《《平衡計(jì)分卡》讀后感》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《《平衡計(jì)分卡》讀后感（5頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、?平衡計(jì)分卡?讀后感 　　最近參加了公司舉辦的讀書(shū)會(huì)活動(dòng)，有幸閱讀了?平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略微行動(dòng)?這本書(shū)，在閱讀過(guò)程中，也有再網(wǎng)絡(luò)上查找了一些相關(guān)案例，綜合本書(shū)和網(wǎng)絡(luò)上的案例分析，闡述一些本人閱讀的相關(guān)資料和心得?！　∑胶庥?jì)分卡(TheBalancedScoreCard，簡(jiǎn)稱BSC〕，就是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系。按照卡普蘭和諾頓的觀點(diǎn)，"平衡計(jì)分卡是一種績(jī)效管理的工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行根底";?！　∑胶庥?jì)分卡于20世紀(jì)90年代初由哈佛商學(xué)院的

2、羅伯特-卡普蘭(RobertKaplan)和諾朗諾頓研究所所長(zhǎng)〔NolanNortonInstitute〕、美國(guó)復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維-諾頓(DavidNorton)所從事的"未來(lái)組織績(jī)效衡量方法";一種績(jī)效評(píng)價(jià)體系。當(dāng)時(shí)該方案的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)量度為主的績(jī)效評(píng)價(jià)模式，以使組織的"策略";能夠轉(zhuǎn)變?yōu)?行動(dòng)";而開(kāi)展出來(lái)的一種全新的組織績(jī)效管理方法。平衡計(jì)分卡自創(chuàng)立以來(lái)，在國(guó)際上，特別是在美國(guó)和歐洲，很快引起了理論界和客戶界的濃厚興趣與反響?！　∑胶庥?jì)分卡被?哈佛商業(yè)評(píng)論?評(píng)為75年來(lái)最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績(jī)的方法。而是在財(cái)務(wù)指標(biāo)的根

3、底上參加了未來(lái)驅(qū)動(dòng)因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。根據(jù)解釋，平衡計(jì)分卡主要是通過(guò)圖、卡、表來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃。　　根本內(nèi)容為：平衡計(jì)分卡中的目標(biāo)和評(píng)估指標(biāo)來(lái)源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。BSC中客戶方面，管理者們確認(rèn)了組織將要參與競(jìng)爭(zhēng)的客戶和市場(chǎng)局部，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)。如市場(chǎng)份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。BSC中的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程方面，為吸引和留住目標(biāo)市場(chǎng)上的客戶，滿足股東對(duì)財(cái)務(wù)回報(bào)的要求，管理者需關(guān)注對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過(guò)程，并為此設(shè)立衡

4、量指標(biāo)。在這一方面，BSC重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)過(guò)程的改善，而是以確認(rèn)客戶和股東的要求為起點(diǎn)、滿足客戶和股東要求為終點(diǎn)的全新的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程。BSC中的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面確認(rèn)了組織為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)而必須進(jìn)行的對(duì)未來(lái)的投資，包括對(duì)雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。組織在上述各方面的成功必須轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)上的最終成功。產(chǎn)品質(zhì)量、完成訂單時(shí)間、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和客戶滿意度方面的改進(jìn)只有轉(zhuǎn)化為銷售額的增加、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用的減少和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高，才能為組織帶來(lái)利益。因此，BSC的財(cái)務(wù)方面列示了組織的財(cái)務(wù)目標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行是否在為最終的經(jīng)營(yíng)成果的改善作出奉獻(xiàn)。BSC中的目標(biāo)和衡量指標(biāo)是相互聯(lián)系的，

