《采購周期、采購計劃與采購訂單》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《采購周期、采購計劃與采購訂單（26頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、 第一章 采購的基礎知識 采購的定義: 從外部獲得的，使運營、維護和管理公司的基本活動和輔助活動處于最有利位置所必需的所有貨物、服務、能力和知識。 采購的分類: n 有形物品 – 直觀可見的，原材料、工具設備、輔料、辦公用品等 n 無形勞務 – 運輸服務、倉儲服務、技術服務、設備的檢修服務等 采購的功能 n 根據(jù)企業(yè)需要尋找能提供最好的產(chǎn)品和服務的供應商，以最低成本和簡便的方式得到物資和服務，并能保證供應。 – 取得 – 需要 – 最優(yōu)成本 采購管理 n 供應源管理 n 供給管理 n 物料管理 采購在企業(yè)中的作用 n 物資供應的保障作用

2、 n 贏利作用 – 利潤增加的途徑： n 其他條件不變，提價 n 其他條件不便，增加銷售量 n 價格銷售量不變，降低成本 – 主要通過降低采購成本達到降低總成本的目的 n 對產(chǎn)品質(zhì)量的保證作用 n 獲得新材料、新技術、新產(chǎn)品信息 采購職能 n 確定需要購買的商品和服務的規(guī)格（按照要求的質(zhì)量和數(shù)量）； n 選擇最合適的供應商； n 為制定協(xié)議做準備和實施與供應商的談判； n 將訂單發(fā)給優(yōu)先供應商； n 訂單的監(jiān)督和支出控制； n 后續(xù)工作和評估（解決索賠，產(chǎn)品和供應商檔案的更新，供應商評級和分類） 波特的“價值鏈”理論 “價值鏈”理論的主要內(nèi)容 n 每一

3、個企業(yè)的價值鏈都是由以獨特方式聯(lián)結(jié)在一起的九種基本的活動類別構成。（圖1.1） n 價值活動可分為兩大類：基本活動和輔助活動。 n 基本活動是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售，轉(zhuǎn)移給買方和售后服務的各種活動。 n 輔助活動是輔助基本活動并通過提供外購投入、技術、人力資源管理以及各種公司范圍的職能以相互支持。企業(yè)的基礎設施雖并不與每種基本活動直接相關但也支持整個價值鏈。 n 所有的活動都應當在公司產(chǎn)生的價值大于其消耗的成本的前提下進行。 采購活動采購的物品不僅僅是基本活動所需要的產(chǎn)品和服務，也可能包括輔助職能有關的產(chǎn)品和服務。 采購過程模型中的相關概念 采購，涵蓋了公司為了接收

4、來自外部的物品而進行的所有活動。 購買，它不包含采購流程的第一個步驟，就與制造企業(yè)的比較而言，它主要指貿(mào)易商和零售商的采購活動。 訂購，指的是依照事先約定的條件向供應商發(fā)出采購訂單。 購置，（Procurement）包括將從供應商處獲取的產(chǎn)品送至最終目的地所要求的所有活動。它包含采購職能、貯存、交通和運輸、來料檢查和質(zhì)量控制與保證。 補給，廣泛的意義來說，包括采購、存貯和接收貨物等活動。 開發(fā)供應源，尋找供應源，保證供應的連續(xù)性，確保供應的替代源，搜集可獲得資源的知識。 采購管理，指的是管理供應商關系所必需的所有活動。它著眼于企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)和其供應商之間構建和持續(xù)改進采購流

5、程。采購管理的跨職能特性和它更加廣泛的作用范圍通常被稱為供應商資源管理 供應鏈管理的概念可以描述為：它是為了能夠滿足甚至超越公司的最終用戶的期望值而進行的一種管理，要管理的對象是伴隨在原材料供應商、零部件供應商和其他供應商提供的商品和服務的流動和轉(zhuǎn)變過程中的所有活動、信息、知識和財力。采購管理與供應鏈管理有關 第二講：采購周期(Lead Time)的規(guī)劃 采購周期（Lead Time）的定義：是從客戶訂貨開始到收到訂購的貨物為止所花費的時間。 何謂采購周期的規(guī)劃 是供應商對客戶需要的訂購的貨物，根據(jù)一些因素，估計一個切實可行的采購周期。 供應商應該盡可能的在這個估計的采購周期內(nèi)，

6、如期交付給客戶物品。 這樣有利于獲得同樣客戶的下一份訂單。 案例啟示： 采購周期會隨著各種客觀因素的變化而變化，這也是各個公司在他們嘗試提升產(chǎn)品生產(chǎn)線的采購周期時會面臨的挑戰(zhàn)。 結(jié)論：當一個工廠想在全面質(zhì)量控制的基礎上，給客戶提供一個有競爭性的采購周期這將是一種挑戰(zhàn)。 企業(yè)必須從現(xiàn)實出發(fā)來估計采購周期，但同時也要持續(xù)不斷地努力去提升他們的生產(chǎn)制造流程和縮短采購周期。 第三講 庫存水平、安全庫存、訂購點 “庫存水平”（即Inventory Position），它是指實際在倉庫貨架上沒有被客戶訂掉的存貯量（On hand），加上已經(jīng)向供應商訂貨的但還沒有到貨的貨物量(On

7、order)，減去欠客戶的貨物量(Backorders)，再減去有特殊用途而不能用于讓客戶訂購的貨物量(Committed)。即： Inventory Position=(On hand)+(On order)-(Backorders)-(Committed) 例如: 現(xiàn)在倉庫中有某一產(chǎn)品的部件0個,采購員已經(jīng)在兩天前向供應商訂貨200個,但是還沒有到貨,今天上午生產(chǎn)部門向倉庫要提取50個這個部件,但是沒有,答應一到貨就馬上發(fā)給生產(chǎn)部門。那么問現(xiàn)在該部件的庫存水平是多少? 0+200-50=150個 安全庫存(Safety Stock, SS)是一種額外持有的庫存，它作為一種緩沖器，

8、用來預防由于自然界或環(huán)境的隨機干擾而造成的缺貨，用來補償在訂貨提前期（采購周期,lead time）內(nèi)實際需求量超過期望需求量或?qū)嶋H提前期所產(chǎn)生的需求。 在圖中，已經(jīng)顯示實際的訂貨提前期這段時間里的需求量（藍線）比期望的需求量（紅線）要下降得快。已經(jīng)啟用安全庫存。 安全庫存的優(yōu)勢是：可以防御來自供應商的風險，如材料供應不及時，質(zhì)量不過關等，還有其它不確定性。甚至有人認為：有安全庫存，有時也方便采購師與供應商談判 。 安全庫存的弱勢是：可能會造成材料成為呆料，長期占有庫存，使平均庫存水平升高，從而導致庫存的資金占有率升高。 影響“安全庫存”量的因素 n 預期存貨需求量變化越大，

