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企業(yè)跨國管理概論企業(yè)跨國管理概論第十二講：企業(yè)的跨文化管理第十二講：企業(yè)的跨文化管理原毅軍原毅軍20112011年年1111月月講義大綱講義大綱文化與管理文化與管理國家文化差異的衡量國家文化差異的衡量跨文化管理理論跨文化管理理論文化特征與跨文化溝通文化特征與跨文化溝通學(xué)習(xí)目標學(xué)習(xí)目標熟悉跨國經(jīng)營環(huán)境中文化差異的類型及其內(nèi)涵熟悉跨國經(jīng)營環(huán)境中文化差異的類型及其內(nèi)涵掌握跨文化管理的主要理論和模式掌握跨文化管理的主要理論和模式了解不同國家文化特征的區(qū)別及其在管理中的體現(xiàn)了解不同國家文化特征的區(qū)別及其在管理中的體現(xiàn)了解中國三資企業(yè)的跨文化管理問題了解中國三資企業(yè)的跨文化管理問題文化與管理文化與管理文化，就其廣義來說，是知識、信仰、藝術(shù)、道德、法文化，就其廣義來說，是知識、信仰、藝術(shù)、道德、法律、風(fēng)俗及任何人作為社會成員而獲得的所有能力和習(xí)律、風(fēng)俗及任何人作為社會成員而獲得的所有能力和習(xí)慣的總和慣的總和這個定義涵蓋的是民族層面的文化。而對于從事跨國經(jīng)這個定義涵蓋的是民族層面的文化。而對于從事跨國經(jīng)營的企業(yè)，影響其跨國管理的文化不僅包括民族這一營的企業(yè)，影響其跨國管理的文化不僅包括民族這一“群體群體”文化，還包含企業(yè)的文化，還包含企業(yè)的“群體群體”文化文化文化還可以理解為指導(dǎo)一個群體日常生活的普遍的共同文化還可以理解為指導(dǎo)一個群體日常生活的普遍的共同的信念、準則和價值觀的信念、準則和價值觀文化與管理文化與管理文化的三個特點：文化的三個特點：獨特性。特定的文化支配著特定人群的行為方式，它規(guī)定了獨特性。特定的文化支配著特定人群的行為方式，它規(guī)定了本群體與其他群體的差異性。本群體與其他群體的差異性。傳統(tǒng)性。文化的核心是由傳統(tǒng)的思想及其相關(guān)的價值觀念組傳統(tǒng)性。文化的核心是由傳統(tǒng)的思想及其相關(guān)的價值觀念組成，每代人都有自己的生產(chǎn)、生活經(jīng)驗和知識。這些內(nèi)容會成，每代人都有自己的生產(chǎn)、生活經(jīng)驗和知識。這些內(nèi)容會累加到已有的文化之中，傳給下一代人。累加到已有的文化之中，傳給下一代人。層次性。處于文化最高層次的是國家文化，即一個國家政治層次性。處于文化最高層次的是國家文化，即一個國家政治邊界內(nèi)占主導(dǎo)地位的文化。其次是具有細微差別的亞文化。邊界內(nèi)占主導(dǎo)地位的文化。其次是具有細微差別的亞文化。最后在企業(yè)的層面上還存在著各具特色的企業(yè)文化最后在企業(yè)的層面上還存在著各具特色的企業(yè)文化文化與管理文化與管理文化與管理之間的關(guān)系文化與管理之間的關(guān)系文化是管理的母體。文化不斷地為管理活動注入生命的文化是管理的母體。文化不斷地為管理活動注入生命的因子，推動著管理理論的發(fā)展與成熟因子，推動著管理理論的發(fā)展與成熟文化模式與管理模式有著密切的關(guān)系，文化模式的多樣文化模式與管理模式有著密切的關(guān)系，文化模式的多樣性決定了管理模式的多樣性性決定了管理模式的多樣性文化制約并影響著管理的實踐模式文化制約并影響著管理的實踐模式管理本身也是一種文化，是企業(yè)文化的重要組成部分管理本身也是一種文化，是企業(yè)文化的重要組成部分文化與管理文化與管理文化差異文化差異是指不同國家、民族、地區(qū)之間文化以及不同企業(yè)之間是指不同國家、民族、地區(qū)之間文化以及不同企業(yè)之間文化的差別文化的差別文化差異的層次與內(nèi)容文化差異的層次與內(nèi)容層層次次國家（民族）國家（民族）企業(yè)企業(yè)內(nèi)內(nèi)容容法律制度、語法律制度、語言溝通、教育、言溝通、教育、民族宗教、風(fēng)民族宗教、風(fēng)俗習(xí)慣俗習(xí)慣經(jīng)營理念、行為經(jīng)營理念、行為方式、制度規(guī)范方式、制度規(guī)范國家（民族）層面上文化差異國家（民族）層面上文化差異方面方面原因原因法律制度法律制度東道國政府制定的各種法律制度對跨國經(jīng)營環(huán)境具有東道國政府制定的各種法律制度對跨國經(jīng)營環(huán)境具有決定性影響。決定性影響。