5、這種聯(lián)系不僅包括因果關(guān)系，而且包括結(jié)果的衡量和引起結(jié)果的過(guò)程的衡量相結(jié)合，最終反映組織戰(zhàn)略?！　「纠碚摚簩?shí)際上，平衡計(jì)分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績(jī)管理方法。平衡計(jì)分卡認(rèn)為，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過(guò)去發(fā)生的事情〔落后的結(jié)果因素〕，但無(wú)法評(píng)估組織前瞻性的投資〔領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素〕。在工業(yè)時(shí)代，注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的。但在信息社會(huì)里，傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理方法并不全面的，組織必須通過(guò)在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)開(kāi)展的動(dòng)力。正是基于這樣的認(rèn)識(shí)，平衡計(jì)分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個(gè)角度審視自身業(yè)績(jī)：創(chuàng)新與學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)。平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)、非

6、財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過(guò)程平衡，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長(zhǎng)期開(kāi)展?！　∷膫€(gè)本質(zhì)特征：1.平衡計(jì)分卡是一個(gè)系統(tǒng)性的戰(zhàn)略管理體系，是根據(jù)系統(tǒng)理論建立起來(lái)的管理系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡是一個(gè)核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具，是在對(duì)企業(yè)總體開(kāi)展戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)的根底上，通過(guò)設(shè)計(jì)實(shí)施，將其四個(gè)角度的目標(biāo)、指針，以及初始行動(dòng)方案有效地結(jié)合在一起的一個(gè)戰(zhàn)略管理與實(shí)施體系。它的主要目的是將企業(yè)之戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)，以創(chuàng)造企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2.平衡計(jì)分卡是一種先進(jìn)的績(jī)效衡量的工具。平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略分成

7、四個(gè)不同角度的運(yùn)作目標(biāo)，并依此四個(gè)角度分別設(shè)計(jì)適量的績(jī)效衡量指標(biāo)。因此，它不但為企業(yè)提供了有效運(yùn)作所必需的各種信息，克服了信息的龐雜性和不對(duì)稱性的干擾，更重要的是，它為企業(yè)提供的這些指標(biāo)具有可量化、可測(cè)度、可評(píng)估性，從而更有利于企業(yè)進(jìn)行全面系統(tǒng)的監(jiān)控，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景目標(biāo)的達(dá)成。3.平衡計(jì)分卡作為一種溝通工具。它是整個(gè)系統(tǒng)最根底和最強(qiáng)大的特性。一個(gè)精心設(shè)計(jì)的清晰而有效的績(jī)效指標(biāo)，清楚地描述你指定的戰(zhàn)略并使抽象的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略變得栩栩如生。據(jù)調(diào)查，實(shí)施平衡計(jì)分卡之前，不到50%的人說(shuō)他們知道并理解企業(yè)組織的戰(zhàn)略。而在實(shí)施平衡計(jì)分卡一年之后，該比例上升到87%！4.平衡計(jì)分卡績(jī)效指標(biāo)之間的因果關(guān)系。

8、平衡計(jì)分卡與其它績(jī)效管理系統(tǒng)的差異在于注重因果關(guān)系?！　∑胶庥?jì)分卡不僅是一種管理手段，也表達(dá)了一種管理思想，就是：只有量化的指標(biāo)才是可以考核的，必須將要考核的指標(biāo)進(jìn)行量化；組織愿景的達(dá)成要考核多方面的指標(biāo)，不僅是財(cái)務(wù)要素，還應(yīng)包括客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。自平衡計(jì)分卡方法被提出之后，其對(duì)企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)開(kāi)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計(jì)分卡作為企業(yè)管理的工具。實(shí)施平衡計(jì)分卡的管理方法主要有以下優(yōu)點(diǎn)：①克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為；②使整個(gè)組織行動(dòng)一致，效勞于戰(zhàn)略目標(biāo)；③能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)；④有助于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略

