《《豐田生產(chǎn)方式》讀書(shū)心得》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《《豐田生產(chǎn)方式》讀書(shū)心得（2頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、 《豐田生產(chǎn)方式》讀書(shū)心得 大野耐一先生生前曾擔(dān)任豐田汽車公司副社長(zhǎng)，在豐田汽車公司最高領(lǐng)導(dǎo)人的支持下， 大野先生以日本本土思想為基礎(chǔ)，一手創(chuàng)建了 TPS（ Toyota Production System ，豐田生產(chǎn) 方式），從而奠定了豐田公司在汽車界的地位。他自己也因此被尊稱為生產(chǎn)管理大師。 在書(shū)中， 大野先生也提到， 在當(dāng)時(shí)的汽車產(chǎn)業(yè)中， 豐田生產(chǎn)方式越來(lái)越多的受到人們的 重視，而在之前卻是飽受質(zhì)疑的。 而且大野先生不甘于世界對(duì)日本人只會(huì)模仿不會(huì)創(chuàng)造的認(rèn) 識(shí)，他提出了兩位杰出人物的卓越創(chuàng)造——豐田佐吉和豐田喜一郎先生。 再加上

2、他為了更好 地向世界介紹 TPS、改變世人對(duì) TPS的某些誤解的希望，他親自撰寫(xiě)了《豐田生產(chǎn)方式》一 書(shū)。 根據(jù)大野先生的介紹， “徹底杜絕浪費(fèi)”是 TPS的基本思想， 而貫穿其中的兩大支柱是 “準(zhǔn)時(shí)化” 和“自動(dòng)化” 。 所謂 “準(zhǔn)時(shí)化” ，就是指“將所 需要的工件 在需要的時(shí)刻 ，以 需要的數(shù)量 送到 需要的 生產(chǎn)線 上”。許多生產(chǎn)主管有個(gè)認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)， 認(rèn)為工廠就應(yīng)該開(kāi)足馬力生產(chǎn)產(chǎn)品， 否則會(huì) 造成機(jī)器的閑置， 造成浪費(fèi)。 這可能在高速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)情況下行的通， 但是在低速

3、增長(zhǎng)的經(jīng) 濟(jì)中，必定會(huì)造成產(chǎn)品的積壓。 （因此大野先生說(shuō)在低速增長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)中， TPS 更加合理與適 用。）由于生產(chǎn)是為了滿足顧客的需要，理想狀態(tài)是顧客需要多少就生產(chǎn)多少。倘若顧客的 需求下降， 生產(chǎn)的 速度 要隨之下降， 即使讓生產(chǎn)線停下來(lái)也是應(yīng)該的。 過(guò)量產(chǎn)品， 只能放在 倉(cāng)庫(kù)里，既占用了過(guò)多的原料費(fèi)用和工人的工資， 又需要有專門的存放地點(diǎn)和維護(hù)管理人員。 那么如何實(shí)現(xiàn)“準(zhǔn)時(shí)化”呢？大野先生提出，應(yīng)該提倡 “流水線式” 作業(yè)，而不應(yīng)該由 一個(gè)工序先完成此工序的加工任務(wù)， 再把加工好的部件統(tǒng)一送到下一道工序。 這樣就會(huì)造成 在生產(chǎn)的開(kāi)始階段下游工序的機(jī)

4、器和人員閑置；而到即將交貨的階段，上游工序停止作業(yè)， 下游工序則壓力極大需趕在交貨期前完工，或月底集中裝配“前松后緊” 。而“流水線式” 作業(yè)有助于 “準(zhǔn)時(shí)化”的實(shí)現(xiàn)， 它可以把每一道工序連接起來(lái)，實(shí)現(xiàn)各工序同時(shí)生產(chǎn)， 減少 在制品的庫(kù)存。在“流水線式”的基礎(chǔ)上還要求實(shí)行 “拉動(dòng)式” 的生產(chǎn)，不是傳統(tǒng)的自上而 下式的組織生產(chǎn)——上一道工序加工出多少就向下一道工序運(yùn)送多少進(jìn)行加工， 而是自下而 上式的——以生產(chǎn)工序的最后一道 “總裝配線” 為起點(diǎn)，開(kāi)始給裝配線提出 生產(chǎn)計(jì)劃 ；而裝 配線上用的零部件的運(yùn)送方法，也改為“由后一道工序在需要的時(shí)刻到前一道工序去