9、企業(yè)應保持的安全庫存量也越大 n 在其他因素相同的條件下，訂貨間隔期、訂貨提前期的不確定性越大，或預計訂貨間隔期越長，則存貨的中斷風險也就越高，安全庫存量也應越高。 n 存貨短缺的發(fā)生概率或可能的短缺成本發(fā)生額越高，企業(yè)需要保持的安全庫存量就越大 怎樣來確定“安全庫存”水平 其實在整個工業(yè)企業(yè)的供應鏈中，最主要考慮的還是通暢的問題。 原材料的庫存問題只是誘因，而真正的原因在生產(chǎn)銷售的各個環(huán)節(jié)中的效率是否相匹配。 談到這些就是要考慮的比較周全了。因此先放開其他諸如供應商供應周期、主要原材料的市場變動、客戶需求的異動等方面的客觀因素。先確定在生產(chǎn)和銷售各環(huán)節(jié)中的時間周期和生產(chǎn)效

10、率，再確定整個循環(huán)的周期，最后再根據(jù)幾種常見情況做預備方案。在模擬整個體系的運轉(zhuǎn)以后在結(jié)合上述客觀因素，基本就能找到確定你所遇到問題的解決辦法?！? 用公式確定“安全庫存”水平 其中，k是安全因子，它是由服務水平來確定的，即由企業(yè)允許發(fā)生缺貨的概率來確定的，該數(shù)值可以通過查表獲得； 指的供應商在供貨周期內(nèi)的供貨方差，一般我們可以通過對以往該供應商的供貨情況，用統(tǒng)計的方法來求得。 訂貨點(即Reorder point)，實際上是指對于某種物料或產(chǎn)品，預先設定了的一個庫存量，當由于生產(chǎn)或銷售的原因而逐漸減少到這一預先設定的庫存量點時，即開始發(fā)出訂貨單(采購單或加工單)來補

11、充庫存，然后，當這些物料或產(chǎn)品的庫存量降低到安全庫存時，發(fā)出的訂單所定購的物料(產(chǎn)品)剛好到達倉庫，從而補充前一時期的消耗。這個預先設定的庫存量就是該物料或產(chǎn)品的訂貨點。 訂貨點管理庫存的方法也稱為安全庫存法。從訂貨單發(fā)出到所訂貨物收到這一段時間稱為訂貨提前期（采購周期，Lead Time）。理論上，訂貨點的計算公式可以表示為： 其中， 是在供貨周期內(nèi)該材料的平均需求量。 第四講 經(jīng)濟訂購量、ABC分類法控制 經(jīng)濟訂貨量：即Economic Order Quantity，簡稱EOQ。顧名思義，就是比較經(jīng)濟的訂貨量。 “經(jīng)濟訂貨量”模型 是一種理想狀態(tài)的最優(yōu)訂貨批

12、量模型：它反映了持有成本與訂貨成本之間的平衡：當訂貨批量變化時，一種成本會上升，同時另一種成本會下降。比如說，假如訂貨批量比較小，平均庫存就會比較低，持有成本也相應較低。但是，小訂貨批量必然導致經(jīng)常性的訂貨，而這樣又迫使年平均持有成本上升。相反，偶爾發(fā)生的大量訂貨使年訂貨成本縮減，但也會導致較高的平均庫存水平，從而使持有成本上升。 如圖所示： 幾個假定條件： (1)只涉及一種產(chǎn)品；(2)年需求量已知； (3)一年之中的需求發(fā)生平滑，因此需求比例是一個合理的常數(shù)；(4)生產(chǎn)提前期不變； (5)各批量單獨運送接收； (6)沒有數(shù)量折扣 “經(jīng)濟訂貨量”模型運行規(guī)律 “經(jīng)濟訂貨

13、量”計算公式 “經(jīng)濟訂貨量”模型是固定訂貨批量模型的一種，可以用來確定企業(yè)一次訂貨（外購或自制）的數(shù)量。當企業(yè)按照經(jīng)濟訂貨批量來訂貨時，可實現(xiàn)訂貨成本和儲存成本之和最小化。 基本公式是：經(jīng)濟訂貨批量＝ 例題：有某產(chǎn)品的一個零部件的年需求量5000個，訂貨成本每次350元，這個零部件每個200元，庫存持有成本是零部件成本的15%，訂貨周期為10天，問這個零部件的經(jīng)濟訂貨量應該是多少？相應的年物流總成本是多少？一年要訂幾次貨？ 解：根據(jù)題意得: 　　A=350元/單，D=5000個，v=200元/個，H=v·0.15=200×0.15=30元/個 則： 　 n 則年訂

14、貨次數(shù)為： 次。 n 總的物流成本為： 　TC=　　　　 = 　　　 　元 ABC分類控制法 ABC分析法源出于ABC曲線分析，ABC曲線分析又叫帕雷托曲線。1879年意大利經(jīng)濟學家帕雷托在研究人口與收入的分配問題時，發(fā)現(xiàn)占總?cè)丝诎俜直炔淮蟮纳贁?shù)人的收入?yún)s占總收入的大部分；而大多數(shù)人的收入?yún)s只占總收入的很少一部分，即所謂“關鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)”的關系。 庫存物資ABC分級比重 區(qū)分ABC三類物資標準的方法 n 先計算每種庫存物資在一

15、定期間，例如一年內(nèi)的供應金額。 n 按供應金額的大小順序，排出各個品種序列。 n 按供應金額大小的品種序列計算供應金額的累計百分比，把占供應總額累計70%左右的各種物資作為A區(qū)；占余下的累計20%左右的各種物資分為B區(qū)；除了以上兩區(qū)外余下的各種物資分為C區(qū)。 ABC分析的一般步驟 1. 收集數(shù)據(jù) 2. 處理數(shù)據(jù) 3. 制作ABC分析表 4. 根據(jù)ABC分析表確定分類： 按ABC分析表，觀察第三欄累計品目百分數(shù)和第八欄平均資金占用額累計百分數(shù)，將累計品目百分數(shù)為5-15%而平均資金戰(zhàn)占用額累計百分數(shù)為60-80%左右的前幾個物品，確定為A類；將累計品目百分數(shù)為

16、20-30%，而平均資金占用額累計百分數(shù)也為20-30%的物品，確定為B類；其作為C類，C類情況正和A類相反，其累計品目百分數(shù)為60-80%，而平均資金占用額累計百分數(shù)僅為5-15%。 5. 繪ABC分析圖：以累計品目百分數(shù)為橫坐標，以累計資金占用額百分數(shù)為縱坐標，按ABC分析表第三欄和第八欄所提供的數(shù)據(jù)，在坐標圖上取點，并聯(lián)結(jié)各點曲線，則繪成如ABC曲線圖。 ABC分類管理準則 n A類庫存：勤進貨、勤發(fā)貨、與用戶勤聯(lián)系，了解需求的動向、恰當選擇安全系統(tǒng)，使安全庫存量盡可能減少、與供貨廠商密切聯(lián)系。 n C類庫存：與A類庫存相反，品種數(shù)眾多，而所占的消耗金額卻甚少。對C類庫存不

