《企業(yè)跨國管理概論 》配套PPT課件,企業(yè)跨國管理概論 ,《企業(yè)跨國管理概論,》配套PPT課件,企業(yè),跨國,管理,概論,配套,PPT,課件 企業(yè)跨國管理概論企業(yè)跨國管理概論第五講：企業(yè)跨國組織管理第五講：企業(yè)跨國組織管理原毅軍原毅軍20112011年年1111月月講義大綱講義大綱跨國組織結構的演變跨國組織結構的演變跨國組織結構的基本形式及其選擇跨國組織結構的基本形式及其選擇對子公司的控制對子公司的控制建立跨國組織管理能力建立跨國組織管理能力學習目標學習目標熟悉企業(yè)在其國際化進程不同階段上組織結構的演變熟悉企業(yè)在其國際化進程不同階段上組織結構的演變掌握企業(yè)跨國組織結構的基本模式掌握企業(yè)跨國組織結構的基本模式理解影響企業(yè)跨國組織結構的選擇或設計的主要因素理解影響企業(yè)跨國組織結構的選擇或設計的主要因素掌握企業(yè)的母公司對其國外子公司的控制模式掌握企業(yè)的母公司對其國外子公司的控制模式了解企業(yè)的跨國經營戰(zhàn)略與組織結構之間的關系了解企業(yè)的跨國經營戰(zhàn)略與組織結構之間的關系熟悉企業(yè)的跨國組織管理所面臨的集權壓力和分權壓力熟悉企業(yè)的跨國組織管理所面臨的集權壓力和分權壓力掌握企業(yè)跨國組織管理能力的涵義和決定因素掌握企業(yè)跨國組織管理能力的涵義和決定因素企業(yè)跨國組織的類型企業(yè)跨國組織的類型企業(yè)的組織按其性質可分為兩類：一是法律上的組織；企業(yè)的組織按其性質可分為兩類：一是法律上的組織；二是管理上的組織二是管理上的組織-法律上的組織是根據(jù)公司經營目標，為滿足法律上的法律上的組織是根據(jù)公司經營目標，為滿足法律上的要求而設計制定的，主要作用是處理公司的財務和稅要求而設計制定的，主要作用是處理公司的財務和稅收業(yè)務收業(yè)務-管理上的組織是企業(yè)為進行跨國經營管理而建立的組管理上的組織是企業(yè)為進行跨國經營管理而建立的組織，它涉及部門的設置、人員安排、權責分配、生產織，它涉及部門的設置、人員安排、權責分配、生產經營活動的控制與協(xié)調、信息交流的渠道等，主要作經營活動的控制與協(xié)調、信息交流的渠道等，主要作用是保證跨國經營活動的有效運行用是保證跨國經營活動的有效運行企業(yè)跨國組織結構的演變企業(yè)跨國組織結構的演變組織結構的含義組織結構的含義企業(yè)跨國組織結構，是為實現(xiàn)跨國經營目標而確定的一種內部權力、企業(yè)跨國組織結構，是為實現(xiàn)跨國經營目標而確定的一種內部權力、責任、控制和協(xié)調關系的形式。它既涉及企業(yè)內部部門之間、崗位責任、控制和協(xié)調關系的形式。它既涉及企業(yè)內部部門之間、崗位之間以及員工之間的相互聯(lián)系，也涉及公司內部的決策和控制系統(tǒng)。之間以及員工之間的相互聯(lián)系，也涉及公司內部的決策和控制系統(tǒng)?？鐕M織結構設計中面臨的一個最棘手的問題，是集權或分權的程跨國組織結構設計中面臨的一個最棘手的問題，是集權或分權的程度問題。企業(yè)既要在母公司集中一定權力，加強跨國經營活動的統(tǒng)度問題。企業(yè)既要在母公司集中一定權力，加強跨國經營活動的統(tǒng)一計劃和協(xié)調，提高總體管理效率，又要在一定程度上向海外子公一計劃和協(xié)調，提高總體管理效率，又要在一定程度上向海外子公司的經理分權，充分發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性。組織結構必須體司的經理分權，充分發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性。組織結構必須體現(xiàn)出這種集權和分權的要求?，F(xiàn)出這種集權和分權的要求。企業(yè)跨國組織結構的演變企業(yè)跨國組織結構的演變組織結構的設計和建立須考慮的問題：組織結構的設計和建立須考慮的問題：組織結構的目標組織結構的目標管理范圍與管理層次管理范圍與管理層次 -各級管理人員的能力各級管理人員的能力 -跨國經營的產品種類跨國經營的產品種類 -跨國經營的區(qū)域分布跨國經營的區(qū)域分布各管理層上管理人員的權力和責任各管理層上管理人員的權力和責任非正式組織關系非正式組織關系企業(yè)跨國組織結構的演變企業(yè)跨國組織結構的演變企業(yè)跨國組織結構隨著內部和外部條件的變化發(fā)生著改變。英國學者鄧企業(yè)跨國組織結構隨著內部和外部條件的變化發(fā)生著改變。英國學者鄧寧認為，企業(yè)跨國組織結構的變化主要取決于以下六種因素：寧認為，企業(yè)跨國組織結構的變化主要取決于以下六種因素：（1 1）企業(yè)的所有權結構與法定狀況。）企業(yè)的所有權結構與法定狀況。（2 2）成立的年限與規(guī)模。）成立的年限與規(guī)模。（3 3）所從事的增值活動及其有關交易的數(shù)量和特點。）所從事的增值活動及其有關交易的數(shù)量和特點。（4 4）與其他企業(yè)（包括供貨商、顧客和競爭對手）建立的關系的形式。）與其他企業(yè)（包括供貨商、顧客和競爭對手）建立的關系的形式。（5 5）跨國經營活動的區(qū)域分布。）跨國經營活動的區(qū)域分布。（6 6）制定并正在實施的跨國經營戰(zhàn)略。）制定并正在實施的跨國經營戰(zhàn)略。企業(yè)跨國組織結構的演變企業(yè)跨國組織結構的演變組織結構的演變過程組織結構的演變過程銷售部銷售部出口部出口部國際部國際部地區(qū)劃分的組織結構地區(qū)劃分的組織結構產品劃分的組織結構產品劃分的組織結構地區(qū)劃分與產品劃分結地區(qū)劃分與產品劃分結合在一起的組織結構合在一起的組織結構企業(yè)跨國組織結構的基本形式及其選擇企業(yè)跨國組織結構的基本形式及其選擇組織結構的基本形式組織結構的基本形式國際業(yè)務部組織結構國際業(yè)務部組織結構地區(qū)組織結構地區(qū)組織結構產品組織結構產品組織結構職能組織結構、職能組織結構、混合組織結構混合組織結構矩陣組織結構矩陣組織結構企業(yè)跨國組織結構的基本形式及其選擇企業(yè)跨國組織結構的基本形式及其選擇董事會董事會總經理總經理總部職能機構：計劃、總部職能機構：計劃、生產、財務、市場、研生產、財務、市場、研究與開發(fā)究與開發(fā)副總經理副總經理國內業(yè)務部國內業(yè)務部A副總經理副總經理國內業(yè)務部國內業(yè)務部C副總經理副總經理國內業(yè)務部國內業(yè)務部D副總經理副總經理國內業(yè)務部國內業(yè)務部B副總經理副總經理國際業(yè)務部國際業(yè)務部國際業(yè)務部組織結構國際業(yè)務部組織結構企業(yè)跨國組織結構的基本形式及其選擇企業(yè)跨國組織結構的基本形式及其選擇適用條件：適用條件：-企業(yè)出口業(yè)務量小，產品品種較少，且產品的產量規(guī)模不大企業(yè)出口業(yè)務量小，產品品種較少，且產品的產量規(guī)模不大-國外市場在地理上較為集中，國外業(yè)務的好壞對企業(yè)影響不大。