《戰(zhàn)略管理培訓講義(PPT 145頁)》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《戰(zhàn)略管理培訓講義(PPT 145頁)（145頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、課顏課顏堂淵堂淵宇顏宇顏印煜印煜戰(zhàn)略戰(zhàn)略顏煜宇顏煜宇課顏堂淵宇顏宇顏印煜印煜21世紀經(jīng)理們頭疼的問題世紀經(jīng)理們頭疼的問題v天花板越來越低天花板越來越低市場競爭越來越激烈市場競爭越來越激烈產(chǎn)品價格逐年下降約產(chǎn)品價格逐年下降約5%-10%v地板越來越高地板越來越高人力成本、物資、原材料等運營成本逐年上漲約人力成本、物資、原材料等運營成本逐年上漲約5%-20%v生存空間越來越小生存空間越來越小價格不易提高價格不易提高成本不易降低成本不易降低惟有努力增強生產(chǎn)力和提高競爭力以求生存惟有努力增強生產(chǎn)力和提高競爭力以求生存2課顏堂淵宇顏宇顏印煜印煜v困惑一：戰(zhàn)略管理的邏輯困惑一：戰(zhàn)略管理的邏輯面對許多的機會

2、，不知道哪一個真正屬于自己面對許多的機會，不知道哪一個真正屬于自己企業(yè)永不停息地擴張，不知道什么時候應(yīng)該停下來企業(yè)永不停息地擴張，不知道什么時候應(yīng)該停下來v困惑二：戰(zhàn)略是高層管理者的專利困惑二：戰(zhàn)略是高層管理者的專利下屬總是不能理解管理者的意圖，不能站在管理者的角度下屬總是不能理解管理者的意圖，不能站在管理者的角度來思考他們的工作！來思考他們的工作！面對市場的變化，下屬顯得非常低能！面對市場的變化，下屬顯得非常低能！v困惑三：戰(zhàn)略是規(guī)范環(huán)境中的產(chǎn)物困惑三：戰(zhàn)略是規(guī)范環(huán)境中的產(chǎn)物面對一套套的戰(zhàn)略管理理論，總覺得無法解決自己的戰(zhàn)略面對一套套的戰(zhàn)略管理理論，總覺得無法解決自己的戰(zhàn)略問題！問題！在中國

3、不規(guī)范的市場上怎樣進行戰(zhàn)略管理？在中國不規(guī)范的市場上怎樣進行戰(zhàn)略管理？v困惑四：戰(zhàn)略管理是大企業(yè)的問題困惑四：戰(zhàn)略管理是大企業(yè)的問題盡管自己竭盡全力，企業(yè)還是原地踏步！盡管自己竭盡全力，企業(yè)還是原地踏步！看著其它企業(yè)由小到大迅速發(fā)展，難道這僅僅是運氣？看著其它企業(yè)由小到大迅速發(fā)展，難道這僅僅是運氣？中國企業(yè)發(fā)展中的困惑中國企業(yè)發(fā)展中的困惑3課顏堂淵宇顏宇顏印煜印煜中國企業(yè)普遍出現(xiàn)了戰(zhàn)略危機中國企業(yè)普遍出現(xiàn)了戰(zhàn)略危機v要不要多元化要不要多元化?v要不要上市？要不要上市？v靠自己內(nèi)部提升產(chǎn)能，或是兼并，還是戰(zhàn)略聯(lián)盟？靠自己內(nèi)部提升產(chǎn)能，或是兼并，還是戰(zhàn)略聯(lián)盟？v強化自己的那一塊？強化自己的那一塊？

4、v怎么擺脫同質(zhì)化競爭？怎么擺脫同質(zhì)化競爭？v降價？！降價？！4課顏堂淵宇顏宇顏印煜印煜目標是否明確目標是否明確戰(zhàn)略是否正確戰(zhàn)略是否正確戰(zhàn)略能否執(zhí)行戰(zhàn)略能否執(zhí)行個人期望個人期望什么樣的企業(yè)什么樣的企業(yè)企業(yè)規(guī)模和可持續(xù)性企業(yè)規(guī)模和可持續(xù)性對風險的容忍度對風險的容忍度 明確的業(yè)務(wù)定義明確的業(yè)務(wù)定義競爭優(yōu)勢的來源競爭優(yōu)勢的來源可持續(xù)性可持續(xù)性增長率增長率資源資源創(chuàng)業(yè)者的角色創(chuàng)業(yè)者的角色組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)如果回答如果回答“否否”如果回答如果回答“是是”企業(yè)家的三大問題企業(yè)家的三大問題5課顏堂淵宇顏宇顏印煜印煜第一章第一章 戰(zhàn)略管理導論戰(zhàn)略管理導論一、戰(zhàn)略管理導論一、戰(zhàn)略管理導論顏煜宇顏煜宇6課顏堂淵宇顏宇

5、顏印煜印煜v企業(yè)在市場經(jīng)濟、競爭激烈的企業(yè)在市場經(jīng)濟、競爭激烈的環(huán)境中，在中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測未來的基礎(chǔ)上，為謀求生的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而做出的存和發(fā)展而做出的長遠性、全局性的謀劃或方案。的謀劃或方案。企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略管理：企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，制定戰(zhàn)略決策、實施戰(zhàn)略方案，控制戰(zhàn)略績效的動態(tài)管理過程。一、什么是企業(yè)戰(zhàn)略？一、什么是企業(yè)戰(zhàn)略？7課顏堂淵宇顏宇顏印煜印煜戰(zhàn)略回答三個問題戰(zhàn)略回答三個問題v能做什么？能做什么？v擬做什么？擬做什么？v如何做好？如何做好？8課顏堂淵宇顏宇顏印煜印煜戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理經(jīng)營管理經(jīng)營管理作業(yè)管理作業(yè)管理高層管理中層管理基層管理未來產(chǎn)出未來產(chǎn)

6、出產(chǎn)出產(chǎn)出生產(chǎn)現(xiàn)場生產(chǎn)現(xiàn)場投入投入未來投入未來投入作業(yè)管理作業(yè)管理經(jīng)營管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理資源和能力資源和能力 9課顏堂淵宇顏宇顏印煜印煜二、企業(yè)戰(zhàn)略的特征二、企業(yè)戰(zhàn)略的特征企業(yè)戰(zhàn)略具有企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性企業(yè)戰(zhàn)略最根本的特征；企業(yè)戰(zhàn)略最根本的特征；企業(yè)戰(zhàn)略具有企業(yè)戰(zhàn)略具有長遠性謀求企業(yè)的長遠利益；謀求企業(yè)的長遠利益；企業(yè)戰(zhàn)略具有企業(yè)戰(zhàn)略具有綱領(lǐng)性洞察方向，原則性和概括性；洞察方向，原則性和概括性；企業(yè)戰(zhàn)略具有企業(yè)戰(zhàn)略具有抗爭性應(yīng)付環(huán)境的威脅、壓力和挑戰(zhàn)；應(yīng)付環(huán)境的威脅、壓力和挑戰(zhàn)；企業(yè)戰(zhàn)略具有企業(yè)戰(zhàn)略具有風險性基于未來的不確定性。基于未來的不確定性。10課顏堂淵宇顏宇顏印煜印煜三、戰(zhàn)略

