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1、1. 項目風險管理 是對項目全壽命期內遭遇到的能導致項目不良后果的風險進行管理，從而保證項目目標的實現。 2. 風險是未來結果的不確定性 。 3. 風險管理問題起源于第一次世界大戰(zhàn)的 德國。 4. 風險是某些不確定性以及由其可能引起的偏離預定目標的不良后果的綜合。 5. 風險三個 構成要素：一個事件、該事件發(fā)生的可能性 和該事件發(fā)生后產生的不良后果 。 6. 風險的特點：不確定性；后果的現實性；風險的可控制性 。 風險的本質是不確定性，這種不確定性 表現于多個未來的不良后果及其發(fā)生的可能性。 風險的不確定性存在于風險事件或事故發(fā)生之前。 7. 對風險的控制可分為主動控制和被動控

2、制。 8. 按風險產生的原因可分為 自然風險（風暴、火災、洪水等）、社會風險（罷工、戰(zhàn)爭、玩忽職守或者是國際關系、 國家政策、政治經濟、科技、軍事的發(fā)展戰(zhàn)略造成的風險） 、經濟風險（經營管理能力降低、市場預測失控、價 格變動或成本需求變化等）、技術風險（技術的不成熟、技術的復雜性工作人員掌握技術的程度等因素導致的 ） 和管理風險。 9. 項目風險是指在項目生命周期內，由于某些不確定性而可能導致項目偏離目標，造成項目損失的風險。 10. 管理風險的策略不能與管理項目目標的策略相分離 。 11. 項目風險 具有以下 特征：客觀性；偶然性和規(guī)律性；多樣性 。 12. 項目風險管理 是

3、指項目承擔單位對項目全壽命期內可能遇到的風險時行預測、識別、分析、評估，并在此基礎上 采取措施，提出對策，減少風險的損失，從而實現項目目標的科學管理方法。風險管理是需要花錢的。 13. 對于項目而言，重要的是如何 減少風險和監(jiān)視風險，并不一定將風險化為零。 14. 風險貫穿于項目全壽命周期， 因而風險管理是一個持續(xù)的過程。 風險管理是項目管理流程與規(guī)范中的重要組成部 分，制定風險管理規(guī)則、明確風險管理崗位與職責是做好風險管理的基本保障。 15. 風險是與人們的行為相聯系的， 這種行為不僅包括個人行為， 也包括群體或組織行為， 而行為受決策左右，因此, 風險與人們的決策有關。客觀條件

4、的變化是風險的重要成因， 盡管人們無力控制客觀狀態(tài)， 卻可以認識并掌握客 觀現狀變化的規(guī)律性，與相關的客觀狀態(tài)作出科學的預測，這也是風險管理的重要前提。 16. 風險是指可能的影響與項目目標發(fā)生偏離。偏離是各種各樣的，且重要程度不同，因而復雜的現實經濟生活中， 好與壞有時很難截然分開，需要根據具體情況加以分析。盡管風險強調負偏離，但實際中肯定也存在正偏離。風 險管理的目標是實現最大的安全保障， 首先，風險管理能為項目組提供安全的生產經營環(huán)境， 能促進其決策的科 學化、合理化，能促進其經濟效益的提高，并保障經營目標的順利實現；其實，風險管理有利于資源分配達到最 佳組合，有利于減少風險帶來

5、的損失及其不良影響， 有利于創(chuàng)造出一個保障項目實施的良好環(huán)境， 對大型工程項 目的正常運轉和不斷發(fā)展起到重要的穩(wěn)定作用。 17. 開展風險管理的目的 就是完成項目目標，風險管理 作用：保護項目的進度、成本、質量（項目是一次性的、臨時 的）；一次交付成功；防止“驚訝”；防止危機發(fā)生或控制風險后果的蔓延 。 18. 在項目生命周期中 風險分析開始的越早， 有效風險管理的范圍就越寬 。在項目生命周期中早于計劃階段開展風險 管理通常很困難，因為項目容易變化而且定義的不太明確。 19. 在項目生命周期較早階段實施的風險管理過程具有 戰(zhàn)略性較強、戰(zhàn)術性差、難以定量、不太正式、更具有創(chuàng)造性 的特

6、點。最好是在概念階段，早期實施風險管理可以促進風險應對措施的思考， 從而可以探討實現目標的全新方 式； 20. 當前重點解決的問題：項目風險管理教育；形成管理制度；建立項目風險數據網。 21. 項目風險管理過程分五個階段 ：風險管理規(guī)劃（是對整個項目生命周期內制定如何組織和進行風險識別、 風險分 析、風險應對、風險監(jiān)督和控制的規(guī)劃） 、風險識別（首先要識別風險的種類，方法有頭腦風暴法、 SWOT法、 網絡圖法、敏感性分析法、故障樹分析法） 、風險估計與評價（常用的方法主觀評分法、層次分析法、模糊綜合 評價、網絡分析法）、風險應對（風險應對方案必須考慮風險的嚴重程度、項目目標和風險應

