《技術(shù)與管理融合目前國內(nèi)人力資源管理的關(guān)鍵》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《技術(shù)與管理融合目前國內(nèi)人力資源管理的關(guān)鍵（7頁珍藏版）》請?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、技術(shù)與管理融合 目前國內(nèi)企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)的關(guān)鍵 、人力資源管理制度建設(shè)的預(yù)期目標(biāo) 遵循程式化與人性化的戰(zhàn)略方向，借鑒西方先進(jìn)的管理理念，結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際，即采用國際化與本土化的策略， 個性化定制國內(nèi)企業(yè)的人力資源管理制度，將是國內(nèi)各類不同性質(zhì)企業(yè)人力資源管理工作的當(dāng)務(wù)之急。 制度的建設(shè)，是為了在企業(yè)實(shí)施，制度的實(shí)施，特別是人力資源管理制度的實(shí)施，不外乎以下幾個目標(biāo)： (1) 規(guī)范企業(yè)人力資源管理 (2) 搭建基礎(chǔ)管理平臺 (3) 營造良好的企業(yè)氛圍，凝集人心 (4) 開發(fā)員工潛能 (5) 提高員工生活質(zhì)量及職業(yè)滿意度 (6) 激活人力資源 (7)

2、 提升企業(yè)核心競爭力 (8) 實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織及利益相關(guān)者的目標(biāo) 以上所羅列的人力資源管理制度實(shí)施的預(yù)期目標(biāo)有一個逐漸遞進(jìn)的邏輯關(guān)系。沒有前面的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，就難有后面的 目標(biāo)達(dá)成。在這多種多樣的目標(biāo)預(yù)期中，筆者認(rèn)為人力資源管理制度建設(shè)最為直接的、關(guān)鍵的預(yù)期目標(biāo)，就是如何充分 有效地激活人力資源。只有極大地激活了人力資源，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織及其利益相關(guān)者的目標(biāo)。比如股東利益最大化、 客戶導(dǎo)向等。其具體關(guān)系見 下圖 1。 圖 1 人力資源開發(fā)與管理制度實(shí)施預(yù)期目標(biāo) 企業(yè)建立科學(xué)規(guī)范的人力資源開發(fā)與管理制度的出發(fā)點(diǎn)和目標(biāo)，就是充分 “激活人 ”，極大地調(diào)動全體員工的積極性 和創(chuàng)造性。 也可以認(rèn)為，

3、衡量一個企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理制度的科學(xué)有效性， 就是看這一制度是否充分地 “激活了人 ”。 “激活人 ”，通常不是某一種企業(yè)人力資源開發(fā)與管理實(shí)施的結(jié)果，而是企業(yè)所制定、實(shí)施的各種人力資源開發(fā)與管 理制度體現(xiàn)、貫徹一種充分 “激活人 ”的機(jī)制。因此，科學(xué)、高效地進(jìn)行人力資源開發(fā)與管理，關(guān)鍵在于建立一整套完善 的管理機(jī)制和環(huán)境，使員工處于自動運(yùn)轉(zhuǎn)的主動狀態(tài)，激勵員工奮發(fā)向上、勵精圖治的精神。 一般來說，為了極大地 “激活人 ”，就需要給企業(yè)員工以動力、壓力和各種規(guī)范等，營造一種所有員工被激活的環(huán)境 氛圍和管理機(jī)制。具體思路如 下圖 2： 圖2 人力資源激活思路 比如，五糧液集團(tuán)公司的

4、用工制度改革就是這一思路的有力見證。該公司在改革勞動用工制度的同時，配套進(jìn)行工 資分配制度改革、建立規(guī)范的勞動紀(jì)律和激勵機(jī)制等。在他們的整套制度建設(shè)中，勞動用工制度改革是基礎(chǔ)，分配制度 改革為核心，勞動紀(jì)律做保證，激勵機(jī)制鼓干勁，四者相得益彰，構(gòu)成一體，成為五糧液員工永遠(yuǎn)保持旺盛工作熱情的 強(qiáng)大精神動力。 、目前國內(nèi)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀與問題 我們采用開放式問卷、半結(jié)構(gòu)化問卷調(diào)查、訪談、文獻(xiàn)資料分析等方法，對國內(nèi)幾十家企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn) 行了調(diào)查分析。 （一）中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀總體判斷 從所調(diào)查企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、人力資源工作人員配置、人力資源管理理念、人力資源管理機(jī)構(gòu)與職