9、的溝通和理解；⑤利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng)；⑥實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)開(kāi)展；⑦通過(guò)實(shí)施BSC，提高組織整體管理水平。　　運(yùn)用平衡計(jì)分卡的難點(diǎn)在于試圖使其"自動(dòng)化";。平衡計(jì)分卡中有一些條目是很難解釋清楚或者是衡量出來(lái)的。財(cái)務(wù)指標(biāo)當(dāng)然不是問(wèn)題，而非財(cái)務(wù)指標(biāo)往往很難去建立起來(lái)。確定績(jī)效的衡量指標(biāo)往往比想象的更難。企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)專注于戰(zhàn)略中的因果關(guān)系，從而將戰(zhàn)略與其衡量指標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來(lái)。盡管管理者通常明白客戶滿意度、員工滿意度與財(cái)務(wù)表現(xiàn)之間的聯(lián)系，平衡計(jì)分卡卻不能指導(dǎo)管理者怎樣才能提高績(jī)效，從而到達(dá)預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)組織戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu)變更的時(shí)候，平衡計(jì)分卡也應(yīng)當(dāng)隨之重新調(diào)整。而負(fù)面影響也隨之而來(lái)。因?yàn)?/p>

10、保持平衡計(jì)分卡隨時(shí)更新與有效需要消耗大量的時(shí)間和資源。平衡計(jì)分卡的另外一個(gè)缺點(diǎn)是它很難去執(zhí)行。一份典型的平衡計(jì)分卡需要5－6個(gè)月去執(zhí)行，另外再需幾個(gè)月去調(diào)整結(jié)構(gòu)，使其規(guī)那么化。從而總的開(kāi)發(fā)時(shí)間經(jīng)常需要一年或者更長(zhǎng)的時(shí)間。衡量指標(biāo)有可能很難去量化，而衡量方法卻又會(huì)產(chǎn)生太多的績(jī)效衡量指標(biāo)?！　∽ⅲ阂陨暇植?jī)?nèi)容摘抄自關(guān)于本書(shū)的介紹，并作了內(nèi)容的整理，關(guān)于其開(kāi)展歷史和相關(guān)案例請(qǐng)閱讀書(shū)籍?！　≡诰W(wǎng)上有很多人解讀過(guò)平衡記分卡在實(shí)際中的應(yīng)用，很多國(guó)內(nèi)企業(yè)近年來(lái)都在管理中引入了平衡計(jì)分卡。但其在實(shí)施的過(guò)程中，由于對(duì)平衡計(jì)分卡的真正內(nèi)涵和使用條件理解不深，在執(zhí)行過(guò)程出現(xiàn)偏差，嚴(yán)重影響了平衡計(jì)分卡的實(shí)施效果，甚至

11、適得其反。國(guó)內(nèi)企業(yè)在平衡計(jì)分卡實(shí)施的過(guò)程中，需要根據(jù)團(tuán)隊(duì)當(dāng)前的狀況和氣氛做出調(diào)整，須知平衡計(jì)分卡只是理論指導(dǎo)作用，如果強(qiáng)行生搬硬套或者一味追求理論那么會(huì)是得其反。　　如果在實(shí)施平衡計(jì)分卡在整個(gè)企業(yè)在戰(zhàn)略導(dǎo)向不清的條件下即匆忙引入平衡計(jì)分卡，沒(méi)有明確的組織愿景和戰(zhàn)略的情況下，推行平衡計(jì)分卡必定會(huì)導(dǎo)致失敗。平衡計(jì)分卡最突出的特征是其中的績(jī)效指標(biāo)要根據(jù)它們與組織的愿景和戰(zhàn)略的內(nèi)在聯(lián)系來(lái)確定。因此，平衡計(jì)分卡中指標(biāo)的選擇是一種有意識(shí)的推導(dǎo)過(guò)程。眾所周知，平衡計(jì)分卡包含財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)這四大層面的指標(biāo)，其圍繞的核心就是企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略?！　≡谏鲜鏊拇髮用娴闹笜?biāo)中，財(cái)務(wù)指標(biāo)關(guān)注的是股東