7、對措施所花的費用， 綜合決策選擇應對措施）、風險監(jiān)控。 22. 風險管理規(guī)劃是指確定一套系統(tǒng)、全面、有機配合、協(xié)調一致的風險管理策略和方法并將其形成文件的過程。 23. 風險規(guī)劃階段主要要考慮的問題 ：風險管理策略是否正確、可行；實施的管理策略和手段是否符合總目標。 24. 風險規(guī)劃主要工作：一是決策者針對項目面對的形式選定行動方案； 二是選擇適合于已選定行動路線的風險應對 策略。 25. 風險管理規(guī)劃是一個迭代過程，包括評估、控制、監(jiān)控和記錄項目風險的各種活動，其工作成果記入 風險管理計 劃和風險應對計劃 兩個文件。 26. 通過制定風險管理規(guī)劃實現下列目的 ：盡可能消除風險

8、；隔離風險并使之盡量降低；制定若干備選行動方案；建 立時間和經費儲備以應付不可避免的風險。 27. 風險規(guī)劃 就是項目風險管理的一整套計劃， 主要包括定義項目組及成員， 風險管理的行動方案及方式， 選擇合適 的風險管理方法，確定風險判斷的依據等，用于對風險管理活動的計劃和實踐形式進行決策。 它的結果將是整個 項目風險管理的戰(zhàn)略性和壽命期的指導性綱領。 28. 進行風險規(guī)劃時，應考慮的因素：項目風險管理策略、預先定義角色和職責、雇主的風險容忍度、風險管理模板 和工作分解結構。 29. 風險的基本特征：至少是部分未知的； 是隨時間變化的；是可管理的，即可通過人為活動來改變它的形式和程度

9、。 30. 風險管理規(guī)劃的目的， 簡單的說，就是強化有組織、有目的的風險管理思路和途徑，以預防、減輕、遏止或消除 不良事件的發(fā)生及產生的影響。 31. 風險管理規(guī)劃內容 包括：風險管理人員；管理方法；風險管理的時間周期；風險的類別級別及說明；管理基準； 風險的匯報形式；跟蹤。 32. 項目風險管理規(guī)劃的依據： 項目規(guī)劃中所包含或涉及的有關內容； 項目組織及個人所經歷和積累的風險管理經驗 及實踐；決策者、責任方及授權情況；項目利益相關者對項目風險的敏感程度及可承受能力；可獲取的數據及管 理系統(tǒng)情況； 33. 項目風險管理規(guī)劃的過程： 分析項目目標、外部環(huán)境、項目資源等有關資料，并利用

10、wbs、風險核對表等工具， 從風險的角度分析項目的主要特點； 定義負責項目風險管理的機構和人員， 明確各機構和人員的職責、 審批權限； 定義項目風險分析所采用的主要技術、工具；定義項目風險的類型、級別，以及判定某些事件為風險的標準；確 定項目風險的主要應對措施， 以及應對風險所需的資源的數量和分配的預案； 確定進行項目風險監(jiān)控的時間周期 或開始和結束日期、跟蹤手段；編寫有關文檔。 34. 在具體的規(guī)劃過程中，還要考慮三個問題： 一是風險管理策略本身是否正確、可行；二是實施管理策略的措施和 手段是否符合項目總目標；三是需要考慮其他客觀條件對風險管理的影響。 35. 在風險規(guī)劃時，項

11、目班子首先應當采取主動行動，盡量減少已知風險，提高項目成功的概率。其次，項目班子必 須考慮，為了減少風險并觀察、研究是是否有新的風險出現，還要付出多大的努力。 36. 制定風險管理規(guī)劃的主要手段是 召開風險規(guī)劃會議，參加人員包括項目經理和負責項目風險管理的團隊成員。 在 風險規(guī)劃過程中，最為常用的項目管理工具是 風險管理圖表 和項目工作分解結構。 37. 風險管理的三個重要圖表是風險核對表（將各個側重點進行分類以理解風險的特點， 可幫助人們徹底識別在特定 領域內的風險）、風險管理表格（記錄著管理風險的基本信息，是一種系統(tǒng)地記錄風險信息并跟蹤到底的方式， 任何人在任何時候都可用風險管理

12、識別表， 也可匿名評閱）和風險數據庫模式（表明了識別風險和項目的信息組 織方式，他將風險信息組織起來供人們查詢、跟蹤狀態(tài)、排序和產生報告） 。 38. 工作分解結構：是將項目按照其內在結構或實施過程的順序進行逐層分解而形成的結構示意圖， 他可以將項目分 解到相對獨立的、內容單一的、便于管理的、易于成本核算與檢查的工作單元，并能把各工作單元在項目中的地 位與構成直觀地表示出來。 39. 風險=概率*損害程度 40. 風險分析包括風險識別、風險估計和風險評價 。 41. 風險分析 就是查明項目活動在哪些方面、哪些地方、什么時候可能什么出現問題。哪些地方潛藏著風險；查明之 后要對風

