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1、卓有成效的管理者,讀后感 篇一：學習卓有成效的管理者讀后感心得體會 學習卓有成效的管理者讀后感心得體會 管理大師德魯克在《卓有成效的管理者》一書中闡述了成為一個卓有成效管理者的五項要素，包括：有效的善用有限的時間，重視工作的貢獻，善于利用各人的長處，集中精力于重要領(lǐng)域，善于做有效的決策。上述五點言簡意賅，通俗易懂，但細細想來，確實也是切中要害。對于管理者特別高層管理者而言，有效決策應該是至關(guān)重要的，讀后深受啟發(fā)和教育。 卓有成效的管理者》告訴我們：一群平凡人，能做出不平凡的事業(yè)，只要我們組織中的每一個人都能做到卓有成效。管理者的成效往往是決定組織工作成效的

2、最關(guān)鍵因素；并不是只有高級管理人員才是管理者，所有負責行動和決策而又有助于提高機構(gòu)工作效能的人，都應該像管理者一樣工作和思考。 但怎樣才能成為卓有成效的管理者呢？通過閱讀德魯克的《卓有成效的管理者》，我認為關(guān)鍵有以下幾點： 首先要把工作當成一種樂趣，要有敬業(yè)的精神。“學之不如好之，好之不如樂之”，只有對自己所從事的工作有著濃厚的興趣和發(fā)自內(nèi)心的喜愛，才有可能在工作中用心思考，努力完成。通過工作來學習，獲得經(jīng)驗和知識，實現(xiàn)自我價值，投入的熱情越多，效率也會越高，將工作當成自己的事，將敬業(yè)當成一種習慣，這樣才能更好的投入到工作中。 其次要善于利用有限的時間，集中精力于

3、重要領(lǐng)域。如何管理時間是管理者必須要解決的問題，一個人的精力是有限的，因 此合理的分配自己的時間是很重要的，決定了個人的成就。在我們的日常工作中，總會有許多瑣事占用了大量的時間，使我們總是感覺每天都處于忙碌中，但效率卻不高。因此有必要對時間做合理的分配，將有限的時間和精力集中于重要的領(lǐng)域，按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅守有限次序，把握要事第一的原則。重要的事情先做， 管理是實踐，管理不在于“知，而在于“行”，其驗證不在于邏輯而在于成果?！肮芾砭褪菦Q策”是美國著名管理學家西蒙的一句名言，一個人的才能，只有通過有條理、有系統(tǒng)的工作，才有可能產(chǎn)生效益。一個人的知識10%是培訓

4、中得到的，20%來自向有經(jīng)驗的人學習，剩下的70%是在實戰(zhàn)中獲得，因此只有不斷的學習-實踐-再學習，才能使自己的能力得到提升。 管理者不能僅執(zhí)行命令，還必須能做出決策，并承擔做出貢獻的責任，不能推脫，要愿意承擔全部責任，為自己所做決定引起的錯誤與缺點所造成的損失承擔責任。如果他企圖回避這項責任，那么他將失去下屬的信任。別總帶著問題找領(lǐng)導，因為領(lǐng)導不是為你打工的，領(lǐng)導有自己的事情和責任，他更需要的是你對問題的見解和解決方案！因此作為一個有效地管理者，需要從多方面考慮做出正確決策，而不是研究“能為人接受”的決策是什么。決策是一種判斷，是若干項方案中的選擇。管理者的職責就是把該做的事情做好

5、，就是要進行有效地決策。決策是“不同意見的討論”的基礎(chǔ)上的判斷，不是“一致意見”的產(chǎn)物。他們需 要的是正確的思考和研究，一個人是否可以做正確的決策是長期經(jīng)驗的積累。在做出決策時，要確實了解問題的性質(zhì)，仔細思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再做出決策；決策的同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動；在執(zhí)行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。 通過閱讀《卓有成效的管理者》使我懂得了成為一個有效得管理者，必須要有良好的習慣，熱愛自己的本職工作，善于利用時間，集中精力在重要領(lǐng)域，善于做出有效地決策，只有不斷地學習實踐，身體力行做，必定會有新的