12、的利益，即企業(yè)是否取得了令人滿意的投資回報(bào)、是否為股東創(chuàng)造了價(jià)值。其他三個(gè)層面的指標(biāo)那么存在以下的邏輯關(guān)系：企業(yè)要在財(cái)務(wù)方面取得成功就必須要為顧客創(chuàng)造價(jià)值，因而企業(yè)必須要了解顧客是怎樣看待組織的績(jī)效；而另一方面，只有在內(nèi)部關(guān)鍵業(yè)務(wù)過(guò)程富有效率的根底上，企業(yè)才能將為顧客創(chuàng)造的價(jià)值轉(zhuǎn)化為股東價(jià)值。為了使這種價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程能夠持久，企業(yè)就必須能夠做到不斷為顧客創(chuàng)造價(jià)值并有效地使用資源；為了到達(dá)這個(gè)目的，企業(yè)和它的員工就必須不斷地學(xué)習(xí)和開(kāi)展，而平衡計(jì)分卡中有關(guān)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的績(jī)效指標(biāo)那么集中表達(dá)了企業(yè)在這方面的表現(xiàn)。　　正是基于上述道理，平衡計(jì)分卡將績(jī)效指標(biāo)分成了四個(gè)層面，每個(gè)層面反映組織績(jī)效的一個(gè)特定方

13、面。而這四個(gè)層面的指標(biāo)內(nèi)容都必須與組織的情況相適應(yīng)，尤其要表達(dá)出組織的愿景和戰(zhàn)略。由于平衡計(jì)分卡以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向，對(duì)很多的企業(yè)而言，突出的誤區(qū)就是在尚未形成戰(zhàn)略管理的自覺(jué)意識(shí)和既定流程便勉強(qiáng)引入平衡計(jì)分卡，這樣就會(huì)因?yàn)榻M織戰(zhàn)略的頻繁變化導(dǎo)致平衡計(jì)分卡的名存實(shí)亡。平衡計(jì)分卡崇尚的是良好的參與氣氛和便捷的溝通管道，否那么平衡計(jì)分卡所倚重的四個(gè)層面的各個(gè)關(guān)鍵成功因素及其背后的驅(qū)動(dòng)因素很難被識(shí)別出來(lái)，更不要說(shuō)在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行廣泛溝通?！　∑胶庥?jì)分卡是一個(gè)戰(zhàn)略管理和執(zhí)行的工具，這意味著企業(yè)在引入平衡計(jì)分卡時(shí)必須結(jié)合現(xiàn)狀。如果企業(yè)的高層在戰(zhàn)略方向上對(duì)于到底是實(shí)施本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略還是差異化戰(zhàn)略莫衷一是，反映在平衡

14、計(jì)分卡的績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)上，就是指標(biāo)之間的不匹配。規(guī)模指標(biāo)〔如銷售額〕只有實(shí)行本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)才可能到達(dá)，但很高的毛利率指標(biāo)只有在施行差異化戰(zhàn)略的條件下才能實(shí)現(xiàn)；在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)中，企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)時(shí)間提出了較高要求，但為壓縮本錢企業(yè)又實(shí)行嚴(yán)格的預(yù)算限制，員工培訓(xùn)的預(yù)算少得可憐。在如此少的預(yù)算支持下，企業(yè)必然無(wú)法實(shí)現(xiàn)員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，因此企業(yè)平衡計(jì)分卡的實(shí)施必然導(dǎo)致失敗?！　∪绻髽I(yè)尚未形成清晰的愿景和戰(zhàn)略，并且企業(yè)面臨的最迫切問(wèn)題是實(shí)現(xiàn)諸如擴(kuò)大市場(chǎng)份額、迅速降低本錢等短期目標(biāo)，那么不應(yīng)當(dāng)引入平衡計(jì)分卡這類對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理水平有較高要求的管理工具?！　?shí)施平衡計(jì)分卡的國(guó)內(nèi)企業(yè)中通常的做法是將考核結(jié)果直