13、險進行量化，確定各風險的大小以及輕重緩急順序， 并在此基礎上提出為減少風險而供選擇的各種行動 路線和方案。其中， 查明風險的過程稱為項目的風險識別 ；對風險時行量化、估算風險事件發(fā)生的概率和其后果 的過程稱為項目的 風險估計；對每一個風險和項目的總體風險進行評價、確定其嚴重程度的過程稱為 風險評價。 42. 風險識別是項目風險分析的第一步。 43. 風險識別 包括確定風險來源、 風險產生的條件、 描述其風險特征和確定哪些風險時間有可能影響本項目。 風險識 別不是一次就可以完成的事，應當在項目的自始至終定期進行。 44. 風險識別的依據：項目風險管理計劃；項目規(guī)劃；風險種類；歷史資料

14、；項目的制約因素和假定。 45. 風險識別的過程：首先收集資料（主要收集三個方面的：收集有關項目項目本身情況的資料；收集與項目所處的 環(huán)境相關的一些信息資料；收集歷史上同類項目的有關風險管理資料，如同類項目的成敗得失情況的等） ，然后 分析資料，最后根據分析結果將所有的風險識別出來 ，并以適當的形式輸出。 46. 在具體的分析資料、識別風險時，還可以利用一些具體的工具和技術?？刹捎玫聽柗品?，頭腦風暴法或專家面談 等信息收集技術來獲取新的項目風險信息資源， 或采取SWOT技術、風險核對表、工作分解結構、故障樹分析法、 敏感性分析等從已有的資料中識別出風險事件。 47. 風險識別之后

15、要把結果整理出來，寫成書面文件，風險識別成果包括 ：風險來源表；風險的分類或分組；風險癥 狀；對項目管理其他方面的要求。 48. 風險估計的對象是項目的各單個風險 。風險估計有幾個目的： 加深對項目本身和環(huán)境的理解， 進一步尋找實現項 目目標的可行方案；務必使項目所有的不確定性和風險都經過充分、 系統(tǒng)而又有條理的考慮；明確不確定性對項 目其他各個方面的影響； 估計和比較項目各種方案或行動路線的風險大小， 從中選擇威脅最少、 機會最多的方案 或行動路線； 49. 項目風險估計 就是估計風險的性質、 估算風險事件發(fā)生的概率及其后果嚴重程度， 以明確項目的不確定性。 風險 估計有主觀和

16、客觀兩種，客觀的風險估計以歷史數據和資料為依據。主觀的風險估計無歷史數據和資料可參照， 靠的是人的經驗和判斷。 50. 使用概率分析方法衡量風險大小，需要知道風險事件的發(fā)生概率和后果大小。 51. 決策一般涉及5個方面：項目必須有一個或多個明確的目標；項目面臨的各種可能，或稱風險狀態(tài)；各種風險狀 態(tài)出現或發(fā)生的概率；供選擇的各種方案或行動路線；每一種方案下，項目處于各個風險狀態(tài)下的后果的大小。 52. 計量是為了取得有關數值或排列順序， 計量使用標識、序數、基數和比率四種標度。 標識標度：不同的顏色和符號可以作為標識標度； 序數標度：事先確定一個基準，然后按照與這個基準的差距大小將

17、風險排出先后順序，使之彼此區(qū)別開來，利用 序數標度還能判斷一個風險是大于、等于還是小于另一個風險。 比率標度不但可以確定風險彼此之間差別的大小， 還可以確定一個計量起點。風險發(fā)生的概率就是一種比率標度。 53. 概率分布 是顯示各種結果發(fā)生概率的函數。兩種類型的隨機變量： 離散型隨機變量和連續(xù)型隨機變量。 常用的 概率分布：均勻分布、三角分布、指數分布、正態(tài)分布、對數正態(tài)分布、二項分布。 54. 風險度： FD=標準差/均值；風險度越大，表示不確定性越大，風險也越大。 55. 主觀概率就是在一定條件下，對未來風險事件發(fā)生可能性大小的一種主觀相信程度的度量。與客觀概率區(qū)別是： 主觀概

18、率無法用試驗或統(tǒng)計的訪求來檢驗其正確性。 主觀概率的大小常常根據人們長期積累的經驗、 對項目活動 及其有關風險事件的了解來估計。 56. 合成概率：介于主觀和客觀估計之間行程的概率，稱之為合同概率。他不直接有大量實驗貨計算分析得到，也不 是完全由主觀判斷或計算分析得出，二是介于兩者之間。 57. 效用:就是當一種有形或無形的東西是個人的需要得到一定程度的滿足或失去時，個人給予這個有形或無形的東 西的評價，這個評價值就是效用值。 58. 效用值是收益或損失大小 x的函數，叫做效用函數。 般可規(guī)定：決策者最愿意接受的收益對應的效用值為 而最不愿意接受的損失對應的效用值是 0. 5

19、9. 效用曲線：保守型、中間型、冒險型。具有保守型效用曲線的決策者對待風險不利后果的態(tài)度，即損失的效用值 特別敏感。具有冒險型效用曲線的決策者對待風險損失的效用值比較遲鈍。也就是說，損失盡管已增加了很多， 但效用值卻減少不多。 60. 風險事件造成的損失大小要從三個方面來衡量 ：損失性質、損失范圍和損失的時間分布。 損失性質：指損失是屬于政治性的、經濟性的還是技術性的。 損失范圍：包括嚴重程度、變化幅度和分布情況。 時間分布：指風險事件是突發(fā)的還是隨著時間的推移逐漸至損， 該損失是很快就能感受到， 還是隨著時間的推移 逐漸顯露出來。損失的時間分布對于項目的成敗關系極大。 61. 在