6、收獲，成為卓有成效的人。 篇二：《卓有成效的管理者》讀書筆記 《卓有成效的管理者》讀書筆記 在《卓有成效的管理者》一書中，德魯克集中論述了一個管理者如何做到卓有成效。這本書是德魯克最著名的管理學著作之一，傾注了德魯克極大的心血。 誰是管理者？是不是只有管理別人的人才稱得上是管理者？德魯克認為：一個重視貢獻,為成果負責的人,不管他職位多卑微,他仍屬于“高層管理者”。在《卓有成效的管理者》這本書中，德魯克一再給我們看見，卓有成效是可以學會的。卓有成效也是必須學會的。 如此，組織就能使一群平凡的人，做出不平凡的事。 本書中，德魯克集中論述了一個

7、管理者如何做到卓有成效。這本書是德魯克最著名的管理學著作之一，傾注了德魯克極大的心血。一位卓有成效的管理者，一般具有以下6個特征： 1、重視目標和績效；只做正確的事情。 2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他極為審慎地設(shè)定自己的優(yōu)先順序，隨時進行必要的檢討，毅然決然地拋棄那些過時的任務，或者推遲做那些次要的任務；他知道時間是他最為珍貴的資源，必須極為仔細地使用它。 3、作為一名知識工作者，他知道自己所能作出的貢獻在于：創(chuàng)造新思想、遠景和理念；他的原則是：我能作哪些貢獻？為了達成整體目標，我如何激勵他人做出自己的貢獻？他的目標在于提高整體的績效。 4

8、、在選用高層管理者時，他注重的是出色的績效和正直的品格。他能敏銳地感覺到為一個關(guān)鍵職務選用人才，是一項非常艱巨的任務。卓有成效的管理者也知道，還沒有人能永無過失。他知道人無完人。即使是最有能力的人也有弱點。他關(guān)心的是一個人能做什么，而不是他不能做什么。他致力于充分集中人員的知識和技能，利用這些優(yōu)勢達成組織的目標。 5、他知道增進溝通的重要性；他有選擇性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而過多的信息會導致混淆和混亂。 6、他只做有效的決策。 它的目錄分為8個章節(jié)，分別是：第1章有效性是可以學會的，第2章認識自己的時間， 第3章我能貢獻什么？第4

9、章如何發(fā)揮人的長處，第5章有效的工作次序，第6章決策的方法，第7章如何做有效的決策，第8章結(jié)論：卓有成效是必須學會的。 第1章有效性是可以學會的：從把事情做到到做對的事情。知識工作者的工作動力，取決于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他對做好工作和做出貢獻的熱情很快就會消退，他將成為朝九晚五在辦公室消磨時間的人。知識工作者必須自己管理自己，自覺地完成任務，自覺地做出貢獻，自覺地追求工作效益。 其中有這么一個例子：記者問一位青年步兵上尉：“在戰(zhàn)場混亂的情況下，你如何指揮你的下屬？”那位青年步兵上尉回答說：“在那里，我是惟一的負責人。當我

10、的下屬在叢林中遭遇敵人卻不知道該怎么行動時，我也因為距離太遠無法告訴他們。我的任務，只是訓練他們知道在這種情形下應該如何行動。至于實際上該怎么做，應由他們根據(jù)情況加以判斷。責任雖然在我，但行動的決策卻由戰(zhàn)場上的每個人自己決定?！? 我們不能以有沒有下屬來判斷是不是管理者，衡量工作要看其結(jié)果。 在一家機構(gòu)中，一位市場研究員也許有200位下屬，而別一家競爭企業(yè)里的市場研究員也許只有一個秘書。然而就兩位市場研究員做出的貢獻來說，卻無太大差別，即使有所差別，也只是行政工作上一些細節(jié)的不同。有200位下屬，當然遠遠比只有一個秘書能夠多做許多事，但卻并不表示他的產(chǎn)出和貢獻一定更大。

11、 在組織內(nèi)部所發(fā)生的，只有人工和成本。我們說企業(yè)內(nèi)部的“利潤中心”，其實是客氣的稱呼而已，實質(zhì)上應該是“人工中心”。一個組織要產(chǎn)生一項既定成果，其工作量越少，表示成績越好。如果要用10萬人來生產(chǎn)市場上需要的汽車或鋼鐵，那就是一項工業(yè)技術(shù)的 失敗。人數(shù)越少，規(guī)模越小，內(nèi)部的工作越輕，組織就越接近于完美，就越有存在的理由。而組織存在的惟一理由，就是為外部環(huán)境提供良好的服務。這一點，我們每一位管理者都應該清醒地認識到。有效性是一種后天的習慣，是一種實踐的綜合。即然是一種習慣，便是可以學會的。不過要把習慣建立得很好，卻是不容易的。習慣必須靠學習才能養(yǎng)成，就像我們學習乘法口訣一樣。我們每天讀乘