語言溝通語言溝通語言差異是從事跨國經(jīng)營最直接的障礙。語言差異是從事跨國經(jīng)營最直接的障礙。教育教育教育水平和結(jié)構(gòu)決定了該國的國民素質(zhì)和人才結(jié)構(gòu)，教育水平和結(jié)構(gòu)決定了該國的國民素質(zhì)和人才結(jié)構(gòu)，一國的教育體制在很大程度上反映了該國的文化和傳一國的教育體制在很大程度上反映了該國的文化和傳統(tǒng)。統(tǒng)。民族宗教民族宗教宗教和信仰是文化中真正能夠持久的基質(zhì)，凝聚著一宗教和信仰是文化中真正能夠持久的基質(zhì)，凝聚著一個民族的歷史和文化，不同的宗教對同一種事物可能個民族的歷史和文化，不同的宗教對同一種事物可能有著截然不同的態(tài)度，從而導(dǎo)致人不同觀念。有著截然不同的態(tài)度，從而導(dǎo)致人不同觀念。風(fēng)俗習(xí)慣風(fēng)俗習(xí)慣必須必須“入鄉(xiāng)隨俗入鄉(xiāng)隨俗”，方能，方能“適者生存適者生存”。企業(yè)文化差異企業(yè)文化差異企業(yè)文化差異企業(yè)文化差異制度規(guī)范制度規(guī)范經(jīng)營理念經(jīng)營理念行為方式行為方式文化差異與文化沖突文化差異與文化沖突文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對立，相互排斥的過程，它既指跨國企業(yè)在他國經(jīng)營時與立，相互排斥的過程，它既指跨國企業(yè)在他國經(jīng)營時與東道國的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個東道國的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國家而產(chǎn)生的沖企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國家而產(chǎn)生的沖突突文化差異的存在是產(chǎn)生文化沖突的根本原因文化差異的存在是產(chǎn)生文化沖突的根本原因國家文化差異的衡量國家文化差異的衡量權(quán)力化程度權(quán)力化程度 權(quán)力化程度衡量對人與人之間平等的期望，考慮的主要權(quán)力化程度衡量對人與人之間平等的期望，考慮的主要是文化如何解決不平等問題是文化如何解決不平等問題它側(cè)重于指導(dǎo)上司決定下屬行為程度的準則，認為上司它側(cè)重于指導(dǎo)上司決定下屬行為程度的準則，認為上司與下屬在本質(zhì)上各具有不同的價值觀和信念與下屬在本質(zhì)上各具有不同的價值觀和信念權(quán)力化程度較高的國家認為：不平等從根本上講是好的，權(quán)力化程度較高的國家認為：不平等從根本上講是好的，權(quán)力者被授予特權(quán)，大多數(shù)人應(yīng)依賴一位領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力者被授予特權(quán)，大多數(shù)人應(yīng)依賴一位領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力化程度的管理內(nèi)涵權(quán)力化程度的管理內(nèi)涵管理管理過過程程低低權(quán)權(quán)力化程度力化程度高高權(quán)權(quán)力化程度力化程度人力人力資資源管理源管理 管理人管理人員員的的選選拔拔受教育程度受教育程度社會社會階層階層；名校教育；名校教育 培培訓(xùn)訓(xùn)針對針對自主能力自主能力為為了同一了同一/服從服從 評評價價/晉升晉升業(yè)績業(yè)績服從：服從：值值得信得信賴賴 報報酬酬管理人管理人員員與工人工與工人工資資差差別別小小管理人管理人員員與工人工與工人工資資差差別別大大 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格格參與：直接參與：直接監(jiān)監(jiān)督督較較少少權(quán)權(quán)力主力主義義、密切、密切監(jiān)視監(jiān)視 激勵假激勵假設(shè)設(shè)人人們們喜喜歡歡工作：固有和工作：固有和額額外外的的報報酬酬人人們們不喜不喜歡歡工作：工作：強強制制進進行行決策決策/組織設(shè)計組織設(shè)計分分權(quán)權(quán)化；扁平金字塔化；扁平金字塔結(jié)結(jié)構(gòu)；構(gòu)；監(jiān)監(jiān)督者所占比例小督者所占比例小多等多等級級金字塔金字塔結(jié)結(jié)構(gòu)；構(gòu)；監(jiān)監(jiān)督者督者所占得比列大所占得比列大戰(zhàn)戰(zhàn)略略多多樣樣的的支持掌支持掌權(quán)權(quán)者或政府者或政府國家文化差異的衡量國家文化差異的衡量個人主義或集體主義個人主義或集體主義個人主義或集體主義衡量社會中個人與群體之間的關(guān)系。