15、接運(yùn)用到薪酬的發(fā)放中。而根據(jù)最正確實(shí)踐〔BestPractices〕對(duì)全球?qū)嵤┢胶庥?jì)分卡的企業(yè)統(tǒng)計(jì)結(jié)果，企業(yè)在建立平衡計(jì)分卡時(shí)，財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)層面的指標(biāo)通常在最終考核結(jié)果中所占比重為22％、22％、34％、22％，非財(cái)務(wù)指標(biāo)的權(quán)重占到80％左右。雖然對(duì)于國(guó)內(nèi)的企業(yè)沒(méi)有總體的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，但根目前情況來(lái)看，國(guó)內(nèi)企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)各層面指標(biāo)所占權(quán)重也大體與上述標(biāo)準(zhǔn)相差不遠(yuǎn)。應(yīng)該說(shuō)，考慮到目前國(guó)內(nèi)企業(yè)管理水平的現(xiàn)狀，財(cái)務(wù)指標(biāo)因素如果在薪酬發(fā)放中只占到20％左右的比重是明顯不適宜的?！　∑胶庥?jì)分卡設(shè)計(jì)的初衷之一就是使企業(yè)從原來(lái)重視單一財(cái)務(wù)表現(xiàn)的窠臼中脫身，而更加關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)期

16、目標(biāo)。但必須指出，財(cái)務(wù)指標(biāo)與平衡計(jì)分卡中的其他指標(biāo)之間決非是彼此替代的關(guān)系。財(cái)務(wù)指標(biāo)屬于滯后性的績(jī)效指標(biāo)〔它們反映出的是決策物化成為財(cái)務(wù)結(jié)果的影響，這或許是在決策一段時(shí)間后才表現(xiàn)出來(lái)〕，但是，財(cái)務(wù)指標(biāo)有著兩個(gè)無(wú)可比擬的優(yōu)點(diǎn)?！　　?〕它用貨幣這種可比的測(cè)量單位來(lái)描述決策的影響，從而反映了資源之間的相互替代性。毋庸置疑，產(chǎn)品和效勞的質(zhì)量、顧客和雇員的滿意、過(guò)程的靈活性和效率、獨(dú)創(chuàng)性產(chǎn)品的研發(fā)等等都是描述企業(yè)績(jī)效的重要參數(shù)。但不能否認(rèn)：充分的盈利性是企業(yè)生存的最根本條件。為了提高顧客滿意度、員工的技能和內(nèi)部過(guò)程的靈活性等等，一般來(lái)說(shuō)都是要花錢的。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，花出去的錢必須要有回報(bào)，這是生存的鐵律。

17、　　〔2〕財(cái)務(wù)指標(biāo)能夠反映企業(yè)營(yíng)運(yùn)績(jī)效改進(jìn)后釋放出來(lái)的"冗余能力";是否得到了恰當(dāng)?shù)睦?。換句話說(shuō)，就是考核財(cái)務(wù)指標(biāo)能夠促使企業(yè)的"冗余能力";轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的利潤(rùn)和股東價(jià)值。什么是"冗余能力";呢？舉例來(lái)說(shuō)，平衡計(jì)分卡中顧客、內(nèi)部過(guò)程效率、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)這三個(gè)非財(cái)務(wù)層面績(jī)效的改進(jìn)通常表現(xiàn)為效勞質(zhì)量的提升、顧客滿意度的提高、內(nèi)部過(guò)程能夠使企業(yè)在單位時(shí)間內(nèi)產(chǎn)出更多、員工的技能和滿意度提高等等。從短期來(lái)看，這些方面的改進(jìn)通常導(dǎo)致的是企業(yè)擁有了過(guò)剩的能力〔即"冗余能力";〕，如有條件效勞更多的顧客、設(shè)備和員工等可以用更少的時(shí)間完成和原來(lái)一樣多的工作。但問(wèn)題的關(guān)鍵在于：除非企業(yè)更有效地利用這種冗余能力〔如提高

