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1、 高等教育自學考試 《項目管理案例分析》 實踐報告 題 目：微軟公司辦公商務(wù)單位—WinWord之成敗 小浪底工程 考生姓名： 揣瑞 考 核 號： 準考證號： 考核教師： 0 / 14 目 錄 案例一問題: 1.你認為WinWord開發(fā)項目是成功的，還是失敗的？為什么？并闡述影響項目成功的決定因素

2、有哪些? ......................2 2.WinWord的項目管理過程中存在哪些問題？應(yīng)如何改進........................................................2 3.WinWord開發(fā)項目中，采取了怎樣的組織形式？項目經(jīng)理的作用如何？................................................. 4 案例二問題： 1.通過此案例請分析影響項目采購管理的因素主要有哪些？.. 6 2.從小浪底工程成功應(yīng)對國際索賠的案例中，你認為應(yīng)該如何理解索賠的含義？................

3、...........................7 3.閱讀上述案例后你有什么感想？..........................9 參考文獻:............................................10 案例一 微軟公司辦公商務(wù)單位————WinWord之成敗 1、你認為winword的開發(fā)項目是成功的，還是失敗的？為什么？并闡述影響項目成功的決定因素有哪些？ 答：（一）總的來說項目是成功的，雖然項目是延期完成的，但是總體上預定的性能實現(xiàn)了：經(jīng)過5年的研發(fā)，Word for Windows 1.0版在1989年11月

4、30日發(fā)行。盡管WinWord開發(fā)延遲了很長時間，計算機雜志和期刊做出的評論全都是正面的，而這些評論對市場知覺有很大影響。WinWord的評分高于任何其他的PC字處理軟件。 （二）調(diào)查研究顯示，有七個主要的因素影響項目的成功： （1） 協(xié)調(diào)和關(guān)系； （2） 充分的項目構(gòu)架和控制； （3） 項目獨特性、重要性、公眾公開性； （4） 成功標準很明確并對此有共識； （5） 競爭和預算壓力； （6） 最初過于樂觀； （7） 集結(jié)的內(nèi)部能力。 其中“競爭和預算壓力”與“最初過于樂觀”兩個因素起的是反向作用力，即加強競爭壓力可使項目成功的可能性減弱，而加強協(xié)調(diào)可以使項目成功的可能

5、性增強。每個因素可能包含一系列的要素。下列各條件是工程協(xié)調(diào)和關(guān)系變量的分要素： （1） 項目團隊的精神、使命感、獻身精神和能力； （2） 項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理、政府官員、業(yè)主代表以及上級之間的團結(jié)； （3） 項目經(jīng)歷的權(quán)威、認識和行政管理技巧； （4） 現(xiàn)實的進度報告、變更程序的適當性和支持措施的可獲得性； （5） 項目團隊工作的穩(wěn)定性和安全性，內(nèi)部人員參與決策、解決主要問題的積極性； （6） 公司上層機構(gòu)的積極性。 2、WinWord的項目管理過程中存在哪些問題？應(yīng)如何改進？ 答：（一）WinWord項目管理中存在的問題有計劃不明確，需求分析不到位，組織關(guān)系不穩(wěn)定，

6、計劃和控制薄弱，高層管理人員不支持。 （二）就目前項目成本管理過程中存在的問題，可從以下幾個方面予以完善 1、建立規(guī)范、統(tǒng)一、標準的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制 建立以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系，對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定，賦予相應(yīng)的權(quán)利，以充分有效地履行職責；在責任支配下完成工作任務(wù)后，需要用一定物質(zhì)獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。這樣層層落實，逐級負責，使項目成本管理工作做到責權(quán)利無空白，無重疊，事事有人管，責任有人擔，杜絕了推倭扯皮，一切有章可循，有據(jù)可查，使項目成本管理工作形成一個完整的成本管理體系，便于形

7、成責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制，便于調(diào)動職工的積極性和主動性，便于大家共同為項目的成本管理獻計獻策。 2、從質(zhì)量成本管理上要效益 正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失（內(nèi)、外部故障損失）、預防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系，采用科學合理、先進實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經(jīng)理部也不能為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過剩現(xiàn)象，導致完成工程量不少，經(jīng)濟效益低下的被動局面。 3、從工期成本控制上要效益 即工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和項目經(jīng)理部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期點成本，把工期