5、領(lǐng)取， 而前一道工序只按后一道工序領(lǐng)取的數(shù)量生產(chǎn)” 。上游當(dāng)然需要生產(chǎn)出一定的量作為儲(chǔ)備， 但這個(gè)量需要控制。 這樣就不會(huì)為在制品準(zhǔn)備倉(cāng)庫(kù)，削減掉倉(cāng)儲(chǔ)產(chǎn)生的昂貴費(fèi)用。 并把“月 底突擊”改變?yōu)榫?、均勻的生產(chǎn)—— 均衡化 。 在這一過(guò)程中，用于領(lǐng)取工件或傳達(dá)生產(chǎn)指令的就是“看板”。而“生產(chǎn)計(jì)劃”也由原 先的“在最開(kāi)始的某一時(shí)點(diǎn)向各道工序下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃指令” ，轉(zhuǎn)變?yōu)橹挥尚枨鬀Q定最后一道 工序的綜合生產(chǎn)計(jì)劃， 這樣就能對(duì)計(jì)劃進(jìn)行微調(diào)， 靈活的變動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃。 另外汽車市場(chǎng)上出 現(xiàn)的“多樣化”需求由于與“均衡化”有相互排斥的一面于是很難相互

6、協(xié)調(diào)。 “多樣化”越 發(fā)展，實(shí)行“均衡化”就越困難。書(shū)中提出的對(duì)策是：專用設(shè)備要具有通用性，于是這樣只 要按某種順序搭配兩種汽車的運(yùn)送就行了。 “準(zhǔn)時(shí)化”中還提到了“速度”問(wèn)題。大野先生提出，不應(yīng)盲目追求高速度生產(chǎn)，高速 度除了不符合上面提到的 “需求拉動(dòng)式” 生產(chǎn)的要求外， 還會(huì)不必要的造成機(jī)器設(shè)備的磨損， 減少其壽命。說(shuō)到“速度” ，不得不提到生產(chǎn)制造業(yè)內(nèi)非常重視的“效率”問(wèn)題。提高效率 有兩種方法，一是擴(kuò)大產(chǎn)量，一是減少人員。如果需求的數(shù)量是 100 個(gè)產(chǎn)品的話，那么由 10 個(gè)人生產(chǎn) 100 個(gè)提高到 10 個(gè)

7、人生產(chǎn) 120 個(gè)知識(shí)表面的效率，因?yàn)橛?20 個(gè)是過(guò)量制造的 無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)， 應(yīng)該改為 8 個(gè)人生產(chǎn) 100 個(gè)。所以在考慮提高效率的時(shí)候要注意 “把生產(chǎn) 量與需求量統(tǒng)一起來(lái)” 。盡管效率不是數(shù)量和速度的函數(shù)，但業(yè)內(nèi)還是以數(shù)量和速度因素來(lái) 追求效率的，但大野先生十分推崇福特一世的說(shuō)法 “所謂效率，說(shuō)來(lái)簡(jiǎn)單，就是拋棄笨拙的方法，用我們已知的最好的方法去工作。 ”從而訓(xùn)練他們，給工人力量，讓他們占有更多的東西，更安逸地生活。 TPS也始終是抑制過(guò)量的生產(chǎn)， 實(shí)施可經(jīng)常適應(yīng)市場(chǎng)需求的制造方式。 而所謂 “自動(dòng)化” ，并不是單純的機(jī)械“自動(dòng)化”，而是包括人

8、的因素的“自動(dòng)化”。大野先生的這種“人性自動(dòng)化”思想， 起源于豐田公司的創(chuàng)始人豐田佐吉老先生發(fā)明的自動(dòng) 織布機(jī)。在織布過(guò)程中， 一旦有故障發(fā)生，這種織布機(jī)就會(huì)自動(dòng)停止運(yùn)轉(zhuǎn)， 從而能夠盡量減 少一些不必要的浪費(fèi)。受此啟發(fā)，大野先生要求豐田汽車公司的所有機(jī)械都應(yīng)該有“ fool control ”裝置，杜絕生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中過(guò)量制造的無(wú)效勞動(dòng)，防止生產(chǎn)不合格產(chǎn)品。 但是這會(huì)產(chǎn)生另一個(gè)令人深思的問(wèn)題，若其中的一道工序的機(jī)器或人員出了問(wèn)題而停 工，那么下面的工序都不能再繼續(xù)工作， 產(chǎn)品將不能制造完成。大野先生提出的要求是，要 注重設(shè)備的日常維護(hù)和保養(yǎng)，想盡一切辦法不讓機(jī)器停工的情