7、管理要素三、戰(zhàn)略管理要素安索夫(HIAnsoff)1. 產(chǎn)品與市場產(chǎn)品與市場領(lǐng)域領(lǐng)域2.成長方向成長方向3.競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢4.協(xié)同作用協(xié)同作用11課顏堂淵宇顏宇顏印煜印煜三、戰(zhàn)略管理要素三、戰(zhàn)略管理要素現(xiàn)有產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場現(xiàn)有市場市場滲透市場滲透產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)新市場新市場市場開發(fā)市場開發(fā)多元化多元化銷售協(xié)同銷售協(xié)同1生產(chǎn)協(xié)同生產(chǎn)協(xié)同2投資協(xié)同投資協(xié)同3管理協(xié)同管理協(xié)同4企業(yè)成長方向企業(yè)成長方向協(xié)同效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)12企業(yè)戰(zhàn)略要素企業(yè)戰(zhàn)略要素企企 業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn) 略略競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢產(chǎn)品與市場領(lǐng)域產(chǎn)品與市場領(lǐng)域成長方向成長方向協(xié)同效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)獲利能力的保證獲利能力的范圍獲利能力范圍的擴

8、展方向總體獲利能力的潛力挖掘13課顏堂淵宇顏宇顏印煜印煜 四、戰(zhàn)略管理層次四、戰(zhàn)略管理層次公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略（Corporate Strategy）首席執(zhí)行官、總經(jīng)理首席執(zhí)行官、總經(jīng)理競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略(SBU Strategy)財務(wù)、營銷、財務(wù)、營銷、R&D、生產(chǎn)、人力資源、生產(chǎn)、人力資源、信息系統(tǒng)等主管信息系統(tǒng)等主管職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略(Functional Strategy)工廠經(jīng)理、銷售經(jīng)理、生產(chǎn)和部門經(jīng)理等工廠經(jīng)理、銷售經(jīng)理、生產(chǎn)和部門經(jīng)理等應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)和怎樣應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)和怎樣做這些業(yè)務(wù)做這些業(yè)務(wù)在給定的產(chǎn)品在給定的產(chǎn)品/市場上怎樣實現(xiàn)市場上怎樣實現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢可持續(xù)競爭優(yōu)勢按職能分解

9、的競爭按職能分解的競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略成長型戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 緊縮型戰(zhàn)略 混合型戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競爭戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略 財務(wù)戰(zhàn)略 研究與開發(fā)戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略14課顏堂淵宇顏宇顏印煜印煜五、戰(zhàn)略管理過程五、戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略行動戰(zhàn)略選擇期望和期望和目標目標能力能力業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略戰(zhàn)略環(huán)境環(huán)境資源和資源和能力能力公司層面公司層面戰(zhàn)略戰(zhàn)略發(fā)展方向發(fā)展方向和方法和方法管理管理變革變革組織組織15課顏堂淵宇顏宇顏印煜印煜01.01.戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析戰(zhàn)略目標設(shè)定戰(zhàn)略目標設(shè)定02.02.戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定公司戰(zhàn)略

10、公司戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略評價選擇戰(zhàn)略評價選擇03.03.戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定五、戰(zhàn)略管理過程五、戰(zhàn)略管理過程16課顏堂淵宇顏宇顏印煜印煜五、戰(zhàn)略管理過程五、戰(zhàn)略管理過程制定愿制定愿景和任景和任務(wù)陳述務(wù)陳述實施外部實施外部分析分析(2)實施內(nèi)部實施內(nèi)部分析分析(3)建立戰(zhàn)略建立戰(zhàn)略目標目標(4)戰(zhàn)略制定：戰(zhàn)略制定：公司戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略(5/6/7)合作戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略選擇選擇(8)戰(zhàn)略實施：戰(zhàn)略實施：組織、資源、組織、資源、文化、核心文化、核心能力能力(9)戰(zhàn)略控制：戰(zhàn)

11、略控制：度量和評價度量和評價業(yè)績業(yè)績(10)17課顏堂淵宇顏宇顏印煜印煜六、不同情況下的戰(zhàn)略管理六、不同情況下的戰(zhàn)略管理v小型企業(yè)小型企業(yè)v跨國公司跨國公司v制造和服務(wù)公司制造和服務(wù)公司v公共事業(yè)機構(gòu)公共事業(yè)機構(gòu)v非盈利組織非盈利組織v專業(yè)組織專業(yè)組織18課顏堂淵宇顏宇顏印煜印煜第二章第二章 外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析二、外部環(huán)境分析二、外部環(huán)境分析顏煜宇顏煜宇19課顏堂淵宇顏宇顏印煜印煜戰(zhàn)略管理過程模型戰(zhàn)略管理過程模型20課顏堂淵宇顏宇顏印煜印煜21課顏堂淵宇顏宇顏印煜印煜一、宏觀環(huán)境分析一、宏觀環(huán)境分析Society人口統(tǒng)計人口統(tǒng)計收入分配收入分配人口流動性人口流動性生活方式及價值觀變生活方

12、式及價值觀變化化對工作和消閑的態(tài)度對工作和消閑的態(tài)度消費結(jié)構(gòu)和水平消費結(jié)構(gòu)和水平教育水平教育水平Technology政府對研究的支出政府對研究的支出政府和行業(yè)的技術(shù)關(guān)注政府和行業(yè)的技術(shù)關(guān)注新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)轉(zhuǎn)讓速度技術(shù)轉(zhuǎn)讓速度勞動生產(chǎn)率變化勞動生產(chǎn)率變化優(yōu)質(zhì)品率與廢品率優(yōu)質(zhì)品率與廢品率技術(shù)工藝發(fā)展水平評估技術(shù)工藝發(fā)展水平評估Politics世界貿(mào)易協(xié)定世界貿(mào)易協(xié)定壟斷與競爭立法壟斷與競爭立法環(huán)保、消費者保護立法環(huán)保、消費者保護立法稅收政策稅收政策就業(yè)政策與法規(guī)就業(yè)政策與法規(guī)貿(mào)易規(guī)則貿(mào)易規(guī)則公司與政府的關(guān)系公司與政府的關(guān)系Economic商業(yè)周期商業(yè)周期GDP趨勢趨勢貨幣供應(yīng)、利率貨幣供應(yīng)