個人主義或集體主義衡量社會中個人與群體之間的關(guān)系。個人主義程度高的國家通常遵循如下準則：個人對自己個人主義程度高的國家通常遵循如下準則：個人對自己負責，個人成就就是理想，人們不必動情地依靠組織和負責，個人成就就是理想，人們不必動情地依靠組織和群體群體而集體主義程度高的國家遵循的準則是：個人的身份以而集體主義程度高的國家遵循的準則是：個人的身份以全體成員關(guān)系為基礎(chǔ)，集體作決策是最好的，群體保護全體成員關(guān)系為基礎(chǔ)，集體作決策是最好的，群體保護個人來換取個人對群體的忠誠個人來換取個人對群體的忠誠個人主義的管理內(nèi)涵個人主義的管理內(nèi)涵管理管理過過程程個人主個人主義義程度低程度低個人主個人主義義程度高程度高人力人力資資源管理源管理 管理人管理人員員的的選選拔拔群體人群體人員員：中小學(xué)或：中小學(xué)或大學(xué)大學(xué)一個人特征一個人特征為為基基礎(chǔ)礎(chǔ)的，工人的的，工人的標標準準 培培訓(xùn)訓(xùn)集中于公司需要的技集中于公司需要的技能能取得個人成就所需的一般技能取得個人成就所需的一般技能 評評價價/晉升晉升緩緩慢的；重群體；重慢的；重群體；重資歷資歷依據(jù)個人依據(jù)個人業(yè)績業(yè)績 報報酬酬以群體成以群體成員員身份與身份與組組織織家家長長制制以市以市場場價價值為值為基基礎(chǔ)礎(chǔ)的外部的外部報報酬酬 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格格體體現(xiàn)現(xiàn)于于職責職責和承和承諾諾基于基于業(yè)績業(yè)績的個人的個人獎懲獎懲 激勵假激勵假設(shè)設(shè)道德參與道德參與精算的：個人的成本與收益精算的：個人的成本與收益決策決策/組織設(shè)計組織設(shè)計群體：群體：緩緩慢的；偏好慢的；偏好較較大的大的組織組織個人個人職責職責：偏好：偏好較較小的小的組織組織國家文化差異的衡量國家文化差異的衡量男性主義或女性主義男性主義或女性主義男性主義或女性主義衡量對性別角色的期望。在不同的男性主義或女性主義衡量對性別角色的期望。在不同的文化環(huán)境中，男人和女人接受不同的社會化方式并通常文化環(huán)境中，男人和女人接受不同的社會化方式并通常扮演不同的角色扮演不同的角色男性主義程度高的社會具有如下特征：男人是專斷的，男性主義程度高的社會具有如下特征：男人是專斷的，占支配地位；男性主義或在男性中夸大男權(quán)是好事；人占支配地位；男性主義或在男性中夸大男權(quán)是好事；人們，特別是男人，應(yīng)該是決策性的；工作優(yōu)先于其他職們，特別是男人，應(yīng)該是決策性的；工作優(yōu)先于其他職責，如家庭。責，如家庭。男性主義的管理內(nèi)涵男性主義的管理內(nèi)涵管理過程管理過程低男性主義低男性主義高男性主義高男性主義人力資源管理人力資源管理 管理人員的選拔管理人員的選拔與性別無關(guān)：與學(xué)校的聯(lián)系并與性別無關(guān)：與學(xué)校的聯(lián)系并不重要不重要工作以性別劃分；學(xué)校工作以性別劃分；學(xué)校的表現(xiàn)和聯(lián)系重要的表現(xiàn)和聯(lián)系重要 培訓(xùn)培訓(xùn)工作單位工作單位職業(yè)生涯取向職業(yè)生涯取向 評價評價/晉升晉升工作表現(xiàn)；較小按性別制定工作表現(xiàn)；較小按性別制定不短的性別跟蹤不短的性別跟蹤 報酬報酬各種水平的薪金差別較??；更各種水平的薪金差別較小；更多的閑暇時間多的閑暇時間寧愿工作時間加長，而寧愿工作時間加長，而不放任人和薪資收入不放任人和薪資收入 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更富有參與性更富有參與性權(quán)力主義權(quán)力主義 激勵假設(shè)激勵假設(shè)情調(diào)生活質(zhì)量、休假；工作不情調(diào)生活質(zhì)量、休假；工作不是中心是中心強調(diào)業(yè)績和增長；工作強調(diào)業(yè)績和增長；工作是中心是中心決策決策/組織設(shè)計組織設(shè)計本能的本能的/群體的；較小的組織群體的；較小的組織果斷的果斷的/個人的；較大的個人的；較大的組織組織國家文化差異的衡量國家文化差異的衡量不確定性規(guī)避不確定性規(guī)避不確定性規(guī)避衡量對不同的危險事務(wù)的典型反應(yīng)。