12、法表，一遍又一遍，直到我們純熟得不加思考隨口可以說出“六六三十六”，那就成為我們固定的習慣了。學習習慣就非得反復地實踐不可。 今天有許多年輕的受過高等教育的人士，不論是在企業(yè)機構(gòu)、醫(yī)院還是政府，他們的缺點之一，是往往以自己精通了某一狹窄領(lǐng)域的專門學問而自滿，不屑于其他。一位會計當然不一定需要鉆研人際關(guān)系，一位工程師當然不一定要鉆研如何促銷產(chǎn)品；可是他們至少應該知道那些是什么樣的領(lǐng)域，為什么要設(shè)計那些領(lǐng)域，那些領(lǐng)域到底做些什么？我們選擇人才的時候，并不要求他們要通才，知識淵博，才華橫溢，那是不現(xiàn)實的，我們將會選擇在某一領(lǐng)域有一技之長的人才，并且認他能夠在這個領(lǐng)域里充分發(fā)揮。

13、成為一個卓有成效的管理者所應養(yǎng)成的習慣：1、有效的管理者知道他們的時間用在什么地方。他們所能控制的時間非常有限，他們會有系統(tǒng)地工作，來善用這有限的時間。 2、有效的管理者重視對外界的貢獻。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們不會一接到工作就一頭鉆進去，更不會一開頭就探究工作的技術(shù)和手段，他們會首先自問：“別人期望我做出什么成果？” 3、有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處他們還善于抓住有利形勢，做他們想做的事。他們不會把工人建立在自己的短處上，也絕不會去做自己做不了的事。4、有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域。在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如

14、果能有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果。他們會按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅守優(yōu)先次序。他們知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也沒有其他辦法，否則反倒會一事無成。5、有效的管理者必須善于做出有效的決策。他們知道有效的決策事關(guān)處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步聚。他們知道一項有效的決策，總是在“不同意見討論”的基礎(chǔ)上做出判斷，它絕不會是“一致意見”的產(chǎn)物。他們知道快速的決策多為錯誤的決策，真正不可或缺勤的決策數(shù)量并不多，但一定是根本性的決策，他們需要的是正確的戰(zhàn)略，而不是令人眼花繚亂的戰(zhàn)術(shù)。 第2章掌握自己的時間：有效的管理者并不是一開

15、始就著手工作，他們往往會從時間安排上著手。他們并不以計劃為起點，認識清楚自己的時間用在什么地方才是起點。那么如何將零星的時間集中成大塊連續(xù)性的時段？以下三步驟可實現(xiàn)：一、記錄時間。二、管理時間。 三、統(tǒng)一安排時間。 時間對管理者的壓力：每一位管理者的時間都是很大部分是被浪費掉的。表面上看起來每件事似乎都非辦不可，但實際上卻毫無意義。作為管理者需要坐下來與其他人共同討論應該做些什么，為什么該做，然后才能弄清楚他們的工作做得怎么樣，這樣很費時。作為管理者還得勻出時間來，將目光由自己的工作轉(zhuǎn)到成果上；由他的專業(yè)轉(zhuǎn)到外部世界，因為只有外部世界才有績效可言。作為管理者只能自己制定工作

16、方向，所以他必須了解別人期望他做出的貢獻是什么，原因是什么，對必須使用其知識成果的人的工作情況，他也要足夠了解。作為管理者他需要資料，需要討論，還需要指導他人，而且他不但需要占用他上級的時間，也同樣需要占用他周圍同事的時間。 在大型的組織中，如果職員績效表現(xiàn)不錯，往往是因為該組織的高級主管能定期地抽出時間來與他們進行交流，甚至一些資歷較淺的職員交流：“你認為我們組織的領(lǐng)導，對你的工作應該了解些什么？你對我們這個組織有什么看法？你覺得我們還是有哪些尚未開拓的機會？你覺得我們有哪些尚未察覺的危機？還有，你希望從我這里知道些什么？”如果沒有這樣輕松的交流，職員工作就會喪失熱情，成為得過且過

