《經(jīng)濟(jì)管理工商管理專業(yè)人力資源管理課程設(shè)計(jì)(共21頁(yè))》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《經(jīng)濟(jì)管理工商管理專業(yè)人力資源管理課程設(shè)計(jì)(共21頁(yè))（21頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上 《人力資源管理》課程設(shè)計(jì) —— 薪酬管理 報(bào)告 華為公司薪酬管理案例分析 學(xué)院： 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 學(xué)號(hào)： 姓名： 指導(dǎo)老師： 自我評(píng)定：優(yōu) 完成時(shí)間：2014-1-3 專心---專注---專業(yè) 《人力資源管理課程設(shè)計(jì)》 薪酬管理 初稿 一、課程設(shè)計(jì)背景材料： 背景介紹： 華為公司簡(jiǎn)介： “華為”技術(shù)是全球領(lǐng)先的下一代電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商，公司致力于向客戶提供創(chuàng)新的滿足其需求的產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案，為客戶創(chuàng)造長(zhǎng)期的價(jià)值和潛在的增長(zhǎng)。華為在全球設(shè)立了包括

2、印度、美國(guó)、瑞典、俄羅斯以及中國(guó)的北京、上海、南京等多個(gè)研究所，35000名員工中的48%從事研發(fā)工作，截止2005年年底已累計(jì)申請(qǐng)專利超過11000件，已連續(xù)數(shù)年成為中國(guó)申請(qǐng)專利最多的單位。華為全球建立了100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，營(yíng)銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，為客戶提供快速、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。目前華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國(guó)家，以及28個(gè)全球前50強(qiáng)的運(yùn)營(yíng)商，服務(wù)全球超過10億用戶。 華為人力資源：公司以貢獻(xiàn)報(bào)酬，憑責(zé)任定待遇，鼓勵(lì)人才充分發(fā)揮個(gè)人的聰明才智。公司在全國(guó)名牌大學(xué)設(shè)立了獎(jiǎng)學(xué)(教)金，激勵(lì)人才的產(chǎn)生，并已形成了技術(shù)開發(fā)、營(yíng)銷服務(wù)為為體的人才倒三角結(jié)構(gòu)，公司70%左右的員工是博

3、士、碩士、高級(jí) 工程師，90%以上的人員具有大學(xué)學(xué)歷。 華為的薪酬戰(zhàn)略觀念: 1、在薪酬體系構(gòu)建上的內(nèi)部公平性和外部 競(jìng)爭(zhēng)性的辯證統(tǒng)一； 2、在具體的職位評(píng)估上的完善分級(jí)。 華為的薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)方針: 薪酬體系框架的時(shí)候，一定要把人與職位分開 華為的戰(zhàn)略性薪酬分析 1.表現(xiàn)組織戰(zhàn)略 2.反應(yīng)組織文化和價(jià)值觀 3.支持經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 4.擁護(hù)人力資源管理戰(zhàn)略 5.適應(yīng)環(huán)境和變革的壓力 6.文化和法律的約束 一.薪酬目標(biāo): 1.表現(xiàn)組織戰(zhàn)略 華為從它成立之日起，看重的就是知識(shí)，而不是資本。從這個(gè)理念出發(fā)，華為確立了“人力資本不斷增值優(yōu)于財(cái)務(wù)價(jià)值增值”的發(fā)展原則。 2.反應(yīng)組織文化和價(jià)值觀

4、華為企業(yè)文化可以用“高工資、高壓力、高效率”這九個(gè)字作為概括， 這個(gè)文化特征是和華為的行業(yè)特點(diǎn)及它企業(yè)自身的資源劣勢(shì)所決定的。從價(jià)值 觀方面來說，華為員工的高薪酬是因?yàn)樗麄冊(cè)敢鉅奚鼈€(gè)人生活而換取得到的，他們用自己的機(jī)會(huì)成本換取了高薪酬。 3.支持經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 華為探索了一套適合自身發(fā)展的企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制，是華為管理中最具特色之處。以技術(shù)換市場(chǎng)的策略，開拓國(guó)際市場(chǎng)。重視發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)戰(zhàn) 略營(yíng)銷管理人才和國(guó)際營(yíng)銷人才。通過新酬創(chuàng)造了一種吸引人才、留住人才、用好人才的機(jī)制。 4.擁護(hù)人力資源管理戰(zhàn)略 以企業(yè)遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)為地基，企業(yè)文化價(jià)值觀為依托（地面），以任職資格（選）、培訓(xùn)開發(fā)（育）、績(jī)效考核（用）、報(bào)酬認(rèn)

5、可（留）四大 支柱為支撐的選、育、用、留體系：在這個(gè)基礎(chǔ)上才形成了風(fēng)吹不散，雨打不進(jìn)的以業(yè)務(wù)管理為屋頂，以雙向溝通為經(jīng)緯的人力資源管理大廈。 5.適應(yīng)環(huán)境和變革的壓力 現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)說到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，這是誰(shuí)都明白的一個(gè)道理。但也并不是每個(gè)企業(yè)都能留得住優(yōu)秀的人才。華為的“高薪+培訓(xùn)+持股”。體現(xiàn)出這企業(yè)用人機(jī)制的靈活性。 6.文化和法律的約束 根據(jù)國(guó)家相關(guān)政策享受法定福利。繳納保險(xiǎn)和養(yǎng)老金，以及享受節(jié)假日休假和福利。所以，它能聚集一批優(yōu)秀的行業(yè)內(nèi)精英。 二.內(nèi)部公平性： 在華為，更多的是講究有勞必有得，決不讓雷鋒吃虧。華為在分配上有兩個(gè)特點(diǎn)： 第一、在報(bào)酬和待遇上堅(jiān)定不移地向優(yōu)秀員工傾斜。第

