員工工作成績并給予明確的贊賞，維護 和進一步提高員工的工作積極性是非常重要的。如果員工干的比較好，得到肯定評價的員 工必

45、然會更加努力期望獲得更大的成績；如果工作中存在較多問題，及時提出工作中的缺 陷有利于員工迅速調(diào)整工作方式方法，逐步提高績效。 管理者應及時協(xié)調(diào)各方面的資源，對下屬工作進行輔導支持。由于工作環(huán)境和條件的 變化，在工作過程中，員工可能會遇到在制定績效計劃時沒有預期到的困難和障礙。這時 員工應該及時得到幫助和資源支持，一個稱職的管理者不能抱怨員工的工作能力差，對下 屬員工進行工作指導是管理者的重要職責之一，管理者應在職權范圍內(nèi)合理調(diào)動各方資 源，對下屬工作進行支持；如果某些事項超過自己職責權限范圍，管理者應將實際情況上 報有關決策者，盡快解決下屬工作中的問題。 第三、必要時對績效計劃

46、進行調(diào)整 績效計劃是基于對外部環(huán)境和內(nèi)部條件的判斷后，在管理者和員工取得共識的基礎上 做出的。外部環(huán)境是不斷變化的，公司的內(nèi)部資源是有限的，因此在績效考核周期開始時 制定的績效計劃很可能變的不切實際或無法實現(xiàn)。例如由于市場競爭環(huán)境的變化，將使本 公司的產(chǎn)品價格政策發(fā)生變化，從而導致公司產(chǎn)品銷售量和銷售額的目標發(fā)生變化；由于 一個技術障礙無法有效解決，可能導致公司產(chǎn)品不能及時上市，因此應及時調(diào)整產(chǎn)品開發(fā) 計劃；由于公司戰(zhàn)略調(diào)整，原定的工作目標及重點都將失去意義，因此績效目標中的相應 內(nèi)容應該及時進行調(diào)整。通過績效實施過程中管理者和員工的溝通，可以對績效計劃進行 調(diào)整，使之更加適合

47、外部環(huán)境以及內(nèi)部條件的變化。 5、過于追求量化指標，輕視過程考核，否認主觀因素在績效考核中的積 極作用 定量指標在績效考核指標體系中占有重要的地位，在保證績效考核結果公正客觀方面 具有重要作用。但定量考核指標并不意味著考核結果必然是公正公平，考核結果公正公平 不一定需要全部是定量指標。 要求考核指標全部量化的管理者， 在某種程度上是不稱職的， 表明其沒有正確評價下屬工作狀況的能力。 在企業(yè)績效管理實踐中，很多管理者希望所有考核指標結果都能按公式計算出來，實 際上這是不現(xiàn)實的，某種意義上是管理者回避了問題，也是管理者的一種偷懶行為?？冃? 考核不是績效統(tǒng)計，一定要發(fā)揮考評人的主觀

48、能動性，根據(jù)實際情況的變化，對績效被考 核者做出客觀公正的評價。 以下是某公司對行政人事部的考核指標： 服務滿意率 98％，力爭 100％； 會議精神傳達、貫徹執(zhí)行率 100％； 行政人事部人員都要會寫公文，選拔、培養(yǎng)后備人員 2 － 3 人，選拔、培養(yǎng)文秘人員 3 － 4 人； 預算內(nèi)費用降低 10％；檔案及時歸檔率 95％，完好率 100 ％； 重大治安消防事故為 0。 可以清楚看出， 該企業(yè)進入了一個片面追求定量考核指標的誤區(qū)， 上述幾條都有數(shù)字。 第一條“服務滿意率 98 ％，力爭 100％” ，這樣的指標很難計算，即使能夠測算，也需要 用抽樣統(tǒng)計或測評的方法，獲

49、取這樣的考核數(shù)據(jù)要付出很大的成本，考核這樣的指標有時 是不現(xiàn)實、不合理的，這個指標可以改為過程指標“服務支持” ，用定性打分的方法來評 價；第二條“會議精神傳達、貫徹執(zhí)行率 100 ％” ，這個指標也無法計算，可以改為過程指 標“會議精神貫徹執(zhí)行” ，由主管領導根據(jù)實際工作情況進行主觀評價；第四條中的“檔 案歸檔及時率 95％” ，這個指標考核結果獲取成本也很高。從以上分析，這樣的考核已經(jīng) 失去績效管理的意義了。 為什么不能全部依靠定量指標呢？因為一個有效的定量評價指標必須要滿足以下幾 個前提，任何一個前提不存在，定量指標考核的公平公正性就受到質(zhì)疑。而在企業(yè)績效管 理實踐中，并