17、應投入過多管理力量，多儲備一些不會增加多少占用金額。 n B類庫存：處于A類和C類之間，其管理方法也介乎A類與C類庫存管理方法之間，采用通常的方法管理，或稱常規(guī)方法管理。 n 企業(yè)在實施ABC分類管理法時，還必須注意單價的影響和庫存品種的重要性問題。一般單價很高的庫存品種，在管理上要比單價較低的品種更嚴格，因為單價高，庫存數(shù)量略增一點，占用金額便急劇上升。 ABC分類時還必須考慮物資的重要性。 所謂物資的重要性體現(xiàn)在： n 缺貨造成停產(chǎn)或嚴重影響正常生產(chǎn)； n 缺貨會危及安全； n 市場短線物資，缺貨后不易補充。 第五講 采購計劃、采購訂單 采購計劃： 企業(yè)物資采購計劃

18、是指企業(yè)根據(jù)市場變化的需要，通過各種渠道和方式，向工業(yè)生產(chǎn)部門及其他物資企業(yè)采購生產(chǎn)資料以保證計劃期內(nèi)生產(chǎn)正常進行的一種經(jīng)營業(yè)務計劃。 正確的采購計劃： n 加強物資管理 保證生產(chǎn)所需 促進物資節(jié)約 降低產(chǎn)品成本 加速資金周轉(zhuǎn) 采購計劃應遵循的原則 n 市場導向原則 系統(tǒng)性原則 質(zhì)量適宜性原則 價格適宜性原則 嚴格經(jīng)濟核算 實行擇優(yōu)選購原則 采購計劃的編制階段 n 準備階段 平衡階段 編制采購計劃 影響采購計劃編制的關鍵因素 n 采購周期 計劃方式 訂貨點 批量政策批量值 分批原則 采購計劃的審批與執(zhí)行 n 采購計劃的審批 采購計劃的執(zhí)行 采購訂單 是具

19、有法律效應的外部文件，它代表與供應商之間的一個正式且經(jīng)批準的采購業(yè)務。它包括采購物品屬性明細、批量、單價、供應商、要求送貨時間、貿(mào)易條款、付款條款等信息。 采購訂單處理 采購定單的結(jié)構 定價條件 采購過程跟蹤 影響計劃轉(zhuǎn)化為訂單的因素 n 供應商分類 供應商物資 ABC 分類 物料屬性 第二章 采購管理原則 五適原則 1. 適時原則2. 適價原則3. 適質(zhì)原則4. 適量原則5. 適時交貨原則 一、適時采購原則 n 在最有利的時機買到最適宜的物料 n 采購時間過早，

20、會導致增加庫存量，資金積壓 n 采購時間過遲，會導致存量不足，影響產(chǎn)銷進度 采購時間的類型 n 臨時采購：價格動向不明確或無法辨別時 企業(yè)本身需要的時間或數(shù)量不確定時 n 適量采購：以物料需求量、需求周期等為基準，計算采購時間及采購量。 n 長期合約采購：可以掌握可靠的物料來源和質(zhì)量保證； 購價統(tǒng)一而穩(wěn)定不受市面缺貨的影響； 資金可靈活動用而不致積壓； 減少庫存而節(jié)省倉儲及管理費用； 簡化采購手續(xù)提高作業(yè)效率。 采購時間的選擇 n 現(xiàn)用物料方式下 定量采購方式下 定期采購方式下 二、適價采購原則 n 物料成本是影響產(chǎn)品競爭力與企業(yè)利潤的主要因素。 n 采購價格并非越低越好，

21、應遵循“適當價格”為原則。 決定價格的方式 公開競爭價格 協(xié)議價格 影響采購價格的因素 物料的規(guī)格 采購數(shù)量 季節(jié)性變動 交貨期限 付款條件 供應地區(qū) 供需關系 包裝情形 采購價格計算方法 采購價格預估方法 數(shù)量折扣的費用比較法 采購中的競爭議價 采購方的議價能力--采購批量大且集中進行 采購量占成本比重大 購買標準或無差異產(chǎn)品購貨方的轉(zhuǎn)換成本低 采購方贏利低 采購方掌握充分的信息 與供應商議價的一般策略 變動成本議價的策略 固定成本削減的策略 三、適質(zhì)采購原則 n 所有物料的采購，必須依據(jù)所要求的性能、技術要求進行 n 采購物資的質(zhì)量直接關系到產(chǎn)品的質(zhì)量 適質(zhì)決

22、策考慮因素：物料的用途 物資本身的特性 物資的技術要求 質(zhì)量要求意義：功能 壽命 安全性 穩(wěn)定性 外觀式樣 決定質(zhì)量要求的原則：適合性 可取用性 成本 四、適量采購原則 n 采購量的大小決定生產(chǎn)銷售的順暢以及資金的調(diào)度 n 任何采購數(shù)量公式的應用，其主要目的是為管理者提供決策采購數(shù)量的決策參考，無法解決“適當數(shù)量”的問題 影響采購數(shù)量的因素 企業(yè)的庫存管理理念；市場價格；物料單價；供應商位置；市場供應形式；折扣優(yōu)惠 五、適時交貨原則 采購周期規(guī)劃的最理想狀態(tài)就是交貨時間正好是計劃中的使用日期 保證適時交貨注意事項 對采購周期的制定是否合理；企業(yè)內(nèi)部請購成俗是否

23、合理；運輸作業(yè)是否合理；供應商的信用是否可靠；企業(yè)是否設立相應的交貨管理制度。 防止交貨延遲的對策 n 執(zhí)行前的對策：對各作業(yè)制定標準時間，計算準確的采購周期；對于委托加工盡；避免更改設計；緊急采購不宜過多 n 執(zhí)行時的對策：了解供應商的制造能力和技術水準；建立計劃日期并嚴格遵守；即時了解供應商的生產(chǎn)進程，注意催貨；如約提供所需物料；提供必要的技術執(zhí)導 第三章 采購及其組織結(jié)構 一、采購是如何進行組織的 n 采購的定位和結(jié)構極其依賴于業(yè)務特征和情境因素 n 采購的組織工作極大地依賴于公司的特點和所購買的產(chǎn)品的特點 n 國際公司中的采購活動越來越講究協(xié)作，越來越多的公司在使