8、成本控制在最低點。 4、強化經(jīng)濟觀念，樹立全員經(jīng)濟意識 施工企業(yè)必須加大宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟意識。首先要統(tǒng)一思想認識，從項目管理人員到普通施工人員要進行經(jīng)濟教育，灌輸經(jīng)濟意識，把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海 ，對于施工作業(yè)隊除組織大規(guī)模的教育外，還要通過大幅標語、宣傳欄進行宣傳。諸如“節(jié)約光榮，浪費可恥”，“建名牌工程，創(chuàng)最佳效益”等等，使每一位員工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是組織培訓，提高專業(yè)人員的素質(zhì)，這是實現(xiàn)成本目標的保證。 5、完善成本管理辦法 　 每一個工程項目都有其自身的特點，要根據(jù)工程項目本身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，

9、如項目質(zhì)量成本管理辦法、工期成本管理辦法、招投標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等管理辦法。這些管理辦法應(yīng)是責任到人、切實可行的具有較強操作性的辦法，使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據(jù)可查 6、 完善合同文本，避免法律損失施工專案的各種經(jīng)濟活動，都是以合同或協(xié)議的形式出現(xiàn)，如果合同條款不嚴謹，容易讓對方鉆空子，造成自己蒙受損失時應(yīng)有的索賠條款不能成立，產(chǎn)生不必要的損失。所以必須細致周密的訂立嚴謹?shù)暮贤瑮l款。 3、WinWord開發(fā)項目中，采取了怎樣的組織形式？項目經(jīng)理的作用如何？ 答：（一）WinWord開發(fā)過程中，采取了矩陣式的組織形式. 矩陣式組織形式是在直線職能

10、制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導系統(tǒng)。矩陣組織也可以稱之為非長期固定性組織。矩陣式組織結(jié)構(gòu)模式的獨特之處在于事業(yè)部制與職能制組織結(jié)構(gòu)特征的同時實現(xiàn)。矩陣組織的高級形態(tài)是全球性矩陣式組織結(jié)構(gòu)，目前這一組織結(jié)構(gòu)模式已在全球性大企業(yè)如ABB、杜邦、雀巢、菲利普、莫里斯等組織中進行運作。ABB的前身ASEA，是一家瑞典公司；1979年巴納維克出任ASEA總經(jīng)理時，著手對公司的組織結(jié)構(gòu)進行改革。首先，他把公司扁平化，并在公司托國際業(yè)務(wù)時將公司重組為全球矩陣組織。ABB成功之處在于其全球性矩陣組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略與執(zhí)行，依戰(zhàn)略管理學家查理士?希爾及葛利士、約翰的觀點，這種組織結(jié)構(gòu)方式，可以使公司

11、因為提高效率而降低成本，同時，也因較好創(chuàng)新與顧客回應(yīng)，而使其經(jīng)營具有差異化特征。這種組織結(jié)構(gòu)除了具有高度的彈性外，同時在各地區(qū)的全球主管可以接觸到有關(guān)各地的大量資訊。它為全球主管提供了許多面對面溝通的機會，有助于公司的規(guī)范與價值轉(zhuǎn)移，因而可以促進全球企業(yè)文化的建設(shè)。矩陣制的優(yōu)點是：①加強了橫向聯(lián)系，專業(yè)設(shè)備和人員得到了充分利用，②具有較大的機動性，③促進各種專業(yè)人員互相幫助，互相激發(fā)，相得益彰。矩陣制的缺點是：①成員位置不固定，有臨時觀念，有時責任心不夠強。②人員受雙重領(lǐng)導，有時不易分清責任。 矩陣組織結(jié)構(gòu)又稱規(guī)劃－目標結(jié)構(gòu)，是把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品（或項目、服務(wù)等）劃分的部門結(jié)合起來組

12、成一個矩陣，是同一名員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加產(chǎn)品或項目小組的工作的一種結(jié)構(gòu)。 矩陣式結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)是企業(yè)管理水平的一次飛躍。當環(huán)境一方面要求專業(yè)技術(shù)知識，另一方面又要求每個產(chǎn)品線能快速做出變化時，就需要矩陣式結(jié)構(gòu)的管理。前面我們講過，職能式結(jié)構(gòu)強調(diào)縱向的信息溝通，而事業(yè)部式結(jié)構(gòu)強調(diào)橫向的信息流動，矩陣式就是將這兩種信息流動在企業(yè)內(nèi)部同時實現(xiàn)。 （二）項目經(jīng)理作用 對于一個成功的項目，項目經(jīng)理是不可或缺的主要因素。除了在對項目的計劃、組織、控制方面發(fā)揮領(lǐng)導作用外，項目經(jīng)理還應(yīng)具備一系列技能，來激勵員工取得成功，贏得客戶的信賴。堅強的領(lǐng)導能力、培養(yǎng)員工的能力、非