18、產(chǎn)銷量〕或者是從系統(tǒng)中剝離掉這些冗余能力〔如裁員、處置多余辦公場(chǎng)所和設(shè)備等〕，這種績(jī)效改進(jìn)通常并不直接導(dǎo)致利潤(rùn)的增加。因此，財(cái)務(wù)指標(biāo)在衡量和促使冗余能力轉(zhuǎn)化為股東價(jià)值的過(guò)程中起著極為關(guān)鍵的作用?！　∮纱丝梢?jiàn)，如果財(cái)務(wù)指標(biāo)在與薪酬掛鉤時(shí)所占權(quán)重過(guò)小的話，一方面無(wú)法使企業(yè)的管理人員對(duì)改進(jìn)營(yíng)運(yùn)績(jī)效所需本錢有清晰的概念；另一方面，也無(wú)法促進(jìn)員工將營(yíng)運(yùn)績(jī)效改進(jìn)的成果轉(zhuǎn)化為股東價(jià)值。因此，對(duì)于管理水平原本就不高、而且面臨較大生存壓力的絕大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)而言，在將平衡計(jì)分卡的考核結(jié)果與員工的薪酬掛鉤時(shí)，應(yīng)該大幅提高財(cái)務(wù)指標(biāo)所占的權(quán)重?！　榱耸蛊髽I(yè)在長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)、結(jié)果目標(biāo)和過(guò)程目標(biāo)、先行指標(biāo)和滯后指標(biāo)、

19、財(cái)務(wù)目標(biāo)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)、組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效、外部關(guān)注和內(nèi)部訴求等重要管理變量之間求得微妙平衡〔這也是平衡計(jì)分卡的精髓所在〕，改革平衡計(jì)分卡的考核結(jié)果與薪酬的掛鉤方式十分必要。將平衡計(jì)分卡原先的四個(gè)層面指標(biāo)重新歸結(jié)為兩大類，財(cái)務(wù)指標(biāo)和顧客指標(biāo)歸為結(jié)果性指標(biāo)，其中財(cái)務(wù)指標(biāo)占據(jù)主要權(quán)重；內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程與學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)指標(biāo)歸為過(guò)程性指標(biāo)。在將考核結(jié)果運(yùn)用到薪酬發(fā)放時(shí)，以結(jié)果性指標(biāo)的考核結(jié)果對(duì)應(yīng)根本的薪酬發(fā)放等級(jí)，而以過(guò)程性指標(biāo)的考核結(jié)果對(duì)應(yīng)不同的薪酬發(fā)放系數(shù)，最終發(fā)放的薪酬將以根本薪酬發(fā)放等級(jí)對(duì)應(yīng)系數(shù)乘以薪酬發(fā)放調(diào)節(jié)系數(shù)得出?！　∮靡粋€(gè)簡(jiǎn)單的例子來(lái)說(shuō)明這種方法。假定一家企業(yè)的平衡計(jì)分卡系統(tǒng)只包括四個(gè)指標(biāo)〔為說(shuō)

20、明簡(jiǎn)便起見(jiàn)〕，分別是凈利潤(rùn)〔財(cái)務(wù)指標(biāo)〕、顧客滿意度〔顧客指標(biāo)〕、產(chǎn)品質(zhì)量合格率〔內(nèi)部過(guò)程指標(biāo)〕和合理化建議數(shù)〔學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)〕。凈利潤(rùn)和顧客滿意度作為結(jié)果性指標(biāo)使用，其最終考核分值對(duì)應(yīng)的薪酬發(fā)放等級(jí)分為優(yōu)、良、中、差四檔，對(duì)應(yīng)的根本薪酬發(fā)放等級(jí)系數(shù)分別為1.2、1、0.8和0.6，如果員工的結(jié)果性指標(biāo)考核結(jié)果為良，那么該員工的根本考核薪酬為他的基準(zhǔn)崗位薪酬乘結(jié)果性指標(biāo)考核等級(jí)對(duì)應(yīng)的系數(shù)1。同樣，該員工也要接受平衡計(jì)分卡中過(guò)程性指標(biāo)〔即質(zhì)量合格率和合理化建議數(shù)〕的考核，其考核分值對(duì)應(yīng)的等級(jí)也分為優(yōu)、良、中、差四檔，對(duì)應(yīng)的新酬發(fā)放調(diào)節(jié)等級(jí)系數(shù)分別為1.2、1、0.8和0.6。那么如果該員工的過(guò)程性考核

