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1、做一個(gè)從容不迫的管理者 在深圳飛往北京的航班上，我遇到了喬。喬曾是我弟弟的同學(xué)，家 境很富有。從前見他，總是一副笑瞇瞇、春風(fēng)得意的樣子。如今見他, 大有不同，兩簇劍眉深深緊鎖，言語中全無自信。我以為他家中出了 什么變故，詳細(xì)攀談才知道，喬大學(xué)畢業(yè)即出國(guó)深造，幾年留學(xué)歸來， 一心想脫開父親的羽翼，自打天下，如今雖然如愿但并不如意。天捷 公司成立兩年來，始終踉踉蹌蹌，舉步維艱。眼看著父親經(jīng)營(yíng)諾大一 個(gè)集團(tuán)企業(yè)依然從容不迫，自己相形之下，每天忙得不亦樂乎，卻成 效甚微，信心日短一日。他知道我一直從事管理咨詢工作，所以很希 望我能幫他找到解決辦法——究竟怎樣才能做一個(gè)從容不迫、 卓有成 效的管理者

2、？ 管理工作為何不見成效 其實(shí)，這樣的現(xiàn)象在眾多管理者身上都普遍存在著。 加拿大管理 學(xué)家明茨伯格在通過長(zhǎng)期對(duì)管理者工作詳細(xì)研究后， 認(rèn)為“在現(xiàn)實(shí)的 許多企業(yè)里面，管理者所發(fā)揮的作用是不夠的。而其原因并不是管理 者能力的不高或者時(shí)間上的不夠， 關(guān)鍵在于管理者所做的工作并不是 企業(yè)最主要的。 許多管理者往往做一些自己不該做的事， 這些事對(duì)企 業(yè)的管理及生產(chǎn)效益的提高不能帶來任何有益的幫助， 他們只是在浪 費(fèi)時(shí)間?！? 喬是否“只是在浪費(fèi)時(shí)間” ，我不能妄下推論， 只是應(yīng)喬的要求， 我愿意為喬、 也為與喬有相似感受的管理者朋友， 一同分享關(guān)于管理 者的思維及成效問題。 管理者的本份是追求效率

3、，一個(gè)人的辦事效率似乎與他的智力、 想象力以及知識(shí)水平?jīng)]有多大關(guān)系。不可否認(rèn)，智力、想象力和知識(shí) 都是人類的重要資源，依 * 這些資源本身只能達(dá)到有限的成就，只有 效率才能使他們變得碩果累累。 管理者面對(duì)的現(xiàn)實(shí)一方面要求他們具有有效性， 一方面卻又使他 們極難達(dá)到有效性， 原因是管理者的時(shí)間總是被別人占用著， 任何人 都可以隨時(shí)來找他； 他被迫忙于日常作業(yè)， 如安排市場(chǎng)銷售或生產(chǎn)事 務(wù)。除非他采取措施來改變他的工作方式， 否則肯定不能使管理更有 效。 思路決定出路 有效運(yùn)用時(shí)間 有效的管理者應(yīng)認(rèn)識(shí)自己的時(shí)間。管理者的工作首先需要認(rèn)清自 己的時(shí)間花在什么地方，然后設(shè)法管理自己的時(shí)間并減少

4、那些沒有成 果的工作所占用的時(shí)間。 時(shí)間是一個(gè)限制因素。在某種限度內(nèi)，我們可以用一種資源來替 代另一種資源，如銅代鋁，但卻沒有任何東西來替代時(shí)間，而且時(shí)間 也不能增加和貯存。干任何事情都需要時(shí)間，有效的管理者區(qū)別他人 的唯一之處，就在于他們能夠有效運(yùn)用時(shí)間。 管理者經(jīng)常受到種種壓力，迫使他不得不花費(fèi)一些不會(huì)產(chǎn)生效果 的時(shí)間，尤其體現(xiàn)在人際關(guān)系和工作關(guān)系的調(diào)和方面。管理者應(yīng)該分 辨出哪些是根本不必做的事，取消那些純粹浪費(fèi)時(shí)間絲毫無助于取得 成果的事： ?有些能讓別人辦理的事情可以授權(quán)于他來提高效率; ?管理者自己同時(shí)需要杜絕浪費(fèi)別人的時(shí)間， 這種時(shí)間損失很可 能是由管理者或者組織缺陷引起