不確不確定性規(guī)避衡量對不同的危險事務(wù)的典型反應(yīng)。不確定性規(guī)避與有關(guān)容忍含糊的準則、價值觀和信念有關(guān)定性規(guī)避與有關(guān)容忍含糊的準則、價值觀和信念有關(guān)高不確定性規(guī)避文化尋求建立那些命令與可預(yù)期性之上高不確定性規(guī)避文化尋求建立那些命令與可預(yù)期性之上的社會制度，其中規(guī)章制度占主導(dǎo)地位。在這種文化中，的社會制度，其中規(guī)章制度占主導(dǎo)地位。在這種文化中，風(fēng)險會使人緊張和不安，因此，人們力圖避免諸如變換風(fēng)險會使人緊張和不安，因此，人們力圖避免諸如變換工作這樣的行為。高不確定性規(guī)避的文化認為工作這樣的行為。高不確定性規(guī)避的文化認為:不能容忍不能容忍不正常的人和思想；法律非常重要，應(yīng)被遵守；專家和不正常的人和思想；法律非常重要，應(yīng)被遵守；專家和權(quán)威通常是正確的；統(tǒng)一思想是重要的權(quán)威通常是正確的；統(tǒng)一思想是重要的不確定規(guī)避的管理內(nèi)涵不確定規(guī)避的管理內(nèi)涵管理管理過過程程高不確定性高不確定性規(guī)規(guī)避避低不確定性低不確定性規(guī)規(guī)避避人力人力資資源管理源管理 管理人管理人員員的的選選拔拔資資深者；期望忠深者；期望忠誠誠過過去的工作表去的工作表現(xiàn)現(xiàn)；教育；教育 培培訓(xùn)訓(xùn)專業(yè)專業(yè)化化適適應(yīng)應(yīng)性培性培訓(xùn)訓(xùn) 評評價價/晉升晉升資歷資歷；專長專長；忠；忠誠誠個人表個人表現(xiàn)現(xiàn)的客的客觀資觀資料；料；調(diào)調(diào)整工作晉升整工作晉升 報報酬酬根據(jù)根據(jù)資歷資歷和和專長專長根據(jù)表根據(jù)表現(xiàn)現(xiàn) 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格格任任務(wù)導(dǎo)務(wù)導(dǎo)向向非非導(dǎo)導(dǎo)向性的；人向性的；人員員取向；靈活取向；靈活 激勵假激勵假設(shè)設(shè)人人們尋們尋求安全，避免求安全，避免競競爭爭人人們們是自我激勵；互相是自我激勵；互相競競爭爭決策決策/組織設(shè)計組織設(shè)計較較大的大的組織組織；高的等；高的等級級關(guān)系；正關(guān)系；正規(guī)規(guī)化；化；許許多準多準則則程序程序較較小的小的組織組織；扁平的；扁平的層級結(jié)層級結(jié)構(gòu)；缺乏構(gòu)；缺乏規(guī)規(guī)范性；曾范性；曾問問的的規(guī)規(guī)章制度和章制度和標標準化的準化的程序很少程序很少戰(zhàn)戰(zhàn)略略避免避免風(fēng)險風(fēng)險承擔承擔風(fēng)險風(fēng)險國家文化差異的衡量國家文化差異的衡量長期取向或短期取向長期取向或短期取向長期取向或短期取向衡量對時間的基本取向長期取向或短期取向衡量對時間的基本取向具有長期趨向文化的國家有如下觀念：具有長期趨向文化的國家有如下觀念：-儲蓄應(yīng)該豐裕，節(jié)儉是重要的，愿意為將來投資；儲蓄應(yīng)該豐裕，節(jié)儉是重要的，愿意為將來投資；-接受緩慢的結(jié)果；接受緩慢的結(jié)果；-重實效的傳統(tǒng)和準則以適應(yīng)現(xiàn)代關(guān)系重實效的傳統(tǒng)和準則以適應(yīng)現(xiàn)代關(guān)系長期取向的管理內(nèi)涵長期取向的管理內(nèi)涵管理管理過過程程短期取向短期取向長長期取向期取向人力人力資資源管理源管理 管理人管理人員員的的選選拔拔客客觀評觀評價公司可以直接使用的價公司可以直接使用的技能技能與個人及背景特征相與個人及背景特征相結(jié)結(jié)合合 培培訓(xùn)訓(xùn)限于公司的目前需要限于公司的目前需要投投資資于于長長期就期就業(yè)業(yè)的技能的技能 評評價價/晉升晉升快速的；快速的；給給予技能予技能貢貢獻工獻工資資；晉升晉升緩緩慢的；培養(yǎng)技能和忠慢的；培養(yǎng)技能和忠誠誠安安全全 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格格利用增加利用增加經(jīng)濟經(jīng)濟收入的刺激方式收入的刺激方式建立社會建立社會責責任任 