國外市場在地理上較為集中，國外業(yè)務的好壞對企業(yè)影響不大。因此，企業(yè)無須考慮產品適應性和采取不同的市場營銷戰(zhàn)略因此，企業(yè)無須考慮產品適應性和采取不同的市場營銷戰(zhàn)略優(yōu)點：有專門部門負責管理和協(xié)調進出口以及國外子公司的生產經優(yōu)點：有專門部門負責管理和協(xié)調進出口以及國外子公司的生產經營活動，統(tǒng)一籌措跨國經營所需資金，強調了國際業(yè)務的專門化管營活動，統(tǒng)一籌措跨國經營所需資金，強調了國際業(yè)務的專門化管理，有利于企業(yè)跨國經營經驗的不斷積累和跨國經營人才的培養(yǎng)理，有利于企業(yè)跨國經營經驗的不斷積累和跨國經營人才的培養(yǎng)局限性：國際業(yè)務部與國內業(yè)務部是分立的，一方面國際業(yè)務部要局限性：國際業(yè)務部與國內業(yè)務部是分立的，一方面國際業(yè)務部要依靠國內的生產和技術等部門的支持，另一方面兩者的目標又往往依靠國內的生產和技術等部門的支持，另一方面兩者的目標又往往發(fā)生沖突，因而這種組織結構很難適應國際業(yè)務的進一步發(fā)展發(fā)生沖突，因而這種組織結構很難適應國際業(yè)務的進一步發(fā)展企業(yè)跨國組織結構的基本形式及其選擇企業(yè)跨國組織結構的基本形式及其選擇地區(qū)組織結構地區(qū)組織結構董事會董事會總經理總經理總部職能機構：計劃、生總部職能機構：計劃、生產、財務、市場、研究與產、財務、市場、研究與開發(fā)開發(fā)地區(qū)經理地區(qū)經理北美洲北美洲地區(qū)經理地區(qū)經理歐洲歐洲地區(qū)經理地區(qū)經理亞洲亞洲地區(qū)經理地區(qū)經理拉丁美洲拉丁美洲地區(qū)經理地區(qū)經理中東中東/非洲非洲企業(yè)跨國組織結構的基本形式及其選擇企業(yè)跨國組織結構的基本形式及其選擇適用條件：適用條件：-產品品種數(shù)量不多，各東道國對產品的適應性要求較高產品品種數(shù)量不多，各東道國對產品的適應性要求較高-東道國的貿易壁壘較高，子公司的生產經營以滿足當?shù)厥袌鲂枨鬄闁|道國的貿易壁壘較高，子公司的生產經營以滿足當?shù)厥袌鲂枨鬄橹髦?跨國經營活動的區(qū)域分布較為分散跨國經營活動的區(qū)域分布較為分散優(yōu)點：是授予地區(qū)經理較多的自主權，充分發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性，優(yōu)點：是授予地區(qū)經理較多的自主權，充分發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性，有利于根據(jù)當?shù)厥袌龅淖兓皶r做出決策；強調各東道國子公司作為利有利于根據(jù)當?shù)厥袌龅淖兓皶r做出決策；強調各東道國子公司作為利潤中心發(fā)揮的作用。潤中心發(fā)揮的作用。局限性：各地區(qū)分部相對獨立，互相之間缺乏必要的溝通與協(xié)調，機構局限性：各地區(qū)分部相對獨立，互相之間缺乏必要的溝通與協(xié)調，機構重疊和人才浪費；如果對地區(qū)分部的分權過多，很難進行有效的管理和重疊和人才浪費；如果對地區(qū)分部的分權過多，很難進行有效的管理和控制控制企業(yè)跨國組織結構的基本形式及其選擇企業(yè)跨國組織結構的基本形式及其選擇產品組織結構產品組織結構董事會董事會總經理總經理總部職能機構：計劃、生產、總部職能機構：計劃、生產、財務、市場、研究與開發(fā)財務、市場、研究與開發(fā)副總經理副總經理產品部產品部A副總經理副總經理產品部產品部C副總經理副總經理產品部產品部D副總經理副總經理產品部產品部B副總經理副總經理產品部產品部E企業(yè)跨國組織結構的基本形式及其選擇企業(yè)跨國組織結構的基本形式及其選擇適用條件：適用條件：-存在產品的全球性市場，、產品不需要進行適應性調整存在產品的全球性市場，、產品不需要進行適應性調整-產品標準化程度較高，可以進行大規(guī)模生產。產品標準化程度較高，可以進行大規(guī)模生產。-東道國的進口壁壘較低，產品及其零部件的運輸成本較低，可東道國的進口壁壘較低，產品及其零部件的運輸成本較低，可以在全球范圍內統(tǒng)一組織產品的生產與銷售以在全球范圍內統(tǒng)一組織產品的生產與銷售優(yōu)點：加強公司總部對跨國經營活動的控制與協(xié)調，提高了組織優(yōu)點：加強公司總部對跨國經營活動的控制與協(xié)調，提高了組織效率；促使各部門把主要精力集中在產品技術和產品市場上效率；促使各部門把主要精力集中在產品技術和產品市場上局限性：經營決策權過于集中，海外子公司通常只是執(zhí)行公司總局限性：經營決策權過于集中，海外子公司通常只是執(zhí)行公司總部下達的計劃，缺乏主動開拓業(yè)務的積極性；不同產品部門之間部下達的計劃，缺乏主動開拓業(yè)務的積極性；不同產品部門之間相互獨立，不利于橫向交流相互獨立，不利于橫向交流企業(yè)跨國組織結構的基本形式及其選擇企業(yè)跨國組織結構的基本形式及其選擇職能組織結構職能組織結構董事會董事會總經理總經理總部職能機構：計劃、生總部職能機構：計劃、生產、財務、市場、研究與產、財務、市場、研究與開發(fā)開發(fā)副總經理副總經理工程、技術工程、技術副總經理副總經理市場營銷市場營銷副總經理副總經理財務財務副總經理副總經理生產生產副總經理副總經理采購采購企業(yè)跨國組織結構的基本形式及其選擇企業(yè)跨國組織結構的基本形式及其選擇適用于產品品種不多、市場相對穩(wěn)定的企業(yè)適用于產品品種不多、市場相對穩(wěn)定的企業(yè)優(yōu)點：體現(xiàn)在管理效能上。企業(yè)的高層管理人員可以按管理優(yōu)點：體現(xiàn)在管理效能上。