《2020國家開放大學(xué)《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理》形考作業(yè)參考答案》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《2020國家開放大學(xué)《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理》形考作業(yè)參考答案（50頁珍藏版）》請?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、、單項(xiàng)選擇題（每小題1分，共10分） 1、某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績及風(fēng)險(xiǎn)能被其他行業(yè) （或 企 業(yè)）的良好業(yè)績所抵消，使得企業(yè)集團(tuán)總體業(yè)績處于平穩(wěn) 狀態(tài)，從而規(guī) 避風(fēng)險(xiǎn)。這一屬性符合企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生理論解 釋的（b.資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論 ）。 2、當(dāng)投資企業(yè)直接或通過子公司間接地?fù)碛斜煌顿Y企業(yè) 20%以上但低于50%的表決權(quán)資本時，會計(jì)意義的控制權(quán)為 （d.重大影響）。 3、當(dāng)投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過 50%以上時，母公司對被投資企業(yè)擁有的控制權(quán)為（d.絕對控股）。 4、金融控股型企業(yè)集團(tuán)特別強(qiáng)調(diào)母公司的（ c.財(cái)務(wù)功能）。 5、在企業(yè)集團(tuán)組建中，（a.

2、資本優(yōu)勢）是企業(yè)集團(tuán)成 立的前提。 6、從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程看，處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小 的企業(yè)集團(tuán)，或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團(tuán)主要適合于（ d. U 型結(jié)構(gòu)）的組織結(jié)構(gòu)。 7、在H型組織結(jié)構(gòu)中，集團(tuán)總部作為母公司，利用 （a.股權(quán)安 系）以出資者身份行使對子公司的管理權(quán)。 8、在集團(tuán)治理框架中，最局權(quán)力機(jī)關(guān)是 （d.集團(tuán)股東大會）。 9、以下特點(diǎn)中，屬于分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)的是（ c. 使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策 ）。 10、（ a.事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)）具有雙重身份，是強(qiáng)化事 業(yè)部管理與控 制的核心部門。 、多項(xiàng)選擇題 11、當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行的主要方式有（a

3、.并購b.重組e.投 資）。 12、在企業(yè)集團(tuán)的存在與發(fā)展中，主流的解釋性理論有（資產(chǎn)組合 與風(fēng)險(xiǎn)分散理論、交易成本理論）。 13、集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為 （c.控股 公司d.母公司e.集團(tuán)總部）。 14、從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢主要體現(xiàn) 在（a.收益相對較高b.風(fēng)險(xiǎn)分散c.資本控制資源能力放大）。 15、相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)的“相關(guān)性”是謀求這類集團(tuán)競爭優(yōu)勢的根 本，主要表現(xiàn)為（a.降低成本b.優(yōu)勢轉(zhuǎn)換c.共享品牌）等方面。 16、影響企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)選擇的最主要因素有 （a. 公司戰(zhàn)略d.公司環(huán)境）。 17、一般情況下，集團(tuán)總部功能定位主要體

4、現(xiàn)為 （a.資 本運(yùn)營和產(chǎn)權(quán)管理功能 b.財(cái)務(wù)控制和管理功能c.戰(zhàn) 略決策和管理功能e.人力資源管理功能 ）。 18、N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼U型、H型、M型 之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點(diǎn)有（ a.對 市場的快速反應(yīng)能力b.良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過 程c.密集的橫向交往和溝通 d.組織原則分散化 e. 較大的靈活性）。 19、企業(yè)集團(tuán)總會計(jì)師作為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的重要成 員，受國資委或集團(tuán)董事會的直接聘任，履行 （a.重大 財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管b.財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督d.財(cái)會內(nèi)控機(jī)制建設(shè)e.企業(yè)會計(jì)基礎(chǔ) 管理 ）等職責(zé)。 20、出于對財(cái)務(wù)總監(jiān)責(zé)任定位不同，財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制

5、可分 為（c.監(jiān)控型財(cái)務(wù)總監(jiān)制d.混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制 e. 決策型財(cái)務(wù)總監(jiān)制 ）等類型。 三、判斷題（每小題1分，共10分） 21、以目前對企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)識， “產(chǎn)權(quán)”應(yīng)成為維系企業(yè)集團(tuán) 的紐帶。對 22、企業(yè)集團(tuán)是由母公司、子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè) 群體，但“企業(yè)集團(tuán)”本身并不具有法人資格。對 23、交易成本理論認(rèn)為，“市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或 互補(bǔ)的機(jī)制。錯 24、從母公司的角度， 金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢之一是具有局 杠桿性。錯 25、產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)在選擇成員企業(yè)時，主要依據(jù)母公司 戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。對 26、企業(yè)集團(tuán)U型組織結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)

6、”，產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的 早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織形式。 對 27、企業(yè)集團(tuán)分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制的優(yōu)點(diǎn)之一是可以在一 定程度上鼓勵子公司追求自身利益。 錯 28、大多數(shù)情況下，企業(yè)集團(tuán)縱向財(cái)務(wù)組織由“總部財(cái)務(wù)組織一子公 司（或事業(yè)部）財(cái)務(wù)組織一孫公司（或工廠）財(cái) 務(wù)組織”等層級構(gòu)成。對 29、集團(tuán)的經(jīng)營者（含總會計(jì)師）可以在股東大會授權(quán)之下行使決策 權(quán)。錯 30、子公司財(cái)務(wù)部是否單獨(dú)設(shè)置，取決于集團(tuán)規(guī)模、業(yè)務(wù)復(fù)雜程度及 管理跨度等。對 四、理論要點(diǎn)題（每小題5分，共20分） 31、請對金融控股型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)劣分析。 金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在： （1）資本控

7、制資源能力的放大。即母公司用較小的資本控制著較 大的資產(chǎn)資源，并保持對下屬公司的控制權(quán)。 （2）收益相對較高。母公司收益主要來自于資本利得和分紅收 益，且以前者為主。 （3）風(fēng)險(xiǎn)分散。母公司與子公司、子公司之間等的業(yè)務(wù)關(guān)系相對 獨(dú)立，因此某一經(jīng)營實(shí)體的經(jīng)營虧損并不會影響其他經(jīng)營實(shí)體的業(yè)務(wù)經(jīng) 營和盈利能力，因此企業(yè)集團(tuán)的整體風(fēng)險(xiǎn)可以被合理分散。 金融控股型企業(yè)集團(tuán)的劣勢也非常明顯，主要表現(xiàn)在： （1）稅負(fù)較重。與單一法人的大型企業(yè)組織相比，母公司收益來 自子公司、孫公司等的稅后利潤分配，從而存在雙重或多重納稅情形， 且難以抵免。另外，由于各子公司法人獨(dú)立，納稅分散，一方虧損也不 能為另一

8、方的收益所抵減，與大型企業(yè)組織內(nèi)的合并納稅相比，其凈納 稅額要周° （2）高杠桿性。金融控股型集團(tuán)公司一般資本實(shí)力雄厚，但 大多存在圖額負(fù)債傾向，“圖杠桿性”及圖風(fēng)險(xiǎn)是這類集團(tuán)的一大特 占。 /、、、 （3） “金字塔”風(fēng)險(xiǎn)。由于集團(tuán)控股所呈現(xiàn)的金字塔結(jié)構(gòu)，當(dāng) 塔基企業(yè)（多為實(shí)體性經(jīng)營企業(yè)）收益較高 時，.處于金字塔頂端的母公司，其資本回報(bào)率會因財(cái)務(wù) 杠桿作用而被 放大；但當(dāng)塔基企業(yè)出現(xiàn)虧損時，出于同樣的“杠桿性”會使母公司資 本回報(bào)率因此銳減。因此，母公司的分紅收益具有很強(qiáng)的波動性，這一 波動性即“金字塔”風(fēng)險(xiǎn)。 32、企業(yè)集團(tuán)組建所需有的優(yōu)勢有哪些？ 一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)組建所需