20、風險事件后果的估計中，通常分為三種情況 ：假定項目各種狀態(tài)出現的概率為 1，即一定會出現。用 盈虧平衡 分析和敏感性分析；風險事件出現的各種狀態(tài)已知， 而且這些狀態(tài)發(fā)生的概率也已知， 按照期望收益最大原則 或 期望效用值最大原則來估計；不但風險出現的各種狀態(tài)發(fā)生的概率未知， 而且究竟會出現哪些狀態(tài)也不能完全確 定，這種情況下人們只能通過主觀判斷來進行估計。用 等概率準則，樂觀準則，悲觀準則，最小后悔值準則 ；其 他風險評估方法：決策樹、 PERT GERT和隨即模擬法。 62. Page 44 例題 3-4 63. 項目風險評價 就是對單個的風險事件和項目的總體風險進行評價的過程。

21、 風險評價就可以對單個風險的大小給出 評價，并對項目中所有的風險按大小進行排序。 風險估計的重點是對項目各階段單個風險進行概率估計和后果的 量化，而沒有從系統(tǒng)角度來考慮項目風險影響， 也沒有系統(tǒng)考慮這些風險能否影響項目的主要目標。 而項目風險 評價則是在風險估計的基礎上， 評價出單個風險事件的大小，對這些風險事件按其大小進行排序， 選出主要的影 響因素。 64. 項目風險評價主要依據：風險管理規(guī)劃；風險識別和估計的成果；項目進展情況；項目類型。 65. 進行項目風險評價的方法分為定性、定量、定性與定量相結合的三類 ，常用方法有層次分析法，決策樹法、模糊 綜合評價法，故障樹分析法、

22、隨機模擬法。 66. 風險矩陣：風險概率及影響程度可以用定性的方式進行評估，如非常高、高、一般、低和非常低。 67. 概率樹：是一種用來分析和進行風險評價的方法， 它能幫助我們探索風險之間的聯系。 簡化問題并確定各種風險 對項目方案的影響。 68. 50頁例3-5看看 53頁課后題第7題 69. 德爾菲法利用專家的智慧和經驗來預測“可能出現的結果” ，這對于識別項目的風險、判斷風險可能產生的后果 都很在幫助。 德爾菲法本質上是一種反饋匿名函詢法。特點是：匿名性、多次反饋、小組的統(tǒng)計回答 。預測結 果可用表格、直觀圖或文字敘述等形式表示。 過程：匿名征求專家意見t歸納、統(tǒng)計t匿名

23、反饋t歸納、統(tǒng)計…… 若干輪后，停止。 70. 頭腦風暴法更注重想出主意的數量而不是質量 。應用頭腦風暴時就遵循 兩個原則：不進行討論，沒有判斷性評論。 頭腦風暴法在幫助解決問題，團隊獲得最佳可能方案時，是很有效的。 71. 核對表進行風險識別的優(yōu)點 ：快而簡單，缺點是受到項目可比性的限制。 72. SWOT是英語Strength （優(yōu)勢）、Weakness（劣勢卜Opportunity（機遇）和Threat（威脅）的縮寫。是一種環(huán)境分析方法， 作為一種系統(tǒng)分析工具， 其主要目的是對項目的優(yōu)勢與劣勢、 機會與威脅各方面， 從多角度對項目風險進行分析 識別。SWOT技術能夠辯證地分

24、析項目的機遇與風險， 主要適合于在項目的立項時進行風險分析時使用 。 73. 看一下64頁表4-5道斯矩陣 組合分析內外部環(huán)境 74. SWOT分析的要點在于：SWOT分析重在比較，特別是項目（或企業(yè)）的優(yōu)勢、劣勢要著重比較競爭對手的情況， 另外與行業(yè)平均水平的比較也非常重要； SWOT分析形式上很簡單，但實際上是一個長期積累的過程，只有準確 地認識項目自身和所處行業(yè)才能對項目（或企業(yè)）的優(yōu)劣勢和外部環(huán)境的機會與威脅有一個準確的把握； SWOT 必須要承認現實，尊重現實，特別對項目（或企業(yè)）自身優(yōu)勢和劣勢的分析要苦于實施的基礎之上，要量化，而 不是靠個別人的主觀臆斷。 決策樹：又

25、稱決策圖。根據項目風險問題的基本特點，項目風險的評價要能反映項目風險的背景環(huán)境，同時又要 能描述項目風險發(fā)生的概率、后果以及項目風險的發(fā)展動態(tài) 。因而是一種形象化和有效的項目風險評價方法。 決策樹：決策節(jié)點用□，狀態(tài)節(jié)點用O,結果節(jié)點用△ ?？匆幌?6頁例4-2 層次分析法（AHP）是一種定性與定量相結合的系統(tǒng)分析方法，把復雜的問題分解成各個組成因素，將這些因素 按支配關系分組形成有序的遞階層次結構， 通過兩兩比較的方式確定層次中諸因素的相對重要性。 然后綜合人的 判斷以決定決策諸因素相對重要性的順序。 AHP體現了人們決策思維的基本特征，即 分解、判斷、綜合。 層次分析法（AHP）