9、況發(fā)生。 如果說(shuō)“準(zhǔn)時(shí)化”是發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的協(xié)作精神， “自動(dòng)化”就是提高每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人技 術(shù)。作用就是杜絕生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中過(guò)量的無(wú)效勞動(dòng)，防止生產(chǎn)不合格產(chǎn)品。 減少人員和庫(kù)存， 充分發(fā)揮現(xiàn)有人員和設(shè)備的潛力， 這是杜絕浪費(fèi)的另一有力措施。 大 野先生認(rèn)為，要用 “省人化” 代替“省力化” ，因?yàn)?10 個(gè)人做的工作其實(shí)只需要 8 個(gè)人就可 以完成，因?yàn)?10 個(gè)人每個(gè)人會(huì)有一些勞動(dòng)力和時(shí)間被浪費(fèi)掉了，就算看上去似乎一直都在 忙碌，但是卻沒(méi)有實(shí)質(zhì)用途或只是功能的重疊， 而如果合理的安排 8 個(gè)人就能完成那些工作 了。而且在這個(gè)同時(shí)要避免制造“孤島”即僅僅一個(gè)人

10、單獨(dú)工作，沒(méi)有人和人之間的協(xié)作。 如果一個(gè)人就能完成的工作集中五六個(gè)人去干就能發(fā)揚(yáng)協(xié)作精神， “省人化”才能實(shí)現(xiàn)。 要提高產(chǎn)量，先不要忙著上馬新設(shè)備，管理者應(yīng)該先盡量挖掘現(xiàn)有人力和物力的潛力。 舊的設(shè)備如果很好的維修保養(yǎng)，仍然可以發(fā)揮其 100%的可動(dòng)率，而引進(jìn)新設(shè)備，若不能很 好的注意對(duì)他們的維護(hù)，也許也只能發(fā)揮其 50%的可動(dòng)率，它的價(jià)值實(shí)質(zhì)就減半了。并且事 實(shí)上， 維修保養(yǎng)的費(fèi)用要比購(gòu)置新設(shè)備所需支付的成本低得多。 除了沿用舊的設(shè)備外， 還應(yīng) 考慮這樣的方法： 在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)首先把作業(yè)順序作各種各樣的改變， 設(shè)計(jì)一種易于使人們的勞 動(dòng)流水線化的車間布

11、局。 若盲目引進(jìn)新設(shè)備， 表面上看是提高了產(chǎn)量， 實(shí)際上這是以提高成 本為代價(jià)的， 并造成過(guò)量制造的無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)。 而且一旦需求減少， 這些新裝備就可能會(huì) 閑置，從而造成更大的浪費(fèi)。 在提到福特方式的本質(zhì)時(shí)， 書(shū)中是這樣闡述的。 豐田生產(chǎn)方式同福特方式一樣， 基本形 式是流水作業(yè)。 把同一品種和型號(hào)的零部件湊在一起， 進(jìn)行大批量的生產(chǎn)作法。 現(xiàn)在仍是生 產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的常識(shí)。 福特方式大批量體系的關(guān)鍵就在這點(diǎn)上。 豐田方式與此相反， 而是“盡量縮 小批量， 迅速變換模具”。 福特方式和豐田方式任何一方都有自身的優(yōu)點(diǎn)， 而且都在日日求

12、 新和改革。 但是，在日本土地上演化而來(lái)的豐田生產(chǎn)方式， “小批量多品種” 的特點(diǎn)更加適 合低經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)時(shí)代。 在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時(shí)期， 提高效益， 提高效率是任何人都能做到的事情。 一旦進(jìn)入 低增長(zhǎng) 期，這些所謂的“大批量”生產(chǎn)企業(yè)就要步入困境，甚至面臨倒閉的危機(jī)。 而豐田公司，一 貫堅(jiān)持徹底杜絕浪費(fèi)的基本思想，把“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動(dòng)化”固化成企業(yè)發(fā)展的兩大支柱。 合理利用“看板”的“目視化管理”的作用， 創(chuàng)造出“均衡化”的生產(chǎn)方式， 來(lái)進(jìn)行“小批 量多品種”的生產(chǎn)。 這時(shí)日本企業(yè)追求日式發(fā)展的一個(gè)例子。 根據(jù)本國(guó)國(guó)情和企業(yè)的實(shí)際發(fā) 展能力，尋找出最優(yōu)的發(fā)展方式——豐田生產(chǎn)方式。 總之，所謂“豐田生產(chǎn)方式”， 就是“徹底杜絕浪費(fèi)”， 是為了滿足“經(jīng)濟(jì)低速增長(zhǎng)” 的“小批量多品種生產(chǎn)”。 豐田始終把浪費(fèi)看做最大的敵人， 把提高效率和降低成本緊密結(jié) 合在一起，不做無(wú)用功，只做有價(jià)值的產(chǎn)品。