企業(yè)的高層管理人員可以按管理的不同職能對跨國生產經營活動進行統(tǒng)籌規(guī)劃、全面協(xié)調、的不同職能對跨國生產經營活動進行統(tǒng)籌規(guī)劃、全面協(xié)調、減少機構的重復設置和人員的多重配備減少機構的重復設置和人員的多重配備局限性：是各職能部門相對獨立，不利于相互之間的信息交局限性：是各職能部門相對獨立，不利于相互之間的信息交流與溝通；海外子公司面對多頭領導，要向不同職能部門匯流與溝通；海外子公司面對多頭領導，要向不同職能部門匯報，在制定綜合性計劃或決策時，可能會因不同職能部門之報，在制定綜合性計劃或決策時，可能會因不同職能部門之間的協(xié)調問題而拖延；而且，不同職能部門對海外子公司經間的協(xié)調問題而拖延；而且，不同職能部門對海外子公司經營業(yè)績的評價可能不同，不利于綜合考核跨國經營活動營業(yè)績的評價可能不同，不利于綜合考核跨國經營活動企業(yè)跨國組織結構的基本形式及其選擇企業(yè)跨國組織結構的基本形式及其選擇混合組織結構混合組織結構董事會董事會總經理總經理總部職能機構：計劃、總部職能機構：計劃、生產、市場、人事生產、市場、人事財財 務務產品產品A研究與開發(fā)研究與開發(fā)產品產品B地區(qū)地區(qū)A地區(qū)地區(qū)B企業(yè)跨國組織結構的基本形式及其選擇企業(yè)跨國組織結構的基本形式及其選擇適用條件：規(guī)模龐大、產品種類繁多、經營業(yè)務分布于適用條件：規(guī)模龐大、產品種類繁多、經營業(yè)務分布于多個行業(yè)的企業(yè)多個行業(yè)的企業(yè)由于產品的供給和需求條件不同，不同行業(yè)的特征和決由于產品的供給和需求條件不同，不同行業(yè)的特征和決定因素也不同，客觀上要求企業(yè)根據(jù)不同產品和行業(yè)情定因素也不同，客觀上要求企業(yè)根據(jù)不同產品和行業(yè)情況制定跨國經營戰(zhàn)略，建立能夠保證跨國經營戰(zhàn)略有效況制定跨國經營戰(zhàn)略，建立能夠保證跨國經營戰(zhàn)略有效實施的相應組織結構實施的相應組織結構優(yōu)點：既彌補了單項組織結構的不足，又照顧了不同經優(yōu)點：既彌補了單項組織結構的不足，又照顧了不同經營活動的特點營活動的特點企業(yè)跨國組織結構的基本形式及其選擇企業(yè)跨國組織結構的基本形式及其選擇矩陣組織結構矩陣組織結構董事會董事會總經理總經理總部職能機構：計劃、總部職能機構：計劃、生產、財務、市場、生產、財務、市場、研究與開發(fā)研究與開發(fā)副總經理副總經理產品部產品部A副總經理副總經理地區(qū)地區(qū)A副總經理副總經理地區(qū)地區(qū)B副總經理副總經理產品部產品部B產品產品B，國家國家A矩陣型組織結構矩陣型組織結構總經理總經理產品部產品部副總經理副總經理產品產品一部一部產品產品二部二部產品產品三部三部科研部科研部副總副總生產部生產部副總副總銷售部銷售部副總副總財務部財務部副總副總企業(yè)跨國組織結構的基本形式及其選擇企業(yè)跨國組織結構的基本形式及其選擇企業(yè)跨國組織結構的基本形式及其選擇企業(yè)跨國組織結構的基本形式及其選擇矩陣組織結構則有雙重甚至多重指揮系統(tǒng)，由兩類或兩類以上矩陣組織結構則有雙重甚至多重指揮系統(tǒng)，由兩類或兩類以上部門共同管理和協(xié)調同一地區(qū)或同一種產品的跨國經營活動部門共同管理和協(xié)調同一地區(qū)或同一種產品的跨國經營活動適用條件：企業(yè)規(guī)模較大、產品品種較多、國外業(yè)務分布地區(qū)適用條件：企業(yè)規(guī)模較大、產品品種較多、國外業(yè)務分布地區(qū)較廣的大型企業(yè)。這類企業(yè)面臨產品和地區(qū)競爭的雙重壓力，較廣的大型企業(yè)。這類企業(yè)面臨產品和地區(qū)競爭的雙重壓力，因此必須建立一個有效的組織結構，既能保持產品在全球的競因此必須建立一個有效的組織結構，既能保持產品在全球的競爭地位，又能鞏固和發(fā)展地區(qū)市場占有率。爭地位，又能鞏固和發(fā)展地區(qū)市場占有率。矩陣組織結構是建立在對全球范圍內跨國經營活動的有效協(xié)調矩陣組織結構是建立在對全球范圍內跨國經營活動的有效協(xié)調基礎之上的。它要求在組織結構內部信息橫向和縱向的快速交基礎之上的。它要求在組織結構內部信息橫向和縱向的快速交流，以及各部門根據(jù)信息快速、準確做出決策的能力。這種組流，以及各部門根據(jù)信息快速、準確做出決策的能力。這種組織結構對管理人員的素質要求很高織結構對管理人員的素質要求很高 殼牌一直采用矩陣組織結構殼牌一直采用矩陣組織結構-倫敦和海牙設立兩個總部，下設四個州級地區(qū)總公司，總公司倫敦和海牙設立兩個總部，下設四個州級地區(qū)總公司，總公司下面按有關國家和地區(qū)設子公司下面按有關國家和地區(qū)設子公司殼牌石油公司在殼牌石油公司在19951995年對其內部組織結構進行了重大改年對其內部組織結構進行了重大改革，打破原來的矩陣組織結構，取消地區(qū)總公司，減少革，打破原來的矩陣組織結構，取消地區(qū)總公司，減少管理層次，由過去按地區(qū)和產品部門的多頭管理轉變?yōu)楣芾韺哟?，由過去按地區(qū)和產品部門的多頭管理轉變?yōu)榘礃I(yè)務范圍進行直接管理。按業(yè)務范圍進行直接管理。-五大產品集團：勘探開采、石油產品（煉油和銷售）、化工、五大產品集團：勘探開采、石油產品（煉油和銷售）、化工、天然氣和煤炭天然氣和煤炭企業(yè)跨國組織結構的基本形式及其選擇企業(yè)跨國組織結構的基本形式及其選擇組織結構的選擇組織結構的選擇跨國經營戰(zhàn)略與組織結構。企業(yè)跨國組織結構是保證其跨國經營戰(zhàn)跨國經營戰(zhàn)略與組織結構。企業(yè)跨國組織結構是保證其跨國經營戰(zhàn)略有效實施的一個重要條件。因此，公司選擇的組織結構形式必須略有效實施的一個重要條件。因此，公司選擇的組織結構形式必須與它制定的跨國經營戰(zhàn)略一致。與它制定的跨國經營戰(zhàn)略一致。-國際業(yè)務部組織結構適合于國際公司國際業(yè)務部組織結構適合于國際公司 -地區(qū)組織結構適合于多國公司地區(qū)組織結構適合于多國公司 -產品組織結構適合于全球公司產品組織結構適合于全球公司 -混合組織結構或矩陣組織結構適合于跨國公司混合組織結構或矩陣組織結構適合于跨國公司企業(yè)跨國組織結構的基本形式及其選擇企業(yè)跨國組織結構的基本形式及其選擇組織結構的選擇組織結構的選擇:企業(yè)的跨國經營程度。企業(yè)的跨國經營程度。企業(yè)跨國組織結構的基本形式及其選擇企業(yè)跨國組織結構的基本形式及其選擇組織結構的選擇組織結構的選擇管理人員的能力。