13、凡的溝通技巧、良好的人際交往能力、處理壓力和解決問題的能力以及管理時間的技能，都是一個有成效的項目經(jīng)理所必備的技能。在項目管理中，項目經(jīng)理是項目的靈魂，對與項目的成功起著關(guān)鍵的作用。概括起來，項目經(jīng)理在項目管理中的作用主要有以下幾方面： 1、 保證項目目標的實現(xiàn) 保證項目目標的實現(xiàn)，并使用戶感到滿意是項目管理最根本的要求，也是項目經(jīng)理最根本的職責，這是衡量項目成功與否的基本標志。要確保項目目標的實現(xiàn)和業(yè)主滿意，需反復確認業(yè)主的實際目標及其優(yōu)先次序，并加強和業(yè)主的溝通，注意業(yè)主需求信息的變化。通過局部驗收、協(xié)調(diào)會、項目階段性報告等多種方式隨時捕捉業(yè)主需求信息，建立良好的甲、乙方合作關(guān)系等，都

14、是十分有效的工作方式。當然，對于根本違背合同條款和不可能實現(xiàn)的業(yè)主要求或過于頻繁的目標變更，項目經(jīng)理也應(yīng)據(jù)理說明利害，妥善協(xié)商或婉轉(zhuǎn)拒絕。 2、 有效的日常管理工作 項目經(jīng)理工作的特點是日理萬機，因為項目的實施涉及到多種專業(yè)，多個部門，多項工作的協(xié)調(diào)配合，能否井然有序的實施項目管理是項目能否順利進展的重要因素，也是衡量項目經(jīng)理指揮協(xié)調(diào)能力的標準之一。 項目經(jīng)理的職責是指導和控制項目實施過程中的全部日常工作，這一職責并不表示項目經(jīng)理需要事必躬親，把大量時間花在處理許多具體和細節(jié)上的工作，而是強調(diào)指導與控制的職能，明確要管什么，不要管什么。授權(quán)是使項目人員充分發(fā)揮其能動性的有效方法，大量繁瑣

15、細節(jié)的工作應(yīng)該由相應(yīng)的專業(yè)人員或職能管理人員去解決，項目經(jīng)理需要在處理問題的原則和方法上進行指導和監(jiān)督。一個成功的項目經(jīng)理必須在繁雜的工作中，保持對項目實施中會遇到的問題有預見性，在計劃安排和資源組織上有先人一步的遠見，這樣可以避免項目實施的正常工作受到大的沖擊，以保證日常工作的順利進行。指導和控制日常工作，既費時，又瑣碎，由于瑣碎，就難以完善地安排進度。如果項目經(jīng)理不細致，他們可能在自己的工作計劃中，為指導和控制項目所需的許多談話和非正式會議留下的余地太少。根據(jù)經(jīng)驗，他們的時間至多用一半來安排正式會議和約會，而另外一半時間將用于日常工作的指導和控制 。 3、 積極的決策 項目經(jīng)

16、理是項目的主要指揮者和決策人，面對項目中諸多預想不到或棘手的問題，項目經(jīng)理必須積極的采取行動。及時正確地解決問題是保證項目順利實施的前提條件。為了避免項目中一個簡單的問題拖延以致成為大問題，一個小矛盾演變成大矛盾，項目經(jīng)理需要對這些有可能制約項目順利實施的問題解決在萌芽狀態(tài)，主動地采取行動比被動地解決問題所帶來的結(jié)果要好，這也往往成為項目是否順利和項目經(jīng)理工作是否得力的一個重要標志。由于正確的決策有助于項目的順利實施，相反一個錯誤的決定可以招致項目的重大損失。因此，當項目經(jīng)理感到解決問題有困難時，應(yīng)及時地請示更高一層的決策者，或向?qū)＜易稍儭? 無論在什么情況下，項目經(jīng)理不應(yīng)該感到束手無策，至少