24、用不同的采購技巧、方法和行為 二、影響采購在組織中地位的因素 n 采購的組織定位非常依賴于管理層對于采購職能所持的看法 – 看作業(yè)務活動時，采購部門處于等級較低的地位 – 看作重要的競爭因素，采購經(jīng)理可能要向董事會匯報，甚至會成為董事會的一員 – 采購和供應管理與物流管理相結(jié)合，采購經(jīng)理會經(jīng)常向物流經(jīng)理匯報 – 在以技術為導向公司中，采購經(jīng)理可能會向生產(chǎn)經(jīng)理提供有關報告 n 管理層對于采購的觀點與下列因素有關： – 在最終產(chǎn)品的成本－價格中采購所占的份額 – 公司的財務狀況 – 公司對于供應商市場的依賴程度 三、任務、職責和權力的層次 n 戰(zhàn)略層次：涵蓋了從長遠看來影

25、響公司市場地位的采購決策，主要是高級管理層的職責，影響長遠。 – 運營方針、程序和任務說明書的制定和發(fā)布 – 開發(fā)和實施為監(jiān)控和改進采購作業(yè)與績效的審計和復查程序 – 建立長期的合同以及與供應商戰(zhàn)略相關的決策，與優(yōu)先供應商簽訂合同 – 重大的制造、投資和購買決策 – 與后向一體化有關的決策 – 與貿(mào)易政策有關的決策 n 戰(zhàn)術層次：包含采購職能影響產(chǎn)品、工藝和供應商選擇的參與，影響1-3年。 n 它們是跨職能的，因為從有效處理角度，要求組織內(nèi)部的其他專業(yè)的協(xié)調(diào)與合作（包括工程設計、制造、物流、質(zhì)量保證） – 年度供應商協(xié)定 – 準備和發(fā)展簡化工作流程的程序 – 采用和實施供

26、應商認證程序以改善來料的質(zhì)量 – 一般而言的供應商選擇和訂約 n 業(yè)務層次：指的是與訂購和規(guī)劃預算職能有關的所有活動。 n 包括物料的訂購、監(jiān)控交貨和解決來料的質(zhì)量爭端。 – 訂購過程（根據(jù)與供應商締結(jié)的相應合同發(fā)出訂單） – 與發(fā)出的訂單有關的所有規(guī)劃預算活動 – 供應商表現(xiàn)的監(jiān)控和評價 – 解決紛爭：解決與供應商關系中的日常問題 四、采購的組織結(jié)構 n 多單位公司的采購結(jié)構：分散的采購結(jié)構；集中的采購結(jié)構；直線管理組織；組合結(jié)構；跨職能采購小組。 分散的采購結(jié)構 集中的采購結(jié)構 分散采購結(jié)構的特點 n

27、 特點：每個經(jīng)營單位的經(jīng)理對他自己的財務后果負責。因此，這個經(jīng)營單位的管理要對其所有的采購活動負完全責任。 n 缺點：不同的經(jīng)營單位可能會與同一個供應商就同一種產(chǎn)品進行談判，結(jié)果達成了不同的采購情境。當供應商的能力吃緊時，經(jīng)營單位相互之間會成為真正的競爭者。 n 適用于：擁有經(jīng)營單位結(jié)構的跨行業(yè)公司，每個經(jīng)營單位采購的產(chǎn)品都是唯一的，并且與其他經(jīng)營單位所采購的產(chǎn)品有顯著的不同。 集中采購結(jié)構的特點 n 在公司層次上可以找到中心采購部門，在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術層次上進行運作。產(chǎn)品規(guī)格的決策被集中制定(通常與中心工程技術或研發(fā)機構緊密合作)，在供應商的選擇、與供應商之間的合同的準備和洽談也是如此。

28、 n 優(yōu)點：通過采購協(xié)作可以從供應商處得到更好的條件（在價格和成本方面以及服務和質(zhì)量方面）。將促進朝向產(chǎn)品和供應商標準化的方向努力推進。 n 缺點：單獨的經(jīng)營單位的管理層只對采購的決策負有限的責任。 n 適合于：在幾個經(jīng)營單位購買相同產(chǎn)品，并在同時對他們具有戰(zhàn)略重要性的情況。 集中/分散的采購組織 集中/分散的采購組織 n 在公司一級的層次上存在著公司采購部門，然而獨立的經(jīng)營單位也進行戰(zhàn)略和戰(zhàn)術采購活動。 n 公司的采購部門通常處理與采購程序和方針的設計相關的問題，對戰(zhàn)略商品進行詳細的供應市場研究，還可以作為促進和解決部門之間的協(xié)調(diào)的工具。但它并不進行戰(zhàn)術采購活動，這種活動完

29、全由部門或經(jīng)營單位的采購組織實施。 n 這種類型的結(jié)構通常被限制于非常大的國際公司中，例如瑞典的伊萊克斯公司，美國的通用電氣公司等。 集中/分散的結(jié)構中公司采購人員能夠進行的活動 組合結(jié)構 n 是前面三種組織結(jié)構的結(jié)合 n 組合可以在不同層次上發(fā)生：商品層次；供應商層次；經(jīng)營單位層次；部門層次；按照采購市場的地理特征 跨職能采購小組 采購中的跨職能小組 n 公司商品計劃是由跨職能小組制定的。 n 是由來自產(chǎn)品開發(fā)、研發(fā)、營銷、生產(chǎn)、分配和財務的專業(yè)人員組成，也包括專業(yè)采購人員。 n 領導是商品經(jīng)理，他不一定是購買者。這名經(jīng)理向采購和供應副總裁匯報。 n 小組的

30、結(jié)構是虛擬的，因為大多數(shù)專業(yè)人員在全球各地工作。他們通過電子郵件、傳真和可視會議進行溝通。 n 商品小組擁有選擇供應商、就特定商品與其進行聯(lián)系的權限。 采購組織的發(fā)展 n 建立采購中心；建立專業(yè)化采購團隊；采購組織的發(fā)展趨勢 五、集中與分散采購考慮的標準 n 采購需求的通用性；地理位置；供應市場結(jié)構；潛在的節(jié)約；所需的專門技術；價格波動；客戶需求‘ 分散采購的優(yōu)缺點 單一單位公司的采購結(jié)構 取決于采購在多大程度上需要通過采購部門來完成：管理層對于采購的觀點；信息技術；人際關系；總成本方法。 完全集成的物流結(jié)構

31、部分集成的物流結(jié)構 部分集成的物流結(jié)構 六、專業(yè)采購人員的要求 在多數(shù)大公司中，可以提供下列職位：公司采購者；采購工程師；項目采購者；物料計劃員；MRO采購者 職位的最重要的技術和能力 第四章 采購戰(zhàn)略管理 采購市場研究 系統(tǒng)地收集、分類以及分析所有影響公司獲取貨物和服務的相關因素的數(shù)據(jù)，旨在滿足現(xiàn)在和未來的公司需求，使其能夠為最優(yōu)的回報做出貢獻。 采購市場研究主要是對外部的供應市場的研究，包括對宏觀經(jīng)濟的分析，重要原材料的供需分析，對供應商組織的優(yōu)勢和弱點估計等。 供應市場結(jié)構:完全競爭 壟斷競爭 寡頭壟斷 完全壟斷 需求市場結(jié)構: 完全競爭 買方