13、、利率通貨膨脹通貨膨脹失業(yè)與就業(yè)失業(yè)與就業(yè)可支配收入可支配收入原料、能源來源及成本原料、能源來源及成本貿(mào)易周期貿(mào)易周期公司投資公司投資22課顏堂淵宇顏宇顏印煜印煜全球化因素全球化因素v中國：機會與威脅中國：機會與威脅隨著中國的市場化改革每天都在創(chuàng)造著新的商業(yè)機會，幾隨著中國的市場化改革每天都在創(chuàng)造著新的商業(yè)機會，幾乎所有發(fā)達國家的公司在中國的商務(wù)活動量都在與日俱增。乎所有發(fā)達國家的公司在中國的商務(wù)活動量都在與日俱增。2003外國對華年直接投資量達到外國對華年直接投資量達到600億美元。億美元。目前依舊制約外國公司在中國建立企業(yè)的風險因素包括：目前依舊制約外國公司在中國建立企業(yè)的風險因素包括：l

14、較差的基礎(chǔ)設(shè)施較差的基礎(chǔ)設(shè)施l對自然環(huán)境的保護關(guān)注程度不高對自然環(huán)境的保護關(guān)注程度不高l法律制度尚不健全法律制度尚不健全l腐敗現(xiàn)象腐敗現(xiàn)象l對專利、版權(quán)、商標和企業(yè)標志的尊重不夠?qū)＠?、版?quán)、商標和企業(yè)標志的尊重不夠l偽造和侵權(quán)現(xiàn)象偽造和侵權(quán)現(xiàn)象l合同缺乏法律效力合同缺乏法律效力l缺乏普遍接受的會計準則缺乏普遍接受的會計準則23課顏堂淵宇顏宇顏印煜印煜香港的戰(zhàn)略位置香港的戰(zhàn)略位置香港香港臺灣臺灣上海上海新加坡新加坡北京北京2 800英里600英里800英里400英里1 800英里1 500英里1 250英里英里24課顏堂淵宇顏宇顏印煜印煜現(xiàn)有競爭者現(xiàn)有競爭者現(xiàn)有企業(yè)之間的爭奪現(xiàn)有企業(yè)之間的爭奪

15、上游企業(yè)上游企業(yè)供應(yīng)方供應(yīng)方下游企業(yè)下游企業(yè)購買方購買方潛在進入者潛在進入者替代品威脅替代品威脅進入者的威脅進入者的威脅替代品或服務(wù)的威脅替代品或服務(wù)的威脅供方討價還價實力供方討價還價實力買方討價還價實力買方討價還價實力潛在的資源分流潛在的資源分流潛在的需求分流潛在的需求分流可能的資源分流可能的資源分流可能的需求分流可能的需求分流二、五種力量模型二、五種力量模型25課顏堂淵宇顏宇顏印煜印煜排排序序產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)2003年平年平均凈資產(chǎn)均凈資產(chǎn)收益率收益率排排序序產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)2003年平年平均凈資產(chǎn)均凈資產(chǎn)收益率收益率123456789101112材料材料半導體及設(shè)備半導體及設(shè)備房地產(chǎn)房地產(chǎn)科技硬件科技硬

16、件(Technology Hardware)運輸運輸汽車及零件汽車及零件媒體媒體公用事業(yè)公用事業(yè)電信服務(wù)電信服務(wù)飯店飯店/餐飲餐飲/休閑休閑保險保險軟件及服務(wù)軟件及服務(wù)5.15.36.87.68.89.09.09.110.010.511.512.6131415161718192021222324資本產(chǎn)品資本產(chǎn)品零售零售制藥與生物制藥與生物綜合金融綜合金融(Diversified Financials)商業(yè)服務(wù)與供給商業(yè)服務(wù)與供給食品零售食品零售能源能源銀行銀行耐用消費品及服裝耐用消費品及服裝衛(wèi)生保健設(shè)備與服務(wù)衛(wèi)生保健設(shè)備與服務(wù)食品食品/飲料飲料/煙草煙草家庭和個人用品家庭和個人用品14.514

17、.615.416.616.717.918.318.318.319.020.336.6不同產(chǎn)業(yè)的競爭程度（不同產(chǎn)業(yè)的競爭程度（2003年，美國）年，美國）26課顏堂淵宇顏宇顏印煜印煜2004年年每股收益每股收益凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率資產(chǎn)報酬率資產(chǎn)報酬率凈利潤率凈利潤率食品、飲料食品、飲料紡織、服裝、皮毛紡織、服裝、皮毛木材、家具木材、家具造紙、印刷造紙、印刷石油、化學、塑膠塑料石油、化學、塑膠塑料電子電子金屬、非金屬金屬、非金屬機械、設(shè)備、儀表機械、設(shè)備、儀表醫(yī)藥、生物制品醫(yī)藥、生物制品其他其他0.120.040.150.100.190.060.460.210.110.34-5.01-5.56

18、4.13-2.15-4.253.2712.5113.98-18.066.89-1.080.332.820.693.081.856.932.701.813.92-19.54-1.974.15-5.79-0.883.336.911.36-6.276.972005年年每股收益每股收益凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率資產(chǎn)報酬率資產(chǎn)報酬率凈利潤率凈利潤率食品、飲料食品、飲料紡織、服裝、皮毛紡織、服裝、皮毛木材、家具木材、家具造紙、印刷造紙、印刷石油、化學、塑膠塑料石油、化學、塑膠塑料電子電子金屬、非金屬金屬、非金屬機械、設(shè)備、儀表機械、設(shè)備、儀表醫(yī)藥、生物制品醫(yī)藥、生物制品其他其他0.270.050.160.3

19、30.19-0.210.380.190.210.27-2.576.384.438.298.76-12.5710.151.496.656.851.84-1.393.093.372.29-2.815.231.713.273.57-.97-6.853.935.83-0.72-4.334.901.384.005.14不同產(chǎn)業(yè)的競爭程度（中國）不同產(chǎn)業(yè)的競爭程度（中國）27課顏堂淵宇顏宇顏印煜印煜現(xiàn)有競爭者現(xiàn)有競爭者現(xiàn)有企業(yè)之間的爭奪現(xiàn)有企業(yè)之間的爭奪上游企業(yè)上游企業(yè)供應(yīng)方供應(yīng)方下游企業(yè)下游企業(yè)購買方購買方潛在進入者潛在進入者替代品威脅替代品威脅進入者的威脅進入者的威脅替代品或服務(wù)的威脅替代品或服務(wù)的威