17、的人，或者只關(guān)注自己的領(lǐng)域，看 不到整個組織的需要與機會。當然這樣的交流也是非常費時間的。 如何診斷自己的時間：第一步：記錄時間耗用的實際情形。第二步：系統(tǒng)的時間管理。消除浪費時間的活動：第一點：找出由于缺乏制度或遠見而產(chǎn)生時間浪費的因素；第二點：人員過多，也常常造成時間浪費。第三點：組織不健全。 第二次世界大戰(zhàn)期間，羅斯福總統(tǒng)的機要顧問霍普金斯先生就是一個實例?；羝战鹚巩斈牦w衰力竭，舉步維艱，每隔一天才能辦公幾個小時。因此，他不能不把一切事務撇開，僅處理真正重要的工作。但這絲毫無損于他的有效性。丘吉爾還對他欽佩備至，贊美他是一位“蓋世奇才”。他完成的任務，當年美國政

18、府無人能出其右。當然霍普金斯只是一個特例。但他的故事，告訴我們大膽減少無謂的工作，絕對無損于有效性。 有效的管理者，第一步應先估計究竟有多少“自由時間”，真正是他自己的時間，然后保留出相當分量的一段連續(xù)性的整塊時間來。一旦發(fā)現(xiàn)還有別的事情在“蠶食”他保留的時間，便立刻再仔細分析他的時間記錄，再將其中比較次要的工作重新過濾一次。他們已知道這層道理，因此不至于過分刪減。 一切卓有成效的管理者都懂得：對時間的控制與管理不能一勞永逸。他們要持續(xù)不斷地做時間記錄，定期對這些記錄進行分析，還必須根據(jù)自己可以支配的時間的多少，給一些重要的活動定下必須完成的期限。 第3章我能貢獻

19、什么：管理者的有效性表現(xiàn)在以下四方面：1、自己的工作，包括工作內(nèi)容 、工作水準及其影響；2、自己與他人的關(guān)系，包括對上司、對同事和對下屬；3、各項管理手段的運用，例如會議或報告等；4、培養(yǎng)與開發(fā)明天所需要的人才。一個人如果只知道埋頭苦干，如果老是強調(diào)自己的職權(quán)，那不論其職位有多高，也只能算是別人的“下屬”。反過來說，一個重視貢獻的人，一個注意對成果負責的人，即使他位卑職小，也應該算是“高層管理人員”，因為他能對整個機構(gòu)的經(jīng)營績效負責。 這章中有這么一個例子：美國某一商業(yè)銀行設(shè)有“代理部”，其工作非常單調(diào)，卻是個盈利部門，代理各大公司股票債券的登記及交易業(yè)務。直到有一天，一位新經(jīng)理上任

20、了。他提出這樣的問題：“我們代理部究竟能做出什么貢獻？”他終于發(fā)現(xiàn)，代理部 經(jīng)常與各大公司的高級財務主管來往，這些人常握有各公司的存款、貸款、投資和撥存退休金等等的決定權(quán)。當然，以代理部本身來說，其本職工作必須先做好。但新任經(jīng)理卻從這里發(fā)現(xiàn)了一項最大的潛力：該部門可以成為銀行其他部門的“推銷員”。從此以后，本來只是一個文件處理性質(zhì)的部門，一下子變成了該銀行最成功的推銷部門了。 有效的會議是由這么幾個部分組成的：會議開始，說明主題，期望結(jié)果，聽取重要發(fā)言，共同討論，結(jié)合主題，得出結(jié)論，會議結(jié)束。 第4章如何發(fā)揮人的長處：其中有許多例子說明如何發(fā)揮人的長處。李將軍手下有一位將領(lǐng)

21、常不按照命令行事，往往使李將軍預定的計劃完全改變。李將軍屢次都忍受了，但終于有一次他忍不住大發(fā)雷霆。當他平靜下來時，一位幕僚問他：“你為什么不將他革職呢？”據(jù)說當時李將軍不禁一時愕然，無以為答，好一會兒他才說：“多么荒唐的問題！把他撤了，誰還能打勝仗？”一位管理者如果僅能見人之短而不能識人之長，因而刻意避其所短，而非著眼于發(fā)揮其所長，則這位管理者本身就是一位弱者，他會覺得別人的才干可能構(gòu)成對他本身的威脅。 一些知名的消費品生產(chǎn)廠家經(jīng)驗說明，設(shè)置一個攬全部營銷業(yè)務的職位，根本是行不通的。如果行得通，那么出任這一職位的人，一方面要有高度的第一線銷售能力——如何有效推動“物”；一方面又要有