激勵假激勵假設(shè)設(shè)必要的直接的必要的直接的獎獎勵勵當前的當前的報報酬次與個人和公司酬次與個人和公司的的長長期目期目標標決策決策/組織設(shè)計組織設(shè)計對問題進對問題進行行邏輯邏輯分析；根據(jù)公分析；根據(jù)公司司環(huán)環(huán)境的要求境的要求進進行行設(shè)計設(shè)計綜綜合分析以達到合分析以達到協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)一致；一致；為為社會關(guān)系而社會關(guān)系而設(shè)計設(shè)計戰(zhàn)戰(zhàn)略略快速的；可快速的；可計計量的回量的回報報長長期利期利潤潤與增與增長長；漸進漸進方式方式國家文化差異的衡量國家文化差異的衡量對于國家文化差異，比較流行的衡量方法是由荷蘭科學(xué)對于國家文化差異，比較流行的衡量方法是由荷蘭科學(xué)家基爾特家基爾特霍夫斯蒂德提出的霍夫斯蒂德文化模型霍夫斯蒂德提出的霍夫斯蒂德文化模型霍夫斯蒂德主要是以企業(yè)員工在工作目的上存在的價值霍夫斯蒂德主要是以企業(yè)員工在工作目的上存在的價值觀和信念為基礎(chǔ)來建立其文化模型。該模型明確了國家觀和信念為基礎(chǔ)來建立其文化模型。該模型明確了國家文化與企業(yè)文化之間的聯(lián)系文化與企業(yè)文化之間的聯(lián)系利用霍夫斯蒂德的研究，可以對多個國家的文化價值進利用霍夫斯蒂德的研究，可以對多個國家的文化價值進行比較研究行比較研究一些國家按霍夫斯蒂德文化指標的排序（一些國家按霍夫斯蒂德文化指標的排序（%）國家國家權(quán)權(quán)力化程度力化程度不確定性不確定性規(guī)規(guī)避避 個人主個人主義義男性主男性主義義長長期取向期取向中國中國80401555100美國美國4046916229日本日本5492469580英國英國3535896625跨文化管理理論跨文化管理理論所謂跨文化管理，就是要求從事跨國經(jīng)營的企業(yè)的經(jīng)理所謂跨文化管理，就是要求從事跨國經(jīng)營的企業(yè)的經(jīng)理們摒棄單一文化管理模式；把管理的重心放在對企業(yè)所們摒棄單一文化管理模式；把管理的重心放在對企業(yè)所具有的多元文化環(huán)境的把握和文化差異的認識，克服多具有的多元文化環(huán)境的把握和文化差異的認識，克服多元文化和文化差異帶來的困難，實現(xiàn)不同文化的協(xié)同作元文化和文化差異帶來的困難，實現(xiàn)不同文化的協(xié)同作用，充分發(fā)揮多元文化和文化差異所具有的潛能和優(yōu)勢；用，充分發(fā)揮多元文化和文化差異所具有的潛能和優(yōu)勢；建立新型企業(yè)文化，在激烈的競爭中贏得成功建立新型企業(yè)文化，在激烈的競爭中贏得成功跨文化管理的主要內(nèi)容跨文化管理的主要內(nèi)容識別文化差異。處理好文化沖突，利用多元文化的潛能，集識別文化差異。處理好文化沖突，利用多元文化的潛能，集思廣益制定出更具前瞻性的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略，使其在世界范圍思廣益制定出更具前瞻性的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略，使其在世界范圍的經(jīng)營中立于不敗之地。因此創(chuàng)造文化協(xié)同效應(yīng)尤為重要。的經(jīng)營中立于不敗之地。因此創(chuàng)造文化協(xié)同效應(yīng)尤為重要。協(xié)調(diào)母公司與子公司之間的關(guān)系。合理對子公司實施監(jiān)控，協(xié)調(diào)母公司與子公司之間的關(guān)系。合理對子公司實施監(jiān)控，是母子公司既能形成規(guī)模與合力，又能充分發(fā)揮子公司的經(jīng)是母子公司既能形成規(guī)模與合力，又能充分發(fā)揮子公司的經(jīng)營自主權(quán)的關(guān)鍵營自主權(quán)的關(guān)鍵對子公司內(nèi)部的多元文化實施有效的管理。在文化共性認識對子公司內(nèi)部的多元文化實施有效的管理。