9、的組建優(yōu)勢有： (1)資本及融資優(yōu)勢 如果母公司沒有資本優(yōu)勢，組建企業(yè)集團(tuán)也就成為一句空話。資 本優(yōu)勢不是單純表現(xiàn)為母公司現(xiàn)存賬面的資本實(shí)力(存量資本實(shí) 力)，更重要的是其潛在的通過市場進(jìn)行資本融通的能力(未來資本 實(shí)力)。因此，判斷母公司資本優(yōu)勢主要考慮以下兩點(diǎn)：第一，母公 司自身的存量資本實(shí)力，即賬面所體現(xiàn)的存量資本有多少。賬面所體 現(xiàn)的存量資本并不完全體現(xiàn)在財(cái)務(wù)數(shù)字上，而且還表現(xiàn)在其實(shí)質(zhì)質(zhì)量 上(母公司資產(chǎn)質(zhì)量)。第二，母公司未來融資能力。首先需要厘清 的是，“融資”與“籌資”是兩個不完全等同的概念，融資概念相對 更寬泛。融資是指通過資產(chǎn)轉(zhuǎn)換、融通而達(dá)到取得資金的目的。如應(yīng) 收賬款貼

10、現(xiàn)是一種融資行為，但它不屬于籌資；同樣，集團(tuán)內(nèi)部資產(chǎn) 整合及資產(chǎn)盤活，也可視為一種融資行為?？梢?，融資既包括對外籌 資行為，也包括內(nèi)部資源的融通與盤活。母公司未來融資能力既體現(xiàn) 為對外籌資能力，也包含內(nèi)部融資能力。提高母公司的未來融資能 力，既是母公司成立集團(tuán)初衷，也是母公司有能力吸引其他企業(yè)并入 集團(tuán)的前提，這兩者互為因果。 (2)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、服務(wù)或營銷網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢 對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)而言，集團(tuán)總部的產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)、采購、 生產(chǎn)、營銷網(wǎng)絡(luò)等能力，是做強(qiáng)、做大企業(yè)集團(tuán)的根本保證。母公司 只有具備上述各項(xiàng)中的獨(dú)特優(yōu)勢，方可與被并入企業(yè)形成互補(bǔ)，從而 形成真正意義上的企業(yè)集團(tuán)。如母

11、公司具有很強(qiáng)的產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)能 力，就能占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈中最有價值的產(chǎn)業(yè)活動，并將產(chǎn)品生產(chǎn)、營銷或 服務(wù)等業(yè)務(wù)“分包” 給各子公司、孫公司等，從而打通產(chǎn) 業(yè)鏈，形成對子公司、孫公司等的業(yè)務(wù)控制力。 (3)管理能力與管理優(yōu)勢 管理能力是指母公司對企業(yè)集團(tuán)成員單位的組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、 控制等能力。母公司只有自身練就了很強(qiáng)的管理能力，并逐漸形成一 套有效的管理控制體系.才有可能開展并購并“輸出管理”。從我國企 業(yè)集團(tuán)發(fā)展的實(shí)踐看，一些母公司管理能力強(qiáng)的企業(yè)集團(tuán).其集團(tuán)化優(yōu) 勢發(fā)揮得較為明顯，而對于那些母公司自身管理不強(qiáng)的企業(yè)集團(tuán)，集 團(tuán)化后不僅不能發(fā)揮其集匿資源整合和業(yè)務(wù)協(xié)同優(yōu) 勢，反而可能將母 公

12、司自身資源消耗殆盡.企業(yè)集團(tuán)名存 實(shí)亡。 當(dāng)然，企業(yè)集團(tuán)組建中母公司的優(yōu)勢和能力并不僅是上述中的某一方 面，而是一種復(fù)合能力和優(yōu)勢。其中，資本優(yōu) 勢是企業(yè)集團(tuán)成立的前 提，資源優(yōu)勢是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的根 本，管理優(yōu)勢則是企業(yè)集團(tuán)健康發(fā) 展的保障。 33、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)有哪些類型？各有什么優(yōu)缺點(diǎn)？ 企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)大體分為三種類型： U型結(jié)構(gòu)（“總 公司一分公司”型）、H型結(jié)構(gòu)（“母公司一子公司”型）和M型結(jié) 構(gòu)（“母公司一事業(yè)部一工廠”型）。 優(yōu) 劣〕 U型結(jié)構(gòu) H型結(jié)構(gòu) M型結(jié)構(gòu) 總部管理所有 產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng) 總部管理費(fèi)用  業(yè)務(wù)； 域明確； 較低； 優(yōu)

13、點(diǎn) 簡化控制機(jī) 便于衡量各分 「可彌補(bǔ)虧損子 制； 部績效； 公司損失； ;明確的責(zé)任分〕; 利于集團(tuán)總部〕 總部風(fēng)險(xiǎn)分〕 r； i 關(guān)注戰(zhàn)略； 散； 職能部門垂直 總部強(qiáng)化集中 總部可自由運(yùn)〕 管理。 服務(wù)。? 營子公司； 便于實(shí)施分權(quán) 管理。i一 總部管理層負(fù)丁 各分部間存在j 不能有效地利T 擔(dān)重； 利益沖突； 用總部資源和技 缺點(diǎn) 容易忽視戰(zhàn)略 官埋成本、協(xié) 能幫助各成員企 問題； 調(diào)成本高； 業(yè)；I— 難以處理多元〕 分部規(guī)模可能 業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同 化

14、業(yè)務(wù)；? 太人而不利于控 性； 職能部門的協(xié)〕 制。 難以集中控 作比較困難。 制。 34、分析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺點(diǎn)。 答：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是指依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及 其責(zé)任定位等，對集團(tuán)內(nèi)部各級財(cái)務(wù)組織就權(quán)利、責(zé)任等進(jìn)行劃分的 一種制度安排，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的核心問題是如何配置財(cái)務(wù)管理權(quán) 限，其中又以分配總部與子公司之間的財(cái)權(quán)為主要內(nèi)容。一般認(rèn)為， 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體 制、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制和混合制式財(cái)務(wù)管理體制。 (1)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制。優(yōu)點(diǎn)主要有：第一，集團(tuán)總部統(tǒng)一決 策，有利于規(guī)范各成

15、員企業(yè)的行動，促使集團(tuán)整體政策目標(biāo)的貫徹與 實(shí)現(xiàn)。第二，最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢，優(yōu)化財(cái)務(wù)資源 配置，“集中財(cái)力辦大事”(如實(shí)行資金集中管理、統(tǒng)一授信管理 等)，降低融資成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)。第三，有利于發(fā)揮 總部財(cái)務(wù)決策與管控能力，降低集團(tuán)下屬成員單位的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營 風(fēng)險(xiǎn)。缺點(diǎn)主要有：第一，決策風(fēng)險(xiǎn)。集權(quán)制依賴于總部決策與管控 能力，依賴于其所擁有的決策與管控信息，而如果不具備這些條件， 將導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策失誤。第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位 財(cái)務(wù)管理的積極性。第三，降低應(yīng)變能力。由于總部并不直接面對市 場，其決策依賴于內(nèi)部信息傳遞，而真正面對市場并具應(yīng)變能力的下

16、 屬成員單位并不擁有決策權(quán)，因此也有可能造 成集團(tuán)因市場應(yīng)變力、 靈活性差等而貽誤市場機(jī)會。 （2）分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制。優(yōu)點(diǎn)主要是：第一，有利于調(diào)動 下屬成員單位的管理積極性。第二，具有較強(qiáng)的市場 應(yīng)對能力和管理 彈性。第三，總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策，從而擺 脫了日常管控等具體管理事 務(wù)。缺點(diǎn)主要有：第一，不能有效地集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合，從而 失去了集團(tuán)財(cái)務(wù)整合優(yōu)勢。第二，職能失調(diào)，即在一定程度上鼓勵子公 司追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益。第三，管理弱化，從而 潛在產(chǎn)生集團(tuán)與子公司層面的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 （3）混合式財(cái)務(wù)管理體制。這一體制試圖調(diào)和“集權(quán)”與