50、不是所有的考核指標都滿足以下的條件。 第一、定量考核指標一定要符合公司發(fā)展戰(zhàn)略導向；如果定量考核指標不符合公司發(fā) 展戰(zhàn)略目標，那么一定會產(chǎn)生南轅北轍的效果；很多公司對人力資源部考核指標都有一個 關鍵人才流失率， 而且這個指標定義非常清楚科學， 對于什么是 “關鍵人才” 如何鑒別 “流 失”都有明確規(guī)定。這樣一個指標考核人力資源部門是有問題的，關鍵崗位人員流失的原 因是多方面的，下定決心要走的“人才”留下來對公司也不會有什么重大貢獻?？己岁P鍵 崗位人員“流失率”不如考核關鍵崗位人員“滿足率”更適合。 第二、定量考核指標績效目標制定要科學合理，能考慮內(nèi)部條件、外部環(huán)境等多方面 因素

51、。如果目標制定不合理，沒有充分考慮各種因素條件，會造成更大的不公平。在企業(yè) 績效管理實踐中，很多公司績效考核最終不能堅持下來最關鍵的原因就是沒有實質(zhì)辦法將 績效目標制定的公平公正。某鋼鐵研究總院 2004 年底對經(jīng)營部部長進行目標責任考核的 時候遇到了這樣一個難題，全年完成合同額大大超過年初制定的目標，根據(jù)這個責任合同 約定，經(jīng)營開發(fā)部長的年終獎金已達 100 萬，而當時董事長年薪不過 15 萬。按道理說應 該兌現(xiàn)這個承諾，但問題是合同的獲取并不是經(jīng)營部員工艱辛努力的結果，而是市場因素 使然。當時市場情況是，從 04 年下半年開始，國家宏觀經(jīng)濟形式發(fā)生了重大變化，全國 鋼材市場供

52、不應求，全國各大鋼鐵公司新建擴建項目都很多，各大鋼鐵設計院任務都非常 飽滿，幾乎都是主動送上門的項目。在這樣情況下，兌不兌現(xiàn)這個目標責任承諾的確是董 事長非常困惑的問題。 第三、定量指標可以明確定義、精確衡量，數(shù)據(jù)信息準確可靠并且獲取成本有限。事 實上，有眾多會計準則約束的財務報告數(shù)據(jù)尚有很多“處理”空間，那么很多定量數(shù)據(jù)的 可靠性、有效性的確會受到質(zhì)疑。 比如銷售收入，銷售部門和財務部門的統(tǒng)計往往會有差別，財務部門往往傾向于將應 收賬款部分不體現(xiàn)實際收入，以實際收到貨款統(tǒng)計，而銷售部門往往習慣于根據(jù)合同額或 發(fā)貨量來統(tǒng)計，因此銷售部門和財務部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)就有所差別，以銷售部門

53、提供數(shù)據(jù)為 準還是以財務部門提供數(shù)據(jù)為準往往要經(jīng)過激勵的討價還價過程。 某市煙草公司所做的績效考核指標，很多績效考核數(shù)據(jù)來源都是“市場調(diào)查” ，當然 有些重要的指標比如“客戶滿意度”是有必要進行市場調(diào)查的，但如果太多考核指標數(shù)據(jù) 來自市場調(diào)查無疑將大大增加考核成本，比如“宣傳工作” 、 “經(jīng)營指導書落實工作”都來 自市場調(diào)查考核成本未免太高了，其實可以將這方面以抽查檢查來代替市場調(diào)查。 第四、定量考核指標績效目標的完成不會降低工作質(zhì)量，否則會有非常嚴重的負面效 果。以工作質(zhì)量降低來滿足工作數(shù)量要求對組織的損害是長期的和深遠的。 很多公司對人力資源部門的考核指標有“培訓工作完成及