6、二、華為堅(jiān)決推行定崗、定員、定責(zé)、定酬的待遇系統(tǒng)，以績(jī)效作為晉升的依據(jù)。 三.外部競(jìng)爭(zhēng)性： 華為02年以前本科5500，碩士7000 試用期7－8折3個(gè)月轉(zhuǎn)正可加500－1000，中興2000年到現(xiàn)在本科4500，碩士6000，轉(zhuǎn)正不漲工資，每個(gè)月800－1000補(bǔ)助，15％養(yǎng)老基金每天吃飯補(bǔ)助15元，高溫補(bǔ)助3元（總計(jì)500RMB/月）15％養(yǎng)老基金。 四.員工的貢獻(xiàn)： 華為給員工的報(bào)酬是以其貢獻(xiàn)的大小和任職能力為依據(jù)，不會(huì)為員工的學(xué)歷、工齡和職稱及內(nèi)部“公關(guān)”做得好支付任何報(bào)酬。認(rèn)知不能作為任職的要素，必須要看態(tài)度、要看貢獻(xiàn)、要看潛力。職位晉升原則，一是要認(rèn)同華為的核心價(jià)值觀，二是具有自我

7、批判的能力。 五.薪酬成本有效性: 薪資成本的控管，是企業(yè)人力資源部最大的挑戰(zhàn)。華為在進(jìn)行薪酬調(diào)研時(shí)數(shù) 據(jù)將是以如何贏得同業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富、技能嫻熟人才的競(jìng)爭(zhēng)性人才價(jià)格為依據(jù)。 二、問題診斷 由案例可推斷： 華為企業(yè)文化可以用“高工資、高壓力、高效率”這九個(gè)字作為概括，這個(gè)文化特征是和華為的行業(yè)特點(diǎn)及它企業(yè)自身的資源劣勢(shì)所決定的。這個(gè)文化特征是和華為的行業(yè)特點(diǎn)及它企業(yè)自身的資源劣勢(shì)所決定的。為華為提供了合理的薪酬方案，即高職位，高技術(shù)的領(lǐng)先型。為華為贏得了較多的高端人才。充分考慮企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略性，形成了薪酬設(shè) 計(jì)的統(tǒng)一思想和原則，明確華為的整體薪酬策略。 問題1

8、、華為公司的風(fēng)險(xiǎn)管理欠佳，華為公司的薪酬領(lǐng)先政策極易產(chǎn)生較重的薪酬成本壓力。 （1）表現(xiàn)形式和成因：華為采用的高工資吸引人才策略，來與同行業(yè)進(jìn)行人才的競(jìng)爭(zhēng)。 （2）危害：首先會(huì)給公司造成資金運(yùn)行的風(fēng)險(xiǎn)，高工資和高薪酬的承擔(dān)會(huì)對(duì)公司極易產(chǎn)生薪酬成本壓力。 問題2、內(nèi)在薪酬激勵(lì)不足，華為公司主要注重外在的貨幣激勵(lì)，對(duì)培訓(xùn)機(jī)會(huì)、工作滿意度、工作環(huán)境和企業(yè)文化的改善等等的內(nèi)在激勵(lì)不足。 （1）表現(xiàn)形式和成因：在薪酬方面注重貨幣的激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)。華為企業(yè)文化可以用“高工資、高壓力、高效率”這九個(gè)字作為概括， 這個(gè)文化特征是和華為的行業(yè)特點(diǎn)及它企業(yè)自身的資源劣勢(shì)所決定的。從價(jià)值 觀方面來說，華為員工的

9、高薪酬是因?yàn)樗麄冊(cè)敢鉅奚鼈€(gè)人生活而換取得到的，他們用自己的機(jī)會(huì)成本換取了高薪酬。 （2）危害：會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生過高的工作壓力，只是為工作而工作，并沒有進(jìn)行工作以外的自身能力的完善和發(fā)展。員工能力產(chǎn)生偏重，得不到充分的培訓(xùn)來提升自己的能力，容易對(duì)工作產(chǎn)生厭倦感。高壓力的工作環(huán)境對(duì)員工的身體健康也會(huì)產(chǎn)生一定的危害。企業(yè)文化過于單調(diào)和太過功利性會(huì)對(duì)員工工作積極性的提高產(chǎn)生很大的影響。 問題3、薪酬結(jié)構(gòu)待改善，華為公司的工資制度不盡合理，華為基本薪酬的比率過大。 （1）表現(xiàn)形式和成因：華為提供給員工的基礎(chǔ)工資的比率從公司初始就很大，這樣才能形成其自己在其IT行業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。吸引了很多優(yōu)秀人才。但

10、在現(xiàn)階段公司走向成熟期，基礎(chǔ)工資的比率過大并不是一個(gè)很好的現(xiàn)象。華為不會(huì)為員工的學(xué)歷、工齡和職稱及內(nèi)部“公關(guān)”做得好支付任何報(bào)酬。并沒有實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)工資制。 （2）危害：對(duì)員工不甚公平而且不甚合理。與其提倡的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制相背離，與其績(jī)效考核的成果相違背。在一定程度上起不到維系優(yōu)秀員工的作用，而且不利于老員工工作積極性的提高。 三、方案設(shè)計(jì) （一）、重視薪酬的風(fēng)險(xiǎn)管理： 1、要重視人力資源管理中的風(fēng)險(xiǎn)管理。做好防范措施極為重要。首先要加強(qiáng)企業(yè)的文化建設(shè)，營(yíng)造防范風(fēng)險(xiǎn)的良好氛圍。 2、盡量減少員工流失，加強(qiáng)人力資源風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，對(duì)于各類風(fēng)險(xiǎn)都有理性的預(yù)測(cè)和解決方案。進(jìn)入成熟期應(yīng)更多的注重薪