5、的； ?由于缺乏系統(tǒng)和缺乏遠(yuǎn)見而造成的時(shí)間浪費(fèi)， 可能導(dǎo)致企業(yè)反 復(fù)出現(xiàn)同樣的“危機(jī)”，而一些危機(jī)本身是可以預(yù)防的； ?組織雇員太多、會(huì)議太多，信息傳遞不靈、或信息不準(zhǔn)確都是 時(shí)間浪費(fèi)的因素之一。 致力于貢獻(xiàn)成果 有效的管理者致力于對(duì)外界的貢獻(xiàn)。他們不是為工作而努力，而 是為成果努力。他們從“期望我的成果是什么？ ”這一問題出發(fā)，從 他的工作里能看到他的目標(biāo)。以貢獻(xiàn)為宗旨使管理者的注意力不受自 己的專業(yè)、自己的技術(shù)以及自己所屬的部門所局限， 而是重視組織整 體的成績(jī)，并使他的注意力轉(zhuǎn)向外界，他會(huì)自覺考慮他的技術(shù)、專業(yè)、 職務(wù)，以及部門與整個(gè)組織的目標(biāo)間有什么關(guān)系。 當(dāng)管理者為貢獻(xiàn)而工

6、作，為貢獻(xiàn)而與別人交往時(shí)，才會(huì)是好的人 際關(guān)系，他的人際關(guān)系才會(huì)有生產(chǎn)性，這也才是有效的人際關(guān)系。以 貢獻(xiàn)為宗旨本身會(huì)給有效的人際關(guān)系提供四項(xiàng)基本保證：意見溝通、 集體合作、自我發(fā)展、培養(yǎng)他人。 著眼于長(zhǎng)處 有效的管理者重視發(fā)揮長(zhǎng)處，包括他們自己的長(zhǎng)處、上級(jí)的長(zhǎng)處、 同事的長(zhǎng)處、和下級(jí)的長(zhǎng)處，還要發(fā)揮周圍環(huán)境的長(zhǎng)處，即他們能干 什么。有效的管理者能避開短處，他們決不著手于他們不能干的事。 當(dāng)然，這并不能克服每個(gè)人身上所固有的許多缺點(diǎn)， 但卻能使這些缺 點(diǎn)不發(fā)生作用。 另外，有效的管理者對(duì)自己的工作也要從長(zhǎng)處出發(fā)， 他們會(huì)使自 己所能干的都發(fā)揮效益，管理者的任務(wù)在于整合整體的行為能力，通

7、 過對(duì)每一個(gè)人所擁有的一切特長(zhǎng)、力氣的運(yùn)用，產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)。 集中于少數(shù)領(lǐng)域 有效的管理者集中精力于少數(shù)主要領(lǐng)域，以便以優(yōu)秀的管理產(chǎn)生 卓越的成果。他們強(qiáng)迫自己設(shè)立優(yōu)先秩序，而且堅(jiān)定地按優(yōu)先秩序做 出決定。他們知道只有做好最重要的、最基礎(chǔ)的事，而沒有其它選擇。 搖擺不定將會(huì)一事無成。 有效率的管理者懂得，他們要處理的問題不計(jì)其數(shù)，件件都需要 有效的解決，這就要求他們集中自己的時(shí)間、精力、按工作的輕重緩 急，分而治之。 要學(xué)會(huì)“集中精力”的管理辦法，首先要學(xué)會(huì)“擺脫昨天的困擾”， 即終止已不再起積極作用的工作，終止過去遺留下來的無意義的工 作，釋放這種工作占用的資源，為新工作創(chuàng)造有利的條件