32、寡頭壟斷 獨家采購壟斷 市場結(jié)構類型 采購市場研究的必要性 n 持續(xù)的技術發(fā)展 n 供應市場的不斷變化 n 產(chǎn)品生命周期及其產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移 n 匯率的變動 采購市場研究的步驟：確定目標；成本-效益分析；可行性分析；設計研究計劃；方案的實施；撰寫總結(jié)報告及評估 采購和競爭戰(zhàn)略 競爭優(yōu)勢的來源 n 競爭優(yōu)勢不僅源自 – 較好的成本定位(南亞汽車廠商) – 優(yōu)秀的產(chǎn)品質(zhì)量(羅爾斯·羅伊斯Rolls-Royce) – 卓越的后勤績效和客戶服務(DHL、UPS、聯(lián)邦快遞) n 競爭優(yōu)勢還

33、源自 – 重要的供應商來源 采購和競爭戰(zhàn)略案例 n 行業(yè)生命周期如何影響采購和供應管理的作用 – 行業(yè)生命周期的不同階段，競爭戰(zhàn)略有明顯的差異 – 導入和成長期，通過研發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、新品種引入、現(xiàn)有產(chǎn)品改進等獲得市場地位 – 飽和和衰退期，以降低成本、提高質(zhì)量和縮短交貨期為目的的措施對于保持或加強公司的市場地位起到了主要作用 – 結(jié)論：將非核心活動外包給專業(yè)供應商能夠達到上述目標 n 戰(zhàn)略結(jié)果：公司從它認為不屬于自己的“核心業(yè)務”的那些領域退出 n 原因：受制造或購買研究的影響，轉(zhuǎn)包數(shù)量增加 n 戰(zhàn)略結(jié)果：公司從它認為不屬于自己的“核心業(yè)務”的那些領域退出 n 原因：受制

34、造或購買研究的影響，轉(zhuǎn)包數(shù)量增加 n 康明斯公司外購活塞 – 因為技術要求需要發(fā)展更先進的活塞設計，但這需要巨大的投資，而財務投資回收率看起來是不確定的 – 任命戰(zhàn)略小組研究和決定適當?shù)幕钊麘?zhàn)略 – 對四家領先的活塞供應商進行訪問考察 – 結(jié)論：發(fā)現(xiàn)康名斯內(nèi)部的設計和制造能力都落后于兩個屬于世界級技術專家的供應商，正確的決策是外購活塞 將采購整合到公司政策中 n 主要客戶群或目標群 – 要求有特定的產(chǎn)品／市場戰(zhàn)略 n 主要的競爭者 – 企業(yè)與直接競爭對手的產(chǎn)品和服務必須有明確的區(qū)分 n 主要的供應商 – 研究與供應商之間的分包方案和(或)可能的合作伙伴關系(以

35、所謂“集中來源”的形式) 整合了采購的公司政策案例 一家歐洲汽車制造商將下一代轎車上的壓縮機氣閥的設計和生產(chǎn)工作交給一家專業(yè)供應商完成． 得益于分包商的財務支持，這家供應商建立了一家工廠，在滾動式訂單的基礎上進行生產(chǎn)，并且實行準時制交貨。供需雙方完全依賴于這種類型的部件的供應；它們之間由對抗式的買賣關系發(fā)展成為長期的合作伙伴關系。 公司的最終競爭地位取決于 n 公司相對于其主要客戶的定位； n 與直接和間接競爭對手相比，其持續(xù)的、獨特的優(yōu)勢； n 對于其主要供應商和供應鏈戰(zhàn)略的定位。 影響與供應商之間關系形成的要素 n 低廉的成本 – 大多數(shù)廠商不惜拋棄其傳統(tǒng)的“全國

36、”導向的原料來源戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)而采取了一種全球原料來源政策。 n 優(yōu)良的客戶服務 – 區(qū)分功能產(chǎn)品和創(chuàng)新產(chǎn)品(專用品) – 功能產(chǎn)品可預測需求和生命周期相當長。[有效型供應鏈，全球原料來源] – 創(chuàng)新產(chǎn)品不可預測需求和生命周期短。［反應型供應鏈，高度結(jié)構化的局部供應商網(wǎng)絡］ 向杠桿平衡采購戰(zhàn)略前進 杠桿平衡采購戰(zhàn)略計劃的階段 1. 內(nèi)購／外購：決策的標準是這項活動是否與獲得競爭優(yōu)勢有關 2. 發(fā)展商品戰(zhàn)略 – 是否追求產(chǎn)品的標準化和減少產(chǎn)品種類，是否減少供應商的數(shù)量，應該發(fā)展哪種類型的關系 – 每一種商品的戰(zhàn)略應當符合并支持公司的整體經(jīng)營戰(zhàn)略。 3. 建立和平

37、衡世界水平的供應商基地管理:對供應商進行調(diào)查和設定基準，并且會進行詳細審核。 4. 發(fā)展和管理供應商關系:需要將供應商分成不同的種類 。例如：飛利浦電氣公司 （商業(yè)供應商 、優(yōu)先供應商 、合作伙伴供應商 ） 5. 將供應商納入產(chǎn)品的開發(fā):來自供應商的技術專家將成為研發(fā)小組和其他項目小組的一部分，反之亦然。 6. 將供應商納入訂單完成過程:制造商和供應商有最終的共同目標，即盡可能好地使最終客戶滿意 。 7. 供應商發(fā)展和質(zhì)量管理：不斷地提供改進供應商績效的新思路，這些思路與產(chǎn)品設計、制造技術和其他經(jīng)營過程有關 。 8. 戰(zhàn)略成本管理：發(fā)展成本模型和價值主流規(guī)劃圖是這個階段

38、的重要觀念和手段。 采購組合分析 Kraljic(1983) 的商品和戰(zhàn)略組合技術。這種方法的基礎是基于這樣一個觀念： – 由于供應商對公司表現(xiàn)出不同的重要性，因此公司需要在其供應市場發(fā)展區(qū)別化的戰(zhàn)略。 – 發(fā)展采購和供應戰(zhàn)略的關鍵是公司和其關鍵供應商之間的力量平衡的影響問題。 產(chǎn)品分類 n 戰(zhàn)略產(chǎn)品 – 數(shù)量很大，按照訂貨清單提供 – 只有一個可利用的供應來演，且短期內(nèi)不能改變，以避免重大損失 – 最終產(chǎn)品的成本價格占有很大份額 – 例子：汽車變速箱、化學工業(yè)用的汽輪機、釀酒業(yè)用的灌瓶設備 n 杠桿產(chǎn)品 – 可按照標準的質(zhì)量等級從不同的供應商那里購得 – 最