11、酬的長(zhǎng)期激勵(lì)及增加福利。 （二）、推進(jìn)實(shí)施全面薪酬制度 我認(rèn)為這一制度是華為最應(yīng)該重視的，也是目前華為在薪酬方面最應(yīng)該解決的問題。 1、薪酬管理的目標(biāo)之一就是創(chuàng)造組織所希望的文化氛圍。薪酬管理應(yīng)與組織文化、組織形象的建設(shè)相得益彰。 2、優(yōu)厚的薪酬可以吸引和留住優(yōu)秀人才，而優(yōu)秀的組織文化可以是人才迸發(fā)出高度熱情和創(chuàng)造性。 3、華為在文化的假設(shè)上除了員工有物質(zhì)需求之外，需要更多考慮員工作為一名社會(huì)人的其它需要。員工在公司里工作時(shí)間長(zhǎng)了，就厭倦了這種為了工作而工作的生活，他們其中部分人從華為出來后才知道華為外面的世界其實(shí)很精彩，因此有些人愿意為了真正地活一下而放棄了高工資高福利的華為。

12、 4、所以華為應(yīng)更加重視員工的精神需要，建設(shè)一個(gè)相對(duì)輕松，相對(duì)具有人文氣息企業(yè)文化環(huán)境。 5、另外，華為的知識(shí)型員工所占比例很大，所以要注重對(duì)知識(shí)型員工的薪酬政策，給知識(shí)型員工以充分的激勵(lì)。更多的注重“內(nèi)在薪酬”的激勵(lì)。應(yīng)該更多的提供有效的成就激勵(lì)和精神激勵(lì)環(huán)境。知識(shí)型員工有對(duì)自我價(jià)值的高度重視，有更強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī)。個(gè)體所特有的這種成就期望，構(gòu)成了一種強(qiáng)有力的成就激勵(lì)。因此，成就本身就是對(duì)他們更好地激勵(lì)。 6、因而華為應(yīng)實(shí)施“全面薪酬戰(zhàn)略”，是實(shí)現(xiàn)對(duì)知識(shí)型員工全面激勵(lì)的有效模式。內(nèi)部溝通機(jī)制是人性化人力資源管理的重要方式，是在公正分配物質(zhì)利益基礎(chǔ)之上更高層次的管理理念與行為。這兩種機(jī)制能進(jìn)一

13、步幫助企業(yè)建立起科學(xué)合理的人力資源管理模式， （三）、改善薪酬結(jié)構(gòu)： 其實(shí)華為已經(jīng)不再是以前的高速增長(zhǎng)的成長(zhǎng)期了，更多的是進(jìn)入了成熟期，企業(yè)資本收益率增幅減緩。 1、這個(gè)時(shí)期的華為戰(zhàn)略性薪酬管理應(yīng)該更多的關(guān)注績(jī)效獎(jiǎng)金及可變薪酬在薪酬結(jié)構(gòu)中的構(gòu)成，適當(dāng)降低薪酬成本的壓力。 2、應(yīng)適當(dāng)降低基本固定薪酬帶來的壓力。特別是在華為股權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)效益降低的時(shí)候更應(yīng)更多的考慮可變薪酬的激勵(lì)效應(yīng)。 3、加強(qiáng)對(duì)員工貢獻(xiàn)的考核獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)員工績(jī)效的考核，提高對(duì)其績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)。注意長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)相結(jié)合?？梢栽黾訉?duì)于老員工的崗位工資的確定。對(duì)老員工進(jìn)行維系和激勵(lì)。 4、適當(dāng)改變?nèi)A為的績(jī)效管理體系、薪酬分配體

14、系和任職資格評(píng)價(jià)體系，這三者在公司盈利高時(shí)，三者三維一體，互通互聯(lián)，形成動(dòng)態(tài)的結(jié)構(gòu)。在公司的發(fā)展減緩，盈利有所下降時(shí)，可以偏重于其任職資格的評(píng)價(jià)，對(duì)于公司老員工積極進(jìn)行應(yīng)有的激勵(lì)。 四、總結(jié) （一）總的來說，薪酬制度是隨著組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的變化而發(fā)展的。以工作為導(dǎo)向注重組織短期利益和內(nèi)部資源開發(fā)利用、將薪酬視為成本中心的傳統(tǒng)薪酬方案越來越無法適應(yīng)組織的發(fā)展需要。組織只有實(shí)施與企業(yè)戰(zhàn)略密切想關(guān)的戰(zhàn)略薪酬，才能取得人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)源源不斷提供具有競(jìng)爭(zhēng)性、高績(jī)效的人力資源，為企業(yè)遠(yuǎn)景、使命、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供強(qiáng)大的保證。同時(shí)每個(gè)企業(yè)都有自己的特色，切記在模仿中迷失了自己。企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略薪酬

15、設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展的內(nèi)部環(huán)境因素如企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)文化設(shè)計(jì)與之匹配的薪酬模式。不選最優(yōu)，只選最好，只有這樣才能讓薪酬制度處于有利的競(jìng)爭(zhēng)地位，進(jìn)而創(chuàng)造出巨大的價(jià)值，使自身處于有利的竟?fàn)幍匚? （二）相關(guān)資料顯示，為了適應(yīng)未來的發(fā)展，華為正在推行人力資源變革。這次人力資源管理變革的目的是為了要建立一支宏大的，能英勇奮斗，不畏艱難困苦，能創(chuàng)造成功的干部員工隊(duì)伍。華為將推行“以崗定級(jí)、以級(jí)定薪、人崗匹配、易崗易薪”的工資制度改革，實(shí)行基于崗位責(zé)任和貢獻(xiàn)的報(bào)酬體系，為更多新人的成長(zhǎng)創(chuàng)造空間。任何員工，無論新老，都需奮斗。從高層管理團(tuán)隊(duì)到每個(gè)基層員工，只有保持不懈怠的狀態(tài)，華