17、應(yīng)清醒地知道解決問題的途徑和方法，然后才能有解決問題的方案。 一般說來，需要項目經(jīng)理親自決策的問題包括：投標報價決策，實施方案決策，人事任免獎懲決策，重大技術(shù)措施決策，設(shè)備采購方案決策，資源調(diào)配決策，進度計劃安排決策，合同及設(shè)計變更決策等。不管哪種決策，下列幾個共同問題在決策前都應(yīng)仔細斟酌： 1、決策是否以充分的事實和情報作基礎(chǔ)？ 2、有關(guān)項目各方是否都充分發(fā)表了意見？ 3、解決同一問題的許多備選方案是否都仔細研究過？有無更好的替代方案？ 4、按本方案決策的經(jīng)濟后果是什么？是否與項目目標和總體計劃相違背？ 5、延遲決策會帶來什么后果？ 6、決策后有無可靠的實施及反饋系統(tǒng)？ 7、

18、是否可由下屬去進行本決策？ 項目經(jīng)理決策的最大困難，莫過于對某些專門技術(shù)問題的處理和開創(chuàng)性問題的決策。前者往往因知識面所限，難免陷入盲目性；后者則因項目的一次性特點，使項目經(jīng)理總要不斷地迎接新的開拓性問題的挑戰(zhàn)，難以找到現(xiàn)成的參考依據(jù)。當然，他可以借助于專家的技術(shù)優(yōu)勢，請他們提出多個方案并參與評價及方案論證，以防止個人知識局限性的干擾。 案例二 小浪底工程 1、通過此案，請你分析影響項目采購管理的因素主要有哪些？ 答：采購是項目執(zhí)行中的一個關(guān)鍵步驟，一些項目的采購支出一般要占項目投資的50％～60％。項目的外部環(huán)境因素對采購策略的制定、采購計劃的實施都會產(chǎn)生重要影響。實踐中，

19、一個好的項目采購策略會充分利用外部市場環(huán)境為項目整體帶來利益。比如，批量采購會具有數(shù)量上的優(yōu)勢，并以此獲得商業(yè)折扣來增加項目團體（整體）的利益，減少現(xiàn)金流出，這時能提供商業(yè)折扣的供貨商就會成為可能的選擇。因為采購會直接產(chǎn)生項目的利益，所以采購經(jīng)常是相對集中的，這樣會使支付的貨款和采購附加費用減少，使采購工作更趨于合理化。項目采購中必然會遇到的環(huán)境因素包括兩個方面：宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。 宏觀環(huán)境一般是指能對項目組織怎樣及何時進行采購產(chǎn)主影響的外界變化，包括市場季節(jié)性的變化、社會（國家）經(jīng)濟的周期性波動、國家財政金融政策調(diào)整、通貨膨脹的存在、利率及匯率的波動、市場競爭等各種因素。比如，一個外國公

20、司已著手在某一國家進行一個項目，這個項目可能會存在幾個合適的承包商。但因為該國的失業(yè)率較高，所以決定只使用該國的承包商，并給那些失業(yè)人數(shù)最多的城市以優(yōu)先權(quán)。盡管其他的承包商可能更合適，但外部環(huán)境決定了采購選擇的范圍的有限性。 微觀環(huán)境是指項目組織內(nèi)部的環(huán)境，包括項目組織在采購中可能采取的工作政策、方式和程序，這些方式和程序有可能是業(yè)主，或項目本身強加給項目組織的。狹義地講，采購的微觀環(huán)境就是項目組織實施采購的過程和程序。 2、從小浪底工程成功應(yīng)對國際索賠的案例中，你認為應(yīng)該如何理解索賠的含義？ 答：小浪底工程索賠處理的程序和方法與國際接軌。從小浪底工程三個土建標的的實際索賠資料分析索賠類

21、型，可以認為，小浪底工程索賠產(chǎn)生的主要原因是后繼法規(guī)(如新《勞動法》、稅法)、業(yè)主條件、工程方面。針對不同的索賠要求，應(yīng)提出了相應(yīng)的索賠處理方案。一般來說，索賠是指在經(jīng)濟合同的實施中，合同一方當事人不履行或未正確履行其義務(wù)，而使另一方受到損失，損失的一方向違約方所提出的給予賠償?shù)囊?。在工程施工承包合同方面，索賠大多反映在承包商對業(yè)主提出的索賠。 小浪底水利樞紐工程一共耗資400多億元，工程完成土石方挖填9478萬立方米，混凝土348萬立方米，鋼結(jié)構(gòu)3萬噸，一共歷時11年。使用了11.09億美元的國際貸款，其中世界銀行硬貸款8.9億美元，由于引進了世界銀行的貸款按世界銀行規(guī)定及國際慣

