《第七章 分銷渠道策略 【導入案例】在日本打火機原先一般都在百貨商店》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《第七章 分銷渠道策略 【導入案例】在日本打火機原先一般都在百貨商店（13頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、第七章 分銷渠道策略 【導入案例】在日本，打火機原先一般都在百貨商店或是在附帶賣香煙的雜貨店里賣。可是，日本丸萬公司在十幾年前推出瓦斯打火機時，就把它交由鐘表店銷售。如今，日本的鐘表店到處都是賣打火機的，這在以前是根本沒有的現(xiàn)象。鐘表店一向被認為是賣貴重物品的高級場所，在這里賣打火機，人們一定會視它為高級品。而在暗淡的雜貨店、香煙店里，上面蒙著一層灰塵的打火機和擺在閃閃發(fā)光的鐘表店中的打火機，這兩者給人的印象當然是天壤之別了。丸萬公司采取在鐘表店銷售打火機的方式收到了驚人的效果，他們的打火機十分暢銷。由于采取的是反傳統(tǒng)的銷售渠道，使他們的打火機出盡風頭，令人們產(chǎn)生了丸萬公司的打火機非常高級

2、的印象，丸萬公司的打火機目前風行到世界的每一個角落。 以上案例說明僅有好產(chǎn)品是遠遠不夠的，必須建立、開發(fā)和設計一個有效的暢通的分銷渠道。分銷渠道是產(chǎn)品從制造商向消費者流轉的通道。企業(yè)以不同的分銷渠道銷售同一種產(chǎn)品，其成本和利潤往往相差甚遠。因此，在競爭日趨激烈的市場上，如何選擇快捷的分銷渠道，就成了企業(yè)面臨的最復雜和最富有挑戰(zhàn)性的問題。 第一節(jié) 分銷渠道及類型 一、分銷渠道的概念及作用 （一）概念：所謂分銷渠道，是指某種產(chǎn)品和服務在從生產(chǎn)者向消費者轉移過程中，取得這種產(chǎn)品和服務的所有權或幫助所有權轉移的所有企業(yè)和個人。 1、分銷渠道的起點是生產(chǎn)者，終點是消費者或者用戶，中間環(huán)節(jié)包括

3、各種類型的批發(fā)商、代理商、零售商和商業(yè)服務機構等。 2、只要是從生產(chǎn)者到最終用戶或消費者之間，任何一組與商品交易活動有關并相互依存、相互關聯(lián)的營銷中介機構均可稱作一條分銷渠道。 【課堂思考】下面哪些是分銷渠道的成員？ 供應商、制造商、批發(fā)商、零售商、銀行、經(jīng)紀人、顧客 （二）作用 1、提供勞動專業(yè)化與分工 2、克服差異 有助于克服生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟帶來的數(shù)量、花色、時間和空間差異 3、提高接觸的有效性 二、分銷渠道的類型 （一）直接渠道和間接渠道 1、直接渠道：即產(chǎn)品或服務由生產(chǎn)企業(yè)直接銷售給消費者或用戶，沒有中間商的介入。 （1）具體方式：上門推銷、郵寄銷售、電話銷售，開

4、設自銷門市部、通過訂貨會或展銷會與消費者直接簽約供貨等。 （2）優(yōu)點： ①有利于產(chǎn)、需雙方溝通信息； ②可以降低產(chǎn)品在流通過程中的損耗； ③可以使購銷雙方在營銷上相對穩(wěn)定；　　 ④可以在銷售過程中直接進行促銷?！? （3）缺點：增加銷售費用，分散企業(yè)生產(chǎn)管理的精力 【資料】直銷 一百多年前，大衛(wèi)?麥可尼雇傭了一個女士幫他挨門挨戶兜售圖書，生意很好。接著，麥可尼舉行了“買一送一大酬賓”活動，送給買書的顧客一小瓶香水這個舉動深受顧客的歡迎。精于經(jīng)商的麥可尼立刻改行了，在1886年創(chuàng)辦了雅芳公司，雇人挨家挨戶銷售美容品，獲得成功。一百多年后，美國雅芳公司已經(jīng)發(fā)展成為全世界最大的美

5、容品直銷企業(yè)。1991年美國雅芳公司將直銷方式引入中國。 1、直銷的概念 直銷是廠家直接向顧客銷售商品，不通過中間商的營銷方式。從這個意義上來說，推銷員直接把產(chǎn)品賣給消費者或工廠經(jīng)營零售店均屬直銷范疇。后來，這一術語用來描述郵寄直銷，包括目錄直銷和郵件直銷。從全球范圍看，銷售渠道的發(fā)展趨勢之一便是直接營銷。同時，從促銷組合的發(fā)展來看，直接營銷亦日益成為重要的促銷手段之一，銷售功能與促銷功能在直接營銷上合二為一。 2、直銷的主要形式 （1）商品目錄直銷；（2）直郵營銷；(3)電話營銷；（4）電視直銷；（5）直營網(wǎng)絡； 3、最適合直銷的產(chǎn)品 產(chǎn)品一般可分成“工業(yè)品”和“消費品”兩種，前

6、者并非直接用來消費，所以比較不適合于直銷業(yè)的經(jīng)營，而后者則因為可以構成顧客的重復消費，所以是直銷最主要的經(jīng)營對象。 在眾多的消費品中并不是每一種產(chǎn)品都適合于這個行業(yè)的經(jīng)營。由于直銷是屬于“無店鋪零售”的直銷方式，所以在產(chǎn)品的選擇方面必須特別小心。一般而言，適合于無店鋪零售的產(chǎn)品有下列幾種類型： （1）省力化、簡便化及效率化的產(chǎn)品：如加工過的罐頭食品、冷凍食品、衛(wèi)生食品、家電、書籍雜志及清潔器材等。 （2）保健用品：如凈水器、健康器材、健康食品、室內(nèi)運動器材、寢具及化妝保養(yǎng)品。 （3）安全性產(chǎn)品：如保險、滅火器、安全金庫。 （4）個性化產(chǎn)品：如園藝用品、個人電腦、室內(nèi)裝飾品、生活閑聊品