16、為才能活著走向明天。 《人力資源管理課程設(shè)計(jì)》 子系統(tǒng)分析報(bào)告 洪雅：績(jī)效考核。 一、優(yōu)點(diǎn)：1、分析案例中發(fā)現(xiàn)的問題比較有角度，方案設(shè)計(jì)的步驟清晰且比較有條理。 2、對(duì)于績(jī)效考核的理解很到位，根據(jù)其公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)成果狀況進(jìn)行方案設(shè)計(jì)，實(shí)事求是。 二、不足和需要改進(jìn)之處：1、首先應(yīng)指出通達(dá)公司員工績(jī)效考核的方法是有缺陷的，而且是不科學(xué)不全面的?？?jī)效考核的方法包括基于員工特征的方法，基于員工行為的方法和基于員工工作結(jié)果的方法。其中，員工的特征是員工行為的部分原因，員工的行為可以

17、幫助我們了解員工是否在努力完成工作，員工工作的結(jié)果則可以被用來正式員工的行為和組織目標(biāo)之間的聯(lián)系。而通達(dá)公司僅僅只是基于員工的工作結(jié)果進(jìn)行績(jī)效考核。而僅用這一方法進(jìn)行員工的績(jī)效考核，是存在偏頗和缺點(diǎn)的。可能導(dǎo)致會(huì)鼓勵(lì)短期行為，可能會(huì)使用不標(biāo)準(zhǔn)的、錯(cuò)誤的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。解決方案：在對(duì)公司不同的工作職位設(shè)計(jì)不同的業(yè)績(jī)考核方法。 2、通達(dá)公司進(jìn)行績(jī)效考核的執(zhí)行者，即考評(píng)人不明確，不恰當(dāng)。考評(píng)者一般是每個(gè)員工的直接上級(jí)，因?yàn)橹苯由霞?jí)負(fù)責(zé)向分配工作任務(wù)并監(jiān)督、知道該員工的工作。但隨著組織的發(fā)展，在很多情況下，直接上級(jí)已經(jīng)無法了解員工工作的全面情況。如在案例中所指出，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于子公司員工的考評(píng)通常是由員工

18、的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況來確定的，這樣的考評(píng)方式是非常片面的，而且已不適應(yīng)于通達(dá)這種大公司的發(fā)展。 解決方案：1、對(duì)于公司的銷售人員進(jìn)行的考核，他們的上級(jí)一般只能夠了解銷售額、回款情況以及其他一些對(duì)他們工作的印象，但此時(shí)我們可以將顧客吸引進(jìn)來參加對(duì)銷售人員的績(jī)效考核。2、應(yīng)進(jìn)行360度的考核。由上下級(jí)及其同事一起來考核員工的績(jī)效。 總的來說我指出了洪雅可能沒有意識(shí)到的兩個(gè)方面的問題并提出自己的一些見解和解決的方案。希望能夠完善她的課程設(shè)計(jì)。 馮夢(mèng)霞：人員培訓(xùn) 1、 優(yōu)點(diǎn)：對(duì)于案例分析的比較透徹，提出的問題很全面，對(duì)于問題的危害性認(rèn)識(shí)的很到位。對(duì)于員工培訓(xùn)的方法的選擇、培訓(xùn)的需求層次、培訓(xùn)的

19、規(guī)劃制定等方面提出了自己的見解。在方案設(shè)計(jì)階段采用表格與文字相結(jié)合的設(shè)計(jì)方法，簡(jiǎn)潔全面，便于理解，淺顯易懂。 2、 不足和需要改進(jìn)之處：我認(rèn)為在為T公司進(jìn)行人員培訓(xùn)的方案設(shè)計(jì)中應(yīng)充分重視人員培訓(xùn)的原則。一是理論聯(lián)系實(shí)際，學(xué)用一致的原則。T公司應(yīng)對(duì)人員培訓(xùn)工作進(jìn)行長(zhǎng)期的規(guī)劃。培訓(xùn)工作切忌盲目性和隨意性，應(yīng)根據(jù)本公司的人員情況，制定出短期、中期、長(zhǎng)期的培訓(xùn)計(jì)劃。這樣才能使人員培訓(xùn)規(guī)劃與各部門的工作規(guī)劃妥善的“接軌”。二是遵循全員培訓(xùn)和重點(diǎn)提高相結(jié)合的原則。T公司要有選擇的安排抽調(diào)的員工進(jìn)行重點(diǎn)的新線操作的培訓(xùn)。三是遵循嚴(yán)格考核和擇優(yōu)獎(jiǎng)勵(lì)的原則。嚴(yán)格考核和擇優(yōu)獎(jiǎng)勵(lì)是培訓(xùn)工作中不可缺少的環(huán)節(jié)。對(duì)T公

20、司來說尤其如此。只有培訓(xùn)考核合格，才能擇優(yōu)錄用或提拔。對(duì)于T公司來說，老職工懼怕其被抽調(diào)去培訓(xùn)從而失掉工作這一顧慮，可用進(jìn)行提拔等措施來激勵(lì)其積極進(jìn)行培訓(xùn)，也可用培訓(xùn)不合格便辭退這一說辭來對(duì)其施加壓力使其積極參與培訓(xùn)。然后公司可以根據(jù)考核成績(jī)，設(shè)不同的獎(jiǎng)勵(lì)等級(jí)，還可記入檔案，與今后的獎(jiǎng)勵(lì)、晉級(jí)等掛起鉤來。。 總的來說，我認(rèn)為公司在進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)應(yīng)謹(jǐn)遵培訓(xùn)的原則，這樣才能在培訓(xùn)之前充分奠定好培訓(xùn)的基礎(chǔ)，為下面培訓(xùn)工作的進(jìn)行提供了一個(gè)良好的開端。 丁群英：人才招聘 一、 優(yōu)點(diǎn)：方案設(shè)計(jì)的很全面，采用圖形、圖標(biāo)的方法來具體分析人員招聘的流程和公司內(nèi)部人員調(diào)動(dòng)的情況。不僅提出了索尼公司內(nèi)部招聘不足的