17、 “分權(quán)”兩極，即努力通過必要的集權(quán)與適度分權(quán)（授權(quán)）等來發(fā)揮 總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)決策和財(cái)務(wù)監(jiān)控功能，同時激發(fā)子公司的積極性 和創(chuàng)造性，控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐證明，大多數(shù)情況下，混合式財(cái)務(wù)管理體 制是一種相對可行的財(cái)務(wù)管理體制，但如何把握“權(quán)力劃分”的度， 貝y取決于集團(tuán)戰(zhàn)略、總部管理能力、公司內(nèi)部信息結(jié)構(gòu)與傳遞速度 等一系列因素，但有一點(diǎn)是明確的，即從總部擁有子公司控制權(quán)這一 “產(chǎn)權(quán)”源頭出發(fā)，集團(tuán)內(nèi)部子公司（或事業(yè)部）的財(cái)務(wù)管理權(quán)力都 應(yīng)被視為總部產(chǎn)權(quán)延伸后“授予”的，它可“放”也可 “收’。 五、從以下兩個方面寫兩篇不低于 800字的分析短文。（每 小題2

18、0分，40分） 1 .產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán)。 2 .集團(tuán)總部管理定位。 產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán) 第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資本市場中的信息優(yōu)勢、資源配置 優(yōu)勢。內(nèi)部資本市場相對于外部資本市場具 有信息優(yōu)勢，因此可以帶 來資本配置效率的提高。從以上 論述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)和 領(lǐng)域均以化 工有關(guān)，十分注重專業(yè)化經(jīng)營，由于云天化是 全國化工行業(yè)的龍頭企 業(yè)，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，在化工行 業(yè)有相當(dāng)豐富的經(jīng)驗(yàn)，也具有十分 明顯的信息優(yōu)勢，在對某個投資項(xiàng)目做出決策時，擁有更為豐富的信 息資源。以云天化國際化工有限公司為例，云天化國際化工股份有限 公司（簡稱云天化國際）是云

19、天化集團(tuán)有限責(zé)任公司的控股 子公司， 對所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工 股份有限公司、云南 紅磷化工有限責(zé)任公司、云南江川天 湖化工有限公司、云南云峰化學(xué) 工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)肥企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份 有限公司，在 云天化集團(tuán)內(nèi)部資本市場中，通過資源的重新配置與整 合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的信息優(yōu)勢；一方面也充 分體現(xiàn)了內(nèi) 部資本市場在資源配置中的優(yōu)勢，使優(yōu)勢資源集中，整合重組后的云 天化國際總資產(chǎn)已達(dá) 77億元，凈資 產(chǎn)24億元，擁有高濃度磷復(fù)肥420萬噸的年生產(chǎn)能力，可實(shí)現(xiàn)銷售 收入近10。億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國之首，亞洲第一， 世界第三，形成

20、了國內(nèi)一流、國際知名的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷 復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型磷化工企業(yè)。 第二、內(nèi)部資本市場上公允的關(guān)聯(lián)交易。對云天化集團(tuán)公司與其 下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看出，云天化集團(tuán)公司與其 下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出租 資產(chǎn)都是公允的，都 是按照市場規(guī)則進(jìn)行交易，并且予以充分披露。 這和曾經(jīng)的民企代表德隆集團(tuán)的內(nèi)部資本市場形成強(qiáng)烈對比，在德隆 的內(nèi)部資本市場上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為，德隆占用旗下 四家上市公司資金高達(dá) 50179萬元，內(nèi)部資本 市場的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內(nèi)部資本市場無 法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，導(dǎo)致內(nèi)部

21、資本市場的低效率，最終導(dǎo)致德隆的 倒閉，而云天化卻獲得了成功。 集團(tuán)總部管理定位 集團(tuán)作為一個經(jīng)濟(jì)求利的經(jīng)營單位，要找準(zhǔn)其“賣點(diǎn)”。對此有 這樣幾個基本觀點(diǎn)： （1）集團(tuán)總部應(yīng)該是也必須是整個集團(tuán)資本經(jīng)營的基本單位， 甚至是唯一單位，資本經(jīng)營權(quán)力是集團(tuán)總部作為出資人的基本權(quán)力。 所以神馬集團(tuán)把母公司定位于集團(tuán)的資本運(yùn)營中心，設(shè)立資本運(yùn)營管 理委員會和資本運(yùn)營管理 部，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運(yùn)營活動的具體操 作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團(tuán)下屬子公司只能定位于商品 經(jīng)營的利潤中心。（2）集團(tuán)總部是否涉及商品經(jīng)營，在理論上有兩種 模式：沒有商品經(jīng)營的單純控股型集團(tuán)和擁有商品經(jīng)營業(yè)務(wù)的混合型

22、集團(tuán)。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團(tuán)選擇了第二種模式，擁有較 大的研究與開發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立代銷公司（分公司），統(tǒng)一負(fù)責(zé) 集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售業(yè)務(wù)，集團(tuán)其它產(chǎn)品的國內(nèi)市場銷售業(yè)務(wù) 由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司建立了集團(tuán)內(nèi)部優(yōu)先交易機(jī)制，并設(shè) 有經(jīng)營辦公室，由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)成員企業(yè)之間的內(nèi)部 9 交易。 這種營銷體制勢必造成集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團(tuán) 對子公司的 業(yè)績評價造成麻煩。但是應(yīng)該肯定的是這種體 制夯實(shí)了總部對子公司 的控制力度，提高了集團(tuán)整體市場營銷的效率，降低廣告和營銷費(fèi)用 是有效果的。所以這種營銷體制是集團(tuán)規(guī)模效益的體制保障，而且使 集團(tuán)總部控 制力落

23、到實(shí)處。當(dāng)然，總部的能力也是有限的，必須注意 商品經(jīng)營的“度”和著眼點(diǎn)，始終牢記總部的性質(zhì)和定位，切忌本末 倒置。 集團(tuán)之所以稱為集團(tuán)是因?yàn)橛凶庸镜拇嬖?。在法?上母公司與 子公司都是獨(dú)立法人，都有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的獨(dú)立 運(yùn)作權(quán)力。從集團(tuán)總部 擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看， 分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律 上來說，集團(tuán)對不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同程度的控制 權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的實(shí)現(xiàn) 方式。具體來說，集團(tuán)總部對參 股子公司采用集權(quán)體制，對其戰(zhàn)略、經(jīng)營、財(cái)務(wù)運(yùn)作直接“指手劃 腳”是不符合《公司法》的。對于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng) 該通過子 公司的

24、董事會來進(jìn)行。也就是說，無論控股和非控股股東只 能通過其委派的董事來實(shí)現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過類似如 結(jié)算中心等機(jī)構(gòu)對非全資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支兩條線的管 理辦法，勢必會導(dǎo)致小股東的不 滿。 1 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理作業(yè)2 ■本部分內(nèi)容針對課程第3?4章 一、單項(xiàng)選擇題（每小題 1分，共10分） 1 .企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大 改變而進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其具有（ 動態(tài)性）的特點(diǎn) 2 .相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，集團(tuán)戰(zhàn)略管 理最大特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)（A.整合管理）。 3 .企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略含義，不包括下列（D.企業(yè)日常 財(cái)務(wù)工作）項(xiàng)內(nèi)

25、容 4 . （ C.擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略 ）也成為積極型投 資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長策略。 5 . 低杠桿化、杠桿 結(jié)構(gòu)長期化屬于（ D.保守 型）融資戰(zhàn)略。 6 . （ A.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)）是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的 風(fēng)險(xiǎn) 7 .在投資項(xiàng)目的決策分析過程中，評估項(xiàng)目的現(xiàn)金流 量是最重要 也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該現(xiàn)金流量是指 （D.增量現(xiàn)金流量 ） 8 .并購時，對目標(biāo)公司價值評估中實(shí)際使用的是目標(biāo) 公司的（B.股權(quán)價值 ）。 9 .在合并情況下，由于目標(biāo)公司不復(fù)存在，通常采用合 并后企業(yè)集團(tuán)的（A.加權(quán)資本成本 ）作為折現(xiàn)率。 10 .并購支付方式中，（ D 賣