7、、大型家具、模型組合玩具、錢幣、古董、集郵等。 （5）創(chuàng)造性產(chǎn)品：家庭工具、手藝材料、書籍、語言教材、音樂、樂器等。 （6）禮品：交際送禮用品、應用禮品等等。 （7）娛樂性產(chǎn)品：如旅行隨身用品、運動休閑用品、各類活動入場券、唱片、音像磁帶等。 （8）其它：如女性內(nèi)衣、烹飪器具、服裝等。 在全世界范圍內(nèi)，直銷產(chǎn)品以清潔用品、保健用品、營養(yǎng)補充食品和化妝保養(yǎng)品最多。 4.適宜直銷產(chǎn)品的特點 由以上的分析，可以歸結出最適合于直銷的產(chǎn)品大多具備下列幾種特性： 1、重復消費性。即經(jīng)常重復購買的消費產(chǎn)品。 2、輕薄短小性。即較為省力、簡便、容易攜帶和儲存的產(chǎn)品。 3、高附加價值性。即品

8、質(zhì)優(yōu)良、單價高、利潤大的產(chǎn)品。 【案例分析】“造得有多快，賣得就有多快”—— Dell公司的直銷之道 盡管邁克·戴爾被譽為華爾街的賺錢機器，但他從來不被認為是一名技術先鋒，其成功大半歸結為給計算機業(yè)帶來翻天覆地變化的“直銷颶風”:越過零售商，將產(chǎn)品直接銷售給終端用戶。正如戴爾所言:“遠離顧客無異于自取滅亡。還有許多這樣的人—— 他們以為他們的顧客就是經(jīng)銷商！” 戴爾最愛說的一句話就是:“兩點之間，直線最短?！? DELL公司為何能獨領風騷?其經(jīng)驗可歸納為五點: 1.為客戶提供“量體裁衣”式服務； 2.采用零庫存運行模式； 3.速度最快，應用最新的零件技術，快速組裝； 4.銷

9、售渠道最短，消費者通過免費直撥電話定制； 5.網(wǎng)絡銷售，80%的新客戶都通過這一渠道購買Dell的產(chǎn)品。 依靠直銷模式，Dell公司取得了巨大成功，創(chuàng)造了網(wǎng)絡時代一個讓人心血沸騰的神話。 【思考題】Dell成功的原因是什么？ 【分析提示】利用完全細分、定制營銷、直銷、網(wǎng)絡銷售等方式進行計算機銷售。 2、間接渠道：即企業(yè)通過一個以上的中間商向消費者銷售產(chǎn)品的分銷渠道，是消費品的 主要銷售渠道。在生產(chǎn)者和消費者之間有中間商的介入。 （1）具體方式：如一級、二級、三級渠道等。 （2）優(yōu)點： ①有助于產(chǎn)品廣泛分銷。 ②緩解生產(chǎn)者人、財、物等力量的不足。　　 ③間接促銷?！　?/p>

10、 ④有利于企業(yè)之間的專業(yè)化協(xié)作?！? （3）缺點： ①可能形成“需求滯后差”。 ②可能加重消費者的負擔，導致抵觸情緒 ③不便于直接溝通信息 （二）長渠道和短渠道 零級渠道：即由制造商——消費者。 一級渠道：即由制造商——零售商——消費者 二級渠道：即由制造商——批發(fā)商——零售商——消費者，多見于消費品分銷；或者是制造商——代理商——零售商——消費者。多見于工業(yè)品分銷。 三級渠道：制造商——代理商——批發(fā)商——零售商——消費者。 （三）寬渠道與窄渠道 分銷渠道的寬度是指渠道的每個層次使用同種類型中間商數(shù)目的多少。渠道寬窄取決于渠道的每個環(huán)節(jié)中使用同類型中間商數(shù)目的多少

11、。 企業(yè)使用的同類中間商多，產(chǎn)品在市場上的分銷面廣，稱為寬渠道。如一般的日用消費品(毛巾、牙刷、開水瓶等)，由多家批發(fā)商經(jīng)銷，又轉賣給更多的零售商，能大量接觸消費者，大批量地銷售產(chǎn)品。 企業(yè)使用的同類中間商少，稱為窄渠道，它一般適用于專業(yè)性強的產(chǎn)品，或貴重耐用消費品，由一家中間商統(tǒng)包，幾家經(jīng)銷。它使生產(chǎn)企業(yè)容易控制分銷，但市場分銷面受到限制。 三、分銷渠道系統(tǒng)的發(fā)展 在傳統(tǒng)渠道模式和類型中，由于生產(chǎn)者和中間商彼此間聯(lián)系松散,各自為政,為了自身的利益在市場上討價還價,互不想讓,缺乏共同目標,影響了整體利益。因此,為了適應一體化經(jīng)營或聯(lián)合經(jīng)營的需要,分銷渠道有了新的發(fā)展。出現(xiàn)了垂直渠道系統(tǒng)