20、脅供方討價還價實力供方討價還價實力買方討價還價實力買方討價還價實力準入障礙準入障礙規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)品差異優(yōu)勢產(chǎn)品差異優(yōu)勢品牌忠誠品牌忠誠資本需求資本需求轉(zhuǎn)換成本轉(zhuǎn)換成本銷售渠道銷售渠道 獲取最新技術(shù)獲取最新技術(shù)經(jīng)驗和知識效應(yīng)經(jīng)驗和知識效應(yīng)政府行為政府行為行業(yè)保護、規(guī)則行業(yè)保護、規(guī)則 各國之間的資本流動各國之間的資本流動 關(guān)稅、外匯關(guān)稅、外匯 向競爭對手提供的幫助向競爭對手提供的幫助競爭者之間的競爭競爭者之間的競爭行業(yè)集中化程度行業(yè)集中化程度行業(yè)增長行業(yè)增長固定固定 (或存儲或存儲) 成本成本產(chǎn)品差異化程度產(chǎn)品差異化程度生產(chǎn)能力過剩生產(chǎn)能力過剩轉(zhuǎn)換成本轉(zhuǎn)換成本退出的障礙退出的障礙資產(chǎn)專用資產(chǎn)專

21、用退出的一次性成本退出的一次性成本 與其他公司的相互關(guān)系與其他公司的相互關(guān)系 情緒障礙情緒障礙政府與社會限制政府與社會限制 替代品的可獲量替代品的可獲量替代品生產(chǎn)商的利潤和進取性替代品生產(chǎn)商的利潤和進取性密集替代品的有效性密集替代品的有效性 購買者的轉(zhuǎn)換成本購買者的轉(zhuǎn)換成本替代品價格價值替代品價格價值供應(yīng)商的力量供應(yīng)商的力量重要供應(yīng)商的數(shù)量重要供應(yīng)商的數(shù)量交易量大小交易量大小供應(yīng)商的轉(zhuǎn)換成本供應(yīng)商的轉(zhuǎn)換成本供應(yīng)商前向合并的威脅供應(yīng)商前向合并的威脅后向合并的行業(yè)威脅后向合并的行業(yè)威脅供應(yīng)商對行業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、成本供應(yīng)商對行業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、成本與利潤的貢獻與利潤的貢獻 信息的掌握程度信息的掌握程度 買方的

22、力量買方的力量重要買方的數(shù)量重要買方的數(shù)量行業(yè)產(chǎn)品替代品的有效性行業(yè)產(chǎn)品替代品的有效性買方轉(zhuǎn)換成本買方轉(zhuǎn)換成本買方前向合并的威脅買方前向合并的威脅后向合并的行業(yè)威脅后向合并的行業(yè)威脅行業(yè)對買方總成本的貢獻行業(yè)對買方總成本的貢獻成本成本買方的收益性買方的收益性買方信息的掌握程度買方信息的掌握程度28課顏堂淵宇顏宇顏印煜印煜現(xiàn)有競爭者現(xiàn)有競爭者現(xiàn)有企業(yè)之間的爭奪現(xiàn)有企業(yè)之間的爭奪上游企業(yè)上游企業(yè)供應(yīng)方供應(yīng)方下游企業(yè)下游企業(yè)購買方購買方潛在進入者潛在進入者替代品威脅替代品威脅進入者的威脅進入者的威脅替代品或服務(wù)的威脅替代品或服務(wù)的威脅供方討價還價實力供方討價還價實力買方討價還價實力買方討價還價實力準

23、入障礙準入障礙規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)品差異優(yōu)勢產(chǎn)品差異優(yōu)勢品牌忠誠品牌忠誠資本需求資本需求轉(zhuǎn)換成本轉(zhuǎn)換成本銷售渠道銷售渠道 獲取最新技術(shù)獲取最新技術(shù)經(jīng)驗和知識效應(yīng)經(jīng)驗和知識效應(yīng)政府行為政府行為行業(yè)保護、規(guī)則行業(yè)保護、規(guī)則 各國之間的資本流動各國之間的資本流動 關(guān)稅、外匯關(guān)稅、外匯 外國所有權(quán)外國所有權(quán)向競爭對手提供的幫助向競爭對手提供的幫助競爭者之間的競爭競爭者之間的競爭集中集中行業(yè)增長行業(yè)增長固定固定 (或存儲或存儲) 成本成本產(chǎn)品特色產(chǎn)品特色生產(chǎn)能力過剩生產(chǎn)能力過剩轉(zhuǎn)換成本轉(zhuǎn)換成本退出的障礙退出的障礙資產(chǎn)專用資產(chǎn)專用退出的一次性成本退出的一次性成本 與其他公司的相互關(guān)系與其他公司的相互關(guān)系 業(yè)

24、務(wù)業(yè)務(wù)情緒障礙情緒障礙政府與社會限制政府與社會限制 替代品的可獲量替代品的可獲量密集替代品的有效性密集替代品的有效性 用戶的轉(zhuǎn)換成本用戶的轉(zhuǎn)換成本替代品生產(chǎn)商的利潤和進取性替代品生產(chǎn)商的利潤和進取性替代品價格價值替代品價格價值供應(yīng)商的力量供應(yīng)商的力量重要供應(yīng)商的數(shù)量重要供應(yīng)商的數(shù)量供應(yīng)商產(chǎn)品的替代品的可獲量供應(yīng)商產(chǎn)品的替代品的可獲量供應(yīng)商的轉(zhuǎn)換成本供應(yīng)商的轉(zhuǎn)換成本供應(yīng)商前向合并的威脅供應(yīng)商前向合并的威脅后向合并的行業(yè)威脅后向合并的行業(yè)威脅供應(yīng)商對行業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的貢獻供應(yīng)商對行業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的貢獻 供應(yīng)商對行業(yè)總成本的貢獻供應(yīng)商對行業(yè)總成本的貢獻行業(yè)對供應(yīng)商利潤的重要性行業(yè)對供應(yīng)商利潤的重要性 買方的

25、力量買方的力量重要買方的數(shù)量重要買方的數(shù)量行業(yè)產(chǎn)品替代品的有效性行業(yè)產(chǎn)品替代品的有效性買方轉(zhuǎn)換成本買方轉(zhuǎn)換成本買方前向合并的威脅買方前向合并的威脅后向合并的行業(yè)威脅后向合并的行業(yè)威脅行業(yè)對買方總成本的貢獻成行業(yè)對買方總成本的貢獻成本本買方的收益性買方的收益性29課顏堂淵宇顏宇顏印煜印煜宏觀環(huán)境與行業(yè)環(huán)境宏觀環(huán)境與行業(yè)環(huán)境SUBSTITUTES& COMPLEMENTSINDUSTRYRIVALRYPOTENTIALENTRANTS潛在進入者潛在進入者替代品替代品 & 互補品互補品BUYERS購買者購買者SUPPLIERS 供應(yīng)商供應(yīng)商INDUSTRYRIVALRY產(chǎn)業(yè)內(nèi)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭的競爭政治和