39、終產(chǎn)品的成本價格占有相對較大的份額 – 價格的微小變化對最終產(chǎn)品的成本價格造成相對較強的影響 – 例子：散裝化學品、鋼、鋁、包裝物、原材料和標準半成品 n 瓶頸產(chǎn)品 – 在金額上只占相對有限的一部分，但在供應上卻極為脆弱，只能從一個供應商那里獲得 – 例子：化學工業(yè)用的催化劑、涂料工業(yè)用的顏料和食品工業(yè)用的天然香料和維他命，設備的配件等 n 一般產(chǎn)品 – 這些產(chǎn)品很少造成技術和商業(yè)問題 – 產(chǎn)品價值低并存有大量可選擇的供應商 – 例子：辦公用品 采購組合分析 依據(jù)產(chǎn)品分類，供應戰(zhàn)略有所不同。應該將注意力放在戰(zhàn)略產(chǎn)品和杠桿產(chǎn)品上，而且與一般產(chǎn)品相關的工作應該盡可能地加以

40、限制。 四種基本的供應商戰(zhàn)略 n 合作戰(zhàn)略 n 競標 n 保障供應的連續(xù)性 n 系統(tǒng)地訂合同 西門子的采購組合管理 n 西門子的采購政策以大大減少供應商的數(shù)量為目標，以與保留的供應商建立一種集中于發(fā)展、質(zhì)量和物流的緊密合作 n 西門子為每一類產(chǎn)品發(fā)展了自己的戰(zhàn)略，其目的在于： – 降低采購成本 – 降低采購部門的工作量 第五章 供應商選擇與管理 供應商管理的含義 供應商是指為企業(yè)生產(chǎn)和科研單位研發(fā)提供原材料、部件、設備及其他資源的企業(yè)，供應商既可以是生產(chǎn)性的企業(yè)，也可以是流通性的企業(yè)。 供應商管理是指企業(yè)的供應部門以經(jīng)濟效益為目的對企

41、業(yè)需用物資的供應廠商進行選擇、考核、評比、不斷優(yōu)化的動態(tài)管理過程。 供應商管理的意義 n 有助于提高客戶對需求和服務的滿意度 n 有助于提高供應商對客戶需求反應的敏捷性 n 有助于保證采購質(zhì)量、降低采購成本 供應商的審核 n 供應商的審核是供應商管理中的必要環(huán)節(jié) n 供應商審核是為了了解供應商的優(yōu)缺點、控制供應過程、促進供應商改進的有效手段，也是降低經(jīng)營風險、保證持續(xù)供應的重要保障 供應商審核的分類：產(chǎn)品層次；工藝過程層次；質(zhì)量保證體系層次；公司層次 供應商審核的方法：調(diào)查表法；現(xiàn)場打分評比法；供應商績效考評；供應商綜合審核；總體成本法 供應商審核程序：市場調(diào)研；確定供應商

42、審核的主要指標；成立供應商審核小組；綜合評分供應商審核的內(nèi)容：供應商的經(jīng)營狀況；生產(chǎn)能力；技術能力；管理制度；質(zhì)量管理 供應商選擇：企業(yè)生產(chǎn)能力強；技術水平高；管理水平高；服務水平高 選擇供應商的原則：目標定位原則；優(yōu)勢無補原則；擇優(yōu)錄用原則；共同發(fā)展原則 供應商選擇策略： n 穩(wěn)定策略 n 動態(tài)選擇策略 – 企業(yè)通常要根據(jù)市場需要不斷調(diào)整自己的產(chǎn)品組合，從而導致企業(yè)采購的物品結(jié)構也要不斷調(diào)整，當原來供應商的經(jīng)營范圍與不適應時需調(diào)換供應商 – 根據(jù)供應商的信譽，不斷淘汰不合格的，選擇開發(fā)更好的供應商 n 對應策略 – 科技含量較高的產(chǎn)品，質(zhì)量、服務因素權數(shù)大，價格權數(shù)小，一般

43、大宗商品在質(zhì)量一定時，價格權數(shù)較大 – 根據(jù)不同的市場態(tài)勢，選擇供應商時采取不同的策略 供應商評價：價格和費用評估；產(chǎn)品質(zhì)量評估；交貨情況評估；服務水平評估 供應商評價管理的主要內(nèi)容：財務指標；生產(chǎn)能力；生產(chǎn)設備；人力資源；質(zhì)量；產(chǎn)品表現(xiàn)；市場營銷能力；環(huán)境保護和職業(yè)道德方面的因素；信息技術 供應商評價的步驟：分析市場環(huán)境；建立供應商選擇目標；制定供應商評價標準；設計綜合評價指標體系；成立評價工作組；供應商參與；評價供應商；實施供應合作關系 采購方與供應商的關系類型：短期目標型；長期目標型；深透型；聯(lián)盟型；縱向集成型 供應商關系管理 n SRM (Supplier relatio

44、nship management)是用來改善與供應鏈上游供應商的關系的，它是一種致力于實現(xiàn)與供應商建立和維持長久、緊密伙伴關系的管理思想和軟件技術解決方案，旨在改善企業(yè)與供應商之間關系的新型管理機制 供應商關系管理模式 n 交易性競爭關系：最大化提高與供應商的討價還價能力 – 特征：短期交易合同，經(jīng)常性再投標，信息共享不高，信用水平低 n 合作性適應關系：依賴更少的供應商，制定相關標準，要求供應商能夠適當滿足 n 戰(zhàn)略性伙伴關系：實現(xiàn)“雙贏” 供應商關系管理的優(yōu)勢：優(yōu)化供應商關系；擴展、加強與重要供應商的關系；建立競爭優(yōu)勢；降低供應鏈與運營成本，提高企業(yè)利潤 供應商關系管理的基本

45、內(nèi)容：需求分析；供應商的分類與選擇；與供應商建立合作伙伴關系；與供應商談判和采購；供應商績效評估 案例 TCL評估供應商的策略 TCL建立了一整套供應商評估體系，其評估原則，其評估原則也已逐漸成為企業(yè)文化的一部分 供應商評估工作在企業(yè)實施穩(wěn)定的供應鏈合作關系、保證產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本、提高經(jīng)濟效益等方面發(fā)揮著巨大的作用 n 建立有效的評估體系 – 建立規(guī)范的評估體系可以有效解決權利集中問題 – 建立評估小組，確定評估的項目、評估的標準、要達到的目標 – TCL目前有10個評估小組，包括：零部件采購類，生產(chǎn)設備類，檢測設備類，后勤設備類，動力設備類等 n 完善