5、能設(shè)置及制度 建設(shè)等來看，目前國內(nèi)企業(yè)的人力資源管理主要具有以下特點(diǎn)： 1．大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理還處于傳統(tǒng)行政性人事管理階段。其主要特點(diǎn)是以 “事”為中心，只見 “事”，不見 “人”， 只見某一方面，而不見人與事的整體、系統(tǒng)性，強(qiáng)調(diào) “事 ”的單一方面的靜態(tài)的控制和管理，其管理的形式和目的是 “控制 人”；把人視為一種成本，當(dāng)作一種 “工具 ”，注重的是投入、使用和控制。 2．所調(diào)查的企業(yè)普遍缺乏人力資源規(guī)劃與相關(guān)政策。人力資源規(guī)劃作為根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)及企業(yè)內(nèi)外 環(huán)境的變化，預(yù)測未來企業(yè)任務(wù)和環(huán)境對企業(yè)的要求，為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資源的一個過程。其 開發(fā)和

6、整合有賴于企業(yè)戰(zhàn)略的確立與明確。但是，目前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、 考勤、績效評估、薪金制度、調(diào)動、培訓(xùn)等與公司內(nèi)部員工有關(guān)的事項(xiàng)，卻忽略了與顧客的聯(lián)系，沒有關(guān)注顧客需求和 市場變化、與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、市場環(huán)境相一致的人力資源管理戰(zhàn)略。 3．人力資源管理的框架體系尚未建立起來，仍有許多人力資源管理的功能遠(yuǎn)未完善。整個人力資源管理系統(tǒng)中的各 個模塊之間相互矛盾或不一致，難以有效發(fā)揮人力資源管理的整體效能。 4．人力資源部門定位太低，無法統(tǒng)籌管理整個公司的人力資源。比如，人力資源部無法將公司和部門戰(zhàn)略與人力資 源戰(zhàn)略統(tǒng)一結(jié)合；受職權(quán)限制，人力資源部門與其他業(yè)務(wù)部門

7、溝通困難；人事部的實(shí)際工作停留在主管層以下，造成考 核體系不完善，激勵機(jī)制不健全，繼任計(jì)劃不完整等問題；公司高級領(lǐng)導(dǎo)層受業(yè)務(wù)困擾，對人力資源重要性認(rèn)識不夠。 5．國內(nèi)企業(yè)在管理人力資源的過程中，并不缺乏先進(jìn)的人力資源管理思想，但是，卻十分缺乏如何將這些先進(jìn)的人 力資源管理思想轉(zhuǎn)化為適合中國企業(yè)特點(diǎn)的、可操作的制度、措施的技術(shù)手段、途徑。由于沒有十分成熟的人力資源管 理技術(shù)和完善的工作流程的實(shí)踐，難以提煉、固化成為人力資源管理信息系統(tǒng)，電子化程度低，工作效率不高也就在所 難免。 6．員工普遍對薪酬福利現(xiàn)狀不滿，難以有效激勵員工努力工作。沒有處理好資歷、職位、能力、智慧、貢獻(xiàn)等要素 在薪酬分配

8、體系中的關(guān)系， “憑能力上崗、憑貢獻(xiàn)取酬 ”沒有得到很好的體現(xiàn)。 （二）中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀具體分析 針對 “目前企業(yè)人力資源管理中存在的主要問題 ”這一問題， 被調(diào)查對象根據(jù)自己的體驗(yàn)， 列舉了許多問題。 其中，“開 發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開發(fā)；人才流失嚴(yán)重；薪酬分配不公；考核不合理、不科學(xué)；激勵不夠，難以調(diào)動員工 積極性；人員流動受到一定限制；人、事不匹配；人治現(xiàn)象嚴(yán)重、論資排輩；基本制度不健全，且觀念落后；領(lǐng)導(dǎo)對人 力資源工作不重視 ”等問題出現(xiàn)的頻率最高。 被調(diào)查者中有 54％的人提到了 “開發(fā)、培養(yǎng)人才不夠， 重使用、輕開發(fā) ”；50％ 的人提到了 “人才流失嚴(yán)重 ”；