26、的步驟：建立層次結構模型，構造判斷矩陣，層次單排序，層次總排序，一致性檢驗。 模糊綜合評價：可以用來對人、事、物進行全面、正確而又定量的評價。 直接影響到原來的項目管理決策， 這些因素被稱之為敏感性因素 ；有些因素即使在較大的數值范圍內變化， 但只 引起項目評價指標很小的變化甚至沒有變化， 這些因素就被稱為 不敏感因素。敏感性分析：就是指論證備選方案 中一個或多個因素發(fā)生變化時，對整個項目經濟評價指標所帶來的變化程度和預測分析。 項目管理活動一般處在動態(tài)的復雜環(huán)境中， 所以一般要進行敏感性分析。 進行敏感性分析時要考慮資金的時間價 值，采用現值分析法。 敏感性分析 可以是對項目中

27、的單一因素進行分析， 即假設項目活動其他因素不變， 只分析一個敏感性的因素的變 化對項目活動的影響， 這稱之為單因素敏感性分析；敏感性分析也可是對項目中的多個因素進行分析， 即同時分 析多個因素變化對項目活動的影響，這稱之為 多因素敏感性分析。 敏感性分析的步驟：確定分析指標（敏感性分析采用指標要與經濟評價指標一致。 通常采用評價值為備選方案的 凈現值和內部收益率）;選定分析因素及其變化范圍。 敏感性分析 是不確定性分析中的一個重要方法， 在充分肯定其作用的同時， 也要注意它的 局限性：這種分析是將 幾個影響因素割裂開，逐個分析的，如果幾個因素同時作用，則不能單獨依靠敏感性分析進行

28、決策，還應配合其 他方法進行；每種影響因素的變化幅度是由分析人員主觀確定的， 如果是事先未作認真的調查研究或收集的數據 不全、不準、敏感性分析得出的預測可能帶有較大的片面性，甚至導致決策失誤。 。 故障樹分析（FTA用于大型復雜系統(tǒng)可靠性、安全性分析和風險評價的一種方法?？捎糜陧椖康募夹g風險分析， 分析項目的技術風險源。 對于所研究系統(tǒng)的各類故障狀態(tài)或不正常工作情況皆稱為 故障事件；各種完好狀態(tài)或正常工作情況皆稱為成功事 件，兩者均稱為事件。故障樹分析中所關心的結果事件稱為 頂事件，他是故障樹分析的目標， 位于故障樹的頂端。 僅導致其他事件發(fā)生的原因事件稱為 底事件。 故障樹中所用的

29、符號有三類：事件符號、邏輯符號、轉移符號。 隨機模擬也稱蒙特卡羅模擬法，主要依據概率分布對隨機變量進行抽樣， 然后將樣本代入數學模型進行計算得到 應變量的結果，經過大量的抽樣組合得到的大量的結果樣本， 從而可以通過統(tǒng)計方法對結果進行分析。 隨機模擬 法是一種以概率理論和方法為基礎的數值計算方法，它以是否適合于計算機上使用為重要標志。 隨機模擬的過程：構造描述問題的概率過程；實現從已知概率分布的抽樣；產生結果樣本，進行統(tǒng)計分析。 在項目管理中，進度風險和費用風險常常是伴隨發(fā)生的, 目的總成本。反之亦然。 看一下122頁網絡計劃技術的基本原理 當項目的進度拖期風險發(fā)生時, 不可避免

30、的會影響到項 網絡技術 是一種制定計劃和對項目進行管理的方法，它廣泛的應用于一次性工程項目的管理。 事項、線路三個要素組成的。PERT和 GERT技術是基于雙代號網絡計劃圖的網絡分析技術。 包括時間（工期）優(yōu)化 和時間（工期）--成本優(yōu)化。網絡計劃圖的主要形式是：單代號 計劃圖。 網絡圖是由工作、 網絡計劃優(yōu)化的內容 網絡計劃圖和雙代號網絡 圖解評審法（GERT :它是綜合網絡理論、概率論和自動控制技術中的信號流圖法而成的一種廣義網絡計劃法。 75. 76. 77. 78. 79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88

31、. 89. 90. 91. 92. 計劃評審技術：PERT它與關鍵路徑法的主要區(qū)別在于: CPM是以經驗數據為基礎來確定各項工作的時間，而 PERT則把各項工作的時間作為隨即變量來處理。前者是以縮短時間、提高投資效益為目的，而后者則能指出縮 短時間、節(jié)約費用的關鍵所在。 93. 卩=(a+4m+b) /6 ; 方差=(b-a)