企業(yè)跨國的組織結構是保證其跨國經管理人員的能力。企業(yè)跨國的組織結構是保證其跨國經營戰(zhàn)略有效實施的一個重要條件。因此，公司選擇的組營戰(zhàn)略有效實施的一個重要條件。因此，公司選擇的組織結構形式必須與它制定的跨國經營戰(zhàn)略一致?？椊Y構形式必須與它制定的跨國經營戰(zhàn)略一致。-管理人員的經營思想管理人員的經營思想 -管理人員的業(yè)務素質管理人員的業(yè)務素質 -管理人員適應變化的能力管理人員適應變化的能力母公司對子公司的控制母公司對子公司的控制企業(yè)的管理傳統(tǒng)企業(yè)的管理傳統(tǒng)企業(yè)的管理傳統(tǒng)企業(yè)的管理傳統(tǒng)（Administrative Heritage）是指企業(yè)是指企業(yè)從小到大的發(fā)展演變過程中所形成的管理文化、價值觀從小到大的發(fā)展演變過程中所形成的管理文化、價值觀念、道德標準和組織歷史，是公司最有價值的無形資產念、道德標準和組織歷史，是公司最有價值的無形資產之一之一企業(yè)對海外子公司的控制方式在較大程度上取決于它的企業(yè)對海外子公司的控制方式在較大程度上取決于它的管理傳統(tǒng)管理傳統(tǒng)母公司對子公司的控制母公司對子公司的控制分權聯(lián)盟分權聯(lián)盟（Decentralized federation）模式模式母對子公司的控制母對子公司的控制主要特點：母公司對子公司的控制是松散、簡單控制，主要特點：母公司對子公司的控制是松散、簡單控制，戰(zhàn)略決策權分散給子公司；母公司與子公司之間的聯(lián)系戰(zhàn)略決策權分散給子公司；母公司與子公司之間的聯(lián)系主要表現(xiàn)為財務流量，即母公司的資本流向子公司，子主要表現(xiàn)為財務流量，即母公司的資本流向子公司，子公司的利潤流向母公司公司的利潤流向母公司采用這種模式的企業(yè)重視人際關系，忽視正規(guī)結構，重采用這種模式的企業(yè)重視人際關系，忽視正規(guī)結構，重視財務控制，忽視技術或經營活動協(xié)調的內部文化。對視財務控制，忽視技術或經營活動協(xié)調的內部文化。對國外子公司是作為海外投資的組合來管理，而不是作為國外子公司是作為海外投資的組合來管理，而不是作為一個國際企業(yè)整體來管理。由此產生的對子公司的控制一個國際企業(yè)整體來管理。由此產生的對子公司的控制模式是一種松散的、分權控制模式模式是一種松散的、分權控制模式母公司對子公司的控制母公司對子公司的控制協(xié)調聯(lián)盟協(xié)調聯(lián)盟（Coordinated Federation）模式模式母公司對子公司的控制母公司對子公司的控制特點：母公司對子公司采用正規(guī)系統(tǒng)控制，包括計劃、特點：母公司對子公司采用正規(guī)系統(tǒng)控制，包括計劃、財務、預算；子公司復制母公司的管理體制；母公司與財務、預算；子公司復制母公司的管理體制；母公司與子公司的聯(lián)系以技術、產品、生產過程等知識交流為主子公司的聯(lián)系以技術、產品、生產過程等知識交流為主在這種模式中，母公司在處理國際業(yè)務時，會把國外子在這種模式中，母公司在處理國際業(yè)務時，會把國外子公司看成充分利用母公司的管理能力和資源的附屬機構。公司看成充分利用母公司的管理能力和資源的附屬機構。國外子公司可以根據(jù)東道國市場差異調整產品或戰(zhàn)略，國外子公司可以根據(jù)東道國市場差異調整產品或戰(zhàn)略，但卻依賴于母公司提供新產品、工藝過程和經營觀念但卻依賴于母公司提供新產品、工藝過程和經營觀念母公司對子公司的控制母公司對子公司的控制 集權中心集權中心（Centralized Hub）模式模式母公司對子公司的控制母公司對子公司的控制特點：母公司對子公司采取緊密、簡單控制，主要戰(zhàn)略特點：母公司對子公司采取緊密、簡單控制，主要戰(zhàn)略決策集中制定；母公司與子公司的聯(lián)系以物品流量為主決策集中制定；母公司與子公司的聯(lián)系以物品流量為主這種模式強調群體行為和人際關系協(xié)調，強調以群體為這種模式強調群體行為和人際關系協(xié)調，強調以群體為導向的管理實踐，把主要決策和控制權集中在總部導向的管理實踐，把主要決策和控制權集中在總部母公司對子公司的控制母公司對子公司的控制分權聯(lián)盟分權聯(lián)盟協(xié)調聯(lián)盟協(xié)調聯(lián)盟集權中心集權中心戰(zhàn)略方法戰(zhàn)略方法與能力與能力多國戰(zhàn)略多國戰(zhàn)略適應東道國市場適應東道國市場國際戰(zhàn)略國際戰(zhàn)略公司技術和產品的國公司技術和產品的國際性轉移際性轉移全球戰(zhàn)略全球戰(zhàn)略全球性規(guī)模效應全球性規(guī)模效應資產與能資產與能力的配置力的配置分權決策，自主發(fā)分權決策，自主發(fā)展展核心能力集權，其他核心能力集權，其他決策分權決策分權集權集權海外經營海外經營的作用的作用尋求和利用當?shù)貤l尋求和利用當?shù)貤l件和機遇件和機遇適應并充分利用母公適應并充分利用母公司的能力司的能力實施公司戰(zhàn)略實施公司戰(zhàn)略知識的開知識的開發(fā)與擴散發(fā)與擴散子公司開發(fā)并保留子公司開發(fā)并保留知識知識公司總部開發(fā)知識，公司總部開發(fā)知識，然后轉移給海外子公然后轉移給海外子公司司公司總部開發(fā)并公司總部開發(fā)并保留知識保留知識分權聯(lián)盟、協(xié)調聯(lián)盟和集權中心的組織特點分權聯(lián)盟、協(xié)調聯(lián)盟和集權中心的組織特點母公司對子公司的控制母公司對子公司的控制制定決策過程中的集權與分權制定決策過程中的集權與分權集集權壓權壓力力分分權壓權壓力力需要從全球角度配置資源需要從全球角度配置資源需要獲得全球性信息并監(jiān)測全需要獲得全球性信息并監(jiān)測全球性變化球性變化需要從全球角度合理安排生產需要從全球角度合理安排生產布局布局需要集中決策實現(xiàn)規(guī)模經濟和需要集中決策實現(xiàn)規(guī)模經濟和范圍經濟范圍經濟需要統(tǒng)一協(xié)調子公司之間和母需要統(tǒng)一協(xié)調子公司之間和母公司與子公司之間的矛盾公司與子公司之間的矛盾需要把專門知識集中在總部需要把專門知識集中在總部子公司缺乏經驗子公司缺乏經驗制定重要的戰(zhàn)略性決策制定重要的戰(zhàn)略性決策所有權分散所有權分散子公司希望提高獨立自主性子公司希望提高獨立自主性需要快速做出決策需要快速做出