26、方融資方式）通常用 于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫手的情況下。 在中國海油總部戰(zhàn)略的案例中，（A低成本戰(zhàn)略） 是該集團(tuán)各業(yè)務(wù)線的核心競爭戰(zhàn)略。 （B回收期法）經(jīng)常被用于項(xiàng)目初選及財(cái)務(wù)評價。 管理層收購中多采用（C杠桿收購方式）進(jìn)行 、多項(xiàng)選擇題（每小題2分，共20分） 1 .企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根本，它有助 于（A.明確未來發(fā)展方向B.明確戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)路徑 C.強(qiáng) 化溝通D.資源整合E.規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)）。 2 .相對單一組織內(nèi)各部門的職能管理，企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn) 略管理具有（A.全局性 C.動態(tài) 性 E.高層導(dǎo)向 ）等特征。 3 .制定企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時，下列屬于內(nèi)部因素

27、的有 （B.集團(tuán)整體戰(zhàn)略 C.集團(tuán)財(cái)務(wù)能 力 E.行業(yè)、產(chǎn)品生命周 期 ）。 4 .在財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中，企業(yè)集團(tuán)集團(tuán)財(cái)務(wù)理念主要有 （B.協(xié)同效應(yīng)最大化的價值理念 C.可持續(xù)發(fā)展的增長理 念D.數(shù)據(jù)化的管理文化 ） 5 . 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu)，企業(yè)集團(tuán)管控主 要 有（ A.戰(zhàn)略規(guī)劃型 B.戰(zhàn)略控制 型 D.財(cái)務(wù)控制型 ）等基本模式。 6 . 集 團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?；二是從操作層面? 解。下列內(nèi)容從操作層面理解的有（ A. 企業(yè)集團(tuán)投資規(guī)模B.項(xiàng)目新建或外部并購 E.集團(tuán)資本 支出預(yù)算）。 7 .專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有（A.有利于在集

28、中的專 業(yè)做精做細(xì)C.有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新 D.有 利于提高管理水平）。 8 .多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有（A.有利于分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)C.有利 于降低交易費(fèi)用D.有利于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)作，提高效率E.有利于構(gòu)建 內(nèi)部資本市場，提高資本配置效率）。 9 .財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所涉及的核心問題包括 （ ABCDE ） o A.資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng) 險(xiǎn) B.資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn) C.債務(wù)風(fēng) 險(xiǎn)D.凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn) E.財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng) 1 10 .并購時，目標(biāo)公司價值評估模式中市場比較法的 第一步是選擇可比公司，而可比公司一般要求滿足 （ ABCDE ）等條件

29、。A.行業(yè)相 B.規(guī)模相近 C.財(cái)務(wù)杠桿相 當(dāng) D.經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)類似 E.具有活躍交 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略層次包括（ ADE ）等級 次。A.集團(tuán)整體戰(zhàn)略 D.職能戰(zhàn) 略 E.經(jīng)營單位級戰(zhàn)略 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要包括（ AD ）等 方面。A.投資戰(zhàn)略D.融資戰(zhàn)略 一般認(rèn)為，新設(shè)投資項(xiàng)目主要圈定在 （ ABCDE ）方面。A.新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng) 目 B.在新的地區(qū)的業(yè)務(wù)擴(kuò) 張 C.提高和保持市場份額的重要開 支D.延長公司業(yè)務(wù)或產(chǎn)品生命期限的支 出 E.提高生產(chǎn)力和改善產(chǎn)品質(zhì)量的支出 三、判斷題（每小題1分，共10分） 1 .企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團(tuán)全局為管理對象，追求集團(tuán)

30、整 體效益。這符合企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的高層導(dǎo)向的特點(diǎn)。（x） 2 .可持續(xù)增長率表明，任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是任意而定， 集團(tuán)發(fā)展速度受制于現(xiàn)有資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)能力。 3 .財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補(bǔ)性， 經(jīng)營上的高風(fēng)險(xiǎn)性要求財(cái)務(wù)上的此杠桿 化。（ / ） 4 .利潤留存有顯性的支付成本，但無有機(jī)會成本。 （x ） 5 .在企業(yè)集團(tuán)管控模式中，最集權(quán)、組織與管理成本最昂貴的 是戰(zhàn)略規(guī)劃型。（，） 6 .任何一個集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企 業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。 （ / ） 7 .企業(yè)集團(tuán)投資方式中的新設(shè)投資方式，具有可控性 強(qiáng)、形成生產(chǎn)能力并進(jìn)入市場較快等優(yōu)點(diǎn)

31、。（ x ） 8 .從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的投資決 策權(quán)都集中于集團(tuán)總部。（x ） 9 .當(dāng)并購目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實(shí)施并 購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。（/ 10 .對于巨額并購的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較高。 （x ） 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根 本。（ / ） 融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。（X ） 在企業(yè)集團(tuán)管控模式的財(cái)務(wù)管控型下，戰(zhàn)略制定責(zé)任和權(quán)利全 部由上級部門擔(dān)當(dāng)（X） 雖然是企業(yè)集團(tuán)，但項(xiàng)目財(cái)務(wù)可行性評價方法與單一企業(yè)的項(xiàng) 目平均方法是一樣的。（/ ） .測算目標(biāo)公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法：一

32、是倒擠 法，二是相 加法。一般來說，在收購的情況下宜采用倒擠法。（X） 四、理論要點(diǎn)題 1 .簡述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義。 答：在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個 企業(yè)集團(tuán)的 財(cái)務(wù)管理風(fēng)格或者說是財(cái)務(wù)文化，如財(cái)務(wù)穩(wěn)健 主義或財(cái)務(wù)激進(jìn)主義， 財(cái)務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財(cái)務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等；也體現(xiàn)為集團(tuán)總 部、集團(tuán)下屬各經(jīng)營單 位等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財(cái) 務(wù)安排和運(yùn)作策略，包括投資與并購、融資安排與資本結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)資 源優(yōu)化配置與整合、股利政策等。 2 .詳細(xì)說明企業(yè)集團(tuán)投資方式的選擇。 答：投資方式是指企業(yè)集團(tuán)及其成員企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源配置，投資并 形成經(jīng)營能力的具體方式，企

33、業(yè)集團(tuán)投資方式大體分為“新設(shè)”和 “并購”兩種模式?！靶略O(shè)”是設(shè)集團(tuán)總部或下屬公司通過在原有組 織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機(jī)構(gòu)，以實(shí) 現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)增長。“并購”是指集團(tuán)或下屬子公司等作為并購 方對被并企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)等進(jìn)行兼并和收購。 簡述企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的過程。 答：企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略 管理作為一個動態(tài)過程主要包括：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇與評價、戰(zhàn)略 實(shí)施與控制三個階段。 對比說明并購支付方式的種類。 答一、現(xiàn)金支 付方式，用現(xiàn)金支付并購價款，是一種最簡潔最迅速的方式且最受那 些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司歡迎。 二、股票對 價方式 股票對價方式即企業(yè)集團(tuán)通過增發(fā)新股換取