12、、水平渠道系統(tǒng)等模式。 （一）垂直渠道系統(tǒng) 1、含義：垂直渠道系統(tǒng)是由生產(chǎn)企業(yè)、批發(fā)商和零售商組成的統(tǒng)一系統(tǒng)。 2、特點：是專業(yè)化管理、集中計劃，渠道系統(tǒng)中的各成員為共同的利益目標,采用不同程度的一體化經(jīng)營或聯(lián)合經(jīng)營。垂直渠道系統(tǒng)有利于消除渠道成員間的沖突,實現(xiàn)規(guī)模效益。 3、形式： （1）公司式垂直系統(tǒng) （2）管理式垂直系統(tǒng)【例如】:寶潔公司與其零售商協(xié)作,共定商品展銷、貨架位置,協(xié)助其促銷，指導其定價。 （3）契約式垂直系統(tǒng) ①批發(fā)商倡辦的自愿連鎖組織 ②零售商合作社 ③特許經(jīng)營組織。 A．制造商倡辦的零售特許經(jīng)營組織——豐田公司與經(jīng)銷自己產(chǎn)品的經(jīng)銷商簽訂銷售合同后，

13、即賦予該經(jīng)銷商銷售本公司產(chǎn)品的權力而不再與其他經(jīng)銷商簽約，同時也規(guī)定該經(jīng)銷商只能銷售豐田牌子的汽車，實行專賣，避免了經(jīng)營相同牌子汽車的經(jīng)銷商為搶客戶而競相壓價，以致?lián)p害公司名譽。 B.制造商倡辦的批發(fā)特許經(jīng)營組織——如可口可樂、百事可樂，與某一地區(qū)的瓶裝廠商簽訂合同，特許其購買濃縮飲料,再分裝出售給當?shù)氐牧闶凵獭? C.服務企業(yè)倡辦的零售特許經(jīng)營組織——如麥當勞、肯德基的特許專賣店。 （二）水平渠道系統(tǒng) 水平渠道系統(tǒng)是指由兩家以上的公司聯(lián)合起來組成的渠道系統(tǒng)。這些公司或由于缺乏資金、技術、設備等資源,無法單獨經(jīng)營；或是由于風險太大,不愿單獨冒險；或是發(fā)現(xiàn)與其他公司聯(lián)合能帶來更大的協(xié)同效

14、應。因而,有必要進行橫向聯(lián)合,從而發(fā)揮協(xié)同作用，共擔風險，獲取最佳效益。 第二節(jié) 批發(fā)商和零售商 中間商是分銷渠道里的中間環(huán)節(jié)，包括批發(fā)商、零售商、代理商和經(jīng)紀人。他們各自發(fā)揮著特定的功能。 一、中間商的功能? （一）提高銷售活動的效率 （二）儲存和分銷產(chǎn)品 （三）監(jiān)督檢查產(chǎn)品 （四）傳遞信息 二、批發(fā)商 批發(fā)包括將商品銷售給那些為了轉賣或再生產(chǎn)而購買的顧客所發(fā)生的一切活動。批發(fā)商就是那些主要從事批發(fā)活動的企業(yè)。 （一）批發(fā)商的主要類型 1、商人批發(fā)商 2、經(jīng)紀人和代理商 （1）產(chǎn)品經(jīng)紀人 （2）制造商的代理商。一般要按照制造商規(guī)定的銷售價格或價格幅度及其他

15、銷售條件,在一定地區(qū)內(nèi),替制造商代銷一部分或全部產(chǎn)品；一個制造商可以同時使用幾個制造商的代理商,也可以設置自己的銷售機構。 （3）銷售代理商。實際上是制造商的獨家全權銷售代理商,一個制造商一般只能使用一個銷售代理商,制造商將全部銷售工作委托給某一個銷售代理商以后,不得再委托其他代理商代銷產(chǎn)品,也不得再雇傭推銷員去推銷產(chǎn)品；銷售代理商在銷售價格和銷售區(qū)域方面有較大的自主權。 （4）傭金商。又稱商行,主要從事農(nóng)產(chǎn)品代銷業(yè)務。通常備有倉庫,替委托人儲存、保管貨物,提供商品信息,并參與商品銷售的協(xié)商，一般與委托人沒有長期關系。 （5）拍賣行。以公開拍賣方式為買主和賣主撮和交易,收取手續(xù)費和傭金。

16、 3、制造商及零售商的分店和辦事處 （1）銷售分店和銷售辦事處。 （2）采購辦事處。 （二）批發(fā)商的發(fā)展趨勢。 1、專業(yè)化和一體化 2、經(jīng)營方式不斷創(chuàng)新 3、服務項目不斷增加 三、零售商 （一）零售商的主要類型 1、百貨商店。經(jīng)營許多品種的選購品和特殊品，包括服裝、化妝品、家庭用品、電器等。 如:北京王府井百貨(集團)股份有限公司、上海新世界百貨、百盛百貨等。 2、超級市場。大型自我服務式零售商店；滿足了消費者對于方便性、多樣性和服務性等一次性購物的需要；價格是競爭的焦點 如：家樂福、沃爾馬、上海華聯(lián)超市等。 3、專業(yè)商店。專營一種特定類型的產(chǎn)品，可以優(yōu)化零售商

17、的細分戰(zhàn)略，使商品適合特定的目標市場。 專賣店的售貨員知識面廣，能夠提供殷勤的服務；專賣店的消費者通常把價格看成次要的，與眾不同的商品、商店的外觀和員工的質(zhì)量才決定商店受歡迎的程度。 如照像器材商店、自行車商店、體育用品商店、文具店、書店、花店等。 如:北京國美電器有限公司、江蘇蘇寧電器集團公司、山東的三聯(lián)商社等。 4、連鎖商店 （1）正規(guī)連鎖店,也稱公司連鎖。 （2）自愿連鎖。 （3）特許連鎖,也稱契約連鎖。 如：麥當勞連鎖店一般要求特許經(jīng)營店在開業(yè)后，每月按銷售總額的3%支付特許經(jīng)營使用費；肯德基連鎖店的這一比例一般是5%左右。 【資料】特許經(jīng)營 特許經(jīng)營是當今世界最流