22、例，工程采用國際性招標。三個以外國公司為責任方的聯(lián)營體分別中標承建三個工程標。由國家作為投資主體、建設(shè)資金以國家財政撥款為主。并且聘請加拿大咨詢公司（CIPM）作為工程咨詢單位。 小浪底水利樞紐工程，位于河南省洛陽市以北、黃河中游最后一段峽谷的出口處，以防洪、防凌、減淤為主，兼顧供水、灌溉、發(fā)電，除害興利，綜合利用。左岸山體由于溝道切割形成了單薄分水嶺，水庫蓄水后存在穩(wěn)定問題。水文地質(zhì)復雜工程規(guī)模大，管理模式新，而被認為是難度大富有挑戰(zhàn)性的建設(shè)項目。和國內(nèi)施工截然不同的是，小浪底工程施工中承包方積極提出索賠，建設(shè)中除承包商能控制的、合同約定之外的費用都提出索賠，出現(xiàn)各種形式的、大量的工程索賠

23、。（一）趕工索賠 泄洪排沙系統(tǒng)的趕工，由于導流洞一期開挖過程中出現(xiàn)了巖石跌落和多起塌方地質(zhì)變化、設(shè)計變更、施工管理等影響工期11個月左右，承包方提出了大量索賠，承包方對趕工提出措施費用、效率損失費用和間接費用的賠償要求，由于承包方不能保證工期的實現(xiàn)，工程師、業(yè)主對索賠都不予同意。雙方爭議較大，難于達成協(xié)議，最后采用擱置爭議，實行趕工，爭取實行業(yè)主目的。， 承發(fā)包的爭議經(jīng)合同爭議處理程序，由來自瑞士、英國和美國組成的爭議評審團對索賠進行調(diào)解，雙方對趕工指令的合同依據(jù)、延誤責任劃分和技術(shù)評定、各方的延誤責任分擔趕工費用不能達成一致意見，經(jīng)過劃分責任及評估其影響的技術(shù)協(xié)商，和隨后雙方高層長達半年

24、的商務(wù)談判，索賠爭議最終在提起仲裁之前得以解決，避免了后續(xù)大量的時間和金錢的投入。 （二）施工條件索賠 與我國在國外施工不同的是，施工當?shù)氐木用駷榱说玫焦こ讨械膭趧?wù)，采取了一些阻撓工程施工的行為，由于不是承包人合同中應(yīng)當承擔的義務(wù)，國外承包人只向中方交付索賠報告，寫明：時間、地點、工程、阻撓，產(chǎn)生的費用、停班費、索賠的費用及延工時間。每天報告，迫使發(fā)包人全力解決問題，相反，我國在非洲的水利工程采取了完全不同的做法，把大地人抬舉到很高的地位，付出了大量的時間、精力和金錢。 （三）政策變化引起的索賠 新勞動法的實施，工作時間由每周工作6天改為每周工作5天，對加班時間有限制，大量提高了加班費

25、用使承包人認為新工時制和加班的限制縮短了投標書中計劃的工作時間，影響了工程計劃和進度，使承包人增加了施工人員和設(shè)施，保持原計劃的工作目標不變，發(fā)包方和工程師同意補償承包人一定比例的工程費用 。 稅制在工程施工相繼出臺了新的稅務(wù)，變化較大，承包人以稅制改革增加了稅負而提起索賠，后經(jīng)發(fā)包方認真的計算，經(jīng)過稅制改革后，承包人稅負不是增加而是降低了，承包人不再要求該索賠。 國際長途電話費上漲，由于承包人為外國企業(yè)，承包人對長途電話費上漲提出了索賠。在索賠中發(fā)現(xiàn)，國際長途話費上調(diào)是是人民幣價格的上調(diào)，外幣價格不受匯率的變化而不存在價格的變動，而工程計算價格和承包人在國內(nèi)仍然使用外匯券，國際