34、目標(biāo) 公司的股權(quán)， 這種方式可以避免企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金的大量流出，從而在并購后能夠保持 良好的現(xiàn)金支付能力，減少財(cái) 務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。三、杠桿收購方式杠桿收購是 指企業(yè)集團(tuán)通過 借款的方式購習(xí)目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再 以目 標(biāo)公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款。 四、賣方融資方 式賣方融資是指作為并購公司的企業(yè)集團(tuán)暫不向目標(biāo)公司所有者的負(fù) 債，承諾在未來的時期內(nèi)分期、分批支付并購價款的方式。 五、計(jì)算及案例分析題 1 .案例分析題（20分）資料： 華潤（集團(tuán)）有限公司（以下簡稱“華潤集團(tuán)”）是一 個多元化大型企業(yè)集團(tuán)，它直接隸屬于國資委。作為我國 最早開展對外貿(mào)易的窗口企業(yè)，多年來該集團(tuán)在戰(zhàn)

35、略、組織管理等各 方面實(shí)施了一系列改革舉措。 具體而言，華 潤的“6S”構(gòu)成如下: 1 要求： (1)華潤集團(tuán)的公司戰(zhàn)略及經(jīng)營戰(zhàn)略是什么？你如何 看待其 略定位？ (2)什么是利潤中心？華潤集團(tuán)為什么要將利潤中心 過度到戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU ? ( 3)華潤集團(tuán)管理控制工 具是“ 6S”，你是如何看待這“ 6S”之間的關(guān)系的？ 答(1)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是指在分析集團(tuán)內(nèi)外環(huán)境因素的基礎(chǔ)上， 設(shè)定企業(yè)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)并規(guī)劃其實(shí)現(xiàn)路徑。企業(yè) 集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè) 集團(tuán)目標(biāo)的根本。華潤集團(tuán)的公司戰(zhàn)略是“集團(tuán)多元化、利潤中心專 業(yè)化”。在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上，華潤集團(tuán)明確“有限度多元化”的發(fā)展 思路

36、，將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個部分。 華潤集團(tuán)的戰(zhàn)略定位是正確的，也是成功的。華潤集團(tuán)的并購活 動相當(dāng)頻繁，涉及領(lǐng)域廣，動用資金大，但始終沒有發(fā)生重大投資失 誤，得益于其戰(zhàn)略引領(lǐng)下有計(jì)劃、有目的、有組織的并購和整合行 動。規(guī)劃戰(zhàn)略之初，華潤 集團(tuán)就明確了戰(zhàn)略指導(dǎo)思想：第一，發(fā)展戰(zhàn)略上采取有限度多元化、 利潤中心專業(yè)化發(fā)展的方針；第二、發(fā)展區(qū)域選擇上，采用立足香港 地區(qū)、面向內(nèi)地發(fā)展的方針；第三，發(fā)展目標(biāo)選擇上，采取做行業(yè)而 非僅做業(yè)務(wù)的方針；第四，從實(shí)際情況出發(fā)，確定行業(yè)選擇標(biāo)準(zhǔn)；第 五，在發(fā)展方式上，采取收購兼并、快速切入、快速擴(kuò)張的方針。 (2)利潤中心 是指既對成本承擔(dān)責(zé)任，又對收入和

37、利潤承擔(dān) 責(zé)任的企業(yè)所屬單位。 戰(zhàn)略經(jīng)營單位代表一種單一的事業(yè)或相關(guān)的事業(yè)組 合，每一個戰(zhàn) 略經(jīng)營單位應(yīng)當(dāng)有自己獨(dú)特的使命和競爭對手，這使得每一個戰(zhàn)略經(jīng) 營單位有自己獨(dú)立于企業(yè)的其他 事業(yè)單位的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略經(jīng)營單位是一 個企業(yè)值得專門為其制定經(jīng)營戰(zhàn)略的最小經(jīng)營管理單位。一個戰(zhàn)略經(jīng) 營單位有 時是企業(yè)的一個部門，或者一個部門中的某類產(chǎn)品，甚至 是 某種產(chǎn)品；有時可能包括幾個部門、幾類產(chǎn)品。 利潤中心強(qiáng)調(diào)的是責(zé)任，一般考核的是企業(yè)傳統(tǒng)的業(yè) 務(wù)或行業(yè)。 戰(zhàn)略經(jīng)營單位強(qiáng)調(diào)的是戰(zhàn)略，一般經(jīng)營的是企業(yè)的新業(yè)務(wù)或新行業(yè)， 是企業(yè)今后發(fā)展的重點(diǎn)和方向。戰(zhàn)略經(jīng)營單位的優(yōu)點(diǎn)是保證在集團(tuán)公 司中某一產(chǎn)品不被銷售

38、量大、利潤玉山的產(chǎn)品擠掉，還可以使負(fù)責(zé)經(jīng) 營某一產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的經(jīng)理和職工集中注意力和精力，是提高集團(tuán) 公司經(jīng)營能力的好方法。將利潤中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營單 位，是華潤集 團(tuán)強(qiáng)化經(jīng)營戰(zhàn)略的具體策略。 (3) “6S”管理體系實(shí)際上是華潤集團(tuán)基于其組織背景而 設(shè)計(jì)和實(shí)施的一種管理控制系統(tǒng)，是將集團(tuán)內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn) 劃分為責(zé)任單位并作為利潤中心進(jìn)行專業(yè)化管理的一種體系。這一體 系具體包括利潤中心編碼體系、管理報(bào)告體系、預(yù)算體系、評價體 系、審計(jì)體系、經(jīng)理人考核體系六個部分?！?6S”管理體系強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略 導(dǎo)向。這一體系以戰(zhàn)略為起點(diǎn)、涵蓋戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施與控制和戰(zhàn) 略評價等整個戰(zhàn)略管理過程。編碼體

39、系負(fù)責(zé)構(gòu)建確定 戰(zhàn)略目標(biāo)，預(yù)算 體系負(fù)責(zé)落實(shí)和分解戰(zhàn)略目標(biāo)，管理報(bào)告 體系和審計(jì)體系負(fù)責(zé)分析和 監(jiān)控戰(zhàn)略實(shí)施，評價體系和經(jīng)理人考核體系負(fù)責(zé)引導(dǎo)和推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí) 1 施。,, 6S ”管理體系 的6個“S”實(shí)際上是與管理控制系統(tǒng)的四個子系統(tǒng)分別相對應(yīng)的，編 碼體系和預(yù)算體系屬于戰(zhàn)略計(jì)劃子系統(tǒng)的一部分，管理報(bào)告體系和審計(jì) 體系共同組成了信息與溝通子系統(tǒng)，評價體系和經(jīng)理人考核體系則分別 對應(yīng)業(yè)績評價子系統(tǒng)和繳勵子系統(tǒng)。 2.計(jì)算題（10分） 假定某企業(yè)集團(tuán)持有其子公司 60%的股份，該子公司的 資產(chǎn)總額為100。萬元，其資產(chǎn)收益率（也稱投資報(bào)酬率，定義為息稅 前利潤與總資產(chǎn)的比率）為2

40、0%負(fù)債的利率為10%所得稅率為30%假 定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型30:70，二 是激進(jìn)型70:30.對于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，請分部計(jì)算 母公司對于子公司投資的資本報(bào)酬率，并分析二者的權(quán)益情況。 答：列表計(jì)算如 下： 金額單位：萬元 項(xiàng)目 行號 保守型戰(zhàn)略 激進(jìn)進(jìn)行戰(zhàn)略 息稅前 1 1000*20%=200 1000*20%=200 利潤 （資產(chǎn) 總額*  資產(chǎn)收 益率） 利息 （資產(chǎn) 總額*負(fù) 債比例* 負(fù)債利 率） 2 1000*30%*10%=30 1000

41、*70%*10%=70 稅前利 3=1 -2 200-30=170 200-70=130 潤C(jī) -f- \ / 、才 * - 稅前 7 息 利 0 1 所得稅 4=3*稅率 170*30%=51 130*30%=39 （稅前 利潤*所 得稅 率） 稅后利 潤（稅 前利潤 5=3-4 170-51=119 130-39=91  ■所得 稅）J 稅后凈 6=5* 股比 119*60%=71.4 91*60%=54.6 2 利中母 公司收 益（稅 后利潤 *母公 司持股 比例）