在文化共性認識的基礎(chǔ)上，根據(jù)環(huán)境的要求和公司發(fā)展戰(zhàn)略的需要建立起公的基礎(chǔ)上，根據(jù)環(huán)境的要求和公司發(fā)展戰(zhàn)略的需要建立起公司的共同經(jīng)營觀和強有力的公司文化司的共同經(jīng)營觀和強有力的公司文化跨文化管理的具體措施跨文化管理的具體措施建立合理的母公司與子公司之間的決策模式建立合理的母公司與子公司之間的決策模式建立合理的子公司的組織結(jié)構(gòu)建立合理的子公司的組織結(jié)構(gòu)實施有效的人力資源管理實施有效的人力資源管理建立企業(yè)內(nèi)部的共同價值觀和經(jīng)營觀建立企業(yè)內(nèi)部的共同價值觀和經(jīng)營觀跨文化管理研究的重點跨文化管理研究的重點企業(yè)的行為一如何隨文化的不同而變化？企業(yè)的行為一如何隨文化的不同而變化？文化性決定因素中有多少產(chǎn)生于文化差異？文化性決定因素中有多少產(chǎn)生于文化差異？在世界范圍內(nèi)，企業(yè)行為的差異是在擴大、縮小、還是在世界范圍內(nèi)，企業(yè)行為的差異是在擴大、縮小、還是保持不變？保持不變？企業(yè)如何在東道國的文化中實現(xiàn)有效管理？企業(yè)如何在東道國的文化中實現(xiàn)有效管理？企業(yè)如何管理文化差異，如何將這種文化差異轉(zhuǎn)化為企企業(yè)如何管理文化差異，如何將這種文化差異轉(zhuǎn)化為企業(yè)的一種資源？業(yè)的一種資源？文化特征與管理模式的跨國比較文化特征與管理模式的跨國比較美國美國日本日本歐洲歐洲中國中國美國企業(yè)管理方式的變化美國企業(yè)管理方式的變化過過去去現(xiàn)現(xiàn)在在對工人的假設(shè)對工人的假設(shè)懶惰、不負責任、只能用金錢來激勵懶惰、不負責任、只能用金錢來激勵期望承擔具有挑戰(zhàn)性的工作，激勵期望承擔具有挑戰(zhàn)性的工作，激勵因素包括責任、認同和發(fā)展的機會因素包括責任、認同和發(fā)展的機會工作設(shè)計原則工作設(shè)計原則及假定及假定權(quán)威是自上而下的，管理部門的職能權(quán)威是自上而下的，管理部門的職能是做出對工作和工人影響的全部決策。是做出對工作和工人影響的全部決策。工作是分散的，需要的工作技能很少工作是分散的，需要的工作技能很少在工作中強調(diào)團隊精神、工人的技在工作中強調(diào)團隊精神、工人的技能和智慧能和智慧組織設(shè)計和組組織設(shè)計和組織結(jié)構(gòu)織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是垂直的，權(quán)利線自上而下組織結(jié)構(gòu)是垂直的，權(quán)利線自上而下組織結(jié)構(gòu)中減少管理層次，鼓勵工組織結(jié)構(gòu)中減少管理層次，鼓勵工人參與管理過程人參與管理過程對員工培訓(xùn)的對員工培訓(xùn)的態(tài)度態(tài)度員工是一種消耗品，容易流動；員工員工是一種消耗品，容易流動；員工培訓(xùn)是有限的，主要集中在一些基本培訓(xùn)是有限的，主要集中在一些基本技巧的獲得上技巧的獲得上員工是具有一定技巧、思維能力和員工是具有一定技巧、思維能力和愿意做出貢獻的重要資源，其價值愿意做出貢獻的重要資源，其價值對企業(yè)來說是永久性的對企業(yè)來說是永久性的報酬結(jié)構(gòu)報酬結(jié)構(gòu)薪酬與工作需要相聯(lián)系，職位對企業(yè)薪酬與工作需要相聯(lián)系，職位對企業(yè)的價值由考核制度決定的價值由考核制度決定薪酬與員工的技能、知識及需要相薪酬與員工的技能、知識及需要相聯(lián)系，報酬包括了貨幣以外的東西聯(lián)系，報酬包括了貨幣以外的東西管理層與工人管理層與工人的關(guān)系的關(guān)系管理層與有組織的工人存在對立關(guān)系。管理層與有組織的工人存在對立關(guān)系。工會代表的工會的利益對管理部門的工會代表的工會的利益對管理部門的許多工作是一種挑戰(zhàn)許多工作是一種挑戰(zhàn)工人與管理層之間是一種合作關(guān)系，工人與管理層之間是一種合作關(guān)系，雙方分享信息。管理層邀請工會參雙方分享信息。管理層邀請工會參與企業(yè)的各種有關(guān)活動與企業(yè)的各種有關(guān)活動日本日本日本文化的突出特征表現(xiàn)在三個方面：日本文化的突出特征表現(xiàn)在三個方面：家長式的統(tǒng)治，對等級制度認同；在社會組織中，權(quán)威家長式的統(tǒng)治，對等級制度認同；在社會組織中，權(quán)威受到絕對尊重。受到絕對尊重。強調(diào)家族主義，社會成員之間普遍存在類似于父子關(guān)系強調(diào)家族主義，社會成員之間普遍存在類似于父子關(guān)系的聯(lián)系。在企業(yè)中，每一個員工按進人企業(yè)的時間順序的聯(lián)系。