26、法律環(huán)境政治和法律環(huán)境技術(shù)環(huán)境技術(shù)環(huán)境社會環(huán)境社會環(huán)境人口環(huán)境人口環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境30課顏堂淵宇顏宇顏印煜印煜新趨勢的預(yù)測效果新趨勢的預(yù)測效果新的趨勢新的趨勢l 全球化全球化l 新的人口因素新的人口因素l CP CP瓶裝廠商的兼并瓶裝廠商的兼并 l 新一代飲料新一代飲料l 來自分銷的新壓力來自分銷的新壓力( (折扣商店折扣商店, , 自貼商標自貼商標) )未來的未來的產(chǎn)業(yè)利潤產(chǎn)業(yè)利潤?SUBSTITUTES& COMPLEMENTSINDUSTRYRIVALRYPOTENTIALENTRANTS 潛在潛在 進入者進入者替代品替代品 & 互補品互補品BUYERS購買者購買者SUPPLIERS

27、 供應(yīng)商供應(yīng)商INDUSTRYRIVALRY產(chǎn)業(yè)內(nèi)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭的競爭31課顏堂淵宇顏宇顏印煜印煜三、戰(zhàn)略集團三、戰(zhàn)略集團v指在產(chǎn)業(yè)中同樣的戰(zhàn)略領(lǐng)域，遵循著相同或類指在產(chǎn)業(yè)中同樣的戰(zhàn)略領(lǐng)域，遵循著相同或類似戰(zhàn)略的公司群體。似戰(zhàn)略的公司群體。戰(zhàn)略領(lǐng)域包括技術(shù)領(lǐng)先程度、產(chǎn)品質(zhì)量、定價策略、戰(zhàn)略領(lǐng)域包括技術(shù)領(lǐng)先程度、產(chǎn)品質(zhì)量、定價策略、銷售渠道選擇以及對顧客服務(wù)的程度和類型。銷售渠道選擇以及對顧客服務(wù)的程度和類型。LowHighGroup A產(chǎn)品線狹窄產(chǎn)品線狹窄制造成本較低制造成本較低高質(zhì)量服務(wù)高質(zhì)量服務(wù)高價格高價格Group D產(chǎn)品線廣泛產(chǎn)品線廣泛中間制造成本中間制造成本低服務(wù)水平低服務(wù)水平低價格水

28、平低價格水平Group C中等產(chǎn)品線中等產(chǎn)品線適中制造成本適中制造成本中間服務(wù)中間服務(wù)適中價格適中價格Group B全面生產(chǎn)線全面生產(chǎn)線低制造成本低制造成本良好服務(wù)良好服務(wù)適中價格適中價格主要家用電器行業(yè)的戰(zhàn)略群體主要家用電器行業(yè)的戰(zhàn)略群體32課顏堂淵宇顏宇顏印煜印煜主要家用電器行業(yè)的戰(zhàn)略群體主要家用電器行業(yè)的戰(zhàn)略群體LowHighGroup A產(chǎn)品線狹窄產(chǎn)品線狹窄制造成本較低制造成本較低高質(zhì)量服務(wù)高質(zhì)量服務(wù)高價格高價格Group D產(chǎn)品線廣泛產(chǎn)品線廣泛中間制造成本中間制造成本低服務(wù)水平低服務(wù)水平低價格水平低價格水平Group C中等產(chǎn)品線中等產(chǎn)品線適中制造成本適中制造成本中間服務(wù)中間服務(wù)適中

29、價格適中價格Group B全面生產(chǎn)線全面生產(chǎn)線低制造成本低制造成本良好服務(wù)良好服務(wù)適中價格適中價格33課顏堂淵宇顏宇顏印煜印煜美國制藥產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略集團美國制藥產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略集團普通藥物集團普通藥物集團 Forest Labs Carter Wallace ICN專利藥物集團專利藥物集團 默克默克 輝瑞輝瑞 禮來禮來研發(fā)費用研發(fā)費用價價格格高高高高低低 低低 生產(chǎn)普通藥物生產(chǎn)普通藥物 對專利藥物集團專利過期的藥物進行低成本復(fù)制對專利藥物集團專利過期的藥物進行低成本復(fù)制 競爭定位競爭定位低研發(fā)費用和低價格低研發(fā)費用和低價格 低風險、低回報的策略低風險、低回報的策略 研發(fā)生產(chǎn)專利性藥物研發(fā)生產(chǎn)專利性藥物

30、研發(fā)和開發(fā)新的、有專利的、突破性的藥物研發(fā)和開發(fā)新的、有專利的、突破性的藥物 競爭定位競爭定位高額研發(fā)費用和高價格高額研發(fā)費用和高價格 高風險高回報戰(zhàn)略高風險高回報戰(zhàn)略34課顏堂淵宇顏宇顏印煜印煜MBA教育行業(yè)的戰(zhàn)略集團教育行業(yè)的戰(zhàn)略集團地地域域國際性國際性傳統(tǒng)大學傳統(tǒng)大學全國性全國性以盈利為以盈利為目的的商目的的商學院學院理工學理工學院院區(qū)域性區(qū)域性職業(yè)化職業(yè)化學術(shù)化學術(shù)化方向方向35課顏堂淵宇顏宇顏印煜印煜地地域域國際性國際性形象形象社會關(guān)系社會關(guān)系教學方法教學方法薪酬水平薪酬水平?jīng)Q策能力決策能力研究能力研究能力用人單位用人單位社會關(guān)系社會關(guān)系員工員工全國性全國性創(chuàng)新能力創(chuàng)新能力區(qū)域性區(qū)域

31、性沒有吸引力的市場沒有吸引力的市場 職業(yè)化職業(yè)化學術(shù)化學術(shù)化方向方向36課顏堂淵宇顏宇顏印煜印煜地地域域國際性國際性傳統(tǒng)大學傳統(tǒng)大學全國性全國性以盈利為目以盈利為目的的商學院的的商學院理工學院理工學院區(qū)域性區(qū)域性職業(yè)化職業(yè)化學術(shù)化學術(shù)化方向方向公司內(nèi)部培訓公司內(nèi)部培訓國際化國際化遠程培訓遠程培訓37課顏堂淵宇顏宇顏印煜印煜四、波特競爭對手分析模型四、波特競爭對手分析模型競爭對手的反應(yīng)概貌競爭對手的反應(yīng)概貌競爭對手對其目前的地位滿意嗎？競爭對手將作什么行動或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變？競爭對手那里易受攻擊？什么將激起競爭對手最強烈和最有效的報復(fù)？競爭對手在做什么和能做什么現(xiàn)行戰(zhàn)略現(xiàn)行戰(zhàn)略該行業(yè)現(xiàn)在如何競爭什么驅(qū)使