42、 母公司 1000*60%*70%=42 1000*60%*30%=180 對子公 ° 司的投 資額 （資產(chǎn) 總額* 持股比 例*權(quán) 益比 71.4420*100%=1 54.&180*100%=0.3 例） 母公司8=6/7*100 投資回% 7% 3% 報(bào)率 （稅后凈利中母公司收益/母公司對子公司的投 資額 *100%） 由上表的計(jì)算結(jié)果可以看出： 由于不同的資本結(jié)構(gòu) 與負(fù)債規(guī)模，子公司對母公司的貢獻(xiàn)程度也不同，激進(jìn)型 的資本結(jié)構(gòu) 對母公司的貢獻(xiàn)更高。所以，對于市場相對穩(wěn)固的子公司，可以有效 地利用財(cái)務(wù)杠桿，這樣，較高的債務(wù)率意味著對母公司較高的權(quán)

43、益回 報(bào)。 3. 計(jì)算題2009年底，K公司擬對L公 司實(shí)施收購。根據(jù)分析預(yù)測，并購整合后的K公司未來5年的現(xiàn)金 流量分 另IJ為-4000萬元、2000萬元、6000萬元、8000萬元、9000萬元，5 年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在6000萬元左右；又根據(jù)推測，如果不對L 公司實(shí)施并購的話，未來5年K公司的現(xiàn)金流量將分別為2000萬 元、2500萬元、4000萬元、5000萬 元、5200萬元，5年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在4600萬元左右。并購整 合后的預(yù)測資本成本率為 8% L公司目前賬面資 產(chǎn)總額為6500萬元，賬面?zhèn)鶆?wù)為3000萬元。 要求：采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對 L公司的股

44、權(quán)價值進(jìn)行 估算。 附：復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)表 n 1 2 3 4 5 8% 0.93| 0.86 p. |79 0.] 74 0.68 解:2010年至2014年L公司的增量自由現(xiàn)金流量分別 為：-6000 ( -4000-2000) ； -500 ( 2000-2500) ； 2000 (6000-4000) ； 3000( 8000-5000) ； 3800( 9000-5200)； 2015年及其以后的增量自由現(xiàn)金流量恒值為 1400 (6000-4600 )萬元。 2010至2014年L公司預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量的現(xiàn)值和 =-6000(1+8%)-1

45、+(-500)(1+8%)-2+2000(1+8%)-3 +3000(1+8%) -4+ 3800(1+8% )-5 =-6000 x 0.93-500 x 0.86+2000 x 0.79+3000 x 0.74+3800 x 0.68 =-5580-430+1580+2220+2584=374 (萬元) 2015年及其以后L公司預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量的現(xiàn)值和 =[1400B%]x (1+8%)-5=17500x 0.68=11900 (萬元) L公司預(yù)計(jì)整體價值=374+11900=12274 (萬元) L公司預(yù)計(jì)股權(quán)價值=12274-3000=9274 (萬元) “整合后的K公司=

46、(-4000 ) / (1 +5% 1+2000 心+5%)2+6000 心+5%)3+8000 心+5%)4+9000 心 +5% )5=16760萬元。明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=6000/5%x (1+5%)-5=93600萬元。預(yù)計(jì)股權(quán)價值 =16760+93600+6500-3000=113860 萬元。 不整合的 K 公司 2000/ ( 1+8% 1+28、 500{1 +8%)2+400儀1 +8%)3+500(^1 +8%)4+520儀 1 +8%)5= 15942萬元。明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=4600/8% x (1+8%)?5=39100 萬元 預(yù)計(jì)股權(quán)價

47、值=15942+39100=55042 萬元。L公司的股權(quán)價值=113860-55042=58818萬元。 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理作業(yè)3 一、單項(xiàng)選擇題 1 .財(cái)務(wù)上假定，滿足資金缺口的籌資方式依次是(內(nèi)部 留存、借款和增資)。 2 .下列交易中，不屬于內(nèi)部資本市場交易中的集團(tuán)內(nèi)部 交易的是(內(nèi)外部資本市場的互補(bǔ)交易 )。 3 .企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備的條件之一，申請前 一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于 50億元 人民幣，凈資產(chǎn)率不低于( 30% ) o 4 .新業(yè)務(wù)拓展、信息系統(tǒng)建設(shè)與業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配等產(chǎn)生 的風(fēng)險(xiǎn)屬于財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)中的(戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn))。 5 .在

48、企業(yè)集團(tuán)股利分配決策權(quán)限的界定中，(母公司股 東大會）負(fù)責(zé)審批股利政策。 6 .（預(yù)算組織）不屬于預(yù)算管理的環(huán)節(jié)。 7 .預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)過程控制，同時重視結(jié)果考核，這就是預(yù)算管理 的（全程性）。 8 .（產(chǎn)品產(chǎn)量）屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財(cái)務(wù)性關(guān)鍵 業(yè)績。 9 .企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核原則中，（分級考核原則）原則是指應(yīng)根 據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略要求和目標(biāo)導(dǎo)向，針對下屬成員企業(yè)的 差異化要求等，設(shè) 置不同的指標(biāo)體系或不同等級的目標(biāo)值等進(jìn)行考核。P146 10 .企業(yè)集團(tuán)選擇“做大”、“做強(qiáng)”路徑時，會直接影響預(yù)算 指標(biāo)的選擇?！白龃蟆睂?dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會側(cè)重（D.營業(yè)收入）。 依據(jù)財(cái)務(wù)上的假定，滿足資金缺

49、口的籌資方式依次為 （A內(nèi)部留存、借款和增資 ）。 下列行為中，屬于內(nèi)部融資方式的是 （D計(jì)提折 IH）. 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核原則中的（B總體優(yōu)化原則 ）原 則，是指對下屬成員單位的預(yù)算考核，不僅要考核其預(yù)算目標(biāo)的完成 情況，還要視其對集團(tuán)總體預(yù)算目標(biāo)甚至于集團(tuán)戰(zhàn)略的“貢獻(xiàn)”程 度，進(jìn)行綜合考核。 二、多項(xiàng)選擇題 1 .不管集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為 主，在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時，都應(yīng)遵循（ A. 統(tǒng)一規(guī)劃D.重點(diǎn)決策E.授權(quán)管理）等基本原則。 2 .授權(quán)管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等， 根據(jù)三權(quán)分離的風(fēng)險(xiǎn)控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。

50、其中的 “三權(quán)”指的是（B.決策權(quán)D.執(zhí)行權(quán)E.監(jiān)督權(quán)）。 3 .企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式有多種，主要包括（A.總部財(cái)務(wù) 統(tǒng)收統(tǒng)支模式B.總部結(jié)算中心模式C.內(nèi)部銀行模式D.總部財(cái)務(wù)備用 金撥付模式E.財(cái)務(wù)公司模式）。 4. 短期融資券籌資的優(yōu)點(diǎn)有（D.融資成本較低B.籌資金 額較大 E發(fā)行手續(xù)簡單）。P120 5 .財(cái)務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，其風(fēng)險(xiǎn)大體來自于（A.戰(zhàn)略 風(fēng)險(xiǎn)B.信用風(fēng)險(xiǎn)D.市場風(fēng)險(xiǎn)E.操作風(fēng)險(xiǎn)）。 6 .預(yù)算管理具有（A.戰(zhàn)略性C.機(jī)制性D.全程性E.全員性）等 基本特征。 7 .預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括（A.預(yù)算編制B.預(yù)算執(zhí)行D.預(yù)算 調(diào)整E.預(yù)算考核）。