54、時率” ，實踐過這個指標的 人力資源管理者應該知道， 不會有哪個公司人力資源部門完不成這樣的考核指標。 事實上， 這種考核指標的完成有時是以工作質(zhì)量的降低做為代價的：本來培訓的條件不具備，但先 培訓完了再說吧，培訓的必要性和效果都會受到影響。 既然定量指標的運用需要一定條件，那么就應該發(fā)揮過程指標在考核中的重要作用， 應該充分尊重直線上級在考核中的主觀評價作用。事實上，沒有任何別人比主管更清楚知 道下屬的工作狀況，任何一個稱職的領導都非常清楚下屬工作績效狀況，因此用過于復雜 的方法尋求績效考核的公平公正是低效的。 6、過于注重公平公正，過于追求考核指標全面，忽略績效考核導向作用

55、 績效管理取得成效最重要的一點是實現(xiàn)績效考核與薪酬激勵的公平公正性，只有公平 公正才能使人信服，才能促進個人和組織的績效提升。但追求績效考核公平公正性應以實 現(xiàn)績效考核的戰(zhàn)略導向為前提。筆者曾向某部門經(jīng)理詢問： “您能不能對下屬工作績效進 行有效區(qū)分，哪個績效優(yōu)秀哪個需要改進？”對于這個問題他感到非常困惑，他說： “有 的工作很努力，但基礎不是很好，工作效果一般；有的在業(yè)務方面大膽開創(chuàng)，但有時細節(jié) 工作不到位；有的工作成績平平，但計算機使用有特長，因此如果真要選擇一個優(yōu)秀的的 確非常困難。 ” 事實上這位經(jīng)理的感受具有代表性，作為經(jīng)理在對待績效考核工作態(tài)度上是非常認真 的，但

56、對績效管理的認識還存在差距。事實上，績效考核要體現(xiàn)戰(zhàn)略導向，在一定期間符 合公司發(fā)展戰(zhàn)略導向的行為就該受到獎勵。如果公司本期對業(yè)務開拓創(chuàng)新有更大的要求， 那么開拓創(chuàng)新的行為就該受到鼓勵；如果公司業(yè)務發(fā)展壓力較大，那么業(yè)務出色的員工更 該受到激勵。因此績效管理要考慮戰(zhàn)略導向，績效管理目的是為了提升績效。 績效管理實踐中還有一種普遍現(xiàn)象，就是盡量追求考核指標的全面和完整，考核指標 涵蓋了這個崗位幾乎所有的工作，事無巨細都詳細說明考核要求和標準。表 1-1 是某制造 業(yè)集團公司對下屬公司能源方面的監(jiān)督考核指標，考核指標多達 60 多項，很多項指標分 值為 1 分甚至 0.5 分，最高的

57、也不過 5 分，這樣的考核指標不能突出重點，因此無法體現(xiàn) 戰(zhàn)略導向。尤其嚴重的是即使最重要的一個指標， “集團公司安排的節(jié)能改造項目”沒有 如期完成也只不過減掉 5 分而已，該子公司仍然還可能獲得 90 以上評分，最核心的工作 都沒完成竟然還有機會評價 90 分以上，這樣的績效考核會有效果嗎？過分追求指標的全 面完整必然會沖淡最核心關鍵業(yè)績指標的權重，使績效考核的導向作用大大弱化。 表1-1某集團公司對下屬公司能源方面的監(jiān)督考核指標 子公司能源監(jiān)督管理考核指標 單位： 年 月 日 考核人： 項目 考核項目 評價方法 分值 得分 公共 管理 部分 40% 1 .子公

58、司是否成立以生產(chǎn)設備經(jīng)理為一把手的節(jié)能降 耗管理小組。 有相關依據(jù)及記錄 5分 2.子公司節(jié)能降耗管理小組是否起草了 《節(jié)能降耗管 理規(guī)定及考核辦法》。 有相關依據(jù)及記錄 5分 3.子公司節(jié)能降耗小組每周是否組織一次節(jié)能降耗檢 查，依據(jù)《節(jié)能降耗管理 規(guī)定》進行考核，并按規(guī)定 通報，有記錄依據(jù)可查。 有相關依據(jù)及記錄 5分 4.制定各類能源監(jiān)測儀表的操作規(guī)程和管理制度， 各 類監(jiān)控儀表《壓力、溫度表、流量表、衡器》的管理， 定期檢查，校驗合格率是否達 100%。 有相關依據(jù)及記錄 5分 5.公司組織的節(jié)能降耗會議是否準時參加， 會前會后 應組織的材