決策需要獲得有關東道國的知識需要獲得有關東道國的知識集權決策成本過高集權決策成本過高需要鼓勵當?shù)毓芾砣藛T參與決策需要鼓勵當?shù)毓芾砣藛T參與決策需要從當?shù)卣衅竷?yōu)秀管理人員并需要從當?shù)卣衅竷?yōu)秀管理人員并組織培訓組織培訓來自東道國政府的壓力來自東道國政府的壓力子公司的規(guī)模與經驗子公司的規(guī)模與經驗美國和日本母公司對它們在英國子公司的管理控制比較美國和日本母公司對它們在英國子公司的管理控制比較管理決策管理決策美國子公司（美國子公司（1953年）年）美國子公司（美國子公司（1982年）年）日本子公司（日本子公司（1982年）年）總總體管理體管理思想與思想與戰(zhàn)戰(zhàn)略略多國經營戰(zhàn)略，主要多國經營戰(zhàn)略，主要適應當?shù)厍闆r，美方適應當?shù)厍闆r，美方管理人員占少數(shù)管理人員占少數(shù)在一些行業(yè)（汽車、在一些行業(yè)（汽車、制藥、計算機），設制藥、計算機），設在英國的子公司成為在英國的子公司成為歐洲一體化經營網絡歐洲一體化經營網絡的一部分，傾向于集的一部分，傾向于集權決策權決策母公司施加很強影母公司施加很強影響與適當控制，日響與適當控制，日方占董事會多數(shù)，方占董事會多數(shù)，日方管理人員占據(jù)日方管理人員占據(jù)主要管理崗位主要管理崗位產產品與定品與定價政策價政策生產和供應母公司的生產和供應母公司的部分產品，很少對產部分產品，很少對產品做適應性調整，價品做適應性調整，價格政策由總部確定格政策由總部確定轉向多廠址合理布局轉向多廠址合理布局和產品專業(yè)化生產。和產品專業(yè)化生產。所有產品在歐洲生產，所有產品在歐洲生產，采用歐洲商標采用歐洲商標生產一種主要產品，生產一種主要產品，即使根據(jù)當?shù)匦枰词垢鶕?jù)當?shù)匦枰M行調整也是保證進行調整也是保證與母公司相同的產與母公司相同的產品質量。產品及其品質量。產品及其價格政策由總部決價格政策由總部決定定母公司對子公司的控制母公司對子公司的控制管理決策管理決策美國子公司（美國子公司（1953年）年）美國子公司（美國子公司（1982年）年）日本子公司（日本子公司（1982年）年）生生產產方法方法自動化程度低自動化程度低與母公司生產方法漸與母公司生產方法漸趨一致趨一致與母公司相同，只是與母公司相同，只是在某些場合規(guī)?？s小在某些場合規(guī)模縮小采采購購政策政策主要由子公司管理人主要由子公司管理人員決定，母公司確定員決定，母公司確定嚴格標準嚴格標準更強調外購中間產品更強調外購中間產品的質量，尤其是出口的質量，尤其是出口產品的生產產品的生產母公司嚴格控制，嚴母公司嚴格控制，嚴格質量管理程序，子格質量管理程序，子公司幫助供貨商提高公司幫助供貨商提高質量質量工工資資和和獎獎金金控制較松，工資高于控制較松，工資高于平均水平，有很多紅平均水平，有很多紅利和其他獎勵利和其他獎勵與英國公司一致，但與英國公司一致，但美國的子公司工作環(huán)美國的子公司工作環(huán)境更好境更好適當影響，控制較松，適當影響，控制較松，工資略高于平均水平，工資略高于平均水平，獎勵少獎勵少培培訓訓與與勞資勞資關關系系大量培訓，多數(shù)子公大量培訓，多數(shù)子公司成立了工會司成立了工會逐漸形成一個統(tǒng)一的逐漸形成一個統(tǒng)一的工會工會招聘與解聘政策由總招聘與解聘政策由總部制定；高級管理人部制定；高級管理人員任命需母公司批準；員任命需母公司批準；大量培訓；沒有或僅大量培訓；沒有或僅有一個工會有一個工會母公司對子公司的控制母公司對子公司的控制管理決策管理決策美國子公司（美國子公司（1953年）年）美國子公司（美國子公司（1982年）年）日本子公司（日本子公司（1982年）年）市市場營銷場營銷受母公司受母公司嚴嚴格控制；照格控制；照搬母公司的市搬母公司的市場營銷場營銷方方法；注重售后服法；注重售后服務務面向當?shù)厥忻嫦虍數(shù)厥袌鰣龅淖庸?；的子公司；受母公司影響和控制受母公司影響和控制較較輕輕；多數(shù)一體化的子公；多數(shù)一體化的子公司采司采納納歐洲歐洲營銷營銷政策；政策；廣告通常采用美國方法；廣告通常采用美國方法；出口市出口市場場由母公司控制由母公司控制產產品的去向由母公司決品的去向由母公司決策和控制；多數(shù)策和控制；多數(shù)產產品品銷銷給給獨立市獨立市場營銷場營銷機構；機構；沒有特殊沒有特殊營銷營銷方法，只方法，只是在價格是在價格談談判中不判中不讓讓步；步；銷銷售人售人員員與客與客戶戶有更多有更多面面對對面的接觸面的接觸創(chuàng)創(chuàng)新政策新政策由由總總部部嚴嚴格控制；在英格控制；在英國的國的R&DR&D側側重于機械重于機械設設計計，產產品和原材料的適品和原材料的適應應性性調調整整同同19521952年年類類似，但在制似，但在制藥藥、信息、信息處處理和理和電電子行子行業(yè)業(yè)，專業(yè)專業(yè)化化R&DR&D增多；增多；在在輪輪胎和汽胎和汽車車行行業(yè)業(yè)，R&DR&D減少減少受母公司的受母公司的嚴嚴格控制和格控制和影響；在英國很少采取影響；在英國很少采取R&DR&D活活動動；彩；彩電電行行業(yè)業(yè)開開始出始出現(xiàn)產現(xiàn)產品品設計設計與研究與研究財務財務控制控制適度控制；股息政策由適度控制；股息政策由母公司決定；會母公司決定；會計計通常通常按母公司要求按母公司要求標標準化準化同同19521952年年母公司母公司嚴嚴格控制，格控制，這這一一管理管理領領域通常由日本人域通常由日本人負責負責；所有與；所有與財務財務有關有關的政策都由母公司決定的政策都由母公司決定母公司對子公司的控制母公司對子公司的控制從組織結構角度看，地區(qū)組織結構和產品組織結構基本從組織結構角度看，地區(qū)組織結構和產品組織結構基本代表了適合于分權控制和集權控制的兩種組織結構形式代表了適合于分權控制和集權控制的兩種組織結構形式在地區(qū)組織結構中，區(qū)域部門和東道國子公司經理對于在地區(qū)組織結構中，區(qū)域部門和東道國子公司經理對于決定如何修訂母公司戰(zhàn)略以適應所在地區(qū)或國家的特殊決定如何修訂母公司戰(zhàn)略以適應所在地區(qū)或國家的特殊經營環(huán)境，擁有很大的自主權經營環(huán)境，擁有很大的自主權在產品組織結構中，跨國經營活動的控制與協(xié)調以產品在產品組織結構中，跨國經營活動的控制與協(xié)調以產品為核心，產品部門成為母公司控制子公司的主要部門。為核心，產品部門成為母公司控制子公司的主要部門。