51、&集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算包括 （A.業(yè)務(wù)經(jīng)營預(yù)算B.資 本支出預(yù)算C.現(xiàn)金流預(yù)算D.財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算）。 9. 企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算編制大綱中的 主要規(guī)范和確定事項(xiàng)有（A.預(yù)算導(dǎo)向與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系B.年度預(yù)算指 標(biāo)C.預(yù)算 編制的基本假設(shè)D.關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值E.年度預(yù)算編制的內(nèi)容與格 式）等。P139 10.市場為基礎(chǔ)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格基本類型有（C.協(xié)議價格法D.市場 價格法）。P149 下列行為中，屬于直接融資方式的有（A.發(fā)行優(yōu)先股C.發(fā)行債 券 D.發(fā)行短期 融資券 E.發(fā)行普通股）。 分拆上市對完善集團(tuán)治理、提升集團(tuán)融資能力等具有重要作用。 具體表現(xiàn)在（ B.解決投資不足的問

52、 題C.形成對子公司管理層的有效激勵和約束D.提高集團(tuán)融資能力 E.使母、子公司的價值得到正確評判）。 預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有（A.收入C.產(chǎn)品單 位成本 D.資產(chǎn)周轉(zhuǎn) 率）。 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核應(yīng)遵循的原則有 （ ABCDE ）。A.可控性原 C.例外原 E.總體優(yōu)化原則 B.現(xiàn)金流預(yù) D.費(fèi)用預(yù)算 ） 則 B.分級考核原則 則 D.公平公正原則 全面預(yù)算中的財(cái)務(wù)預(yù)算包括（ 算 C.資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算 等內(nèi)容。 二、判斷題 1 .融資戰(zhàn)略是企業(yè)為滿足投資所需資本而制定的未來籌資規(guī)劃 及相關(guān)制度安排。（，） 2 .由于內(nèi)部資本市場的存在，企業(yè)集團(tuán)外

53、部融資需要量完全等 同于集團(tuán)下屬各單一企業(yè)外部融資需要量的簡單加總。（X ） P103 3 .企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部融資是指集團(tuán)通過內(nèi)部資金管理平臺（結(jié)算中 心或財(cái)務(wù)公司等）而形成的集團(tuán)內(nèi)部成員單位間的 資金融通。（/） 4 .股利政策屬于集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策。因此，股利類型、 分配比率、支付方式等財(cái)務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團(tuán)總部。（/ ） 5 .企業(yè)集團(tuán)成立的財(cái)務(wù)公司，其服務(wù)對象既可以為企業(yè)集團(tuán)內(nèi) 部成員企業(yè)服務(wù)，也可以向社會提供金融服務(wù)。 （X ） 6 .企業(yè)集團(tuán)總預(yù)算具有事先規(guī)劃和事后匯總的雙重作用。（/ 7 .集團(tuán)預(yù)算工作組成員一般由總部經(jīng)營團(tuán)隊(duì)、集團(tuán)總部相關(guān)職 能機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人及下屬主

54、要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設(shè)機(jī)構(gòu)，工作 組必須單獨(dú)設(shè)立。（X ） 8 .企業(yè)集團(tuán)總部有權(quán)對母公司絕對控股的子公司下達(dá)預(yù)算目 標(biāo)。（X） 9 .預(yù)算調(diào)整是面對內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化時對原有預(yù) 算目標(biāo)進(jìn)行適度修正的一種預(yù)算行為。（ Z 10 .基于戰(zhàn)略管理需要，集團(tuán)總部大多擁有集團(tuán)資本分 配權(quán)，下屬成員單位只擁有投資預(yù)算執(zhí)行權(quán)。（ / ） 企業(yè)集團(tuán)融資決策的核心問題主要是融資決策權(quán)配置。 內(nèi)、外部資本市場之間的對接與互補(bǔ)交易，屬于內(nèi)部資本市場交 易。（，） 整體上市就是集團(tuán)公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。（/ ） 集團(tuán)總部在集團(tuán)預(yù)算管理體系中具有主導(dǎo)地位，擁有集團(tuán)預(yù)算決 策權(quán)。（/ ）

55、 公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提依據(jù)，預(yù)算管理是落實(shí)公司戰(zhàn)略的工 具、手段。（/ 四、理論要點(diǎn)題 1、企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則是什么？ 答： （1）統(tǒng)一規(guī)劃，指集團(tuán)總部對集團(tuán)及各成員企業(yè)的融資政 策進(jìn)行統(tǒng) 一部署，并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等；（ 2）重 點(diǎn)決策，指對那些與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項(xiàng)，由集 團(tuán)總部直接決策。（3）授權(quán)管理，指總部對 成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據(jù)“決策權(quán) ■執(zhí)行 權(quán)■監(jiān)督權(quán)”三權(quán)分離的風(fēng)險(xiǎn)控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。 P106 怎樣進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)預(yù)算調(diào)整 ？答：預(yù)算調(diào)整應(yīng)嚴(yán)格遵 循調(diào)整規(guī)則及相關(guān)規(guī)范 預(yù)算調(diào)整程序：（1）調(diào)

56、整申請（2） 調(diào)整審議（3）調(diào)整批復(fù)及下達(dá)P145 2、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理有哪些具體模式？ 答（1） 總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式 （2）總部財(cái)務(wù)備用金撥付模 式（3）總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式 （4）財(cái)務(wù)公司模 式 3、怎樣處理預(yù)算決策權(quán)限與集團(tuán)治理規(guī)則的模 式答：（1）全資子公司 （2）控股子公司 （3）參股 公司案例分析題： 資料：2003年，TCL集團(tuán)（000100）借助于運(yùn)用吸收合并 式，通過TCL集團(tuán)首發(fā)股票并與其控股的上市子公司 “TCL通訊” （TCL集團(tuán)對TXL通訊直接或間接持有56.37%的 股份）進(jìn)行股權(quán)換股，實(shí)現(xiàn)了整體上市的目標(biāo)。 TCL集團(tuán)整體上市及其背景

57、： 2003年9月29日，TCL集團(tuán)整體上市計(jì)劃獲得了證監(jiān)會批 準(zhǔn)，并在全國證券市場開創(chuàng)了 “換股 +公募”的發(fā)行上 市方案，同時TCL集團(tuán)吸收合并旗下的深市上市公司 TCL通 訊（000542）。按計(jì)戈I］，TCL集團(tuán)將向TCL通訊全體流通股股東發(fā) 行流通股股票，TCL通訊的流通股股東以持有的TCL通訊流通A股 購買。方案確定的拆股價格為每股 21.15元。 在TCL案例中，TCL集團(tuán)和深市公司TCL通訊盈利能力接 近，TCL集團(tuán)吸收合并TCL通訊并整體上市，對TCL通訊可以避免 業(yè)務(wù)單一帶來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，并可得到足夠資金支持其移動通信業(yè)務(wù)， 利用 TCL集團(tuán)的資源平臺得到更大的 發(fā)

58、展。而對TCL集團(tuán)拓寬資本市場融資渠道、發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)及協(xié)同效 應(yīng)更是意義重大。通過對社會公眾股股東發(fā)行新股，TCL集團(tuán)募集 25億資金，從而支持TCL集團(tuán)的國際化發(fā)展。 TCL集團(tuán)整體上市模式及其優(yōu)勢： TCL集團(tuán)整體上市模式的首次公開發(fā)行的股票視為兩部分：一 部分向社會公眾投資者公開發(fā)行，另一部分是折換 “TCL通訊” （000542）流通股股東所持股票。 TCL集團(tuán)整體上市模式的優(yōu)勢主要有： （1）集團(tuán)公司股 東利益最大化。TCL集團(tuán)整體上市模式由于是集團(tuán)公司吸收合并了上 市公司，集團(tuán)公司的股東成為上市公司的直接股 東，股權(quán)價值大幅提 高。 （2）上市徹底。TCL集團(tuán)吸收合并