22、高度的廣告和促銷能力——如何有效推動“人”。這就要求做這項工作的人有各種不同的性格特點。這樣的人，在世上很難找到的。一個職位如果前后兩、三人都擔任失敗，這個職位肯定需重新設(shè)置。 在今天的跨國大企業(yè)中，設(shè)置了專營國際業(yè)務的副總裁職位。起初，這一職職位也許還 能找到理想人選，但是等到國外分公司的產(chǎn)銷業(yè)務成長到相當程度，也許是成長到總公司產(chǎn)銷總額1/5以上時，國際部副總裁便成為坑人的職位了。要解決這個問題，不是應按產(chǎn)品類別來調(diào)整組織（例如荷蘭飛利浦公司所做的），便是應按市場的.和經(jīng)濟背景來調(diào)整組織。例如：國際部副總裁不妨分設(shè)三位，一位管高度發(fā)達國家（美國、加拿大、日本和西歐國家）業(yè)務

23、，一位管發(fā)展中國家（澳大利亞、印度和拉丁美洲及近東的國家）的業(yè)務，另一位管其余不發(fā)達國家的業(yè)務。一些化學工業(yè)公司走的就是這條路。 提高領(lǐng)導人的水平容易，但提高全體人員的水平很難，所以，他一定要找出有條件做出突出貢獻，并能起帶頭作用的人才，賦予他們領(lǐng)導人的地位，把他們安置到能“制訂標準”并能創(chuàng)造成績的位置上。這就要求管理者能重視人的長處，而不介意其缺點。 任何一個團體，其行事標準都取決于領(lǐng)導人的表現(xiàn)。有效的管理者會把自己的表率作用建立在充分發(fā)揮所長上。 第5章要事優(yōu)先：任何一位企業(yè)主都要審視一下自己的公司是否沉湎于昨天的過時產(chǎn)品，浪費自己的主要智囊人物的時間，也扼殺

24、了明天的產(chǎn)品？有效的管理者打算做一項新的業(yè)務，一定先刪除一項原有的業(yè)務。 當然，有人會想到另聘新人來負責新工作，但這太冒險了。任何一個組織都必須時時注入新血。如果任何職位都只在原有名單中找人提升，這組織必將萎縮。問題是新人不宜用于風險最大之外，例如高層職位，或主持某一新工作的職位。任用新人，可用在“比高層略低”的職位上，用在已有成規(guī)或目標明確的職位上。 有效的管理者知道他們必須要完成許多工作，但他們在一段時間內(nèi)只集中努力做好一件事------集中他們本人的時間和精力，以及整個組織的時間和精力。他們堅持把重要的事情放在前面先做，而且每次只做好一件事情。 要想集中精力

25、，全神貫注于一項工作，首先要有足夠的勇氣，要敢于決定真正該做和真正先做的工作。只有這樣，管理者才能成為時間和任務的“主宰”，而不會成為它們的奴隸。 第6章決策的要素：卓有成效的管理者重視的是分辨什么問題為例行性的，什么問題為策略性的，而不重視“解決問題”。他們的決策是最高層次的、觀念方面的少數(shù)重大決策，他們致力于找出情勢中的常數(shù)。 有效的管理者知道什么時候應依據(jù)原則做決策，什么時候應依據(jù)實際情況需要做決策 。一項決策如果不能付諸行動，就稱不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿。這就是說，有效的決策雖然是以高層次的理性認識為基礎(chǔ)，但決策的推行卻必須盡可以地接近工作層面，必須

26、力求簡單。 羅斯福總統(tǒng)的故事：1933年羅斯?？偨y(tǒng)當初在競選活動中提出的口號是“經(jīng)濟復興”。他擬證了一套經(jīng)濟復興計劃，原是以1933年時美國財政的保守政策和預算平衡為基礎(chǔ)?？墒遣磺稍诹_斯?？偨y(tǒng)接任之前，美國經(jīng)濟幾乎整個要垮了。當然，發(fā)生了這種變化，羅斯福的經(jīng)濟政策也許在經(jīng)濟上仍然可以行得通，但是在政治上明顯地是很難搞下去了。 于是，羅斯福立刻另取了一項政治目標，來代替當初的經(jīng)濟目標。他計劃的是“復興”，現(xiàn)在馬上轉(zhuǎn)變?yōu)椤案脑臁?。新計劃要求有政治上的動力。因此，起初以保守為基礎(chǔ)的經(jīng)濟政策，現(xiàn)在一變而成為激烈的革新政策了。 如果一位管理者天天要做決策，時時要做決策，那恰