21、一些解決方案，而且更是聯(lián)系到了組織文化對(duì)去企業(yè)內(nèi)部人才招聘的影響。考慮問題角度比較多，比較全面。 二、 不足和需要改進(jìn)的地方：1、提出的問題比較雜亂，沒有條理性，問題之間沒有太多的遞進(jìn)關(guān)系和層次。2、在方案設(shè)計(jì)階段把一些問題的表現(xiàn)形式、成因和危害性混為一談，觀點(diǎn)不是很清晰。3、我認(rèn)為，針對(duì)索尼的內(nèi)部招聘問題，應(yīng)提出如下的幾個(gè)方案。一是內(nèi)部招聘的方法充分利用起來。對(duì)于索尼公司這一情況，在公司內(nèi)部發(fā)布招聘廣告，展示現(xiàn)有職位空缺，邀請(qǐng)組織所有符合條件的雇員申請(qǐng)，這樣可以鼓勵(lì)員工對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展負(fù)責(zé)。需要注意的一點(diǎn)是要盡可能的通知到所有人，讓大家公平競(jìng)爭(zhēng)，也在一定程度上避免了惡性競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致的不良后果。

22、直接使用管理層指定法也是可取的。 總的來說，做方案設(shè)計(jì)應(yīng)具體情況具體分析，應(yīng)該有步驟的進(jìn)行分析和解決問題。 韓小翠：人才維系 一、 優(yōu)點(diǎn)：材料內(nèi)容豐富，背景齊全，介紹詳細(xì)。針對(duì)案例提出的問題也比較全面，角度比較多。在人才維系的方案設(shè)計(jì)方面，采取的各種理論策略比較豐富。 二、 不足可改進(jìn)之處：1、因?yàn)楸酒咐^長(zhǎng)，因而案例中涉及高洋公司各個(gè)方面的問題，但主要是在人才維系方面存在很大的方面。我認(rèn)為高洋公司在人才維系方面還存在很多問題。企業(yè)對(duì)于人才的維系涉及到很多方面的內(nèi)容。（1）首先在招聘方面，應(yīng)認(rèn)真考慮員工之間的裙帶關(guān)系，而高洋公司在一開始就沒有重視這一問題，因此導(dǎo)致了之后的一系列事件的

23、發(fā)生。（2）在培訓(xùn)工作方面，公司并沒有做好對(duì)于新員工的培訓(xùn)。包括對(duì)于技術(shù)方面的培訓(xùn)和對(duì)于公司文化的培訓(xùn)。（3）缺乏對(duì)于員工績(jī)效考核，從而導(dǎo)致了員工薪酬和獎(jiǎng)金分配的不公平，直接導(dǎo)致了員工之間矛盾的加深和人才的流失。 總結(jié)：對(duì)于長(zhǎng)篇案例，我認(rèn)為應(yīng)從人力資源管理的各個(gè)方面去分析導(dǎo)致問題發(fā)生的原因，結(jié)合各個(gè)內(nèi)容的理論并聯(lián)系實(shí)際去設(shè)計(jì)解決方案。 《人力資源管理課程設(shè)計(jì)》薪酬管理 終稿 目錄： 一、課程設(shè)計(jì)背景材料 二、問題診斷 三、方案設(shè)計(jì) 四、總結(jié) 一、課程設(shè)計(jì)背景材料： 背景介紹： 華為公司簡(jiǎn)介： “華為”技術(shù)是全球領(lǐng)先的下一代電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商，公司致力于向客戶提供創(chuàng)新

24、的滿足其需求的產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案，為客戶創(chuàng)造長(zhǎng)期的價(jià)值和潛在的增長(zhǎng)。華為在全球設(shè)立了包括印度、美國(guó)、瑞典、俄羅斯以及中國(guó)的北京、上海、南京等多個(gè)研究所，35000名員工中的48%從事研發(fā)工作，截止2005年年底已累計(jì)申請(qǐng)專利超過11000件，已連續(xù)數(shù)年成為中國(guó)申請(qǐng)專利最多的單位。華為全球建立了100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，營(yíng)銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，為客戶提供快速、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。目前華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國(guó)家，以及28個(gè)全球前50強(qiáng)的運(yùn)營(yíng)商，服務(wù)全球超過10億用戶。 華為人力資源：公司以貢獻(xiàn)報(bào)酬，憑責(zé)任定待遇，鼓勵(lì)人才充分發(fā)揮個(gè)人的聰明才智。公司在全國(guó)名牌大學(xué)設(shè)立了獎(jiǎng)學(xué)(教)金，激

25、勵(lì)人才的產(chǎn)生，并已形成了技術(shù)開發(fā)、營(yíng)銷服務(wù)為為體的人才倒三角結(jié)構(gòu)，公司70%左右的員工是博士、碩士、高級(jí) 工程師，90%以上的人員具有大學(xué)學(xué)歷。 華為的薪酬戰(zhàn)略觀念: 1、在薪酬體系構(gòu)建上的內(nèi)部公平性和外部 競(jìng)爭(zhēng)性的辯證統(tǒng)一； 2、在具體的職位評(píng)估上的完善分級(jí)。 華為的薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)方針: 薪酬體系框架的時(shí)候，一定要把人與職位分開 華為的戰(zhàn)略性薪酬分析 1.表現(xiàn)組織戰(zhàn)略 2.反應(yīng)組織文化和價(jià)值觀 3.支持經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 4.擁護(hù)人力資源管理戰(zhàn)略 5.適應(yīng)環(huán)境和變革的壓力 6.文化和法律的約束 一.薪酬目標(biāo): 1.表現(xiàn)組織戰(zhàn)略 華為從它成立之日起，看重的就是知識(shí)，而不是資本。從這個(gè)

