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有備無患:信息化項目前的準備工作

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1、 有備無患:信息化項目前的準備工作 要把信息化項目當作一個工程來管理, 特別是諸如 ERP、CRM等大型信息化管理項目, 更是要有一套科學的管理與實施方法,才能夠保障項目的效果。若想用一篇文章說清楚信息化項目 管理的方法,基本上是不可能的。若真的要談,也都是一些條條框框的內容。筆者今天從信 息化項目管理的一個角度出發(fā),即項目的前期準備工作出發(fā),談談這個 CIO 如何做好項目管理的問題。 中國有句俗話,叫做居安思危,思則有備,有備無患。意思就是說,事先有了充分的準 備,就不會產生禍患。 我們 CIO 在負責信息化項目的時候,也必須如此。事先做好準備,才

2、 能夠把信息化項目失敗的風險降低到最低;并且對其他信息化項目的效果也有很大的促進作 用。 具體的來說,筆者認為, CIO 在項目之前要做好三項基本工作。 一、需求調研要預先做 不少人在談到信息化項目管理的時候,認為第一個步驟就是 " 軟件選型 " 。筆者認為這并 不妥當。因為企業(yè)在不清楚自己的具體需求的情況下,就匆匆忙忙進行軟件選型,那就好像 是盲人摸象,很難取得成效。 巧婦難為無米之餐, 這個米就是企業(yè)的需求。 若沒有這個需求的話, 就是最有能力的 CIO, 恐怕也很難作出一頓像樣的 " 信息化項目 " 大餐來。所以,筆者在任何一個信息

3、化項目之前, 都會花一段時間去跟各個部門的員工溝通一下,大致了解員工心中的想法。 如筆者從事 CIO 這個職位以來, 負責的第一個信息化項目就是部署企業(yè)自己的郵箱系統(tǒng)。 在接到這個指令以后,筆者不是盲目的去跟微軟等郵件服務提供商聯系,而是設計了一份需 求調研表,向各個部門征集需求建議。需求表發(fā)下去沒到三天,就收集上來了近百條需求。 典型的有如下內容需求。 一是銷售部門要求在群發(fā)郵件的時候,能夠自動改變客戶稱呼。如企業(yè)有連個客戶,聯系人分別為李公跟周公。銷售部門有新產品信息的話,就會像客戶發(fā)郵件通知。為了節(jié)省工作量,銷售人員往往是群發(fā)郵件。所以,銷售人員在群發(fā)

4、的時候,希望郵件開頭的稱呼,能夠隨著客戶的不同,而選擇對應的聯系人。如李公或者周公等等。 二是銷售部總監(jiān)希望所有跟客戶來往的信件,都能夠自動在他的郵箱中備份。從而來銷售總監(jiān)可以了解到銷售人員跟客戶的溝通情況。而且,企業(yè)不少客戶都是通過郵件下單、詢問價格。所以,讓客戶的郵件自動轉發(fā)給銷售總監(jiān),也利于其進行管理。 三是不少部門員工還反映,能否直接通過瀏覽器也可以訪問郵件系統(tǒng)。原來在他們以前供職的單位,也有郵箱系統(tǒng)。但是,那個必須要有特定的郵件客戶端才可以查看郵件。當員工在家里辦公或者出差的時候,就非常的不方便。所以,他們就希望這次的郵件系統(tǒng)能夠直接通過網頁訪問。 等等。 筆

5、者了解到了這些需求之后,在后續(xù)進行軟件選型的時候,就游刃有余了。筆者根據這份需求,向各個郵箱系統(tǒng)提供商一一詢問。若能夠一一實現這些需求的,就列入了候選供應商。然后再根據郵箱服務器的價格、性能等因素最后確定具體的合作廠商。 二、項目目標要預先定 目標對于信息化項目來說非常重要。 因為信息化項目跟實體項目不同。 如建造一個廠房。廠房在一層層的蓋起來,大家都可以看的到,所以管理起來就比較方便。但是,對于大部分 信息化項目來說,有很多都是比較空的內容,或者說,效益可能要等到項目上線后幾個月才 能夠反映出來。 如 ERP系統(tǒng)的提高倉庫庫存準確率、 提高庫存周轉速度這些內容, 只有

6、在 ERP 系統(tǒng)上線后半年左右的時間才能夠體現出來。故若在項目開始之前,沒有定義相關的目標, 則項目就很難管理與控制。 就再以上面這個郵箱項目為例,筆者在做好初步需求調研的同時,還著手進行項目目標 的制定。 如要制定的第一個目標就是項目的周期。這個周期定的太長顯然不好,會增加項目的成 本;定的太短也不好,會影響項目的效果。所以,筆者就跟一些過來人討教。根據他們的建議,結合我們公司具體需要實現的需求,設置了一個比較合理的項目周期。這也是項目選型的一個重要參考指標。 如對于什么時候實現什么目標進行明確定義。有些需求可能需要通過二次開發(fā)來完成,