子公司享有很少經營自主權，每一個子公司是整個企業(yè)子公司享有很少經營自主權，每一個子公司是整個企業(yè)全球性組織結構的一個有機組成部分全球性組織結構的一個有機組成部分母公司對子公司的控制母公司對子公司的控制母公司對子公司的控制母公司對子公司的控制地區(qū)組織結構中母公司與子公司之間的關系地區(qū)組織結構中母公司與子公司之間的關系母公司市場母公司子公司市場子公司 產品產品 技術技術 管理技能管理技能 貿易壁壘貿易壁壘 相同產品相同產品高自主權高自主權利潤中心利潤中心績效導向評價系統(tǒng)績效導向評價系統(tǒng)母公司對子公司的控制母公司對子公司的控制產品組織結構中母公司與子公司之間的關系產品組織結構中母公司與子公司之間的關系全球市場全球市場母公司產品部門母公司產品部門子公司市場子公司市場子公司子公司投入投入要素要素產品和產品和投入要素投入要素經營自主權很少經營自主權很少產品成本中心產品成本中心母公司對子公司的控制母公司對子公司的控制國外子公司的所有權結構國外子公司的所有權結構對國外獨資子公司的控制。對擁有對國外獨資子公司的控制。對擁有100所有權的國外所有權的國外獨資子公司，母公司在經營管理權的控制上掌握完全的獨資子公司，母公司在經營管理權的控制上掌握完全的主動，可以使子公司按自己的意圖行事。主動，可以使子公司按自己的意圖行事。對國外合資子公司的控制。對僅擁有部分所有權的國外對國外合資子公司的控制。對僅擁有部分所有權的國外合資子公司，母公司必須考慮其他合資者的愿望和利益，合資子公司，母公司必須考慮其他合資者的愿望和利益，對子公司經營管理權的控制力度取決于股權的大小。對子公司經營管理權的控制力度取決于股權的大小。母公司對子公司的控制母公司對子公司的控制跨國經營對組織管理能力的挑戰(zhàn)跨國經營對組織管理能力的挑戰(zhàn)跨國組織管理的目的是保證跨國經營戰(zhàn)略的有效實施。跨國組織管理的目的是保證跨國經營戰(zhàn)略的有效實施。不同類型跨國經營戰(zhàn)略要達到的目標不盡相同，其中三不同類型跨國經營戰(zhàn)略要達到的目標不盡相同，其中三個最主要的目標是：個最主要的目標是：-公司總部集權控制和協(xié)調跨國經營活動的效率公司總部集權控制和協(xié)調跨國經營活動的效率-對東道國市場變化的適應能力對東道國市場變化的適應能力-世界范圍內知識的轉移世界范圍內知識的轉移建立跨國組織管理能力建立跨國組織管理能力跨國經營對組織管理能力的挑戰(zhàn)跨國經營對組織管理能力的挑戰(zhàn)企業(yè)尋求最佳組織結構，通常只側重考慮正式結構。但是，單一的企業(yè)尋求最佳組織結構，通常只側重考慮正式結構。但是，單一的正式結構并不能滿足企業(yè)必須從事的復雜戰(zhàn)略工作的需要。正式結構并不能滿足企業(yè)必須從事的復雜戰(zhàn)略工作的需要。-側重單一多組織結構往往使管理人員忽視經營環(huán)境的復雜性，側重單一多組織結構往往使管理人員忽視經營環(huán)境的復雜性，只局限于分析產品組織結構與地區(qū)組織結構的優(yōu)劣，以及集權只局限于分析產品組織結構與地區(qū)組織結構的優(yōu)劣，以及集權管理與分權管理的優(yōu)劣來選擇組織結構。管理與分權管理的優(yōu)劣來選擇組織結構。-結構是一個靜態(tài)概念，它只在動態(tài)、快速變化的環(huán)境中規(guī)定了結構是一個靜態(tài)概念，它只在動態(tài)、快速變化的環(huán)境中規(guī)定了一套靜態(tài)的職責、作用和關系。一套靜態(tài)的職責、作用和關系。-短時期內大規(guī)模的組織重構活動經常被證明是有害的，它可能短時期內大規(guī)模的組織重構活動經常被證明是有害的，它可能導致組織管理的混亂和管理人員的不穩(wěn)定。導致組織管理的混亂和管理人員的不穩(wěn)定。建立跨國組織管理能力建立跨國組織管理能力建立一種多角度正確觀察事物相互關系的能力，允許建立一種多角度正確觀察事物相互關系的能力，允許各種不同觀點合法存在，以便能夠及時把握復雜環(huán)境各種不同觀點合法存在，以便能夠及時把握復雜環(huán)境中的需求和機遇中的需求和機遇國際性分布的資產和管理能力具有相互依存的關系國際性分布的資產和管理能力具有相互依存的關系具備一種穩(wěn)健、靈活的內部綜合決策過程具備一種穩(wěn)健、靈活的內部綜合決策過程建立跨國組織管理能力建立跨國組織管理能力多角度觀察分析外部環(huán)境的能力。多角度觀察分析外部環(huán)境的能力。減少決策權集中在某一管理人員群體的現(xiàn)象。在次要減少決策權集中在某一管理人員群體的現(xiàn)象。在次要管理人員群體中增強能力、信任和影響力的同時注意管理人員群體中增強能力、信任和影響力的同時注意保護處于支配地位的管理人員群體的能力和積極性保護處于支配地位的管理人員群體的能力和積極性建立一種多維組織，使地區(qū)部門經理、產品部門經理建立一種多維組織，使地區(qū)部門經理、產品部門經理和職能部門經理的影響相對平衡。和職能部門經理的影響相對平衡。建立跨國組織管理能力建立跨國組織管理能力多角度觀察分析外部環(huán)境的能力多角度觀察分析外部環(huán)境的能力 在從事跨國經營的企業(yè)中，管理人員摒在從事跨國經營的企業(yè)中，管理人員摒棄了那種認為集權管理是獲得全球規(guī)模棄了那種認為集權管理是獲得全球規(guī)模效益和專業(yè)化知識的重要方式的觀點，效益和專業(yè)化知識的重要方式的觀點，主張授予國外子公司必要的權責，使它主張授予國外子公司必要的權責，使它們以全球規(guī)模為目標發(fā)展成公司在世界們以全球規(guī)模為目標發(fā)展成公司在世界范圍內某種產品或專門知識的生產基地范圍內某種產品或專門知識的生產基地資產及相應職責在世界范圍內分布的一資產及相應職責在世界范圍內分布的一個重要結果，是子公司之間、子公司與個重要結果，是子公司之間、子公司與母公司之間的相互依存關系不斷加強母公司之間的相互依存關系不斷加強一體化網絡模式一體化網絡模式 建立跨國組織管理能力建立跨國組織管理能力靈活的內部綜合決策過程靈活的內部綜合決策過程1.管理人員必須能夠根據(jù)職能、業(yè)務、地區(qū)和時間的不同改變決策管理人員必須能夠根據(jù)職能、業(yè)務、地區(qū)和時間的不同改變決策制定中的角色。這需要建立一種復雜但卻敏銳的決策機制，它以制定中的角色。這需要建立一種復雜但卻敏銳的決策機制，它以三種相互依存的管理過程為基礎三種相互依存的管理過程為基礎2.