32、2/36 其中a是樂觀估計值，b是悲觀估計值。M是最可能值。 94. 項目技術風險 是指在預定的約束條件下，作為項目結果的產品達不到要求的性能或技術指標的可能性及差額幅 度。 95. 項目技術風險分析指標體系模型中 ，一級指標 包括構成項目技術風險的六個方面， 即設計的技術風險、 試驗的技 術風險、生產的技術風險、設施的技術風險、保障的技術風險、管理的技術風險， 二級指標則分別包括與上述六 個方面對應的技術風險區(qū)的潛在風險，并在 第三級指標上按照所關聯技術的成熟性、復雜性、相關性、可行性、 標準性對風險進行度量。 96.項目技術風險分析的結果用分析報告形式體現出來 。以反映出項目

33、的技術風險狀況, 為決策或管理機構提出風險 應對的措施建議和意見， 并作為對項目技術風險進行監(jiān)控的基本依據。 分析報告可以按設計、 實驗、生產、設施、 5-10技術風險分 保障、管理等不同類別或按不同管理級別分別撰寫，最后匯總形成整個項目的報告?？匆幌卤? 析報告。 97. 風險應對的主要依據：風險管理計劃；風險排序；風險認知；可接受風險水平。 98. 項目風險應對策略：減輕風險(風險預防，損失抑制) ；風險回避；風險轉移；接受風險。 99. 減輕風險措施是一種積極的風險處理方法策略， 他通過各種技術和方法降低損失發(fā)生的可能性， 縮小其后果的不 利影響程度。按照減輕

34、風險措施執(zhí)行時間可分為 風險發(fā)生前、風險發(fā)生中和風險發(fā)生后三種不同階段的風險控制 方法；應用在風險發(fā)生前的方法基本上相當于 風險預防，而應用在風險發(fā)生時和風險發(fā)生后的控制實際上就是 損 失抑制；(例如：風險預防：飛機設計為具有雙發(fā)動機) 100.風險回避： 是指當項目風險發(fā)生的可能性太大，不利后果也很嚴重，有無其他良好策略來減輕，主動放棄項目 或改變項目目標與行動方案， 從而回避風險的一種策略。 這種策略是從根本上放棄使用有風險的項目資源、 項目 技術、項目設計方案等 ，從而避開項目風險的一類項目風險應對措施。 主要考慮下面幾個因素：對項目而言， 某些風險也許不可能回避；對某些風險

35、采用放棄項目的方法來規(guī)避風險； 回避了某一風險有可能產生別的新的風 險。 為回避風險而放棄項 101. 風險回避是最徹底的回避重大風險的方法，但是徹底地放棄項目也會帶來其它負面影響: 目就丟失了發(fā)展和其他各種機會；窒息了項目有關各方面的創(chuàng)造力。 102. 轉移風險：是將項目本身面臨的損失風險轉移給其他人或單位去承擔的行為；轉移風險又叫合伙分擔風險，其 目的不是降低風險發(fā)生的概率和不利后果的大小， 而是借用合同或協(xié)議，在風險事故一旦發(fā)生時將損失的一部分 轉移到項目以外的第三方身上。 主要有五種方式：出售、發(fā)包、開脫責任合同、利用合同中的轉移責任條款、保 險與擔保。 103. 接

36、受風險：是指項目管理層有意識地選擇承擔風險所造成的后果，覺得自己可以承擔損失時，就可用這種策略。 主動地接受風險是一種有周密計劃、有充分準備的風險處理方式。 主要包括風險 104. 項目風險管理的全過程主要包括：風險規(guī)劃、風險分析、風險應對和風險監(jiān)控等工作。風險監(jiān)控 的跟蹤和風險的控制。 風險監(jiān)控 主要依賴于項目內部信息的傳遞和各種方法、工具的綜合運用。 105. 風險監(jiān)控包括兩方面的工作： 監(jiān)測風險，跟蹤已識別風險的發(fā)展變化情況，包括在整個項目周期內，風險產生 的條件和導致的后果變化；根據風險變化情況及時應對控制，并對已發(fā)生的風險及其產生的遺留風險和新增風險 予以及時識別、分析，采

37、取適當的應對措施。 106. 項目風險監(jiān)控依據的主要內容 ：風險管理計劃；風險應對計劃；項目溝通；附加風險識別和分析；項目評審。 107. 實施項目風險監(jiān)控的主要內容 ：評估風險控制行動產生的效果；及時發(fā)現和度量新的風險因素；跟蹤、評估殘 余風險的變化和程度；監(jiān)控潛在風險的發(fā)展，監(jiān)測項目風險發(fā)生征兆；提供啟動風險應變計劃的時機和依據。 108. 掙值法是衡量項目執(zhí)行情況和純凈的常用分析方法?？匆幌?168頁圖7-2 S曲線的應用。 109. 項目風險監(jiān)控的基礎 是項目的風險狀態(tài)信息，其反映出項目風險的狀況。只有及時，準確地獲取項目風險狀態(tài) 信息，才能有效地對項目風險實施監(jiān)控。 110