26、長途電話費上漲不會影響到其費用的支出，沒有索賠存在的首要條件。 其余還有工程量變化，新增工程，遲延支付工程款和交付施工場地都引發(fā)小浪底水利樞紐工程的索賠。 總之，索賠是在項目承包合同履行中，依據(jù)法律、合同規(guī)定以及慣例，當事人一方對非己過錯而應(yīng)由合同另一方承擔責任所造成的損失，向另一方提出賠償要求的行為。 索賠是雙方的，包括由于業(yè)主未能全面履行自己的職責和義務(wù)，造成承包商在實施合同中增加了責任，一級施工期限延長而額外支付費用，即承包商對業(yè)主的索賠；包括由于承包商未盡責任義務(wù)而引起業(yè)主費用增加，即業(yè)主對承包商的索賠。 3、閱讀上述案例后你有什么感想？ 答：索賠時雙向的，不僅承包人可以像發(fā)

27、包人索賠，發(fā)包人同樣也可以向承包人索賠。由于實踐中發(fā)包人向承包人索賠發(fā)生的頻率相對較低，而且索賠處理中，發(fā)把人始終處于主動和有利地位，對承包人的違約行為他可以直接從應(yīng)付工程款中抵扣、扣留保留金或通過履約保函向銀行索賠來實現(xiàn)自己的索賠要求。因此在工程實踐中大量發(fā)生的、處理比較困難的是承包人向發(fā)包人的索賠，也是工程師進行合同管理的重點內(nèi)容之一。承包人的索賠范圍非常廣泛，一般只要因非承包人自身責任造成其工期延長或成本增加都有可能向發(fā)包人提出索賠。有時發(fā)包人違反合同，如未及時交付施工圖紙、合格施工現(xiàn)場、決策錯誤等造成工程修改、停工、返工、窩工、未按合同規(guī)定支付工程款等，承包人可向發(fā)包人提出賠償要求；也

28、可能由于發(fā)包人應(yīng)承擔風險的原因，如惡劣氣候條件影響、國家法規(guī)修改的等造成承包人損失或損害時，也會向發(fā)包人提出補償要求。只有實際發(fā)生了經(jīng)濟損失或權(quán)利損害，一方才能向?qū)Ψ剿髻r。經(jīng)濟損失是指因?qū)Ψ揭蛩卦斐珊贤獾念~外支出，如人工費、材料費、機械費、管理費等額外開支；權(quán)利損害時指雖然沒有經(jīng)濟上的損失，但造成了一方權(quán)利上的損害，如由于惡劣氣候條件對工程進度的不利影響，承包人有權(quán)要求工期延長等。因此發(fā)生了實際的經(jīng)濟損失或權(quán)利損害，應(yīng)是一方提出索賠的一個基本前提條件。有時上述兩者同時存在，如發(fā)包人未及時交付合格的施工現(xiàn)場，既造成承包人的經(jīng)濟損失，又侵犯了承包人的工期權(quán)利，因此承包人既要求經(jīng)濟賠償，又要求工期

29、延長；有時兩者則可單獨存在，如惡劣氣候條件影響、不可抗力事件等，承包人根據(jù)合同規(guī)定或慣例則只能要求工期延長，不應(yīng)要求經(jīng)濟補償。 許多人一聽到“索賠”兩個字，很容易聯(lián)想到爭議的仲裁、訴訟或雙方激烈的對抗，因此往往認為應(yīng)當可能避免索賠，擔心因索賠而影響雙方的合作或感情。實質(zhì)上索賠時一種正當?shù)臋?quán)利或要求，是合情、合理、合法的行為，它是在正確履行合同的基礎(chǔ)上爭取合理的償付，不是無中生有，無理爭利。索賠同守約、合作并不矛盾 、對立，索賠本身就是市場經(jīng)濟中合作的一部分，只要是符合有關(guān)規(guī)定的、合法的或者符合有關(guān)慣例的，就應(yīng)該理直氣壯的、主動的向?qū)Ψ剿髻r。大部分索賠都可以通過協(xié)商談判和調(diào)解等方式獲得解決。只有在雙方堅持己見而無法達成一致時，才會提交仲裁或訴諸法院求得解決，即使訴諸法律程序，也應(yīng)當被看成事尊法守約的正當行為。 參考文獻： 【1】 潘文安 翟焱，項目管理理論與實務(wù)，2009.8 【2】 孫新波 管理，機械工業(yè)，2010.9 【3】 羅鐵青 王瑩，軟件項目管理流程分析與設(shè)計，2007.2 【4】 徐大圖 ，工程造價確定與控制，1999.8 【5】 百度文庫 【6】 溫馨提示：最好仔細閱讀后才下載使用，萬分感謝！