18、行的分銷模式。它不僅適應社會化生產(chǎn)和現(xiàn)代消費的客觀要求，并且以低成本標準化的經(jīng)營達到快速擴張業(yè)務范圍、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營規(guī)模化的目的，特許經(jīng)營正在成為我國未來最具影響力的市場營銷方式。麥當勞公司可以說是世界上最成功的特許經(jīng)營組織。麥當勞公司在全球有20000多家分店，大約每隔15小時，麥當勞公司就要開一家新的分店。 1、特許經(jīng)營的概念 特許經(jīng)營是指特許授予人在一定的期限內(nèi)，向被特許授予人提供有形或無形的資產(chǎn)、管理方式、訓練以及經(jīng)營技巧等，受許人則先付一筆首期特許費，此后每年按銷售收入的一定比例支付特許費的一種合作經(jīng)營方式。 特點：特許授權人授權被特許授權人經(jīng)營或銷售產(chǎn)品的一種持續(xù)的契約關系；特

19、許授權人創(chuàng)建品牌、產(chǎn)品或獨特的經(jīng)營方法等；特許經(jīng)營人需要向特許授權人支付費用，通常是總收入的3％～7％；雙方的特許協(xié)議持續(xù)10－20年。 【案例分析】康潔洗衣有限公司是一家集干洗、水洗、皮貨洗染為一體的國家大型洗衣連鎖企業(yè)。目前公司擁有上海、南京、鄭州、濟南、太原5家子公司，從業(yè)人員1500多人?？禎嵪匆鲁晒Φ膴W秘是什么呢?其最關鍵的問題就在于1997年康潔特許經(jīng)營系統(tǒng)的導入。90年代中期是特許連鎖在中國“突飛猛進”的幾年，康潔抓住了機遇，平均以每年吸納近70家加盟商的速度擴張，加盟店成活率100%，短短幾年內(nèi)，康潔洗衣全國連鎖店已達到300余家，企業(yè)真正實現(xiàn)了專業(yè)化和規(guī)?；?jīng)營。 康潔洗

20、衣運用的特許經(jīng)營模式具有以下競爭優(yōu)勢： 1、降低采購成本。通過聯(lián)購分銷、統(tǒng)一采購的方法，省略了批發(fā)等中間環(huán)節(jié)，節(jié)省了加盟店日耗品費用。同時還可以同某些固定的供應商簽訂長期合同，折扣比例大。 2、形成了完整的供應體制，配送快捷，保證了加盟店商品的標準化。 3、實行聯(lián)合的廣告戰(zhàn)略，為提高康潔洗衣知名度、美譽度，增強網(wǎng)絡活力作堅強后盾。 4、經(jīng)營管理的標準化和模式化。它的每一個店面實際上都是活廣告，有統(tǒng)一的標志、統(tǒng)一的名稱、一致的服務，最直接地接近消費者。另外康潔率先在國內(nèi)同行業(yè)中首家通過ISO9001質(zhì)量認證，嚴格執(zhí)行國際質(zhì)量標準和模式。 【分析提示】 康潔洗衣成功的奧秘是連鎖與特許經(jīng)

21、營。由于特許經(jīng)營的商品通常都是名牌產(chǎn)品，在一個地區(qū)又往往是獨家經(jīng)營，所以，它比較容易引起消費者的注意，特許中間商也愿意接受這種方式。 5、一般零售商店 6、私人店 如：水果店、小百貨、小副食店等。 7、特許專賣店 8、郵購商店 9、自動售貨機 10、流動售貨業(yè) （二）零售商的發(fā)展趨勢 1、零售商業(yè)的多業(yè)態(tài)化。 2、更加專業(yè)化的小零售商店正變得日益重要。 3、不斷擴展服務項目及內(nèi)涵。 【例】許多大百貨商廈不僅包括購物場所、酒吧、快餐店、健身房，而且設有畫廊、計算機培訓、文學賞析講座等。 4、零售業(yè)正快速向網(wǎng)絡化經(jīng)營邁進。 第三節(jié) 分銷渠道的選擇 【案例】蓮花味

22、精的渠道選擇 蓮花味精是我國最大的味精生產(chǎn)基地，1999年實現(xiàn)凈利潤16856萬元，比去年同期增加67.9%。蓮花味精是我國食品市場中的名牌產(chǎn)品，在市場中具有較高的品牌認知度和市場占有率。然而作為調(diào)味品，其市場需求是消費者對食品需求的派生和延伸。盡管每家每戶都需要，但是消費者的購買頻率低，每次購買的數(shù)量也相對較小?；谶@樣的產(chǎn)品特性，企業(yè)沒有必要和可能采用直接建立銷售網(wǎng)絡體系這樣的高成本銷售方式，因此企業(yè)必須尋找和開辟更適合產(chǎn)品銷售特點的銷售渠道。 在實踐中，蓮花味精選擇各地有較強分銷能力的食品批發(fā)企業(yè)作為銷售代理，通過代理公司將產(chǎn)品擺放在包括便利店、超市、倉儲式商店及各類食品商店的貨架上