9、48％的人提到了 “薪酬分配不公 ”；45％的人提到子 “考核不合理、不科學(xué) ”；40％左右的人提 到了 “激勵不夠，難以調(diào)動員工積極性 ”。 根據(jù)調(diào)查可以看出，目前國內(nèi)企業(yè)人力資源管理最為關(guān)鍵的問題是 “如何充分有效地激活人力資源 ”。因?yàn)樵诂F(xiàn)代人 力資源管理中，薪酬是一種激勵人力資源的手段，開發(fā)、培訓(xùn)人力資源，提升人才的知識、能力、技能等，拓展發(fā)展空 間，實(shí)際上也是一種有效的激勵人力資源的措施。合理、科學(xué)的績效考核是激勵人力資源的依據(jù)。留不住人才，人才流 失嚴(yán)重，通常是人才缺乏適當(dāng)激勵的一種不良結(jié)果。 三、問題解決思路：技術(shù)與管理融合 激勵不到位、不充分，或者說人力資源開發(fā)與管理制度

10、的實(shí)施沒有取得預(yù)期的目標(biāo)和效果，原因何在？這是所有企 業(yè)人力資源管理工作者在詢問、在反思的問題。 根據(jù)我們對國內(nèi)東南西北許多企業(yè)的考察和分析，發(fā)現(xiàn)：很多企業(yè)都在專家的幫助下或通過自己努力，制定了各種 各樣的人力資源開發(fā)與管理制度及其實(shí)現(xiàn)的核心技術(shù)，但這些制度、技術(shù)卻與企業(yè)全體員工的參與、與企業(yè)的具體管理 工作脫節(jié)了。僅有技術(shù)，沒有管理實(shí)踐；或者僅有零散的技術(shù)模塊，沒有系統(tǒng)管理思考，其結(jié)果只有兩種：一是制度作 為文件存放在文件柜里；二是員工在制度的執(zhí)行過程中無所適從。如此局面，當(dāng)然是無法激活人力資源，人力資源管理 制度實(shí)施的預(yù)期目標(biāo)又從何談起？ 就當(dāng)前中國企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)實(shí)看來，人力資源

11、開發(fā)與管理工作的當(dāng)務(wù)之急，就是尋求人力資源管理技術(shù)與管 理實(shí)踐的有機(jī)融合。 （一）當(dāng)前需要解決的核心人力資源技術(shù)問題 就目前我國企業(yè)的人力資源管理的現(xiàn)實(shí)來看，主要應(yīng)解決以下核心人力資源技術(shù)問題，方可形成一個真正激活人力 資源的制度系統(tǒng)： 1．服務(wù)于組織戰(zhàn)略，方向明確的人力資源規(guī)劃 根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、文化價值導(dǎo)向和人員情況，盤點(diǎn)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)實(shí)，提出企業(yè)人力資源管理方向及實(shí)現(xiàn) 策略。 2．科學(xué)設(shè)置靈活的組織結(jié)構(gòu)、崗位與編制 堅(jiān)持以市場為導(dǎo)向，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，科學(xué)設(shè)置能對市場作出快速反應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)組織結(jié)構(gòu)和組織戰(zhàn)略目標(biāo)， 動態(tài)性設(shè)置崗位和編制。 3．準(zhǔn)確及時的人員配置