21、結(jié)果的等級(jí)為中的話，那么就要以他的根本考核薪酬乘以薪酬發(fā)放調(diào)節(jié)等級(jí)系數(shù)0.8。從以上的例子可以看出，無(wú)論是以財(cái)務(wù)指標(biāo)為代表的結(jié)果性指標(biāo)還是以內(nèi)部過(guò)程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)為代表的過(guò)程性指標(biāo)均對(duì)員工的薪酬產(chǎn)生較大的影響。既防止了平衡計(jì)分卡中非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核流于形式，又防止了弱化財(cái)務(wù)指標(biāo)考核，強(qiáng)調(diào)了結(jié)果導(dǎo)向。　　因此，企業(yè)在著手建立平衡計(jì)分卡時(shí)，必須同時(shí)考慮相關(guān)的數(shù)據(jù)采集，明確企業(yè)目前在這方面的瓶頸和改善措施，這樣才不會(huì)導(dǎo)致平衡記分引入后因?yàn)槿狈?shù)據(jù)來(lái)源而發(fā)揮不了應(yīng)有的決策指引和執(zhí)行指導(dǎo)作用。顯然，這對(duì)任何一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，都不是一蹴而就的事情。企業(yè)在初期可能需要容忍平衡計(jì)分卡實(shí)施中的某些不夠完美之處，以那些對(duì)

22、數(shù)據(jù)采集要求相對(duì)低的指標(biāo)替代那些雖然更"完美";但企業(yè)尚不具備數(shù)據(jù)采集根底的指標(biāo)。例如，在顧客層面的指標(biāo)中，以相對(duì)更好收集和統(tǒng)計(jì)的"顧客投訴數(shù)量";來(lái)代替相對(duì)技術(shù)性更強(qiáng)、收集本錢更高的"顧客滿意度";指標(biāo)。通過(guò)這種循序漸進(jìn)、持續(xù)改善的過(guò)程，平衡計(jì)分卡的實(shí)施方可積沙成塔、終見(jiàn)成效?！　∑胶庥?jì)分卡作為20世紀(jì)90年代才誕生的管理工具，即使在歐美先進(jìn)企業(yè)中應(yīng)用的時(shí)間也不長(zhǎng)，因此國(guó)內(nèi)企業(yè)在引入平衡計(jì)分卡的過(guò)程中陷入這樣那樣的誤區(qū)中也是很正常的。但企業(yè)只要準(zhǔn)確把握平衡計(jì)分卡引入的必要條件，不在戰(zhàn)略不清的條件下貿(mào)然實(shí)施平衡計(jì)分卡，同時(shí)在實(shí)施中處理好平衡計(jì)分卡考核結(jié)果與薪酬的掛鉤關(guān)系，并根據(jù)考核數(shù)據(jù)收集根底的現(xiàn)實(shí)狀況設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)目己酥笜?biāo)，那么就可以有效克服平衡計(jì)分卡實(shí)施中的誤區(qū)，使這一新型的管理工具更好地為企業(yè)提升管理水平發(fā)揮作用?！　≡趯?shí)際實(shí)施中，團(tuán)隊(duì)現(xiàn)有的狀態(tài)和預(yù)期狀態(tài)需要嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念A(yù)估和評(píng)判，在不同時(shí)期要根據(jù)當(dāng)前的團(tuán)隊(duì)狀態(tài)做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。每個(gè)企業(yè)和團(tuán)隊(duì)在不同時(shí)期的狀態(tài)是不同的，如果將平衡計(jì)分卡的理論死板的執(zhí)行，對(duì)員工積極性和企業(yè)成長(zhǎng)來(lái)說(shuō)是不利的。自主性和能動(dòng)性是驅(qū)發(fā)開(kāi)工和團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的必要因素，將理論和現(xiàn)實(shí)狀況很好的結(jié)合才能讓員工和團(tuán)隊(duì)一起成長(zhǎng)。