8、。 管理者確定工作主次的原則為: -著重未來而不是過去; -著重機(jī)遇而不是難題; -要有自己的方向而不是隨波逐流; ?要確立遠(yuǎn)大目標(biāo)，注重所產(chǎn)生的效果，而不是簡(jiǎn)單、保險(xiǎn) 制定有效決策 有效的管理者能做出有效的決策。他們知道一項(xiàng)有效的決策總是 在“分歧意見”的基礎(chǔ)上的一個(gè)判斷，而不是在“一致意見”的基礎(chǔ) 上的一個(gè)判斷。他們還知道快速做出許多決策意味著可能做出錯(cuò)誤的 決策。有效性需要的決策很少，但至關(guān)重要。有效性需要的是正確的 戰(zhàn)略而不是令人眼花繚亂的戰(zhàn)術(shù)。 管理者工作的實(shí)質(zhì)是：運(yùn)用自己的權(quán)利和知識(shí)，為整個(gè)企業(yè)的組 織機(jī)構(gòu)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)轉(zhuǎn)，以及可能取得成果，做出意義重大的決策。

9、 決策時(shí)需先著眼于最高層次的概念性認(rèn)識(shí)， 然后反復(fù)思考他們決策要 解決什么問題，再針對(duì)問題確定決策所依循的原則， 他們的決策不是 為了當(dāng)前的、顯而易見的問題，而是具有戰(zhàn)略指導(dǎo)意義的決策。 需要強(qiáng)調(diào)的是，決策的有效性并不取決于“意見一致”，而是建 立在不同觀點(diǎn)的沖突、協(xié)商上，和對(duì)不同判斷的選擇基礎(chǔ)上的。反對(duì) 意見是使決策者免受組織束縛的唯一有效方法。 反面意見的本身，就 為決策者提供了不同的選擇方案。 厘清思路的三個(gè)問題三個(gè)答案 像喬一樣的管理者花費(fèi)了大量的時(shí)間（如果說不是全部的話）， 去追求短期的經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)。他們無時(shí)無刻不在關(guān)注成本和定價(jià)、 生產(chǎn)進(jìn) 程和銷售、質(zhì)量控制和客戶服務(wù)、采購(gòu)和

10、培訓(xùn)。但成績(jī)突出倍受贊譽(yù) 的管理者還是少之又少。為幫助管理者從繁雜混亂的低效狀況中走出 來，也許著名管理大師彼德?德魯克的“樸素管理法則”可以適時(shí)為 與喬一樣的管理者們提供一條突破困境的思路。 這一思路只有三個(gè)伴隨答案的簡(jiǎn)單問題： 管理者的工作是什么？管理者的工作就是調(diào)度企業(yè)的資源， 把工 作重點(diǎn)投入到能夠產(chǎn)生最大經(jīng)濟(jì)成果的機(jī)會(huì)當(dāng)中。這聽起來非常一 般，的確如此。然而，對(duì)各個(gè)企業(yè)的資源及工作量實(shí)際分配的情況進(jìn) 行的分析結(jié)果表明，大量的時(shí)間、工作、注意力和金錢首先被投向了 “問題”而不是機(jī)會(huì)。另一種情況則是投向了一些即使做得再好對(duì)業(yè) 績(jī)也沒有什么影響的方向上。 管理者所面臨的最主要的問題是什么？管理者所應(yīng)當(dāng)追求“有 效”而不是“有效率”。以極高的效率完成根本不需要做的工作，是 最大的無用功。管理者真正需要認(rèn)清的是：什么是產(chǎn)生效益（或最佳 業(yè)績(jī)）的方法？如何做到專注于這些方向？ 有哪些可依照的原則？ 80%的價(jià)值來自 20%的因子，其余 20%的價(jià) 值則來自 80%的因子。這一觀點(diǎn)已經(jīng)在管理學(xué)界得到了很多方面的證 實(shí)。但只有為數(shù)極少的管理者掌握了這一簡(jiǎn)單的有關(guān)企業(yè)管理 “正態(tài) 分布”現(xiàn)象的規(guī)律。它意味著，首先， 80%的成績(jī)是由 20%的業(yè)務(wù)創(chuàng) 造的，而 80%的收入與精力將投到實(shí)際上毫無成效的工作中去。其分 配原則是基于“業(yè)務(wù)量”的需要而不是看能夠創(chuàng)造多少效益。