一是集權形式的管理過程，它允許高層管理人員直接干預某些決一是集權形式的管理過程，它允許高層管理人員直接干預某些決策的內容；二是適當控制的組織過程，其中，重要管理工作包括策的內容；二是適當控制的組織過程，其中，重要管理工作包括以規(guī)范化的形式規(guī)定個人的作用，并構造影響重大決策的輔助系以規(guī)范化的形式規(guī)定個人的作用，并構造影響重大決策的輔助系統(tǒng)：三是社會化的復雜管理過程，其中高層管理人員的作用是建統(tǒng)：三是社會化的復雜管理過程，其中高層管理人員的作用是建立一種寬容文化，并為分權決策創(chuàng)造一種合適的組織環(huán)境立一種寬容文化，并為分權決策創(chuàng)造一種合適的組織環(huán)境建立跨國組織管理能力建立跨國組織管理能力企業(yè)的骨架、生理和心理企業(yè)的骨架、生理和心理美國哈佛工商管理學院的巴特利特從不同角度闡述了企業(yè)的美國哈佛工商管理學院的巴特利特從不同角度闡述了企業(yè)的組織管理。他用類比方法，把企業(yè)的資產、資源和職責的正組織管理。他用類比方法，把企業(yè)的資產、資源和職責的正式結構比做它的骨架（式結構比做它的骨架（AnatomyAnatomy）,把組織系統(tǒng)與決策過程比把組織系統(tǒng)與決策過程比做它的生理（做它的生理（PhysiologyPhysiology）；）；把組織文化與管理思想比做它把組織文化與管理思想比做它的心理（的心理（PsychologyPsychology）巴特利特認為，在企業(yè)中正式組織結構很重要，但并不是處巴特利特認為，在企業(yè)中正式組織結構很重要，但并不是處在決定一切的地位。有效的組織管理要求組織結構的變動必在決定一切的地位。有效的組織管理要求組織結構的變動必須對組織文化、決策過程和管理思想進行相應的調整須對組織文化、決策過程和管理思想進行相應的調整建立跨國組織管理能力建立跨國組織管理能力企業(yè)的骨架、生理和心理企業(yè)的骨架、生理和心理構造組織的骨架構造組織的骨架建立組織的生理建立組織的生理發(fā)展組織的心理發(fā)展組織的心理在影響組織心理的眾多方法中，有三種方法對企業(yè)是至關重要的在影響組織心理的眾多方法中，有三種方法對企業(yè)是至關重要的要對公司的宗旨和目標有清晰、一致的理解要對公司的宗旨和目標有清晰、一致的理解高層管理人員在公共場合中的行為和行動高層管理人員在公共場合中的行為和行動公司的人事政策、實踐和管理系統(tǒng)公司的人事政策、實踐和管理系統(tǒng)建立跨國組織管理能力建立跨國組織管理能力對組織變化過程的管理對組織變化過程的管理 正式結構和職責（骨架）的變化正式結構和職責（骨架）的變化人際關系和決策過程（生理）的變化人際關系和決策過程（生理）的變化 個人態(tài)度和觀念（心理）的變化個人態(tài)度和觀念（心理）的變化 傳統(tǒng)的組織變化過程傳統(tǒng)的組織變化過程 個人態(tài)度和觀念的變化個人態(tài)度和觀念的變化 人際關系和決策過程的變化人際關系和決策過程的變化正式結構和職責的變化正式結構和職責的變化新的組織變化過程新的組織變化過程跨國企業(yè)組織結構與戰(zhàn)略匹配分析案例跨國企業(yè)組織結構與戰(zhàn)略匹配分析案例 通用汽車公司通用汽車公司戰(zhàn)略與組織結構的關系戰(zhàn)略與組織結構的關系 企業(yè)不能從現(xiàn)有的組織結構的角度去考慮企業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)不能從現(xiàn)有的組織結構的角度去考慮企業(yè)的戰(zhàn)略，而應根據(jù)企業(yè)所處的內外環(huán)境的要求去制定戰(zhàn)略，然后而應根據(jù)企業(yè)所處的內外環(huán)境的要求去制定戰(zhàn)略，然后再根據(jù)新制定的戰(zhàn)略來調整企業(yè)原有的組織結構再根據(jù)新制定的戰(zhàn)略來調整企業(yè)原有的組織結構組織結構抑制著戰(zhàn)略，所以與戰(zhàn)略不相適應的組織結構，組織結構抑制著戰(zhàn)略，所以與戰(zhàn)略不相適應的組織結構，將會成為阻礙戰(zhàn)略發(fā)揮其應有作用的力量將會成為阻礙戰(zhàn)略發(fā)揮其應有作用的力量應根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略不斷尋求健全而完善的組織結構應根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略不斷尋求健全而完善的組織結構戰(zhàn)略與組織結構的實例戰(zhàn)略與組織結構的實例 通用汽車通用汽車 通用汽車公司（通用汽車公司（GMGM）成立于）成立于19081908年年9 9月月1616日，自從威廉日，自從威廉杜杜蘭特創(chuàng)建了美國通用汽車公司以來，先后聯(lián)合或兼并了別克、蘭特創(chuàng)建了美國通用汽車公司以來，先后聯(lián)合或兼并了別克、凱迪拉克、雪佛蘭、奧茲莫比爾、龐帝亞克、克爾維特等公凱迪拉克、雪佛蘭、奧茲莫比爾、龐帝亞克、克爾維特等公司，擁有鈴木（司，擁有鈴木（SuzukiSuzuki）、五十鈴（）、五十鈴（IsuzuIsuzu）和斯巴魯）和斯巴魯（SubaruSubaru）的股份。使原來的小公司成為它的分部。從）的股份。使原來的小公司成為它的分部。從19271927年以來一直是全世界最大的汽車公司。年以來一直是全世界最大的汽車公司。公司下屬的分部達二十多個，擁有員工公司下屬的分部達二十多個，擁有員工266,000266,000名。通用汽名。通用汽車公司的全球總部位于美國密歇根州的汽車之城底特律，迄車公司的全球總部位于美國密歇根州的汽車之城底特律，迄今在全球今在全球3535個國家和地區(qū)建立了汽車制造業(yè)務。個國家和地區(qū)建立了汽車制造業(yè)務。2007 2007 年，年，通用汽車在全球售出近通用汽車在全球售出近937 937 萬輛轎車和卡車。截至萬輛轎車和卡車。