46、的評估過程 – 對現(xiàn)有供應商：每月做調(diào)查，著重就價格、交貨期、進貨合格率、質(zhì)量事故等進行正常評估 – 對新供應商：公司概況，生產(chǎn)規(guī)模，生產(chǎn)能力，ISO9000認證，安全認證，供貨資質(zhì)，樣品分析等，然后是報價，最后做現(xiàn)場考察 n 保持動態(tài)平衡 – 根據(jù)市場需求和供應，即時修改供應商評價標準，或重新開始新的供應商評估 – 淘汰差的，引入好的，采用競爭機制 – 與供應商一起發(fā)展 n 抓住關鍵要素 – 質(zhì)量是最基本的前提，只有在保證質(zhì)量的前提下，談價格才有意義 – TCL要求新的供應商提供成本分析表 第七章 采購與供應鏈管理 一、供應鏈采購 定義：企業(yè)為了追求和實現(xiàn)它的戰(zhàn)

47、略目標而進行的一系列緊密與生產(chǎn)和庫存相連的識別、采辦、獲取與管理它所需的所有資源的活動。 供應鏈采購是在供應鏈機制下，成員企業(yè)之間的采購模式。 供應鏈采購的特點 n 從采購性質(zhì)看 – 供應鏈采購是一種基于需求的采購 – 供應鏈采購是一種供應商主動型采購 – 供應鏈采購是一種合作型采購 n 從采購環(huán)境看 – 供應鏈采購是一種友好合作的環(huán)境，而傳統(tǒng)采購則是一種利益互斥、對抗性競爭的環(huán)境下進行的 n 從信息情況看 – 供應鏈企業(yè)之間實現(xiàn)了信息連通、信息共享 n 從庫存情況看 – 供應鏈采購是由供應商管理庫存 n 從送貨情況看 – 供應鏈采購是由供應商負責送貨，而且是連續(xù)小

48、批量多頻次地送貨 n 從雙方關系看 – 供應鏈采購活動中，雙方是一種友好合作的戰(zhàn)略伙伴關系 n 從貨檢情況看 – 供應鏈采購活動中，采購方參與供應方的生產(chǎn)過程，而且由于供應商的責任和利潤相連，因此會自我約束，保證質(zhì)量 采購活動是連接制造商與供應商的紐帶 傳統(tǒng)的采購模式 傳統(tǒng)采購模式 n 傳統(tǒng)采購過程是典型的非信息對稱博弈過程 n 驗收檢查是采購部門的一個重要的事后把關工作，質(zhì)量控制的難度大 n 供需關系是臨時的或短時期的合作關系，而且競爭多于合作 n 響應用戶需求能力遲鈍 供應鏈管理環(huán)境下的采購

49、供應鏈采購模式：從為庫存而采購到為訂單采購的轉(zhuǎn)變；從采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變；從一般買賣關系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關系轉(zhuǎn)變 二、物料需求計劃MPR Materials Requirements Planning, MRP MRP是目前世界上推廣使用最為普遍的現(xiàn)代化管理方法之一，它是借助電子計算機來制定物料需求計劃的一種方法，在實踐中已取得顯著的經(jīng)濟效益。 MRP原理 n 從最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃導出相關物料（原材料、零部件等）的需求量和需求時間 n 根據(jù)物料的需求時間和生產(chǎn)周期來確定其開始生產(chǎn)的時間 n MRP的基本內(nèi)容是編制零部件的生產(chǎn)計劃和采購計劃 n MRP適用于批量生產(chǎn)和加工性生

50、產(chǎn)企業(yè) MRP的基本依據(jù) n 主生產(chǎn)計劃（MPS） – 主生產(chǎn)計劃是指主產(chǎn)品的一個產(chǎn)出時間進度表 – MPS是驅(qū)動MRP的一整套計劃數(shù)據(jù)，它反映出企業(yè)打算生產(chǎn)什么，什么時候生產(chǎn)以及生產(chǎn)多少 n 物料清單（BOM） – BOM是構成父項裝配件的所有子裝配件、零件及原材料清單 – BOM還提供了主產(chǎn)品的結(jié)構層次、所有各層零部件的品種數(shù)量和裝配關系 n 庫存文件 – 提供并記錄MRP運行過程中實際庫存量的動態(tài)變化過程 例：零件AJ8172在未來的8天的需求量如下表所示，且該零件的采購周期為2天，最小訂購量為100，則它的相應MRP為： MRP與其它概念的區(qū)分

51、 n 主計劃；制造資源計劃（MRPII）；主生產(chǎn)計劃（MPS）；綜合能力檢測；能力需求計劃；發(fā)出訂單；優(yōu)先管理；能力管理 MRP-I指物料需求計劃，這種形式的管理系統(tǒng)發(fā)布生產(chǎn)訂單和采購需求并對其進行管理。 MRP-Ⅱ指制造資源計劃，比MRP-I更詳細更進一步，它是一個對物流和生產(chǎn)能力進行控制，并考慮到物流和生產(chǎn)能力之間關系的整合系統(tǒng)。 三、基本物流結(jié)構 n 很多公司采取以銷定產(chǎn)，而不是以銷售預測制定生產(chǎn)計劃。 n 以銷定產(chǎn)：生產(chǎn)和材料計劃可以直接依據(jù)客戶訂單產(chǎn)生，不會使生產(chǎn)計劃與物資需求不符。 n 以銷定產(chǎn)缺點：每一份客戶訂單都不相同，需要進行不同的處理。且客戶的要求在最后一刻

52、才知道，造成生產(chǎn)時間壓力很大。 n 生產(chǎn)計劃比MRP更為有效 n 大多數(shù)制造企業(yè)要處理兩種形式的生產(chǎn)和物流形式。 n 訂單衰減點(或訂單滲透點) 指明了客戶的訂單對企業(yè)物流滲透(Hoekstra and Romme，1985)的程度，并定義了從何時起生產(chǎn)訂單變成了客戶具體化。 n 訂單衰減點將基于訂單的信息的活動從基于預測的信息活動中分離出來，從而制定不同的計劃與兩種方式的活動相對應。 幾種生產(chǎn)活動情況 n 制造到配送中心(Making and Sending to Stock) n 制造到庫存(Making To Stock) n 根據(jù)訂單裝配(Assembly To Or

53、der) n 根據(jù)訂單生產(chǎn)(Making To Order) n 根據(jù)訂單進行工程設計和生產(chǎn)(Engineering and making To Order) 采購所占的地位和作用是不同的。 JIT n JIT (Just In Time) ，是由日本豐田汽車公司在20世紀60年代實行的一種生產(chǎn)方式。近年來，JIT不僅作為一種生產(chǎn)方式，也作為一種物流模式在歐美物流界得到推行 n JIT生產(chǎn)方式的基本思想是：只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品，也就是追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。JIT的基本思想是生產(chǎn)的計劃和控制及庫存的管理。 JIT運作方式 n 移除和減少