23、，并由此將蓮花味精送上了千家萬戶的餐桌。其決策的依據(jù)如下： 1、作為一種派生需求，消費者一般是在出售食品特別是副食品的商店中購買味精這種商品。因此，企業(yè)必須選擇出售包括副食品在內(nèi)的各類食品商店作為銷售場所。 2、作為購買頻率較低和數(shù)量較小、但又是消費者經(jīng)常需要的商品，消費者對購買味精等調(diào)味品的便利性要求較高，即希望在需要時可以方便地購買。這就要求企業(yè)應該具有較高密度的銷售網(wǎng)點，能夠最大限度地接近消費者并為其提供便利。 3、從整體上來看，除少數(shù)大型百貨企業(yè)和連鎖企業(yè)具有一定規(guī)模外，大多數(shù)零售企業(yè)，特別是經(jīng)營副食品的各類零售商店，其銷售規(guī)模和經(jīng)營實力都比較小，沒有能力和渠道從生產(chǎn)企業(yè)獲得穩(wěn)定

24、的貨源，進貨渠道主要是依賴當?shù)氐母鞣N食品批發(fā)公司。因此，企業(yè)在進入和占領市場時，需要借助于具有較強分銷能力的食品批發(fā)公司，通過食品批發(fā)公司及其分銷系統(tǒng)，來達到企業(yè)的市場目標。 在實際操作中，蓮花味精制訂了“借船出?！钡匿N售渠道策略，即在各個區(qū)域市場中選擇一些具有較強分銷能力的食品批發(fā)公司，并與之建立起地區(qū)銷售總代理關系．利用批發(fā)公司的既有銷售渠道迅速進入和占領市場。例如在北京及華北地區(qū)市場，蓮花味精的總代理是北京朝陽副食品批發(fā)公司，它是北京及周邊地區(qū)最大的食品批發(fā)企業(yè)，其年銷售額近20億元，在北京及周邊地區(qū)市場有較高市場信譽和銷售網(wǎng)絡體系，使蓮花味精迅速在北京及華北地區(qū)市場占穩(wěn)了陣腳，取得了

25、十分突出的銷售業(yè)績。 【思考題】1、味精屬于什么類型的產(chǎn)品？消費者對這類商品的購買具有什么特點 2、蓮花味精選擇渠道時主要考慮什么因素？為什么？ 3、對蓮花味精的渠道，你如何評價？ 一、影響分銷渠道選擇的因素 影響分銷渠道選擇的因素很多。企業(yè)在選擇分銷渠道時，必須對下列幾方面的因素進行綜合地分析和判斷，才能作出合理的選擇。 （一）產(chǎn)品因素 1、產(chǎn)品價格 2、產(chǎn)品的重量和體積 3、產(chǎn)品的易毀性或易腐性 4、產(chǎn)品的技術性 5、產(chǎn)品的通用性和專用性 6、新產(chǎn)品 （二）市場因素 1、目標市場的大小 2、目標顧客的集中程度 3、消費者購買批量的大小 4、潛在顧

26、客的數(shù)量 5、競爭者狀況 （三）企業(yè)本身的因素 1、資金能力 2、銷售能力 3、提供服務能力 （四）國家政策法律規(guī)定　 二、選擇分銷渠道的原則（略講） 三、選擇分銷渠道的策略 （一）分銷渠道模式的選擇【如】奶制品生產(chǎn)企業(yè),往往在本地采用:生產(chǎn)者→消費者、生產(chǎn)者→零售商→消費者這兩種渠道；在外地則選擇:生產(chǎn)者→批發(fā)商→零售商→消費者、生產(chǎn)者→代理商→零售商→消費者等渠道模式。此外,還可以采用一些新型的銷售方式。如電視廣告銷售、網(wǎng)絡營銷、自動售貨。 （二）中間商數(shù)目的選擇 1、廣泛性分銷 ——密集分銷 是指制造商盡可能地通過許多負責任的、適當?shù)呐l(fā)商、零售商推銷其產(chǎn)

27、品。消費品中的便利品和產(chǎn)業(yè)用品中的供應品，通常采取密集分銷。 2、選擇性分銷 選擇性分銷是指制造商在某一地區(qū)僅僅通過少數(shù)幾個精心挑選的、最合適的中間商推銷其產(chǎn)品。適用于所有產(chǎn)品。相對而言，消費品中的選購品和特殊品最宜于采取選擇分銷。 3、獨家分銷 獨家分銷是指制造商在某一地區(qū)僅選擇一家中間商推銷其產(chǎn)品，通常雙方協(xié)商簽訂獨家經(jīng)銷合同，規(guī)定經(jīng)銷商不得經(jīng)營競爭者的產(chǎn)品。 （三）具體中間商的選擇 選擇確定中間商的數(shù)目后,還要為渠道招募具體的中間商。那些知名度高、享有盛譽、產(chǎn)品利潤空間大的生產(chǎn)者,可以很容易地找到合適的中間商；而那些知名度較低或產(chǎn)品利潤不大的企業(yè),則必須費勁心思才能找

28、到所期望的中間商。但無論是難還是易,生產(chǎn)者都有必要對中間商進行評估,然后再加以選擇。生產(chǎn)者對中間商的評估可從以下幾個方面著手: 1、中間商的銷售能力 中間商銷售能力的大小,對生產(chǎn)者產(chǎn)品的銷售有著直接地影響。它主要包括中間商經(jīng)銷年數(shù)的長短、銷售人員的數(shù)量和素質(zhì)、市場覆蓋面的大小、為顧客提供服務的種類和質(zhì)量、所經(jīng)營其他產(chǎn)品的情況等等。 2、中間商的償付能力 中間商償付能力的強弱,會影響生產(chǎn)者資金的周轉速度。如果中間商償付能力較弱,生產(chǎn)者就無法及時收回資金,就會降低資金的周轉速度,增加生產(chǎn)者的收帳費用和壞帳損失。 3、中間商的經(jīng)營管理能力 中間商經(jīng)營管理能力的高低,會直接影響銷售渠