截至20072007年，年，在財富全球在財富全球500500公司營業(yè)額排名中，通用汽車排第五公司營業(yè)額排名中，通用汽車排第五2020世紀世紀2020年代：年代：產品多樣化戰(zhàn)略產品多樣化戰(zhàn)略2020世紀世紀7070年代：年代：精益生產，科技創(chuàng)新戰(zhàn)略精益生產，科技創(chuàng)新戰(zhàn)略 2020世紀世紀9090年代：年代：滿足顧客需求戰(zhàn)略滿足顧客需求戰(zhàn)略20082008年至今：年至今：新能源汽車產品戰(zhàn)略新能源汽車產品戰(zhàn)略GMGM公司的戰(zhàn)略公司的戰(zhàn)略GM公司組織結構的調整公司組織結構的調整產品多樣化戰(zhàn)略產品多樣化戰(zhàn)略 獨立運作事業(yè)部向獨立運作事業(yè)部向“集中政策下集中政策下的分權的分權”轉變轉變精益生產，科技創(chuàng)新戰(zhàn)略精益生產，科技創(chuàng)新戰(zhàn)略打破官僚體系，成立具有打破官僚體系，成立具有獨立職能的新事業(yè)部制獨立職能的新事業(yè)部制滿足顧客需求戰(zhàn)略滿足顧客需求戰(zhàn)略 按產品劃分部門，品牌經理制按產品劃分部門，品牌經理制新能源汽車戰(zhàn)略新能源汽車戰(zhàn)略產品多樣化戰(zhàn)略：產品多樣化戰(zhàn)略：獨立運作事業(yè)部向獨立運作事業(yè)部向“集中政集中政策下的分權策下的分權”轉變轉變以多產品主義為原則實施多型號、多式樣戰(zhàn)略，形成了以多產品主義為原則實施多型號、多式樣戰(zhàn)略，形成了由各種車身、發(fā)動機、設備、傳動系統(tǒng)、顏色組合而成由各種車身、發(fā)動機、設備、傳動系統(tǒng)、顏色組合而成的龐大的通用汽車家族，做到了為不同的錢包和目標生的龐大的通用汽車家族，做到了為不同的錢包和目標生產汽車產汽車“集中政策下的分權集中政策下的分權”界定了各個事業(yè)部之間的職能，界定了各個事業(yè)部之間的職能，也包括事業(yè)部與集團公司總部之間的職能，讓獨立的、也包括事業(yè)部與集團公司總部之間的職能，讓獨立的、如散沙般各自為政的事業(yè)部能在享有一定業(yè)務經營權的如散沙般各自為政的事業(yè)部能在享有一定業(yè)務經營權的基礎上繼續(xù)發(fā)揮各自的能動性，同時又能使它們彼此之基礎上繼續(xù)發(fā)揮各自的能動性，同時又能使它們彼此之間建立一種協(xié)同效應，在集團層面實現(xiàn)間建立一種協(xié)同效應，在集團層面實現(xiàn)“1+12”，發(fā)揮，發(fā)揮整體作戰(zhàn)的優(yōu)勢整體作戰(zhàn)的優(yōu)勢 斯隆模式斯隆模式19251925年后，通用汽車公司的組織結構：年后，通用汽車公司的組織結構：執(zhí)行委員會位于運營機構金字塔的頂端，直接對董事會負責，執(zhí)行委員會位于運營機構金字塔的頂端，直接對董事會負責，同時對公司運營方面擁有至高的權力；執(zhí)行委員會主席同時同時對公司運營方面擁有至高的權力；執(zhí)行委員會主席同時兼任總裁，擁有執(zhí)行政策所需的全部權力；兼任總裁，擁有執(zhí)行政策所需的全部權力；各事業(yè)部享有一定的獨立運營權；各事業(yè)部享有一定的獨立運營權；運營委員會負責提供政策建議并對事業(yè)部進行評估；她的成運營委員會負責提供政策建議并對事業(yè)部進行評估；她的成員包括各事業(yè)部總經理在內；員包括各事業(yè)部總經理在內；事業(yè)部委員會圍繞協(xié)調問題對采購、工程設計、銷售等領域事業(yè)部委員會圍繞協(xié)調問題對采購、工程設計、銷售等領域給出評價手段和結果給出評價手段和結果斯隆組織結構斯隆組織結構19371937年組織結構一改以往：年組織結構一改以往：股東地位扶搖直上，被置于最高的位置。股東之下是董股東地位扶搖直上，被置于最高的位置。股東之下是董事會，其次是兩個委員會事會，其次是兩個委員會政策委員會和行政委員會；政策委員會和行政委員會；兩個委員會下是首席執(zhí)行官和執(zhí)行董事會。兩個委員會下是首席執(zhí)行官和執(zhí)行董事會。從首席執(zhí)行官出發(fā)，囊括了所有具體政策團隊：分銷部、從首席執(zhí)行官出發(fā)，囊括了所有具體政策團隊：分銷部、工程機械部、生產部、公共關系部、員工關系部、海外工程機械部、生產部、公共關系部、員工關系部、海外運營部、人事部和財務關系部。運營部、人事部和財務關系部。精益生產，科技創(chuàng)新戰(zhàn)略：精益生產，科技創(chuàng)新戰(zhàn)略：打破官僚體系，打破官僚體系，成立具有獨立只能的新事業(yè)部制成立具有獨立只能的新事業(yè)部制市場對輕型車的需求驟增，以日本汽車為代表的憑借市場對輕型車的需求驟增，以日本汽車為代表的憑借“精益方式精益方式”生產地輕型轎車乘勢大舉進軍美國。生產地輕型轎車乘勢大舉進軍美國。19841984年，通用汽車公司撤消了負責設計的轎車事業(yè)部、年，通用汽車公司撤消了負責設計的轎車事業(yè)部、負責制造的負責制造的FisherFisher車身和負責提供改裝設備的車身和負責提供改裝設備的GMADGMAD設備設備廠，而將這些部門原有人員分別安置到了由雪弗蘭、龐廠，而將這些部門原有人員分別安置到了由雪弗蘭、龐蒂亞克和通用加拿大分部組建的蒂亞克和通用加拿大分部組建的CDCCDC事業(yè)部和由別克、事業(yè)部和由別克、奧茲莫比爾和卡迪拉克組建的奧茲莫比爾和卡迪拉克組建的BOCBOC事業(yè)部，這一舉措賦事業(yè)部，這一舉措賦予了新成立的兩個事業(yè)部以獨立研發(fā)和生產的職能，并予了新成立的兩個事業(yè)部以獨立研發(fā)和生產的職能，并將它們置于相互競爭之中，從而在制度上保證了公司具將它們置于相互競爭之中，從而在制度上保證了公司具有持久的活力有持久的活力滿足顧客需求戰(zhàn)略：滿足顧客需求戰(zhàn)略：按產品劃分部門，品牌經按產品劃分部門，品牌經理制理制20世紀世紀90年代消費者的偏好發(fā)生了重大的變化，輕型年代消費者的偏好發(fā)生了重大的變化，輕型貨車包括運動型多功能車（貨車包括運動型多功能車（SUV）、微型廂式車和皮）、微型廂式車和皮卡的年需求量超過了卡的年需求量超過了650萬輛。萬輛。-按產品劃分部門，按產品劃分部門，-實行品牌經理制實行品牌經理制-零部件外購，拆分零部件外購，拆分“垂直一體化垂直一體化”結構結構新能源汽車產品戰(zhàn)略新能源汽車產品戰(zhàn)略通用汽車在新能源汽車研發(fā)上制定了短、中、長期三通用汽車在新能源汽車研發(fā)上制定了短、中、長期三步走戰(zhàn)略步走戰(zhàn)略短期內，通用汽車的研發(fā)涉及對現(xiàn)有內燃機技術的持短期內，通用汽車的研發(fā)涉及對現(xiàn)有內燃機技術的持續(xù)優(yōu)化、提高天然氣能源和生物能源等可替代新能源續(xù)優(yōu)化、提高天然氣能源和生物能源等可替代新能源的利用程度等多個方面的利用程度等多個方面中期戰(zhàn)略即推動混合動力技術的廣泛應用中期戰(zhàn)略即推動混合動力技術的廣泛應用長期戰(zhàn)略就是以氫動力為主導，并舉開發(fā)多種能源長期戰(zhàn)略就是以氫動力為主導，并舉開發(fā)多種能源