在企業(yè)中，每一個員工按進人企業(yè)的時間順序確定相互依賴的關(guān)系。確定相互依賴的關(guān)系。重視集體主義而不是個人主義，強調(diào)對企業(yè)的歸屬感和重視集體主義而不是個人主義，強調(diào)對企業(yè)的歸屬感和對群體的忠誠對群體的忠誠歐洲歐洲在人群關(guān)系方向上，歐洲國家十分強調(diào)個人主義；在時間取向上，在人群關(guān)系方向上，歐洲國家十分強調(diào)個人主義；在時間取向上，歐洲國家注重過去與現(xiàn)在的聯(lián)系，強調(diào)短期利益；在行動指向上，歐洲國家注重過去與現(xiàn)在的聯(lián)系，強調(diào)短期利益；在行動指向上，大多數(shù)人試圖保持穩(wěn)定，而不像美國那樣更注重尋求變化。大多數(shù)人試圖保持穩(wěn)定，而不像美國那樣更注重尋求變化。在管理人員的選拔制度上，歐洲有三種典型模式。一是英國模式，在管理人員的選拔制度上，歐洲有三種典型模式。一是英國模式，側(cè)重提拔在某一方面具有特長的專家，但很少對他們進行有關(guān)綜合側(cè)重提拔在某一方面具有特長的專家，但很少對他們進行有關(guān)綜合管理技能的培訓(xùn)。二是德國模式，也側(cè)重于選拔專家，但在他們的管理技能的培訓(xùn)。二是德國模式，也側(cè)重于選拔專家，但在他們的管理生涯中，提供有關(guān)綜合管理技能的培訓(xùn)。三是法國模式，把專管理生涯中，提供有關(guān)綜合管理技能的培訓(xùn)。三是法國模式，把專家型人才與具有綜合管理能力的人才分開，前者作為中、低層管理家型人才與具有綜合管理能力的人才分開，前者作為中、低層管理人員來培養(yǎng)，后者作為高層管理人員來培養(yǎng)。人員來培養(yǎng)，后者作為高層管理人員來培養(yǎng)。在計劃與決策模式上，英國企業(yè)較側(cè)重于分權(quán)管理，德國企業(yè)較強在計劃與決策模式上，英國企業(yè)較側(cè)重于分權(quán)管理，德國企業(yè)較強調(diào)集權(quán)管理，但工人具有一定的決策參與權(quán)，法國企業(yè)的計劃與決調(diào)集權(quán)管理，但工人具有一定的決策參與權(quán)，法國企業(yè)的計劃與決策系統(tǒng)也是高度集權(quán)的策系統(tǒng)也是高度集權(quán)的中國中國“三資三資”企業(yè)的跨文化管理企業(yè)的跨文化管理文化差異主要表現(xiàn)文化差異主要表現(xiàn) 價值觀的差異價值觀的差異制度文化的差異制度文化的差異勞動人事政策的差異勞動人事政策的差異國外跨文化管理理論中的主要觀點國外跨文化管理理論中的主要觀點莫朗的跨文化組織管理理論莫朗的跨文化組織管理理論關(guān)于跨文化管理中文化一體化的功效指標，莫朗認為有關(guān)于跨文化管理中文化一體化的功效指標，莫朗認為有1212個方面?zhèn)€方面文化一體化是一個動態(tài)的過程；文化一體化是一個動態(tài)的過程；包含著兩種經(jīng)常被認為是相反的觀點：包含著兩種經(jīng)常被認為是相反的觀點：擁有移情和敏感性；擁有移情和敏感性；對發(fā)自他人信息的解釋，它擁有適應(yīng)性和學(xué)習(xí)性；對發(fā)自他人信息的解釋，它擁有適應(yīng)性和學(xué)習(xí)性；協(xié)同行動，共同工作；協(xié)同行動，共同工作；群體一致的行為大于各部門獨立行動之和：。群體一致的行為大于各部門獨立行動之和：。國外跨文化管理理論中的主要觀點國外跨文化管理理論中的主要觀點莫朗的跨文化組織管理理論莫朗的跨文化組織管理理論擁有創(chuàng)造共同成果的目標；擁有創(chuàng)造共同成果的目標；其文化協(xié)同方程可能為其文化協(xié)同方程可能為2 22 23 3，只要不是負數(shù)，便獲得了，只要不是負數(shù)，便獲得了進步；進步；對其他不同文化組織的正確理解：對其他不同文化組織的正確理解：文化一體化而非單方的妥協(xié)；文化一體化而非單方的妥協(xié)；文化一體化并非指人們要做事，而是基于文化而行為時所創(chuàng)文化一體化并非指人們要做事，而是基于文化而行為時所創(chuàng)造的事；造的事；文化一體化僅產(chǎn)生于多元化組織為達到共同目標而聯(lián)合努力文化一體化僅產(chǎn)生于多元化組織為達到共同目標而聯(lián)合努力的過程。的過程。