29、道的運行質(zhì)量和生產(chǎn)者的競爭能力。它包括中間商管理人員的才干、知識水平和業(yè)務經(jīng)驗等。 4、中間商的信譽 具有較高信譽的中間商,能吸引更多的消費者購買產(chǎn)品或服務。因此,選擇具體中間商時應考慮其信譽的好壞。 5、中間商的地理位置 中間商的地理位置是否有利,能否接近企業(yè)的目標市場,也是應考慮的一個方面。一般應選擇有較好的交通及倉儲條件的批發(fā)商,選擇位于顧客流量較大地段的零售商。 【案例分析】麥當勞——靠特許經(jīng)營發(fā)了大財 麥當勞公司稱得上是世界上第一大快餐特許經(jīng)營企業(yè)。目前麥當勞公司在世界上100多個國家設有70000多家分店，麥當勞公司平均每15小時開設一家新餐廳，公司海外的銷售額

30、多年來保持每年以兩位數(shù)遞增。這個奇跡靠的是特許經(jīng)營。 麥當勞的特許經(jīng)營制度 1、分店的建立。每開一家分店,總部都自行派員選擇地址,組織安排店鋪建筑,設備安裝和內(nèi)外裝潢。 2、特許費。受許人一旦與公司簽訂合同,必須先付首期特許費 2.25 萬美元,其中一半現(xiàn)金支付,另一半以后上交,此后,每年交一筆特許權使用費(年金)和房產(chǎn)租金。前者為年銷售額的3%, 后者為 8.5% 。 3、合同契約。特許合同的期限為 20 年,公司對受許人負有以下責任:在公司的漢堡包大學培訓員工,負責對分店的管理咨詢,廣告宣傳,公共關系和財務咨詢,提供人員培訓所需的各種資料,教具和設備,向特許分店供貨時提供優(yōu)惠。

31、4、貨物分銷。麥當勞不是直接向特許店提供餐具，食品原料，而是與專業(yè)供應商簽訂合同，再由它們向各個分店直接送貨。 麥當勞特許經(jīng)營的生財之道 特許連鎖商的生財之道主要有兩個:一個是以高價賣出地區(qū)特許權。另一個是賣器材、原料給加盟人。麥當勞卻獨辟生財之道，從房地產(chǎn)中賺錢。由于麥當勞的服務費和權利金都比較低，結果麥當勞總部收取的服務費不夠服務用，麥當勞扭虧為盈靠的是經(jīng)營房地產(chǎn)。麥當勞公司以20年的合約向土地所有者租得土地及店面后，再把店面租給連鎖加盟店，賺取其中的差額。 從六十年代起，麥當勞就買了3架飛機，并雇傭了大批專業(yè)化房地產(chǎn)的人才，讓他們飛遍全美各地，尋找適合的埠點開店，這種專業(yè)化的運作幫

32、助麥當勞找到最合適的開店店址，從而提高分店的營業(yè)額，這樣即使這些新店的租金高一些，加盟店的店主也樂意支付。 總部與分店如何雙贏 麥當勞在處理總部與分店關系上非常成功。 首先，麥當勞公司收了的首期特許費(年金)都比較低，大大減輕了分店的負擔。其次，麥當勞總部不通過向受許人出售設備及產(chǎn)品牟取暴利。在采購方面，總部始終堅持讓利的原則，即把采購中得到的優(yōu)惠直接給各特許分店。這是其增進團結，鼓舞士氣，加強總部與分店合作的一個重要方式。 許多其他的特許組織都有通過強賣產(chǎn)品的方式獲得主要利潤，這就造成了總部與分店之間的利益沖突 。麥當勞的創(chuàng)造人克羅克拒絕販賣器材及產(chǎn)品給加盟者來賺取利潤。他認為如果強

33、賣產(chǎn)品給予加盟者，雙方之間的矛盾日后必然暴露出來，總部供應給加盟店產(chǎn)品及器材若成氣候，高額利潤的磁性就會吸引總部工作偏離正常的軌道，而忽視加盟店的營運情況以及顧客的需求情況，高價出售區(qū)域連鎖權，向加盟者推銷產(chǎn)品、器材以賺取利潤，就會造成連鎖的一個先天缺陷:總部在加盟店尚未開張之前就已囊中鼓鼓了，結果加盟者成功與否，與連鎖總部無關。 到目前為止，上述獨特的加盟連鎖方式一直是麥當勞競爭力的一個主要來源，其 80% 的分店為特許經(jīng)營。 哪些人能夠成為麥當勞的受許人 成為麥當勞的特許人，需要具備下列基本資格 : 1、企業(yè)家精神和強烈的成功欲望。 2、較強的商業(yè)背景，尤其是處理人際關系和財務管

34、理的技能。 3、愿意參加培訓，培訓項目要全力以赴，并可能需要 1 年或更長的時間才能完成。 4、財務資格，啟動一個新餐廳大約需要港幣330萬元，麥當勞公司不提供任何財務支持。 5、麥當勞不向投資人出售特許餐廳業(yè)務，受許人必須獨自具備財務資格，并準備將其全部的時間和精力投入到餐廳的日常經(jīng)營活動中，隨著麥當勞品牌越來越有名氣，要求加盟者不斷增加，加盟費因而不斷上漲，創(chuàng)業(yè)者自備金也從 60 年代的5萬美元，漲到了現(xiàn)在的40萬美元。麥當勞最期待的加盟者一一真正白手起家的人是擔負不起這種費用的。為此麥當勞采用了租賃的辦法，這個辦法規(guī)定:加盟者只需自備4.5萬美元(包括保證金、存貨、工作資金),其它