26、理念出發(fā)，華為確立了“人力資本不斷增值優(yōu)于財(cái)務(wù)價(jià)值增值”的發(fā)展原則。 2.反應(yīng)組織文化和價(jià)值觀 華為企業(yè)文化可以用“高工資、高壓力、高效率”這九個(gè)字作為概括， 這個(gè)文化特征是和華為的行業(yè)特點(diǎn)及它企業(yè)自身的資源劣勢(shì)所決定的。從價(jià)值 觀方面來說，華為員工的高薪酬是因?yàn)樗麄冊(cè)敢鉅奚鼈€(gè)人生活而換取得到的，他們用自己的機(jī)會(huì)成本換取了高薪酬。 3.支持經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 華為探索了一套適合自身發(fā)展的企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制，是華為管理中最具特色之處。以技術(shù)換市場(chǎng)的策略，開拓國(guó)際市場(chǎng)。重視發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)戰(zhàn) 略營(yíng)銷管理人才和國(guó)際營(yíng)銷人才。通過新酬創(chuàng)造了一種吸引人才、留住人才、用好人才的機(jī)制。 4.擁護(hù)人力資源管理戰(zhàn)略 以企業(yè)遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目

27、標(biāo)為地基，企業(yè)文化價(jià)值觀為依托（地面），以任職資格（選）、培訓(xùn)開發(fā)（育）、績(jī)效考核（用）、報(bào)酬認(rèn)可（留）四大 支柱為支撐的選、育、用、留體系：在這個(gè)基礎(chǔ)上才形成了風(fēng)吹不散，雨打不進(jìn)的以業(yè)務(wù)管理為屋頂，以雙向溝通為經(jīng)緯的人力資源管理大廈。 5.適應(yīng)環(huán)境和變革的壓力 現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)說到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，這是誰(shuí)都明白的一個(gè)道理。但也并不是每個(gè)企業(yè)都能留得住優(yōu)秀的人才。華為的“高薪+培訓(xùn)+持股”。體現(xiàn)出這企業(yè)用人機(jī)制的靈活性。 6.文化和法律的約束 根據(jù)國(guó)家相關(guān)政策享受法定福利。繳納保險(xiǎn)和養(yǎng)老金，以及享受節(jié)假日休假和福利。所以，它能聚集一批優(yōu)秀的行業(yè)內(nèi)精英。 二.內(nèi)部公平性： 在華為，更多的是講究有勞必

28、有得，決不讓雷鋒吃虧。華為在分配上有兩個(gè)特點(diǎn)： 第一、在報(bào)酬和待遇上堅(jiān)定不移地向優(yōu)秀員工傾斜。第二、華為堅(jiān)決推行定崗、定員、定責(zé)、定酬的待遇系統(tǒng)，以績(jī)效作為晉升的依據(jù)。 三.外部競(jìng)爭(zhēng)性： 華為02年以前本科5500，碩士7000 試用期7－8折3個(gè)月轉(zhuǎn)正可加500－1000，中興2000年到現(xiàn)在本科4500，碩士6000，轉(zhuǎn)正不漲工資，每個(gè)月800－1000補(bǔ)助，15％養(yǎng)老基金每天吃飯補(bǔ)助15元，高溫補(bǔ)助3元（總計(jì)500RMB/月）15％養(yǎng)老基金。 四.員工的貢獻(xiàn)： 華為給員工的報(bào)酬是以其貢獻(xiàn)的大小和任職能力為依據(jù)，不會(huì)為員工的學(xué)歷、工齡和職稱及內(nèi)部“公關(guān)”做得好支付任何報(bào)酬。認(rèn)知不能作為任職

29、的要素，必須要看態(tài)度、要看貢獻(xiàn)、要看潛力。職位晉升原則，一是要認(rèn)同華為的核心價(jià)值觀，二是具有自我批判的能力。 五.薪酬成本有效性: 薪資成本的控管，是企業(yè)人力資源部最大的挑戰(zhàn)。華為在進(jìn)行薪酬調(diào)研時(shí)數(shù) 據(jù)將是以如何贏得同業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富、技能嫻熟人才的競(jìng)爭(zhēng)性人才價(jià)格為依據(jù)。 二、問題診斷 由案例可推斷： 華為企業(yè)文化可以用“高工資、高壓力、高效率”這九個(gè)字作為概括，（標(biāo)注）這個(gè)文化特征是和華為的行業(yè)特點(diǎn)及它企業(yè)自身的資源劣勢(shì)所決定的。 （一）、華為提供了合理的薪酬方案，即高職位，高技術(shù)的領(lǐng)先型。為華為贏得了較多的高端人才。 （二）、充分考慮企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略性，形成了薪酬設(shè) 計(jì)的統(tǒng)

30、一思想和原則，明確華為的整體薪酬策略。 問題1、華為公司的風(fēng)險(xiǎn)管理欠佳，華為公司的薪酬領(lǐng)先政策極易產(chǎn)生較重的薪酬成本壓力。（標(biāo)注） （1）表現(xiàn)形式和成因：華為采用的高工資吸引人才策略，來與同行業(yè)進(jìn)行人才的競(jìng)爭(zhēng)。 （2）危害： 首先會(huì)給公司造成資金運(yùn)行的風(fēng)險(xiǎn)。 高工資和高薪酬的承擔(dān)會(huì)對(duì)公司極易產(chǎn)生薪酬成本壓力。 問題2、內(nèi)在薪酬激勵(lì)不足，華為公司主要注重外在的貨幣激勵(lì)，對(duì)培訓(xùn)機(jī)會(huì)、工作滿意度、工作環(huán)境和企業(yè)文化的改善等等的內(nèi)在激勵(lì)不足。（標(biāo)注） （1）表現(xiàn)形式和成因：、在薪酬方面注重貨幣的激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)。華為企業(yè)文化可以用“高工資、高壓力、高效率”這九個(gè)字作為概括， 這個(gè)文化特征是和華