59、料是否如期完成。 由計量設備處考核 4分 6.集團公司安排的節(jié)能改造項目是否如期完成。 現(xiàn)場考核 4分 7.能源消耗各種報表上傳是否及時，《煤質(zhì)的化驗、 每周、每月能源消耗報表》。 由計量設備處考核 4分 8.能源監(jiān)測計量器具配置率能否達到 100%。 計量器具配置管理 規(guī)定 4分 9.各子公司能源原始記錄保存是否在 《二年》以上并 有據(jù)可查。 現(xiàn)場抽查 4分 動力 部分 20% 鍋爐 1.鍋爐用煤是否符合《用煤管理規(guī)定》 現(xiàn)場抽查并有相關 依據(jù)及記錄 2分 2.鍋爐水、電、汽、儀表配置合格率是否達 到 100% o 現(xiàn)場抽

60、查并有相關 依據(jù)及記錄 2分 3.鍋爐爐渣含炭量是否有控在 15%以下， 是否采取措施。 現(xiàn)場抽查 1分 4.鍋爐工段操作是否有相應制度、 規(guī)定，且 有記錄可查。 現(xiàn)場抽查并有相關 依據(jù)及記錄 2分 5.冷凝水回收是否充分合理利用，回收利用 率在90%以上。 現(xiàn)場抽查 1分 6.冷凝水回收管道、閥門、暫存灌，軟化水 箱保溫狀況是否良好。 現(xiàn)場抽查 1分 7.供熱管道，閥門保溫狀況良好。 現(xiàn)場抽查 1分 8.是否制定SOP操作規(guī)程。 現(xiàn)場抽查并有相關 依據(jù) 2分  9.是否存在長明燈、長流水、無功運轉、跑、 冒、

61、滴、漏現(xiàn)象。 現(xiàn)場抽查 1分 10.平衡用汽服從生產(chǎn)協(xié)調(diào)， 有制度及記錄可 查。 現(xiàn)場抽查并有相關 依據(jù)及記錄 1分 冷凍 1.車間是否制定空壓機、冷凍機、水泵各項 節(jié)能操作管理規(guī)定，且有記錄依據(jù)可查。 有相關依據(jù)及記錄 1分 2.供冷管道、閥門保溫狀況是否良好。 現(xiàn)場抽查 1分 3.空壓機管道是否存在跑、冒現(xiàn)象。 現(xiàn)場抽查 1分 4.計量儀器配置合格率是否達到 100% 現(xiàn)場抽查并有相關 依據(jù)及記錄 1分 5.供能設備是否違反工藝要求、超溫、起壓、 超量運行現(xiàn)象是否存在。 現(xiàn)場抽查 1分 6.平衡用水、空壓氣、冷有無制度

62、及記錄依 據(jù)可查。 有相關依據(jù)及記錄 1分 釀造 部分 10% 1.計量儀器配置合格率是否達到 100%。 現(xiàn)場抽查并有相關 依據(jù)及記錄 1分 2.供熱管道、閥門、保溫狀況是否良好，是否存在跑、 冒、滴、漏現(xiàn)象。 現(xiàn)場抽查 1分 3.供冷管道閥門保溫狀況是否良好 現(xiàn)場抽查 1分 4.供氣管道是否存在跑、冒現(xiàn)象。 現(xiàn)場抽查 1分 5.供水管路是否存在跑、冒、滴、漏現(xiàn)象。 現(xiàn)場抽查 1分 6.平衡生產(chǎn)，節(jié)能操作是否有相關的制度及管理規(guī)定， 且有依據(jù)可查。 有相關依據(jù)及記錄 1分 7.各種水箱是否存在超溫，溢流現(xiàn)象。 現(xiàn)場抽查