38、. 從風險分析的角度看， 工程項目的風險 一般有三種表現形式：產品達不到規(guī)定的性能或質量水平；實際費用過 高；產品交付延遲。 111. 項目風險報告 用來向決策者和項目組織成員傳達風險信息，通報風險狀況和記錄風險處理活動的效果。 風險報 告的形式有多種，時間倉促時可以用 非正式的口頭形式報告，而里程碑審查時則需提出正式摘要報告， 報告內容 的詳略程度按接受報告人的需要確定。風險響應計劃、風險管理情況報告、風險日志。 112. 在項目管理中，由 項目經理負責風險管理的實施 。 113. 項目風險監(jiān)控政策規(guī)章確立原則 ：專業(yè)分工與協(xié)作統(tǒng)一；權責一致；經濟效率；動態(tài)全過程監(jiān)控；對擬采用的

39、 風險防范和應對措施要進行權衡比較分析， 優(yōu)先效費比高的措施， 并確保其有效性；將信息的獲取與加工作為一 項重要的工作。 1. 規(guī)劃、分析（識別 估計 評價）應對 監(jiān)控（跟蹤 控制） 2. 輸入、輸出 階段 輸入 輸出 技術 風險識別 項目風險管理計劃 項目規(guī)劃 風險種類 歷史資料 項目的制約因素和假定 風險來源表 風險的分類或分組 風險癥狀 對項目管理其他方面 的要求 德爾菲法頭腦風暴法 風險核對表：快簡單，受到 項目可比性的限制 SWOT分析法 項目WBS 敏感性分析 故障樹分析 風險估計 概率分析法數據精度分析 貝葉斯后驗概率法決

40、策樹 盈虧平衡分析敏感性分析 風險評價 風險管理規(guī)劃 風險識別和估計的成果 項目進展狀況 項目類型 項目整體風險等級 風險評價量化表 主觀評分法決策樹法 層次分析法隨機模擬法 模糊綜合評價法 GERT PERT 故障樹分析法 概率樹分析 風險影響度分析 風險應對 風險管理計劃 風險排序 風險認知 可接受風險水平 減輕：風險預防、損失抑制 回避轉移 接受：將損失攤入經營收入、 建立風險基金、借款用以補 償風險損失。 風險監(jiān)控 風險管理計劃 風險應對計劃 項目溝通 附加的風險識別和分析 項目評審 風險監(jiān)控標準 應變措施 控制行動 變更請

41、求 修改風險處理計劃 實施依據： 風險背景風險識別估計 評價的結果風險管理計劃 風險應對計劃 掙值法風險報告制度 3. E（x） D(x) 均勻分布 a+b/2 (b-a)2/i2 三角分布 (a+b+c)/3 (a2+b2+c2-ab-ac-bc) 指數分布 鉗=1 D【X]=召 正態(tài)分布 ft 1 A貯 二項分布 np Np(1-p) 4. 風險度：FD=y D（x）/E（x） 5. 德爾菲法預測結果：表格、直觀圖（楔形圖、截角楔形圖、直方圖） 、文字描述 6. 敏感性分析作用：

42、 1） 了解項目的風險水平； 2） 找出影響項目效果的主宰因素； 3） 解釋敏感性因素可承受的變動幅度； 4） 比較分析個備選方案的風險水平，實現 方案優(yōu)選。 5） 預測項目變化的臨界點條件或臨界點數值，確定控制措施或尋求可替代方案。 7. 故障樹法：最小割集：底事件發(fā)生，頂事件必然發(fā)生；一個不發(fā)生，頂事件不發(fā)生； 路集：底事件不發(fā)生，頂事件必然不發(fā)生，一個去掉，則發(fā)生 最小路集。 8. 最小割集：下行法（與：行，或：列） 、上行法（或：加，與：乘）。 9. 故障樹重要度：概率重要度、結構重要度、關鍵重要度、相關割集重要度。 10. 隨機模擬主要過程： 構造描述問題的概率過

43、程；實現從已知概率分布的抽樣；產生結果樣本，進行統(tǒng)計分析。 11. 典型分布隨機數：指數分布、威布爾分布、正態(tài)分布和對數正態(tài)分布、 T分布、均勻分布、三角分布。 12. 網絡技術：指定計劃和對項目進行管理的方法，應用于一次性工程項目的管理。項目越大，協(xié)調關系越多，網絡 技術就越能顯示優(yōu)越性。可縮短時間 15~20%,節(jié)約費用：10~15%。 13. 1958年 美國 北極星 計劃評審技術 PERT我們引入PERT統(tǒng)籌法” 14. 1966年美國隨機性的網絡技術 圖形評審技術 GERT比PERT改進了： 1）網絡的隨機性質，在每一活動中可引 入概率分布，以替代確定值，此外節(jié)點的邏輯判

44、斷能力也大為加強，并可帶有隨機性。 2）能對整個計劃進行仿 真運行，從而求出滿意的決策方案。 15. VERT風險評審技術 16. 網絡圖 網絡計劃圖 網絡 三要素：工作、事項（工作結束和開始的標志） 、線路 17. 繪制網絡圖方法：順推法 逆推法 重點作業(yè)法。 18. PERT GER技術是基于雙代號網絡計劃圖的網絡分析技術。 19. PERT計劃評審技術 計劃協(xié)調技術，關鍵線路法（CPM）區(qū)別： CPM是以經驗數據為基礎來確定各項工作的時間，而 PERT則把各項工作時間作為隨機變量來處理，前者是以縮 短時間、提高效益為目的，后者則是指出縮短時間、節(jié)約費用的關鍵所在， 20