12、有準(zhǔn)備地確定人才來源，建立人才庫，構(gòu)建企業(yè)崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系，準(zhǔn)確盤點(diǎn)本企業(yè)人才儲備及預(yù)測人才需求， 及時為相關(guān)崗位配置人才。 4．員工能力開發(fā)與職業(yè)規(guī)劃 根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)及崗位任職資格要求，結(jié)合員工的素質(zhì)與性向特征測評，實(shí)施富有針對性的能力開發(fā)和職業(yè)管理。 5．實(shí)施管理職務(wù)與關(guān)鍵技術(shù)崗位繼任計(jì)劃 根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)要求及崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系，建立繼任計(jì)劃并實(shí)施，為企業(yè)發(fā)展提供可持續(xù)發(fā)展的人才保證。 6．分類實(shí)施工作績效管理 逐步由關(guān)注過去的績效考核轉(zhuǎn)向關(guān)注發(fā)展的績效管理。根據(jù)績效管理的 4W（ 為什么、做什么、做得怎么樣及結(jié)果如 何管理 ）本質(zhì)，引進(jìn)、完善關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) （KPI

13、） ，應(yīng)用綜合平衡記分卡考評各所屬公司及部門，應(yīng)用行事歷及目標(biāo)管理考評 員工個體。 7．完善、規(guī)范分享成功的激勵方案 準(zhǔn)確測量核心人才人力資本及業(yè)績貢獻(xiàn)，根據(jù)公司實(shí)際，讓技術(shù)、智慧、知識、管理等要素參與分配，完善、規(guī)范 分享成功的激勵方案，充分調(diào)動員工積極性，讓員工與企業(yè)共同發(fā)展、成長。 8．明確人力資源部及其相關(guān)部門的角色定位與職責(zé)要求，提升任職者的素質(zhì)水平 人力資源管理是所有部門和管理人員的職責(zé)。人力資源部應(yīng)根據(jù)自己企業(yè)的實(shí)際情況，明確角色定位 （戰(zhàn)略伙伴、行 政專家、員工領(lǐng)頭人、變化的助推劑等四種角色 ）及職責(zé)要求，有針對性地鍛煉人力資源管理從業(yè)者的素質(zhì)，促進(jìn)組織目 標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

14、。 （二）當(dāng)前需要解決的與核心人力資源技術(shù)問題相關(guān)的管理問題 企業(yè)建設(shè)各種人力資源管理制度，有兩大核心管理問題需要解決，一是制度的定位問題，二是制度的執(zhí)行問題。 制度的定位問題，無非就是一個摸清企業(yè)現(xiàn)實(shí)，并在制度的設(shè)計(jì)中如何尊重這一現(xiàn)實(shí)的問題。具體操作過程中主要 應(yīng)考慮以下幾方面的情況： 1．明確企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化現(xiàn)實(shí)及價值導(dǎo)向 所有企業(yè)制度都是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的，明確的目標(biāo)指向?qū)⒂兄谀繕?biāo)的實(shí)現(xiàn)、員工的凝集、成就感的體驗(yàn) 等。另外，自覺的、不自覺的、外顯的、潛在的各種文化現(xiàn)實(shí)及價值導(dǎo)向，無時不在影響著人力資源管理制度的設(shè)計(jì)、 員工的行為表現(xiàn)。 2．完善公司治理結(jié)構(gòu)與組織

15、架構(gòu)，理順、制衡權(quán)力、責(zé)任關(guān)系 經(jīng)營層、管理層與執(zhí)行層，如果職責(zé)不清或者經(jīng)常越位，不僅權(quán)力難以制衡，更可怕的是讓員工難以適從、相互推 諉、責(zé)任感蕩然無存，將使企業(yè)陷入混亂之中。 3．診斷企業(yè)管理現(xiàn)狀，摸清企業(yè)管理水平 任何制度的設(shè)計(jì)都有一個初始狀態(tài)、中間狀態(tài)和理想狀態(tài)。一步到位的制度，不僅不能將企業(yè)引向理想的強(qiáng)、大狀 態(tài)，可怕的會將企業(yè)引向毀滅。診斷企業(yè)的管理現(xiàn)狀，不僅是個制度梳理的過程，更重要的是管理者整體的管理水平、 素養(yǎng)、對制度本身的依賴程度及員工的心理承受力和對制度的認(rèn)可程度的了解過程。 4．與決策層溝通，明確其管理導(dǎo)向 制度的制定，沒有決策層的支持和引導(dǎo)，將會事倍功半，或難