59、 TCL通訊并整體上市的方式比較徹底，大大減少了關(guān)聯(lián)交易對中小投 資者利益的侵害；同時解決或緩解國有股“一股獨(dú)大”的問題，由于 TCL集團(tuán)通過向海外機(jī)構(gòu)投資者、管理層的定向增發(fā)，將使得上市公 司中第一大股東持股比例大幅下降，減少委托代理成本，有利于上市 公司更加規(guī)范的運(yùn)作和長期的發(fā)展。 根據(jù)上述背景資料及其他相關(guān)材料，要求： 答：（1）分析企業(yè)集團(tuán)整體上市的動機(jī)有哪些？ 整 體上市，即上市公司的實(shí)際控制人通過一定的金融手段將其全部或絕 大部分資產(chǎn)置于上市公司旗下。總的來說，整體上市的主要動機(jī)有 三：一是符合上市公司的監(jiān)管要求，避免母公司和上市公司之間的關(guān) 聯(lián)交易和同業(yè)競爭，實(shí)現(xiàn)上市公司

60、在財(cái)務(wù)和經(jīng)營上的完全自主，解決 我國企業(yè)集團(tuán)總部與控股上市子公司之間的各種治理、管理問題；二 是通過上市公司的市場化估價溢價，將母公司未來的增長能力充分 “套現(xiàn)”，從而提升母公司的整體價值；三是為母公司旗下的其他業(yè) 務(wù)提供市場融資渠道，解決融資不足問題。 （2） TCL集團(tuán)整體上市的特點(diǎn)是什么？你認(rèn)為這一模式的操 作難點(diǎn)主要體現(xiàn)在哪些方面？ TCL集團(tuán)整體上市的主要 特點(diǎn)：一是發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)與協(xié)同效應(yīng)，避免業(yè)務(wù)單一帶來的經(jīng)營風(fēng) 險(xiǎn)；二是加大融資規(guī)模，擴(kuò)大流通市值，增強(qiáng)流動性，支持TCL集團(tuán) 的國際化發(fā)展；三是減少關(guān)聯(lián)交易，便于信息公開披露，增加公司運(yùn) 作的透明度；四是原有員工都在上市公

61、司，不存在是否進(jìn)入上市公司 的問題，避免了內(nèi)部人員的矛盾沖突；五是有利于塑造企業(yè)品牌和統(tǒng) 一的對外形象。 這一模式的操作難點(diǎn)主要在于換股比例和換股價格的確定。 （3）通過各種途徑收集寶鋼股份整體上市的資料，并將其與 TCL集團(tuán)整體上市案例進(jìn)行比較，分析其間的差異。答：TCL集團(tuán)和 寶鋼股份采用的均是整體上市的方式，但具體模式不同。TCL集團(tuán)采 用“換股合并”模式實(shí)行整體上市；寶鋼股份通過“增發(fā)與反向收購” 模式實(shí)行整體上市。兩者的具體區(qū)別如下表所示： TCL集團(tuán)和寶鋼股份整體上市對比表 對比項(xiàng)目 TCL集團(tuán) 寶鋼股份 整體上市方 式 換股合并 增發(fā)與反向收購

62、 發(fā)行人 集團(tuán)本身 上市公司 存續(xù)公司 TCL集團(tuán)（原TCL 通訊注銷） 寶鋼股份 盈利能力 自身整體盈利能力 主營業(yè)務(wù)利潤率低于 較強(qiáng) 上市公司 股本規(guī)模 遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于相關(guān)上市 公司 大于上市公司，但差距 相對較小 2.計(jì)算題 甲公司2009年12月31日的資產(chǎn)負(fù)債表（簡表）如下: 資產(chǎn)項(xiàng) 金額 負(fù)債與所有者權(quán) 金額 目 益項(xiàng)目 現(xiàn)金 5 短期債務(wù) 40 應(yīng)收賬 25 長期債務(wù) 10 款 30 實(shí)收資本 40 存貨 40 即在必云 10 固定資 產(chǎn) 資產(chǎn)合 1

63、00 負(fù)債與所有者權(quán) 100 2009年12月31日 單位：億元 益合計(jì) 其他相關(guān)資料：甲公司2009年的銷售收入為12億元， 銷售凈利潤為12%現(xiàn)金股利支付率為50%公司現(xiàn)有生產(chǎn) 能力尚未飽和，增加銷售無需追加固定資產(chǎn)投資。若甲公司 2010年度銷售收入提高到13.5億元，公司銷售凈利率和利 潤分配政策不變 要求：計(jì)算2010年該公司的外部融資需要量解：公式：外部融 資需要量二資產(chǎn)需要量-負(fù)債融資量? 內(nèi)部融資量=（資產(chǎn)占銷售百分比*增量銷售）?（負(fù)債占銷 售百分比* 增量銷售）■【預(yù)計(jì)銷售總額*銷售凈利潤率* （ 1 -現(xiàn)金股利支付率）】 =100/12 x

64、(13.5-12 ) - (40+10) /12x (13.5-12)-13.5 x 12%x (1-50%) =12.5?7.06=5.44 億元 3.計(jì)算題 某企業(yè)集團(tuán)是一家控股投資公司，自身的總資產(chǎn)為 2000萬元，資產(chǎn)負(fù)債率為30%該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公 司，母公司對三家子公司的投資總額為 1000萬元， 對各子公司的投資及所占股份見下表： 母公司投資額 母公司所占股 子公司 (萬元) 份(%) 甲公 I 400 100 % 乙公 350 80% 司 丙公 250 65% 司 假定母公司要求達(dá)到的權(quán)益資本報(bào)酬率為 12%且母公 司收益的80%來源

65、于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報(bào)酬率及稅負(fù) 相同。 要求： (1)計(jì)算母公司稅后目標(biāo)利潤； (2)計(jì)算子公司對母公司的收益貢獻(xiàn)份額； (3)假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定 三個子公司自身的稅后目標(biāo)利潤。 解：fl)母公司稅后目標(biāo)利潤=2000 X (1-30%) X 12%=168萬 (2)子公司的貢獻(xiàn)份額： 甲公司的貢獻(xiàn)份額=168x 80% ( 400/1000)=53.76萬 乙公司的貢獻(xiàn)份額=168x 80%x (350/1000)=47.04 萬 丙公司的貢獻(xiàn)份額=168x 80%x (250/1000)=33.60萬元 (3)三個子公司的稅后

66、目標(biāo)利潤： 甲公司稅后目標(biāo)利潤=53.76 - 100%=53.76萬元 乙公司稅后目標(biāo)利潤=47.04 - 80%=58.80萬元 丙公司稅后目標(biāo)利潤=33.6 - 65%=51.69萬元 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理作業(yè)4 一、單項(xiàng)選擇題 1 .作為一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位，企業(yè)集團(tuán)分部財(cái)務(wù)管理分 析重點(diǎn)更側(cè)重于(C.資產(chǎn)運(yùn)營效率和效果)。 2 .下列指標(biāo)中，不屬于償債能力的財(cái)務(wù)指標(biāo)有( D.存貨 周轉(zhuǎn)率)。 3 .財(cái)務(wù)狀況是對公司某一時點(diǎn)的資產(chǎn)運(yùn)營以及（A.資產(chǎn)負(fù)債 結(jié)構(gòu)）等的統(tǒng)稱。 4 .凈資產(chǎn)收益率是企業(yè)凈利潤與凈資產(chǎn)（賬面值）的 比率，反映了（股東）的收益能力。 5 .基于戰(zhàn)略管理過程的集團(tuán)管理報(bào)告體系，應(yīng)在企業(yè) 集團(tuán)管理分析報(bào)告內(nèi)容中體現(xiàn)：戰(zhàn)略及預(yù)算目標(biāo)；（A.實(shí)際業(yè)績）； 差異分析；未來管理舉措等四項(xiàng)內(nèi)容。 6 .從業(yè)績可控性程度，業(yè)績可分為（ D.經(jīng)營業(yè)績與管 理業(yè)績）。 7 . 一般認(rèn)為，業(yè)績評價的目標(biāo)有兩個 ，其一是管理控制， 其二是（C.管理激勵 ）。 8 .下列指標(biāo)中，不屬于內(nèi)部作業(yè)流程層面的是（B.員工滿意 度）。 9 .集團(tuán)層面的業(yè)績評價包括