54、浪費 (‘Muda’)；不斷地提升 (‘Kaizen’)；不變的高質(zhì)量；低的設立成本和時間；標準化的工作；激勵員工(‘Soikifu’)；正好準時；供應商關系 (‘Keiretsu’)；訂貨系統(tǒng) (‘Kanban’) 移除和減少浪費 n 浪費是指對用戶來說不能創(chuàng)造價值的那部分，例如： – 庫存 劣質(zhì)和重做產(chǎn)品 采購周期 太多的供應商 不斷地提升 1. 建立一個計劃去改變已經(jīng)被發(fā)現(xiàn)需要提升和改變的部分2.在一個小范圍內(nèi)進行變化 3.觀察結(jié)果 4.評估結(jié)果與過程，再回到第一步。 看板管理 n ‘Kan’ 意思是“生產(chǎn)卡片”,確定生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量的信息板，叫做“生產(chǎn)卡” n ‘Ban’

55、意思是“需求信號”,確定從供應處領取原材料數(shù)量的信息板，就叫“需求卡” n Kanban系統(tǒng)是JIT環(huán)境下的信息系統(tǒng)，它的核心執(zhí)行部分就是JIT理念 n Kanban系統(tǒng)是JIT得核心內(nèi)容之一 看板的種類 n 傳送看板：工序間看板；外協(xié)看板 n 生產(chǎn)看板：工序內(nèi)看板；信號看板 n 臨時看板：設備維護；臨時應用 看板的工作過程 看板的功能：生產(chǎn)以及運送的工作指令；防止過量生產(chǎn)和過量運送；進行“目視管理”的工具；改善的工具 看板的使用規(guī)則：沒有看板不能生產(chǎn)和搬送；看板只來自后工序；前工序只能生產(chǎn)取走部分；按收到看板順序進行生產(chǎn)；看板必須與實物在一起；不合格品絕對不能送到后工序

56、 JIT的好處：減少庫存(WIP and other)；更高的質(zhì)量；更高的生產(chǎn)力；短的提前期；少的書面作業(yè)；少的控制成本；可視性 JIT的弱點 n 不能在一個車間狀態(tài)下運作；在一個流量車間狀態(tài)下不需要應用JIT；在可以進行正常的工作前需要作很多準備工作；容易造成工作停滯，需求急涌而供不應求；難于頻繁的變換新產(chǎn)品；頻繁的運送可能導致?lián)砣?；改進的實際因素不是很清楚 關于JIT成功運作的理想狀態(tài)：所有的供應必需都靠近JIT工廠；所有的組件都從一個供應商采購；員工都喜歡在JIT的模式下工作；供應商零缺陷交貨，來料不需要檢查 質(zhì)量和零缺陷 n 更小的批量要求在更早階段的質(zhì)量檢測。 n 豐

57、田用15年的時間實現(xiàn)“看板”理念。 n JIT方式使一切能在第一時間處理最佳，即零缺陷。 n 沒有“零缺陷”就沒有JIT的成功實施。 n 強化供應商的質(zhì)量標準將給制造商帶來成本的降低，將使內(nèi)部質(zhì)量審查的數(shù)量和緩沖庫存的數(shù)量大大減少。 傳統(tǒng)方式和JIT方式在采購方面的不同 JIT對供應商的影響 ——優(yōu)點 n 運用JIT方法，供應商能夠定期獲得需要生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量的信息。 n 能夠節(jié)約供應商的管理成本，因為所有的交易合同都可以通過電子信息系統(tǒng)來處理。 n 供應商與制造商經(jīng)常就改善質(zhì)量和降低成本進行溝通，能夠?qū)Ξa(chǎn)品和工藝做出改進，這些改進將使供應商獲得競爭優(yōu)勢。 n 投資政策

58、方面優(yōu)勢。JIT合同是為一個較長的時期簽訂的。一定的數(shù)量和交易額因此得以保證。這使得決定是否以及何時進行新的生產(chǎn)技術和設備投資變得更加容易。 JIT對供應商的影響 ——缺點 n 在供應鏈的不同環(huán)節(jié)中存在著森嚴的等級結(jié)構 ，影響到這個國家的產(chǎn)業(yè)結(jié)構。 – 大制造商相當無情地將它們的要求強加給較小的供應商。使小的供應商承擔了失去自己全部生意的風險。 – 供應商要做到零缺陷交貨或零缺陷生產(chǎn)需要花費一些時間和很高的初始成本。 n 供應商非常依賴于唯一的一個制造商。這樣對自身的生產(chǎn)連續(xù)性構成威脅。 JIT II n 由Bose公司首創(chuàng) n 供應商員工將客戶的購貨訂單發(fā)給自己的公司

59、n 供應商被允許進入客戶的計算機系統(tǒng)并與其連接 ，供應商員工可以與客戶公司內(nèi)部的工程部門并行工作 n “賣主管理的庫存”和“自動物資補充”是JITⅡ的特色 JIT 總結(jié) JIT原則的實施會自動導致：單一原料來源；締結(jié)長期合同；局部的供應商 影響供應商選擇的中心問題是總成本的大小，包括：來源于較差的供應商表現(xiàn)帶來的“浪費”；安全庫存；質(zhì)量與來料檢查；(可能的)生產(chǎn)停頓 因此，這種供應商關系應該建立在以所有者總成本(tocal cost of ownership，TCO)為基礎的協(xié)議之上。 在很多小型和中型公司中，采購自動化受到了采購申請的管理流程的限制，很多采購系統(tǒng)被孤立起來，并沒

60、有與物料計劃系統(tǒng)相連接。 這意味著訂單數(shù)據(jù)必須用手工輸入采購系統(tǒng)，這增加 產(chǎn)生誤差的風險，也使得買方的工作非常繁重而且耗時頗多。 因此，向組織中引入先進的采購系統(tǒng)是提高效率和專業(yè)化的先決條件。 第八章　ERP軟件中的采購管理 ? ERP即企業(yè)資源計劃 – 實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各資源使用情況信息共享 – 為各部門協(xié)調(diào)工作提供工具 – 為預測未來的信息提供依據(jù) – 為高層人員作決策提供依據(jù) 用友ERP供應鏈管理之采購業(yè)務管理 采購業(yè)務類型 1、普通采購業(yè)務 2、受托代銷業(yè)務 先銷售后結(jié)算 3、直運業(yè)務 產(chǎn)品無需入庫 商品由供應商直發(fā)給客戶 采購應用模式 1、可選的采購流程：可選單據(jù):采購請購單,采購訂單,采購到貨單2、采購退貨業(yè)務 3、必有訂單業(yè)務模式