27、恰說明他是個慵懶和無效的人。 決策的關(guān)鍵是研究正確的決策是什么？德魯克先生負責研究通用汽車的管理結(jié)構(gòu)和管理政策，斯隆先生是該公司董事長兼總裁。開始工作的第一天，斯隆先生便請我到他的辦公室，對我說，“我不知道我們要你研究什么，要你寫什么，也不知道該得到什么結(jié)果，這些都應是你的任務。我惟一的要求，只是希望你將你認為正確的部分寫下來。你不必顧慮我們的反應，也不必怕我們不同意。尤其重要的是，你不必為了使你的建議容易為我們接受而想到折中。在我們公司里，談到折中，人人都會，不必勞你駕來指出。你當然可以折中，不過 你必須先告訴我們是‘正確的’，我們才能有‘正確的折中’?！? 決策需及時轉(zhuǎn)化為行

28、動：某一制造生產(chǎn)設(shè)備的大廠家，幾年前決定停產(chǎn)某一型號的設(shè)備。這種設(shè)備本是該公司多年來的標準設(shè)備，迄今仍普遍使用，有關(guān)這種設(shè)備的訂單很多，因此公司決策在未來三年繼續(xù)向老客戶提供這種設(shè)備。三年之后，公司才停止生產(chǎn)和銷售這種設(shè)備。整個公司上下，誰也沒有想到這一決策應讓什么人知道。甚至公司采購部門也不知道，因此仍然繼續(xù)訂購這種設(shè)備的零件，采購人員只知道按銷貨金額的一定比率購進零件。結(jié)果到了公司正式停產(chǎn)的那一天，庫存竟積存了足夠8年到10年的零件庫存。這筆損失是相當可觀。 誰應該了解這項決策？應該采取什么行動？誰采取行動？這些行動應如何進行，才能使執(zhí)行的人有所遵循？這些問題都是在決策后所應該考

29、慮和執(zhí)行的。 實踐是檢驗真理的唯一標準，任何時候，我們的管理者都需親自去一線看看。我們看到許多早該修改的措施始終沒有修改，其原因主要就是管理者不肯親自去了解情況。 管理親自的關(guān)注與監(jiān)督，有助于決策的進一步推行與實施。 第7章有效的決策：決策時需先有自己的見解與親身實踐 。汽車制造業(yè)人士沒有親身查看，也正是該行業(yè)未及早發(fā)現(xiàn)應該改善車輛安全設(shè)計的原因。汽車行業(yè)一向采用慣用的衡量方法，如“平均每行車公里交通事故件數(shù)”。如果他們能親身查看，會發(fā)現(xiàn)交通事故應該改以“人體傷殘情況”來衡量。如果能這樣估，他們就能知道這項“安全運動”的重點，該放在“一旦發(fā)生事故時如何使損傷減至最

30、低”方面，也就是說，應該改良車輛的設(shè)計。 通用汽車公司總裁斯隆曾在該公司一次高層會議中說過這樣一段話：“諸位先生，在我看來，我們對這項決策已經(jīng)有了完全一致的看法了?！背鱿瘯h的委員們都點頭表示同意。但是他接著說：“現(xiàn)在，我宣布會議結(jié)束，這一問題延到下次開會時再行討論。我希望下次開會時能聽到相反的意見，只有這樣，我們才能得到對這項決策的真正了解。好的決策，應以互相沖突的意見為基礎(chǔ)，從不同的觀點，和不同的判斷中選擇。所以，除非有不同的見解，否則就不可能有決策。 做正確的決策。而要做正確的決策，最好的辦法就是仿效法院的判案方法，從兩邊的辨論中去求取事實真相，使全部有關(guān)的事實都能擺

31、在法官面前。 有效的管理者通常還會問一個問題：“我們是不是真需要一項決策？” 決策的反面是不做任何決策，有時候不做任何改變，事情也不會出問題。我們問：“保持現(xiàn)狀，會有什么后果？”如果答案是：“不會有變化。”那我們又何必橫生枝節(jié)？即使問題頗為惱人，但問題并不重要，也不致有什么嚴重后果，我們也沒有改變的必要。 第8章管理者必須卓有成效：如何做到卓有成效？1、記錄好時間的使用情況，分析時間記錄，及時消除不必要的時間浪費，還需要管理者采取某些行動。2、管理者應把眼光集中在貢獻上：由技術(shù)進入觀念；由機械性工作進入到分析性方法；由效率進入到成果。應該對自己提出更高的要求；應該