63、 1分 8.冷卻麥汁回收溫度是否在 80+3 C左右。 現(xiàn)場抽查 1分 9.冷卻麥汁時間是否控制在 80+10分鐘以內(nèi)，有記 錄依據(jù)可查。 有相關依據(jù)及記錄 1分 10.發(fā)酵周期是否控制在18天之內(nèi)，有記錄依據(jù)可查。 有相關依據(jù)及記錄 1分 11.發(fā)酵CIP工段是否利用糖化麥汁冷卻熱水。 現(xiàn)場抽查 1分 灌裝 部分 15% 1.計量儀表配置合格率是否達到 100%。 現(xiàn)場抽查 1分 2.供汽管路、閥門，保溫狀況是否良好，是否存在 跑、冒、滴、漏現(xiàn)象。 現(xiàn)場抽查 1分 3.供水管路、閥門，是否存在跑、冒、滴、漏現(xiàn)象。 現(xiàn)場抽

64、查 1分 4.供空壓氣管路是否存在跑、冒現(xiàn)象。 現(xiàn)場抽查 1分 5.是否制定節(jié)能操作管理規(guī)定，且有記錄依據(jù)可查。 有相關依據(jù)及記錄 1分 6. 洗瓶機第一道沖瓶水是否充分，合理利用。 現(xiàn)場抽查 1分 7.堿液過濾裝置是否利用。 現(xiàn)場抽查 1分 8.洗瓶機、殺菌機是否存在冒汽現(xiàn)象。 現(xiàn)場抽查 1分 9.設備是否存在無功運轉現(xiàn)象。 現(xiàn)場抽查 1分 10.洗瓶機、灌裝機、殺菌機、是否利用糖化麥汁冷 現(xiàn)場抽查 1分  卻熱水 生產(chǎn)效率：2力灌裝線平均單班產(chǎn)量 100T; 24力灌 裝線平均單班產(chǎn)量12

65、0T; 36萬灌裝線平均單班產(chǎn)量 220T; 4萬灌裝線平均單班產(chǎn)量 300T且有記錄依據(jù)可 查。 有相關依據(jù)及記錄 5分 其它 部分 5% 污 水 站 1.水路是否存在跑、冒、滴、滴現(xiàn)象。 現(xiàn)場抽查 0.5 2.處理過的污水是否回收利用。 現(xiàn)場抽查 0.5 3.設備是否存在無功運轉現(xiàn)象。 現(xiàn)場抽查 0.5 4.計量儀表配置合格率是否達到 100%。 現(xiàn)場抽查并有相關 依據(jù)及記錄 0.5 食堂 招待 所家 屬院 1.食堂水路汽路是否存在跑、冒、滴、滴現(xiàn) 象。 現(xiàn)場抽查 0.5 2.招待所設備是否存在無功運轉現(xiàn)象《燈泡、 風機、電

66、扇、空調(diào)》。 現(xiàn)場抽查 0.5 3.家屬院用水、用電、用汽是否有計量儀表。 現(xiàn)場抽查 0.5 4.倉庫是否存在長明燈現(xiàn)象。 現(xiàn)場抽查 0.5 廠區(qū) 部分 1.路燈是否根據(jù)天氣變化，制定相關管理制 度及具體措施。 現(xiàn)場抽查 0.5 2.辦公設施是否存無功浪費現(xiàn)象（燈、空調(diào)、 電扇） 現(xiàn)場抽查 0.25 3.綠化部分是否存在長流水現(xiàn)象。 現(xiàn)場抽查 0.25 創(chuàng)新10% 節(jié)能降耗技術創(chuàng)新，具有明顯效果。 經(jīng)技術創(chuàng)新小組評 審 10分 備注 7、績效考核過于注重結果而忽略過程控制 公平公正的進行考核以便對業(yè)績優(yōu)異者進行激勵是績效考核非常重要的一個方面，但 績效考核絕不只是最終的秋后算賬，通過過程考核對績效計劃執(zhí)行環(huán)節(jié)進行有效監(jiān)督控 制，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題避免更大損失的發(fā)生是績效考核的重要方面。 有這樣一個案例，某公路工程施工企業(yè)對某路面施工項目簽訂了目標責任書，這個項 目禾潤很薄，根據(jù)目標責任書的約定，如果這個項目實現(xiàn)盈利，盈利的 50%將用來獎勵項 目人員，如果項目不能實現(xiàn)盈利，項目人員將得不到年度