32、著競爭對手未來目標未來目標存在于各級管理層和多個戰(zhàn)略方面競爭對手的戰(zhàn)略意圖自我假設(shè)自我假設(shè)關(guān)于其自身和產(chǎn)業(yè)的設(shè)想反應(yīng)的可能性、時間、性質(zhì)和強度企業(yè)實力企業(yè)實力競爭對手的強項和弱項38課顏堂淵宇顏宇顏印煜印煜三角分析模型三角分析模型39課顏堂淵宇顏宇顏印煜印煜三維分析模型三維分析模型40課顏堂淵宇顏宇顏印煜印煜五、市場信號五、市場信號競爭對手直接或間接的表明其戰(zhàn)略意圖，動機、目標、競爭對手直接或間接的表明其戰(zhàn)略意圖，動機、目標、內(nèi)部資源配置、組織及人事變革、技術(shù)及產(chǎn)品開發(fā)、內(nèi)部資源配置、組織及人事變革、技術(shù)及產(chǎn)品開發(fā)、銷售舉措及市場領(lǐng)域變化的活動信息。銷售舉措及市場領(lǐng)域變化的活動信息。市場信號形

33、式市場信號形式l事前預(yù)告事前預(yù)告l事后宣告事后宣告l競爭對手對產(chǎn)業(yè)的公開討論競爭對手對產(chǎn)業(yè)的公開討論l競爭者對自己行動的討論和解釋競爭者對自己行動的討論和解釋l比較競爭對手采用的競爭方式比較競爭對手采用的競爭方式l交叉回避交叉回避41課顏堂淵宇顏宇顏印煜印煜六、顧客分析六、顧客分析v誰是顧客？他們在那里？他們看重什么？他們誰是顧客？他們在那里？他們看重什么？他們通過什么購買？能夠買多少？（企業(yè)）應(yīng)讓他通過什么購買？能夠買多少？（企業(yè)）應(yīng)讓他們得到多少利益？們得到多少利益？42課顏堂淵宇顏宇顏印煜印煜需求分析需求分析v負需求負需求v無需求無需求v潛在需求潛在需求v下降需求下降需求v不規(guī)則需求不規(guī)

34、則需求v充分需求充分需求v過量需求過量需求v有害需求有害需求43課顏堂淵宇顏宇顏印煜印煜購買者行為分析購買者行為分析v消費者購買行為分析消費者購買行為分析影響消費者行為的因素影響消費者行為的因素l文化因素文化因素l個人因素個人因素l心理因素心理因素l社會因素社會因素消費者購買決策過程消費者購買決策過程l問題認識問題認識信息收集信息收集評估選擇評估選擇購買決策購買決策購后行為購后行為v產(chǎn)業(yè)購買者行為分析產(chǎn)業(yè)購買者行為分析購買角色：發(fā)起者、使用者、影響者、決定者、批準者、采購買角色：發(fā)起者、使用者、影響者、決定者、批準者、采購者、控制者購者、控制者產(chǎn)業(yè)市場購買類型：直接再購、修正再購、新購產(chǎn)業(yè)市場

35、購買類型：直接再購、修正再購、新購影響產(chǎn)業(yè)市場購買行為的因素：環(huán)境因素、組織因素、人際影響產(chǎn)業(yè)市場購買行為的因素：環(huán)境因素、組織因素、人際因素和個人因素因素和個人因素44課顏堂淵宇顏宇顏印煜印煜 產(chǎn)品價值產(chǎn)品價值Product value人員價值人員價值Personnel value形象價值形象價值Image value服務(wù)價值服務(wù)價值Service value貨幣成本貨幣成本Monetary cost體力成本體力成本Energy cost精力成本精力成本Psychic cost時間成本時間成本Time cost顧客讓渡價值顧客讓渡價值45課顏堂淵宇顏宇顏印煜印煜第三章第三章 內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)部

36、環(huán)境分析三、內(nèi)部環(huán)境分析三、內(nèi)部環(huán)境分析顏煜宇顏煜宇46課顏堂淵宇顏宇顏印煜印煜戰(zhàn)略管理過程模型戰(zhàn)略管理過程模型47課顏堂淵宇顏宇顏印煜印煜一、企業(yè)經(jīng)營資源一、企業(yè)經(jīng)營資源有利產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭優(yōu)勢的根有利產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭優(yōu)勢的根源源資料來源：資料來源： 韓，張世進，韓，張世進，全球競爭時代的戰(zhàn)略管理全球競爭時代的戰(zhàn)略管理48課顏堂淵宇顏宇顏印煜印煜二、價值鏈二、價值鏈(Value Chain)分析分析v企業(yè)用來設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、供貨以及對產(chǎn)品企業(yè)用來設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、供貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合起輔助作用的各種活動的集合在這一鏈條中，開發(fā)和銷售產(chǎn)品或服務(wù)的所有活動所在這一鏈條中，開發(fā)和

37、銷售產(chǎn)品或服務(wù)的所有活動所帶來的總收入減去總成本產(chǎn)生帶來的總收入減去總成本產(chǎn)生價值。其基本步驟為其基本步驟為l將公司的運作分解為特定的活動或業(yè)務(wù)的過程將公司的運作分解為特定的活動或業(yè)務(wù)的過程l確定各個活動的成本（可以是時間的成本，也可以是確定各個活動的成本（可以是時間的成本，也可以是貨幣成本）貨幣成本）l通過考察可以導致競爭優(yōu)勢或劣勢的競爭性成本優(yōu)勢通過考察可以導致競爭優(yōu)勢或劣勢的競爭性成本優(yōu)勢和競爭性成本劣勢，將成本數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成特定形式的信和競爭性成本劣勢，將成本數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成特定形式的信息。息。l資源是體現(xiàn)在價值鏈上的，能夠創(chuàng)造價值的資源才是資源是體現(xiàn)在價值鏈上的，能夠創(chuàng)造價值的資源才是有用的資

38、源有用的資源l能力體現(xiàn)在價值鏈的運轉(zhuǎn)上，能夠使價值鏈增值的能能力體現(xiàn)在價值鏈的運轉(zhuǎn)上，能夠使價值鏈增值的能力才是戰(zhàn)略能力力才是戰(zhàn)略能力1 1、沃爾瑪公司、沃爾瑪公司 通過實行嚴格的庫存控制，批量采購產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)用戶服務(wù)而建立了強有力的價值優(yōu)勢。2 2、戴爾公司、戴爾公司 則在價值鏈的分銷站進行激烈的競爭，更多地通過直銷獲得價值優(yōu)勢49課顏堂淵宇顏宇顏印煜印煜Inbound LogisticsOperationsOutbound LogisticsMarketing & SalesService50課顏堂淵宇顏宇顏印煜印煜Inbound LogisticsOperationsOutbound Lo