35、家具，設備均可向麥當勞租賃，以日后利潤歸還。 不搞區(qū)域特許制只搞餐廳特許 麥當勞公司不采取區(qū)域特許制度，而只采用餐廳特許制，即一次只賣一個連鎖餐廳的經(jīng)營權?？偛吭谶x擇連鎖加盟商者時小心謹慎，不把連鎖的權力賣給實力雄厚的連鎖人，以防他們一旦實力雄厚表現(xiàn)優(yōu)異，不再受控。麥當勞還規(guī)定表現(xiàn)優(yōu)異的加盟店主可以擁有數(shù)間店面，通過給加盟店主開出新的分店的權利，總部很好地控制了加盟店，使他們注重品質(zhì)、清潔、服務與價值。 員工培訓是總部的重要職責 麥當勞總部對分店的重要責任之一，就是總部對所有員工提供全面的培訓。一方面幫助員工了解麥當勞的總體精神，同時還以嚴格系統(tǒng)的員工培訓來支持優(yōu)良服務。除了學習全球通

36、用的“ 麥當勞培訓手冊”, 觀看電視錄像帶，聽取評估報告外，管理人員還要參加管理開發(fā)培訓，課程內(nèi)容包括營運、管理技巧和設備使用。麥當勞于1964年建立了漢堡包大學，在那里專為餐廳經(jīng)理和第一副經(jīng)理開設營運課程，以提高管理知識能力和技巧。漢堡包大學由麥當芳的具有豐富營運經(jīng)驗的專家任教。 麥當勞把餐廳服務組的工作分為20多個工作站。例如煎肉、烘包、調(diào)整、管品、大堂等等，每個工作站都有一套“崗位工作檢查表”，它詳細說明在工作站時，應事先準備和檢查的項目，操作步驟，崗位第二職責，崗位注意事項等。員工進入麥當勞后將逐步學習各個工作站，表現(xiàn)突出的員工將會晉升為訓練員，由訓練員訓練新員工，訓練員表現(xiàn)好的就會

37、晉升到管理組。在麥當勞，所有的經(jīng)理都必須通過這樣的訓練，從員工做起準確掌握所有基本崗位操作并通過崗位工作檢查表。 建立廣告聯(lián)合基金 麥當勞總部還要負責整個公司的總體營銷策劃。到70年代的時候，由于分店數(shù)已經(jīng)太多，故全美麥當勞開始由集權管理轉向地區(qū)分權管理，將區(qū)域性分公司由 5 家增加到 8 家，加強了分公司經(jīng)理的權力，由他們來決定新店的地點加盟者選擇等事務，地方分權不僅沒有削弱麥當勞，反而加強了它向外擴張的力量。 建立聯(lián)合廣告基金是麥當勞重要的營銷策略。由于大部分加盟店只有一家或少數(shù)幾家店，不可能有大筆廣告基金，這樣幾乎所有的加盟者都加入了這類廣告基金。現(xiàn)在麥當勞在全美擁有165 個以上

38、的廣告基金，各自雇傭 65 個獨立廣告費是最為充裕的。1996年麥當勞總部提議，各店提交 1% 的營業(yè)額作為全國廣告酬金，用于廣告宣傳?？偣菊莆諣I銷控制權，總公司決定麥當勞的形象，制作大部分的電視廣告并開發(fā)公司的營銷策略。實際上麥當勞總部就是一個營銷機器。但集中計劃和統(tǒng)籌辦理并不意味著全盤的中央控制，加盟店在營銷方面對總公司的營業(yè)監(jiān)督最為有效，全國廣告基金會共有 60 位理事，31位是連鎖店推派的代表 ,29 位是麥當勞公司地區(qū)廣告經(jīng)理，在投票時，連鎖分店代表各投一票，而經(jīng)理們則投半票，這樣加盟店擁有的權力更大一些。這個廣告基金會每三個月開一次會決定廣告基金的使用方案。 經(jīng)營四信條 : 品

39、質(zhì)，服務，清潔，價值 麥當勞公司的創(chuàng)始人克羅克在麥當勞創(chuàng)立的初期，就設定了麥當勞的經(jīng)營四信條： 品質(zhì)：麥當勞重視品質(zhì)的精神，在每一家餐廳開業(yè)之前便可一見。首先是在當?shù)亟⑸b、供應、運輸?shù)纫幌盗械木W(wǎng)路系統(tǒng)，以確保餐廳得到高品質(zhì)的原料供應。同時麥當勞食品必須經(jīng)過一系列嚴格的質(zhì)量檢查，僅牛肉餅，就有40多項質(zhì)量控制的檢查?；蛟S很多的顧客并不知道麥當勞的食品控制程式如何復雜，但是他們都深深的體驗過成果，這就是麥當勞高品質(zhì)、美味和營養(yǎng)均衡的食品。 服務：快捷、友善、可靠的服務是麥當勞的標志。麥當勞從經(jīng)驗中懂得向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務的重要性，因此每一位元員工都會以顧客為先的原則，為顧客帶來歡笑。

40、清潔：餐廳的每一個用具、位置和角落都體現(xiàn)出麥當勞對衛(wèi)生清潔的注重。麥當勞為顧客提供了一個干凈、舒適、愉快的用餐環(huán)境。 物有所值：麥當勞在給顧客提供了高品質(zhì)的、營養(yǎng)均衡的美味食品的同時，并為顧客帶來了更多的選擇和更多的歡笑，顧客在麥當勞大家庭充分體驗到“物有所值”的承諾。 麥當勞幾十年恪守信條，并持之以恒地落實到每一項具體工作和職工行為中去。 特許經(jīng)營的生命線是高度標準化 麥當勞的特許連鎖主要表現(xiàn)在其快餐經(jīng)營活動中的標準化、專業(yè)化、單純化、統(tǒng)一化等四個方面。在商品和服務領域，麥當勞對每個加盟連鎖店實行標準化管理，麥當勞連鎖店決不向任何加盟店下放自由經(jīng)營商店的權利，即嚴格禁止在經(jīng)營品種，操