7、 但是這往往需要花費比較多的時間。所以,若讓所有的需求一次性完成的話,則往往會影響 項目的上線時間。故筆者的做法是對項目進行分段實施。所以, CIO 接下去要做到就是根據 自己對這個項目的了解, 對項目進行分割。 在什么時候完成什么樣的目標, 進行清晰的定義。 之所以這個工作要預先做,主要就是為了防止對軟件公司牽著鼻子走。因為你若不事先有計 劃,則對方就很可能按照他們的業(yè)務繁忙情況來安排工作。 這顯然對于企業(yè)來說, 是不利的。 如對于項目選型的時間也要進行定義。筆者遇到過不少的企業(yè),實施一個 ERP項目,選 型時間就花了一年多。雖然說,選型工作是非常重要的,

8、但是,花了這么多時間,就有點過 頭了。一年多下來,員工的耐心都給你磨掉了,以后哪還有什么動力來實施這個項目呢?所 以,在制定目標的時候,對項目選型有最后的一個截至日期。防止項目選型占用比較多的時 間。 總之,筆者認為,目標是指導我們工作的工具。雖然說,計劃遠遠沒有變化快。但是,若沒有目標計劃的話,則在信息化項目的推進中,我們很容易迷失方向,也很容易被對方牽著鼻子走。 三、項目成員要預先確定 信息化項目若光靠 CIO 一個人是很難推動的。有些綜合性的信息化管理軟件,如 ERP、 CRM等等要全公司動員。所以, CIO 在項目之前要做的第三

9、項準備工作就是要確立項目成員。 首先, CIO 要確定項目的負責人?;疖嚺艿目欤炕疖囶^。項目負責人對于信息化項 目的作用, 就好像這個火車頭。 一個信息化管理軟件部署的效果好不好, 其實, 80%左右要看 這個項目負責人。對于大多數管理軟件來說, CIO 并不是一個很合適的項目負責人人選。因 為 CIO 由于工作背景等因素的限制,對于企業(yè)管理實務掌握的并不是精通;另一方面國內很 多企業(yè)的 CIO 權利沒有想象中的那么大,很少參與到企業(yè)的業(yè)務決策層去。所以, CIO 在信 息化項目中的角色,筆者認為應該是 " 有權利 " 的副職。利用項目管理員的專業(yè)判斷來做好項

10、 目的推進工作。 其次, CIO 要考慮關鍵用戶的穩(wěn)定性。 任何一家企業(yè)都不希望自己公司為他人做嫁衣裳。 由于有些 CIO 在事先沒有考慮到這方面的內容,結果有不少的員工等到這個項目結束后(甚 至還沒上線),學完了東西就跳糟走人了。 這對于企業(yè)來說, 影響是巨大的。 缺乏關鍵用戶的 支持,項目的效果與進度都會打折扣。所以,筆者認為, CIO 在招募項目成員的時候,能夠 跟人事經理對公司管理團隊的穩(wěn)定性做個評估。若員工不怎么穩(wěn)定的話,則要采取一定的措 施,來保障軟件關鍵用戶的穩(wěn)定性。不要讓企業(yè)為其他單位白白的培養(yǎng)人才。 再者,要合理

11、設置項目小組的人數。若項目參與的人數過多,則會影響企業(yè)的正常生產 經營活動;同時,嘴多口雜,也很難統(tǒng)一意見。若項目參與的人數太少,則出主意的人就睡 比較少;某個關鍵用戶離職后對于企業(yè)的影響也會比較大。筆者在安排項目小組成員時,一 般每個部門抽調兩個人左右。如此關鍵用戶離職后也可以有人接任,同時也不會對部門的正 常運作產生多大的不利影響。若部門人數比較少的話,則可以只有一個人參加。但是,無論部門業(yè)務是否跟這個項目有關,一定要有人參加。因為企業(yè)各個部門是一個團隊,即使沒有 直接關聯的話, 也會有他們需要配合的地方。 故他們的參加, 有助于項目的整體進度與效果。 預則立,不預則廢。在信息化項目開始之前,做好相關的準備工作。只有如此, CIO 后 續(xù)的工作才能夠順利展開;才能夠把信息化項目的主動權掌握在自己手中。所以,筆者建議各位 CIO,在負責信息化項目的時候,要切實的做好項目的前期準備工作,特別是上面的三項內容。這是信息化項目得以保質保量按時完成的一個必要條件。

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