16、以達(dá)成制度的預(yù)期效果。與決策層的溝通，了解決策 層的目標(biāo)追求和價值導(dǎo)向是十分重要的。 5．了解員工整體素養(yǎng)水平 水能載舟，亦能覆舟。制度的成功與失敗，員工在其中都扮演十分關(guān)鍵的角色。制度設(shè)計(jì)者通過問卷、訪談，了解 員工的關(guān)心點(diǎn)、素質(zhì)水平，將有助于制度的成功設(shè)計(jì)。 制度的執(zhí)行問題，實(shí)際上是一個管理過程。在這個過程中，涉及到所有管理者與員工及外在環(huán)境等。主要應(yīng)注意以 下幾方面： 1．明確管理者的角色定位并恰當(dāng)實(shí)踐 管理者是服務(wù)員、是代言人、是咨詢師、是變革催化劑、是幫助者、是輔導(dǎo)員、是資源提供者。有如此定位，想必 各位管理者會明確自己應(yīng)該于什么，不應(yīng)該干什么。實(shí)際上，這首先是個授權(quán)、分權(quán)

17、的問題，其次，是個心態(tài)的問題， 最后，才是堅(jiān)守其道，努力實(shí)踐的問題。 2．掌握良好的溝通、會談技巧 掌握良好的溝通、會談技巧是十分必要的。因?yàn)楣芾磉^程本身就是一個溝通的過程。通過與人溝通來實(shí)現(xiàn)制度本身 的管理功效。 3．尊重企業(yè)與員工現(xiàn)實(shí)，把握制度執(zhí)行的原則性和靈活性 執(zhí)行人力資源開發(fā)與管理制度時，現(xiàn)實(shí)與人性特點(diǎn)要求制度的執(zhí)行具有一定的情景性、靈活性。修訂人力資源開發(fā) 與管理制度時，其依據(jù)是來自人性的反抗、人性的不適等。 （三）核心人力資源技術(shù)與管理實(shí)踐的融合點(diǎn) 技術(shù)與管理的真正融合，應(yīng)該體現(xiàn)一體化、同步化。即人力資源管理制度及制度的實(shí)現(xiàn)性技術(shù)的實(shí)踐過程，就是人 力資源的管理過程

18、。相應(yīng)地，人力資源的管理過程實(shí)際就是人力資源管理制度及其技術(shù)的實(shí)踐過程。以上談到的制度定 位與制度執(zhí)行實(shí)際上就是人力資源管理制度、技術(shù)與管理融合的交點(diǎn)。從時序來看，技術(shù)、制度的制定似乎在前，是一 個時點(diǎn)的工作，而管理在后，是個工作過程，二者很難融合。 為便于理解，我們以績效管理流程為例 （見下圖 3），來說明人力資源管理制度、技術(shù)與管理的融合。 圖 3 績效管理流程 從圖 3 可以看出，首先，員工和管理者都參與了績效管理，這種全員參與式管理，需要管理者和員工角色、職責(zé)定 位明確。員工在自找管理、自我評價、自我發(fā)展計(jì)劃設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，管理者通過溝通，了解員工工作情況，為員工提供 幫助和資源支持。如此，管理者明確自己的職責(zé)定位、規(guī)范管理、提高了管理水平。員工明確自己的工作計(jì)劃、目標(biāo)和 發(fā)展方向，工作效果因?yàn)槟芗皶r得到主管的認(rèn)可，而富有一定的成就感和方向感。其次，績效管理成了管理者和員工工 作的一部分，不是與企業(yè)每個員工無關(guān)的制度性條文。通過溝通，確定目標(biāo)和發(fā)展計(jì)劃，以及評價員工工作結(jié)果等工作， 是一種管理技術(shù)的實(shí)現(xiàn)，也是管理過程本身。再次，績效管理制度、技術(shù)的實(shí)現(xiàn)，如目標(biāo)制定、發(fā)展計(jì)劃確定等具有過 程性、動態(tài)性，這本身就是管理特性的體現(xiàn)。最后，這一績效管理流程也尊重了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、員工特點(diǎn)、企業(yè)文化等， 并貫穿人力資源技術(shù)、制度實(shí)踐始終。