32、想到自己的目標及組織的目標 ；應該進而關(guān)切個人及組織的價值。3、充分發(fā)揮人的長處：4、要事優(yōu)先，掌握自己的時間，努力促成各執(zhí)行事項。5、有效的決策，其重心在于合理的行動。 今天的組織，需要的是由平凡人來做不平凡的事業(yè)。這正是有效的管理者所應自勉的目標 。這項目標并不高，我們只要“肯”去做，就一定“能”做到。有效的管理者的自我提高，是個人的真正發(fā)展。這種自我提高包括從技術(shù)細節(jié)到工作態(tài)度、價值觀、品格等各個方面，包括從履行工作程度到承擔各項義務等各個領(lǐng)域。 管理者在卓有成效方面的自我提高可以使組織的目標與個人的需求很好地結(jié)合起來。想充分發(fā)揮自己及其他人長處的管理者，一定要使組織

33、的績效與個人的成就協(xié)調(diào)起來。他要設(shè)法讓自己的知識成為促進因素，幫助機構(gòu)抓住機遇并獲得成功。通過強調(diào)貢獻，他可以使自身的價值轉(zhuǎn)化為組織的成果。 篇三：卓有成效的管理者讀后感 《經(jīng)濟學方法論》課程讀書筆記 《卓有成效的管理者》 讀后感 姓名： 梁 云 班級:產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學 學號:2021111001 管理者首先要管理好自己 ——《卓有成效的管理者》讀后感 這學期利用學習之余時間再次拜讀了《卓有成效的管理者》一書，又一次讓我感到受益匪淺。此書作者彼得〃德魯克曾任美國通用汽車公司、克萊斯勒公司、IBM公司等大企業(yè)

34、的管理顧問，管理學是他一生主要的研究對象。此書是彼得〃德魯克40多年前寫的一本著作，但是書中的思想和觀點，現(xiàn)在讀起來也仍然讓人感到那么實際有效，感覺對自己的學習甚至是整個的人生規(guī)劃都具有非常重要的指導意義。 這本發(fā)表于四十多年前——1966年的經(jīng)典作品在今天看來依然是那么的真實而適用，極富洞察力而且文筆自然。管理大師德魯克在書中重點闡述了如何成為一個卓有成效管理者，主要包括：管理者必須學會如何讓自己的工作卓有成效，先要從管理好自己的時間開始，通過時間管理四象限法，做好決策，要事優(yōu)先，讓自己的工作有貢獻值，并能夠用人之長，激發(fā)別人的潛質(zhì)，通過人力資源管理的基本措施，取得最佳績效，等等。在書中，德

35、魯克把“管理”的適用性擴展到了非常廣泛的范疇。組織類型從企業(yè)、商業(yè)延展到了幾乎所有的各類.組織，只要有組織的地方就需要“管理”；只要需要做出決策，那就需要管理者了，“管理”不再是高層經(jīng)理的特權(quán)，管理者隊伍被擴大了。德魯克從來不將“管理者”等同于“經(jīng)理”，他認為管理者泛指知識工作者、經(jīng)理人員和專業(yè)人員，無論其是否有下屬，無論其職位高低，只要他們在工作中需要做出影響整體績效和成果的決策。 管理者陣營的擴大有利于專業(yè)人員、知識工作者等生產(chǎn)力的釋放與激發(fā)，實質(zhì)性地推動組織專業(yè)能力的根本性提升，使“管理”成為一項應該被廣泛掌握的能力。 進一步講，德魯克先生認為管理者是必須在工作中影響整體

36、績效和成果決策的知識工作者，由于知識工作者的工作難以監(jiān)督，因而組織效率將取決于組織成員是否能夠?qū)ψ陨磉M行有效的管理。要想提高管理者的績效和成就，使工作達到令人滿意的程度，唯一可行的辦法就是提高有效性。書中隨后提出，隨著.的發(fā)展，現(xiàn)代組織中知識工作者的數(shù)量日益增多，并且更重要的是知識工作者們的成果通常要結(jié)合起來才能夠產(chǎn)生效益，因此管理者的作用和以前相比要重要得多。以上的種種理由，說明管理者必須力求有效！ 德魯克先生還認為卓有成效的管理者都有一個共同的特點，就是他們在實踐中都要經(jīng)歷一段訓練，正是因為有了訓練，他們工作起來才卓有成效。有效性是一種后天的習慣，是一種實踐的綜合，而且必須靠學習