41、作程序上搞什么靈活性。至于促銷計劃、信息收集、員工培訓、管理規(guī)范等經(jīng)營環(huán)節(jié)，麥當勞也毫不含糊地實行高度統(tǒng)一。這樣，公司總部始終保持對分布于各地的連鎖店進行嚴格的和有效的控制，使大家都牢牢地拴在一輛戰(zhàn)車上，一起沖鋒陷陣，維護麥當勞良好的商業(yè)形象。 很多人說，麥當勞之所以能夠席卷全球，最重要的并不是其產(chǎn)品獨特，就漢堡而言，幾乎任何一個餐廳都能加工得出來，但麥當勞的可怕在于它的標準化，全球兩萬多家店能夠以一個統(tǒng)一的標準經(jīng)營，這種能力是任何企業(yè)在短時間內(nèi)難以超越的。 本地化內(nèi)核的國際化戰(zhàn)略 當美國國內(nèi)快餐產(chǎn)業(yè)步入成熟階段后，麥當勞沒有將富余資源投入到多元化戰(zhàn)略中，而是通過開拓尚處于新興產(chǎn)業(yè)階段的

42、海外市場，利用地區(qū)間的產(chǎn)業(yè)成熟度的差異，開始實施其獨特的全球化戰(zhàn)略：一方面致力于保持產(chǎn)品本身的“純美式”特點，以保持在異國市場上的差異性和對產(chǎn)品核心價值觀的弘揚；另一方面在具體的經(jīng)營手段上充分采取本地化戰(zhàn)略，避免以跨國企業(yè)的身份出現(xiàn)，最大限度地融入了當?shù)匚幕尘爸?，避免了來自不同國別間的文化沖突，也避免了當?shù)馗偁帉κ值膼阂鈭髲汀? 麥當勞在中國 1990年，麥當勞在深圳開設了中國的第一家麥當勞餐廳，開幕當天無數(shù)市民舉家前往，共用喜悅；隨後1992年4月在北京的王府井開設了當時世界上面積最大的麥當勞餐廳，當日的交易人次超過萬人。從1992年以來，麥當勞在中國迅速發(fā)展。1993年2月廣州的第一家

43、麥當勞餐廳在廣東國際大廈開業(yè)，開業(yè)當日的交易人次打破當時的麥當勞全球記錄；1994年6月，天津麥當勞第一家餐廳在濱江道開業(yè)；1994年7月，上海第一家麥當勞餐廳在淮海路開業(yè)；1995年江蘇第一家麥當勞餐廳在南京夫子廟開業(yè)，開業(yè)當天創(chuàng)下了全國麥當勞平均消費額的新紀錄；同年7月武漢麥當勞第一家餐廳也在江漢路隆重開業(yè)；1999年12月和2000年8月，中國西部城市成都、重慶麥當勞餐廳分別開幕，開業(yè)當天，盛況空前，特別是重慶麥當勞開業(yè)當天的營業(yè)額打破了中國日銷售歷史記錄；2001年8月，西安第一家麥當勞餐廳開業(yè)……。 相繼數(shù)年間在各級政府的有關部門和中方合作夥伴的協(xié)助下，麥當勞已在北京、天津、上海

44、、重慶等四個直轄市以其廣東、廣西、福建、江蘇、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山東、山西、安徽、遼寧、吉林、黑龍江、四川和陜西等17個省的74個大、中城市開設了560多家餐廳，在中國的餐飲業(yè)市場占有重要地位。 麥當勞秉承“品質(zhì)、服務、清潔和物有所值”的經(jīng)營原則，并堅持在中國建立完善的食品供應網(wǎng)路系統(tǒng)和人力資源管理及培訓系統(tǒng)的理念，應與本地共同發(fā)展、共同進步和繁榮。 結 語 在新的世紀，麥當勞正面臨著競爭對手強有力的挑戰(zhàn)。作為世界知名的品牌，實力強勁的跨國公司，有特色的特許經(jīng)營和國際化發(fā)展是麥當勞成功的基石。目前，麥當勞在中國有560多家分店，但是與肯德基的900家相比，卻相去甚遠，這與

45、麥當勞在全球的排頭兵形象極其不符。因此，2003年9月25日，麥當勞在全球120個國家同時召開品牌宣傳發(fā)布會，宣布啟動近年最大的市場擴張行動。其中計劃今年在中國增加100家分店，這對于2003年才在全球裁減了175家分店的麥當勞而言無疑是一個十分重大的決定。顯然麥當勞總部已不滿足于其目前在中國的發(fā)展速度，其全球首席執(zhí)行官和主席坎特盧波放出聲音：要加快中國分店的擴張步伐。中國餐飲業(yè)面對麥當勞、肯德基的大舉入侵，該如何應對呢？ 【討論題】1、麥當勞的特許經(jīng)營有哪些特點？ 2、中式快餐在全球發(fā)展問題上能否借鑒麥當勞的連鎖經(jīng)營模式，為什么？ 3、請分析聯(lián)合廣告基金制度的合理性。 4、分析“美國式”的麥當勞如何與中國的本土化相結合？ 5、在全球化戰(zhàn)略中，強調(diào)標準化的同時，該不該創(chuàng)新？