39、gisticsMarketing & SalesService地理位置地理位置運輸方式運輸方式集成集成技術(shù)技術(shù)生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力渠道渠道庫存庫存運輸運輸價格價格廣告廣告/促銷促銷銷售力量銷售力量包裝包裝品牌品牌保修保修服務(wù)速度服務(wù)速度價格價格其他其他提高生產(chǎn)率提高生產(chǎn)率提高質(zhì)量提高質(zhì)量降低庫存降低庫存更快投放市場更快投放市場降低庫存降低庫存提高質(zhì)量提高質(zhì)量更有效的分銷更有效的分銷建立新的渠道建立新的渠道更好的交叉銷售更好的交叉銷售更容易獲得客戶更容易獲得客戶準確識別客戶準確識別客戶51成本項目成本項目A公司公司B公司公司1制造成本制造成本直接生產(chǎn)成本直接生產(chǎn)成本 原材料原材料 直接人工直接人工

40、非工作人員工資非工作人員工資 包裝包裝 折舊折舊 小計小計其他費用其他費用 廣告廣告 其他營銷成本和管理費用其他營銷成本和管理費用 利息利息 研究與開發(fā)研究與開發(fā) 總制造成本總制造成本0.13840.15570.08000.50550.04100.92060.04770.10960.01470.02771.12030.10820.12570.05680.46630.08260.83960.03380.19890.00330.01951.09512制造商營業(yè)利潤制造商營業(yè)利潤0.14240.07093凈銷售價凈銷售價1.26271.16604啤酒商支付的稅啤酒商支付的稅0.18730.17825

41、制造商賣給批發(fā)商的總銷售價制造商賣給批發(fā)商的總銷售價1.45001.34426批發(fā)商的利潤批發(fā)商的利潤0.55000.51587批發(fā)價批發(fā)價2.001.868批發(fā)零售稅批發(fā)零售稅0.600.609零售商利潤零售商利潤0.400.38兩兩家家啤啤酒酒公公司司的的價價值值鏈鏈52課顏堂淵宇顏宇顏印煜印煜價值鏈體系價值鏈體系供應(yīng)商價值鏈企業(yè)價值鏈顧客價值鏈經(jīng)銷渠道 價值鏈我們可以就以下問題作出更好的選擇：我們可以就以下問題作出更好的選擇： 對某項業(yè)務(wù)活動或某個零部件，組織是自己完成還是外包？（這是外購決策問題）對某項業(yè)務(wù)活動或某個零部件，組織是自己完成還是外包？（這是外購決策問題） 在價值鏈的各個環(huán)

42、節(jié)上，誰可能是最好的合作伙伴？在價值鏈的各個環(huán)節(jié)上，誰可能是最好的合作伙伴？ 與每個合作伙伴發(fā)展什么樣的關(guān)系？（是供應(yīng)商、一體化還是戰(zhàn)略聯(lián)盟？）與每個合作伙伴發(fā)展什么樣的關(guān)系？（是供應(yīng)商、一體化還是戰(zhàn)略聯(lián)盟？）53課顏堂淵宇顏宇顏印煜印煜三、資源審核三、資源審核v資源審核的基本方法和審核要求是資源審核的基本方法和審核要求是價值鏈價值鏈分析法分析法基本資源基本資源基本能力基本能力獨特資源獨特資源核心能力核心能力與競爭對手相同或者易與模仿與競爭對手相同或者易與模仿優(yōu)于競爭對手且難與模仿優(yōu)于競爭對手且難與模仿能力能力 資源資源54課顏堂淵宇顏宇顏印煜印煜財務(wù)能力分析財務(wù)能力分析收益性 1.1.總資本

43、利潤率總資本利潤率2.2.銷售利潤率銷售利潤率3.3.銷售總利潤率銷售總利潤率4.4.成本費用率成本費用率流動性5.5.總資金周轉(zhuǎn)率總資金周轉(zhuǎn)率6.6.流動資金周轉(zhuǎn)率流動資金周轉(zhuǎn)率7.7.固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率8.8.盤存資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率盤存資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率安全性9.9.流動率流動率10.10.活期比率活期比率11.11.固定比率固定比率12.12.利息負擔率利息負擔率生產(chǎn)性13.13.人均銷售收入人均銷售收入14.14.人均利潤收入人均利潤收入15.15.人均凈產(chǎn)值人均凈產(chǎn)值16.16.勞動裝配率勞動裝配率成長性17.17.總利潤增長率總利潤增長率18.18.銷售收入增長率銷售收入增長率19.19

44、.固定資產(chǎn)增長率固定資產(chǎn)增長率20.20.人員增長率人員增長率55課顏堂淵宇顏宇顏印煜印煜財務(wù)比率趨勢分析財務(wù)比率趨勢分析56課顏堂淵宇顏宇顏印煜印煜營銷能力分析營銷能力分析v產(chǎn)品競爭能力分析產(chǎn)品競爭能力分析產(chǎn)品市場地位分析產(chǎn)品市場地位分析l市場占有率市場占有率l市場覆蓋率市場覆蓋率產(chǎn)品收益性分析產(chǎn)品收益性分析lABC分析分析l邊際利潤分析邊際利潤分析l量本利分析量本利分析產(chǎn)品成長性分析產(chǎn)品成長性分析產(chǎn)品競爭性分析產(chǎn)品競爭性分析v銷售活動能力分析銷售活動能力分析銷售組織分析銷售組織分析銷售渠道分析銷售渠道分析銷售績效分析銷售績效分析促銷活動分析促銷活動分析v新產(chǎn)品開發(fā)能力分析新產(chǎn)品開發(fā)能力分析

45、v市場決策能力分析市場決策能力分析57課顏堂淵宇顏宇顏印煜印煜組織效能分析組織效能分析v良好組織的四項基本原則良好組織的四項基本原則有效性原則有效性原則統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一指揮原則合理管理層次和幅度原合理管理層次和幅度原則則責權(quán)對等原則責權(quán)對等原則v組織效能分析的主要問題組織效能分析的主要問題管理層次和幅度的合理管理層次和幅度的合理性問題性問題職責和職權(quán)的對等性問職責和職權(quán)的對等性問題題58課顏堂淵宇顏宇顏印煜印煜企業(yè)文化、業(yè)績與問題分析企業(yè)文化、業(yè)績與問題分析v企業(yè)文化企業(yè)文化很多美國經(jīng)理對裙帶關(guān)系和賄賂頗為反感，而這種現(xiàn)象在很多國家很多美國經(jīng)理對裙帶關(guān)系和賄賂頗為反感，而這種現(xiàn)象在很多國家是很

46、普遍的。除中國和美國外的幾乎所有國家，行賄開支都是可以是很普遍的。除中國和美國外的幾乎所有國家，行賄開支都是可以減免稅的。減免稅的。中國在保護女性不受性騷擾，和保護少數(shù)民族使其免受歧視方面是中國在保護女性不受性騷擾，和保護少數(shù)民族使其免受歧視方面是相當知名的，但并不是所有的國家都持與此相同的價值觀。例如在相當知名的，但并不是所有的國家都持與此相同的價值觀。例如在捷克共和國，老板公開向女秘書調(diào)情或請她晚餐是不是贊美和敬意捷克共和國，老板公開向女秘書調(diào)情或請她晚餐是不是贊美和敬意的表示。的表示。外國經(jīng)理在日本必須注意員工的面子。日本工人希望其上司在私下外國經(jīng)理在日本必須注意員工的面子。日本工人希望