國外跨文化管理理論中的主要觀點國外跨文化管理理論中的主要觀點阿德勒的文化協(xié)調(diào)配合論阿德勒的文化協(xié)調(diào)配合論阿德勒將其文化協(xié)調(diào)配合論定義為：處理文化差異的一阿德勒將其文化協(xié)調(diào)配合論定義為：處理文化差異的一種方法，包括經(jīng)理根據(jù)個別組織成員和當事人的文化模種方法，包括經(jīng)理根據(jù)個別組織成員和當事人的文化模式形成的組織方針和辦法的一個過程。這一理論也可解式形成的組織方針和辦法的一個過程。這一理論也可解釋為文化上協(xié)調(diào)配合的組織所產(chǎn)生的新的管理和組織形釋為文化上協(xié)調(diào)配合的組織所產(chǎn)生的新的管理和組織形式，這一組織超越了個別成員的文化模式。這種處理方式，這一組織超越了個別成員的文化模式。這種處理方法是承認由多種文化組成的組織中各個民族的異同點，法是承認由多種文化組成的組織中各個民族的異同點，并把這些差異看成是構(gòu)思和發(fā)展一個組織的有利因素。并把這些差異看成是構(gòu)思和發(fā)展一個組織的有利因素。國外跨文化管理理論中的主要觀點國外跨文化管理理論中的主要觀點彼得彼得基林的合資企業(yè)經(jīng)營論基林的合資企業(yè)經(jīng)營論彼得彼得基林認為合資企業(yè)難以管理的原因不在于其任務(wù)格外困難，基林認為合資企業(yè)難以管理的原因不在于其任務(wù)格外困難，而在于這是一種相當不易管好的組織形式。其困難不在于外部，而在于這是一種相當不易管好的組織形式。其困難不在于外部，而在于內(nèi)部，即合資企業(yè)有一個以上的母公司。他還著重指出，而在于內(nèi)部，即合資企業(yè)有一個以上的母公司。他還著重指出，誠意和技術(shù)是合資企業(yè)取得成功的關(guān)鍵。而且相比較而言，主要誠意和技術(shù)是合資企業(yè)取得成功的關(guān)鍵。而且相比較而言，主要經(jīng)驗不在技術(shù)方面，而在人際關(guān)系方面。在合資企業(yè)中，最主要經(jīng)驗不在技術(shù)方面，而在人際關(guān)系方面。在合資企業(yè)中，最主要的是建立一種關(guān)系，使來自四面八方的不同公司的人們能夠一起的是建立一種關(guān)系，使來自四面八方的不同公司的人們能夠一起工作，其關(guān)鍵在于能正確地協(xié)調(diào)周圍的環(huán)境工作，其關(guān)鍵在于能正確地協(xié)調(diào)周圍的環(huán)境合資企業(yè)要成功，必須做到：合營者要選好，合資企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)合資企業(yè)要成功，必須做到：合營者要選好，合資企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施要制定好，合資企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子要好。施要制定好，合資企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子要好。國外跨文化管理理論中的主要觀點國外跨文化管理理論中的主要觀點法默法默-里奇曼模式里奇曼模式法默法默-里奇曼模式的實質(zhì)在于：里奇曼模式的實質(zhì)在于：試圖建立一個在一個國家內(nèi)管理總效果與一系列特定集合變試圖建立一個在一個國家內(nèi)管理總效果與一系列特定集合變量之間的功能聯(lián)系；量之間的功能聯(lián)系；找出了管理過程的關(guān)鍵要素：組織、計劃、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、找出了管理過程的關(guān)鍵要素：組織、計劃、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、控制；控制；找出了各種重要的外部制約因素；找出了各種重要的外部制約因素；試圖總結(jié)出外部制約因素與管理過程、管理效率的相互影響、試圖總結(jié)出外部制約因素與管理過程、管理效率的相互影響、制約的關(guān)系。制約的關(guān)系。國外跨文化管理理論中的主要觀點國外跨文化管理理論中的主要觀點尼根希尼根希-矣斯塔芬模式矣斯塔芬模式這一模式可以解釋為：這一模式可以解釋為：管理哲學(xué)與環(huán)境因素共同影響與決定管理的各項職能的管理哲學(xué)與環(huán)境因素共同影響與決定管理的各項職能的發(fā)揮。發(fā)揮。環(huán)境因素直接影響管理效果與企業(yè)效果。環(huán)境因素直接影響管理效果與企業(yè)效果。管理實踐也在影響管理效果。管理實踐也在影響管理效果。管理效果最終決定了企業(yè)效果。管理效果最終決定了企業(yè)效果。