31、為的行業(yè)特點(diǎn)及它企業(yè)自身的資源劣勢(shì)所決定的。 、從價(jià)值觀方面來說，華為員工的高薪酬是因?yàn)樗麄冊(cè)敢鉅奚鼈€(gè)人生活而換取得到的，他們用自己的機(jī)會(huì)成本換取了高薪酬。華為盡管在發(fā)展過程中經(jīng)歷的大風(fēng)大浪不計(jì)其數(shù)，但員工工資基本沒有怎么降過，反而一直在提升，這可以從最近幾本寫華為的書上領(lǐng)略到華為的高工資文化以及華為“以人為本”的內(nèi)涵。、但“以人為本”這一理念并沒有貫穿在華為人工作的始終。 （2）危害： 會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生過高的工作壓力，并沒有進(jìn)行工作以外的自身能力的完善和發(fā)展。 員工能力產(chǎn)生偏重，得不到充分的培訓(xùn)來提升自己的能力，容易對(duì)工作產(chǎn)生厭倦感。 高壓力的工作環(huán)境對(duì)員工的身體健康也會(huì)產(chǎn)生一定的危害

32、。 企業(yè)文化過于單調(diào)和太過功利性會(huì)對(duì)員工工作積極性的提高產(chǎn)生很大的影響。 問題3、薪酬結(jié)構(gòu)待改善，華為公司的工資制度不盡合理，華為基本薪酬的比率過大。（標(biāo)注） （1） 表現(xiàn)形式和成因：華為提供給員工的基礎(chǔ)工資的比率從公司初始就很大，這樣才能形成其自己在其IT行業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。吸引了很多優(yōu)秀人才。華為薪酬基本構(gòu)成：薪酬目標(biāo)、內(nèi)部公平性 3、外部競(jìng)爭(zhēng)性、員工的貢獻(xiàn)、薪酬成本的有效性。根據(jù)這一構(gòu)成，可以看出華為太過重視對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)方面的薪酬投入，即用過高的基本工資來吸引員工。 但在現(xiàn)階段公司走向成熟期，基礎(chǔ)工資的比率過大并不是一個(gè)很好的現(xiàn)象。華為不會(huì)為員工的學(xué)歷、工齡和職稱及內(nèi)部“公關(guān)”做得好

33、支付任何報(bào)酬。并沒有實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)工資制。 （2）危害： 對(duì)員工不甚公平而且不甚合理。與其提倡的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制相背離，與其績(jī)效考核的成果相違背。 在一定程度上起不到維系優(yōu)秀員工的作用，而且不利于老員工工作積極性的提高。 三、方案設(shè)計(jì) 相關(guān)理論陳述： （一）薪酬管理的概念： 所謂薪酬管理，是指一個(gè)組織針對(duì)所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱?bào)酬總額以及報(bào)酬結(jié)構(gòu)和報(bào)酬形式的一個(gè)過程。企業(yè)的薪酬管理系統(tǒng)一般要同時(shí)達(dá)到公平性、有效性和合法性三大目標(biāo)。作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制定薪酬計(jì)劃，擬定薪酬預(yù)算，就薪酬管理問題與員工進(jìn)行溝通，同時(shí)對(duì)薪酬系統(tǒng)的有效性做出評(píng)價(jià)而后不斷予以

34、完善。 （二）薪酬管理的目標(biāo) （1）吸引和留住組織需要的優(yōu)秀員工。 （2）鼓勵(lì)員工積極提高工作所需要的技能和能力。 （3）鼓勵(lì)員工高效率地工作。 （三）薪酬管理必須達(dá)到以下四個(gè)方面的要求 （1）薪酬的外部公平性或者外部競(jìng)爭(zhēng)性。 （2）薪酬的內(nèi)部公平性或者內(nèi)部一致性。 （3）績(jī)效報(bào)酬的公平性。 （4）薪酬管理過程的公平性。 方案設(shè)計(jì)： （一）、重視薪酬的風(fēng)險(xiǎn)管理： 華為2010年年報(bào)顯示，去年公司在雇員費(fèi)用這塊的支出是306億元。由此可以看出，華為的薪酬成本占企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本的比率比較大，加之華為的員工隊(duì)伍很龐大，薪酬風(fēng)險(xiǎn)的問題就更加突

35、出。如招聘失敗，新政策引起員工不滿，技術(shù)骨干的突然離職等等，都會(huì)影響企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，甚至對(duì)企業(yè)造成致命打擊。 華為的員工持股制度也應(yīng)該認(rèn)識(shí)到其存在風(fēng)險(xiǎn)。這一制度屬于長(zhǎng)期激勵(lì)政策，但也具有局限性和負(fù)面影響。若一旦華為股票市值的高速增長(zhǎng)，其激勵(lì)作用則一落千丈。 因此更要重視人力資源管理中的風(fēng)險(xiǎn)管理。做好防范措施極為重要。 1、首先要加強(qiáng)企業(yè)的文化建設(shè)，營(yíng)造防范風(fēng)險(xiǎn)的良好氛圍。盡量減少員工流失， 2、加強(qiáng)人力資源風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，對(duì)于各類風(fēng)險(xiǎn)都有理性的預(yù)測(cè)和解決方案。 3、進(jìn)入成熟期應(yīng)更多的注重薪酬的長(zhǎng)期激勵(lì)及增加福利。 （二）、推進(jìn)實(shí)施全面薪酬制度 1、我認(rèn)為這一制度是華為最應(yīng)該重視的，