37、獲得。接下來他告訴我們，要成為一個卓有成效的管理者必須要在思想上養(yǎng)成的五個習慣，分別是善于利用有限的時間、注重貢獻和工作績效、善于發(fā)揮人之所長、做到要事優(yōu)先及善于做有效的決策。這五個習慣是此書的精髓部分，全書也是圍繞這五點來展開說明的。 德魯克先生教了我們卓有成效的五招，這五招看似簡單，但是要學好、學透，就需要我們在不斷實踐地基礎(chǔ)上，充分理解這五點的內(nèi) 涵，最終將追求成效變成一種習慣，只有這樣才能真正的做到卓有成效！下面我分別對這五點談談我的讀后感想。 第一點：卓有成效的管理者知道他們的時間用在什么地方。 讀了德魯克先生建議管理者在時間上的一些做法后，我真正意識到時間

38、管理的重要性，同時也認識到平時大多數(shù)普通人浪費了大量的自認為沒有浪費的時間。我深刻認識到，時間正是像德魯克先生所說的那樣，是一種最為特殊也最為稀有的資源。人這一生的時間有限，用于工作的時間更為有限，對于一個管理者來說要想在有限的工作時間里做出影響組織整體績效和成果決策的成就來，必須要做到善于充分的利用好自己有限的時間。 正如德魯克先生教給我們的那樣，首先要診斷自己的時間，也就是要了解自己的時間是怎么使用的，然后分析自己做過的事情中有哪些是不一定必須親歷親為的。然后是要統(tǒng)一合理的安排可以自由支配的時間，自己要有一種刻意的傾向，用短的零散時間去處理必須由自己處理的不費時的事情上，把大塊的

39、時間留下來去處理相對重要的費時的事情上。如果我們能把最為特殊也最為稀有的時間資源利用好，可以說就為做到卓有成效打下了堅實的基礎(chǔ)。 第二點：卓有成效的管理者重視對外界的貢獻。 “有效的管理者一定要注重貢獻，并懂得將自己的工作與長遠目標結(jié)合起來?！钡卖斂讼壬倪@句話直接道出了重視貢獻是有效性的關(guān)鍵。只有站得高，才能望得遠，只有重視貢獻，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限、不為其本身的技術(shù)所限，才能看到組織 的整體績效，也才能更加重視外部世界，才能使我們卓有成效，因為只有外部世界才是產(chǎn)生成果的地方。有的管理者是為了實現(xiàn)自己的人生價值而工作，他們工作的理想狀態(tài)是用盡自己

40、有限的能力在為組織創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)自己的人生價值。然而注重對外界貢獻的管理者的工作卻不一樣，他們以整個組織為基點，放眼于外部世界，工作的同時更是為了挖掘組織工作中尚未發(fā)揮的潛力。相對比較來看，重視貢獻的管理者能夠超越自己有限的能力為組織創(chuàng)造更多的價值，與此同時也可以超越自己的人生價值，重視貢獻是卓有成效的管理者應具備的一項基本素質(zhì)，只有期望為組織做出貢獻的人才會主動去思索“我能貢獻什么”，才能使自己的價值最大化。 第三點：卓有成效的管理者善于使人發(fā)揮其長處。 德魯克先生告訴我們：“管理者的任務，就是要充分運用每一個人的長處來共同完成任務”。可見，管理者要想卓有成效，必須充分發(fā)揮人的長處，這樣整個組織才能得以卓有成效。組織里的每個人都是各有所長的，作為管理者，能夠充分了解到每個人的長處所在，并且想辦法使其長處充分地發(fā)揮出來，只有這樣才能使組織作為一個整體的戰(zhàn)斗力更強，才能出色地完成任務，才能使管理卓有成效。正所謂“八仙過海，各顯神通”，組織的突出特點正是內(nèi)部成員所有長處的總和。 第四點：卓有成效的管理者先做重要的事情，而且一次只做好一件事。 《卓有成效的管理者,讀后感》