45、. PERT的項目風險分析步驟： 1繪制項目網絡計劃圖、 2確定網絡計劃中各工種任務費用和進度參數 a最低B最高M最可能 均值：（a+4m+b）/6 方差：2= （b-a） 2/36 3確定關鍵路徑 4計算項目的費用風險和進度風險 5網絡計劃優(yōu)化 21. GERT網絡基本符號 確定型：又半圓 隨機性右三角異或型|左三角 或型左三角 與型左半圓 22. GERT網絡與CPM和PERT相比，克服了他們的局限性，計算結果有較強的預測性。 第五章項目技術風險分析 1. 技術風險分析：對風險發(fā)生概率、時間、持續(xù)狀況、風險后果、風險不可預測程度所進行分析。完善的指標體 系：保證分析、評估

46、、管理合理性、全面性和科學性的基本條件。 2. WBS和裝備研制路線框圖是這種結構化的描述方法。 3. 整個項目的技術風險源于設計、試驗、生產、設施、保障、管理六個方面及其各自的技術風險區(qū)。 4. 風險影響及危害性分析是用于分析風險事件影響及危害性的綜合分析技術。 故障模式影響及危害性分析：FMECA 過程功能、潛在風險事件或條件、風險產生的原因、風險后果、嚴重性、可能性、風險指數、應急措施、預防 措施。 5. 風險影響及危害分析的作用： 1表明項目管理過程中可能出現的風險事件； 2發(fā)送的可能性、后果嚴重性、可控制程度、風險級別的大小， 從而為制定風險應對措施提供依據。 3根據

47、風險發(fā)生的條件，找出減少風險發(fā)生的條件的過程控制變量，并制 定糾正和預防措施 4確保級別高的風險得到優(yōu)先控制，避免項目遭受嚴重損失， 5為跟蹤、控制以及更新項 目的風險提供依據。 第七章項目風險監(jiān)控 1. 實施監(jiān)控的主要內容： 1評估風險控制行動產生的 效果2及時發(fā)現和度量新的風險因素 3跟蹤、評價殘余風險的變化和程度4監(jiān)控 潛在風險的發(fā)展，監(jiān)測項目風險的發(fā)生 征兆5提供啟動風險應對計劃的 時機和依據。 2. 掙值：能夠反映項目進展情況的費用尺度一一已完成工作的基線費用。 以計劃費用基線為基礎的已完成工作的貨 幣價值。 3. 已完成工作的實際成本 ACWP計劃工作預算成本 BC

48、WS已完成工作的計劃成本 BCWP 4. 費用偏差：CV=BCWP-ACWP 正值好 CPI=BCWP/ACWP大于1好 5. 進度偏差：SV=BCWP-BCWS 正值 好 SPI=BCWP/BCWS大于1好 6. 一個完整的項目成本/進度控制系統(tǒng)應包括： 1工作分解的進度和成本計劃 2準確實施的項目成本報告系統(tǒng) 3正式的項目進度評估方法（主觀評估 客觀評 估度量 主要規(guī)則和間接評價） 4必要的項目管理軟件 7. 風險監(jiān)控過程中需要采集： 1風險源信息2風險因素變化信息 3風險識別、估計評價結果的修正信息 4預警指標體系（遵循的原則：敏 感性原則、獨立性 YZ、可測性YZ規(guī)范化

49、YZ）5預處理風險信息 風險規(guī)范與控制對策。 風險預警管理：對于項目管理過程中有可能出現的風險， 采取超前或預先防范的管理方法， 一旦在監(jiān)控過程中發(fā) 現有風險發(fā)生的征兆，及時發(fā)出預警信號并采取校正行動，以最大限度地控制不利后果的發(fā)生。 8. 應急計劃為控制項目實施過程中有可能出現或發(fā)生的特定情況做好準備。 、 9. 項目風險監(jiān)控系統(tǒng)： 依托項目管理組織或其風險管理人員， 按照制度的風險監(jiān)測規(guī)章政策， 運用各種技術方法和 手段，對項目活動中存在的各種風險因素及危害現象進行持續(xù)監(jiān)測、 預防、控制盒應急處置的一種組織與技術系 統(tǒng)。 10. 風險監(jiān)控政策規(guī)則確立原則： 1專業(yè)分工和協(xié)作統(tǒng)一 2權責一致3經濟效率4動態(tài)全過程監(jiān)控 5對擬采取的風險防范和應對措施進行權 衡比較分析6將信息的獲取與加工作為一項重要工作 11. 計算機輔助風險監(jiān)控系統(tǒng)應具有的能力 1對項目全壽命過程風險持續(xù)監(jiān)控的支持 2對項目全要素風險監(jiān)控的支持 對項目風險監(jiān)控全流程的支持 4對 項目風險監(jiān)控技術綜合運用的支持 5對各種項目風險監(jiān)控組織及人員的支持。