36、也是目前華為在薪酬方面最應(yīng)該解決的問題。 相關(guān)理論：薪酬管理的目標(biāo)之一就是創(chuàng)造組織所希望的文化氛圍。薪酬管理應(yīng)與組織文化、組織形象的建設(shè)相得益彰。優(yōu)厚的薪酬可以吸引和留住優(yōu)秀人才，而優(yōu)秀的組織文化可以是人才迸發(fā)出高度熱情和創(chuàng)造性。一個(gè)企業(yè)的文化，在企業(yè)高速前進(jìn)時(shí)所表現(xiàn)出來的只是其中一部分，而企業(yè)文化更為關(guān)鍵的是在企業(yè)遇到危機(jī)時(shí)，有多少人愿意與企業(yè)共存亡，那才是企業(yè)文化真正精髓的體現(xiàn)。 2、華為在文化的假設(shè)上除了員工有物質(zhì)需求之外，需要更多考慮員工作為一名社會(huì)人的其它需要。員工在公司里工作時(shí)間長(zhǎng)了，就厭倦了這種為了工作而工作的生活，他們其中部分人從華為出來后才知道華為外面的世界其實(shí)很精彩，因

37、此有些人愿意為了真正地活一下而放棄了高工資高福利的華為。我們?cè)O(shè)想一下，如果華為將員工工資全部減薪一半，那么愿意留下來與華為共度難關(guān)的華為人又有多少？ 3、華為應(yīng)更加重視員工的精神需要，建設(shè)一個(gè)相對(duì)輕松，相對(duì)具有人文氣息企業(yè)文化環(huán)境。 4、另外，華為的知識(shí)型員工所占比例很大，所以要注重對(duì)知識(shí)型員工的薪酬政策，給知識(shí)型員工以充分的激勵(lì)。（1）更多的注重“內(nèi)在薪酬”的激勵(lì)。應(yīng)該更多的提供有效的成就激勵(lì)和精神激勵(lì)環(huán)境。知識(shí)型員工有對(duì)自我價(jià)值的高度重視，有更強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī)。個(gè)體所特有的這種成就期望，構(gòu)成了一種強(qiáng)有力的成就激勵(lì)。因此，成就本身就是對(duì)他們更好地激勵(lì)，而金錢和晉升等傳統(tǒng)激勵(lì)手段則退居次要地

38、位。（2）因而華為應(yīng)實(shí)施“全面薪酬戰(zhàn)略”，是實(shí)現(xiàn)對(duì)知識(shí)型員工全面激勵(lì)的有效模式。 5、內(nèi)部溝通機(jī)制是人性化人力資源管理的重要方式，是在公正分配物質(zhì)利益基礎(chǔ)之上更高層次的管理理念與行為。這兩種機(jī)制能進(jìn)一步幫助企業(yè)建立起科學(xué)合理的人力資源管理模式， （三）、改善薪酬結(jié)構(gòu)： 華為已經(jīng)不再是以前的高速增長(zhǎng)的成長(zhǎng)期了，更多的是進(jìn)入了成熟期，企業(yè)資本收益率增幅減緩。 1、因此這個(gè)時(shí)期的華為戰(zhàn)略性薪酬管理應(yīng)該更多的關(guān)注績(jī)效獎(jiǎng)金及可變薪酬在薪酬結(jié)構(gòu)中的構(gòu)成，適當(dāng)降低薪酬成本的壓力。應(yīng)適當(dāng)降低基本固定薪酬帶來的壓力。特別是在華為股權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)效益降低的時(shí)候更應(yīng)更多的考慮可變薪酬的激勵(lì)效應(yīng)。 2、加強(qiáng)對(duì)

39、員工貢獻(xiàn)的考核獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)員工績(jī)效的考核，提高對(duì)其績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)。注意長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)相結(jié)合。可以增加對(duì)于老員工的崗位工資的確定。對(duì)老員工進(jìn)行維系和激勵(lì)。 3、適當(dāng)改變?nèi)A為的績(jī)效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評(píng)價(jià)體系，這三者在公司盈利高時(shí)，三者三維一體，互通互聯(lián)，形成動(dòng)態(tài)的結(jié)構(gòu)。在公司的發(fā)展減緩，盈利有所下降時(shí)，可以偏重于其任職資格的評(píng)價(jià)，對(duì)于公司老員工積極進(jìn)行應(yīng)有的激勵(lì)。 四、總結(jié) （一）、總的來說，薪酬制度是隨著組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的變化而發(fā)展的。 1、以工作為導(dǎo)向注重組織短期利益和內(nèi)部資源開發(fā)利用、將薪酬視為成本中心的傳統(tǒng)薪酬方案越來越無法適應(yīng)組織的發(fā)展需要。組織只有實(shí)施與企業(yè)戰(zhàn)略

40、密切想關(guān)的戰(zhàn)略薪酬，才能取得人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)源源不斷提供具有競(jìng)爭(zhēng)性、高績(jī)效的人力資源，為企業(yè)遠(yuǎn)景、使命、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供強(qiáng)大的保證。 2、同時(shí)每個(gè)企業(yè)都有自己的特色，切記在模仿中迷失了自己。企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略薪酬設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展的內(nèi)部環(huán)境因素如企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)文化設(shè)計(jì)與之匹配的薪酬模式。不選最優(yōu)，只選最好，只有這樣才能讓薪酬制度處于有利的競(jìng)爭(zhēng)地位，進(jìn)而創(chuàng)造出巨大的價(jià)值，使自身處于有利的竟?fàn)幍匚? （二）、根據(jù)相關(guān)資料顯示，為了適應(yīng)未來的發(fā)展，華為正在推行人力資源變革。這次人力資源管理變革的目的是為了要建立一支宏大的，能英勇奮斗，不畏艱難困苦，能創(chuàng)造成功的干部員工隊(duì)伍。華為將推行“以崗定級(jí)、以級(jí)定薪、人崗匹配、易崗易薪”的工資制度改革，實(shí)行基于崗位責(zé)任和貢獻(xiàn)的報(bào)酬體系，為更多新人的成長(zhǎng)創(chuàng)造空間。任何員工，無論新老，都需奮斗。從高層管理團(tuán)隊(duì)到每個(gè)基層員工，只有保持不懈怠的狀態(tài)，華為才能活著走向明天。