47、其上司在私下里而不是在會議上通知與其有關(guān)的工作變動。日本管理者并不欣賞里而不是在會議上通知與其有關(guān)的工作變動。日本管理者并不欣賞多樣性，他們希望所有的雇員都是整齊劃一的。多樣性，他們希望所有的雇員都是整齊劃一的?！霸谌毡荆绻脑谌毡?，如果哪根釘子冒了頭，他就會被砸進墻內(nèi)根釘子冒了頭，他就會被砸進墻內(nèi)”Brad Lashbrook如是說。如是說。任何國家在他國工作的經(jīng)理所遇到的最大障礙便是：幾何不可能改任何國家在他國工作的經(jīng)理所遇到的最大障礙便是：幾何不可能改變外國工人的習慣。飛利浦石油公司（變外國工人的習慣。飛利浦石油公司（Philips Petroleum）在挪威）在挪威的總裁說：的總裁說

48、：“系統(tǒng)在推著你走，你不要指望與系統(tǒng)或文化作對。系統(tǒng)在推著你走，你不要指望與系統(tǒng)或文化作對。”59課顏堂淵宇顏宇顏印煜印煜四、核心能力分析四、核心能力分析v核心能力的概念是由普拉哈拉得（核心能力的概念是由普拉哈拉得（PraharadPraharad）以及）以及哈默（哈默（HamelHamel）在）在19901990年年“哈佛商業(yè)評論哈佛商業(yè)評論”上發(fā)表上發(fā)表的的公司的核心能力公司的核心能力一文中提出來的。一文中提出來的。公司是能力的組合公司是能力的組合核心能力就是公司中有獨特價值的資源，可獲得競爭優(yōu)核心能力就是公司中有獨特價值的資源，可獲得競爭優(yōu)勢，且不會隨著使用而遞減。勢，且不會隨著使用而遞

49、減。v核心能力至少具有三個方面的涵義：核心能力至少具有三個方面的涵義：核心能力特別有助于實現(xiàn)顧客所看重的價值。核心能力特別有助于實現(xiàn)顧客所看重的價值。核心能力是競爭對手難以模仿和難被替代的，故而能取核心能力是競爭對手難以模仿和難被替代的，故而能取得競爭優(yōu)勢。得競爭優(yōu)勢。核心能力具有持久性，它一方面維持企業(yè)競爭優(yōu)勢的持核心能力具有持久性，它一方面維持企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)性；另一方面又使核心能力具有一定的剛性續(xù)性；另一方面又使核心能力具有一定的剛性(Leonard-(Leonard-BartonBarton，2000) 2000) 60課顏堂淵宇顏宇顏印煜印煜四、核心能力分析四、核心能力分析v核心能

50、力的理解核心能力的理解核心地位：持續(xù)發(fā)展成功的關(guān)鍵核心地位：持續(xù)發(fā)展成功的關(guān)鍵產(chǎn)生競爭優(yōu)勢產(chǎn)生競爭優(yōu)勢學習能力和集體知識學習能力和集體知識v決定核心能力的四個標準決定核心能力的四個標準有價值的能力（有價值的能力（Valuable capability）稀有能力稀有能力 (Rare capability) 難于模仿的能力難于模仿的能力 (Costly-to-imitate capability)不可替代的能力不可替代的能力 (nonsubstitutable capability)61課顏堂淵宇顏宇顏印煜印煜討論：花邊餅干是核心能力嗎？討論：花邊餅干是核心能力嗎？v一家國際性食品制造公司的高層管

51、理者們正在一家國際性食品制造公司的高層管理者們正在參加一個戰(zhàn)略研討會，討論公司各個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)參加一個戰(zhàn)略研討會，討論公司各個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)。會上提出競爭優(yōu)勢需要單位的競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)。會上提出競爭優(yōu)勢需要建立在對客戶感知需求的了解上。建立在對客戶感知需求的了解上。v一位來自餅干公司、負責質(zhì)量保證的高層管理一位來自餅干公司、負責質(zhì)量保證的高層管理者說到：者說到： “我完全贊同。在我們公司，我們了我完全贊同。在我們公司，我們了解客戶想要什么，并且已經(jīng)做出了投資，以提解客戶想要什么，并且已經(jīng)做出了投資，以提供相應(yīng)的產(chǎn)品。研究表明，客戶很在意餅干邊供相應(yīng)的產(chǎn)品。研究表明，客戶很在意餅干邊緣的皺褶

52、，他們喜歡整齊常規(guī)的皺褶。我們剛緣的皺褶，他們喜歡整齊常規(guī)的皺褶。我們剛剛投資剛投資100萬英鎊購買了新設(shè)備，新設(shè)備生產(chǎn)出萬英鎊購買了新設(shè)備，新設(shè)備生產(chǎn)出的餅干剛好能滿足客戶的這種需求，并且很少的餅干剛好能滿足客戶的這種需求，并且很少有浪費。我們是這個領(lǐng)域的領(lǐng)導者。有浪費。我們是這個領(lǐng)域的領(lǐng)導者?！?2課顏堂淵宇顏宇顏印煜印煜vsnell教授提出：衡量某項因素能否成為企業(yè)核教授提出：衡量某項因素能否成為企業(yè)核心能力的標準為：心能力的標準為：1) valuable2) unique3) learning4) extendablev核心能力的四個來源：核心能力的四個來源：1）processes2）

53、knowledge3）technology4）relationship 63課顏堂淵宇顏宇顏印煜印煜資源審核資源審核基本資源基本資源基本能力基本能力獨特資源獨特資源核心能力核心能力與競爭對手相同或者易與模仿與競爭對手相同或者易與模仿優(yōu)于競爭對手且難與模仿優(yōu)于競爭對手且難與模仿能力能力 資源資源64課顏堂淵宇顏宇顏印煜印煜高度可持續(xù)性高度可持續(xù)性(競爭對手難以模仿競爭對手難以模仿)低轉(zhuǎn)移性低轉(zhuǎn)移性(公司本身很難在新的環(huán)境公司本身很難在新的環(huán)境下復(fù)制自己下復(fù)制自己)最有價值的能力最有價值的能力 最最難轉(zhuǎn)移。難轉(zhuǎn)移。核心能力核心能力:- 復(fù)雜復(fù)雜- 內(nèi)在性內(nèi)在性- 公司特征公司特征 - 嵌入行動系統(tǒng)

54、嵌入行動系統(tǒng) - 通過組織傳遞通過組織傳遞核心能力的兩面性核心能力的兩面性65課顏堂淵宇顏宇顏印煜印煜核心能力轉(zhuǎn)移中的難點核心能力轉(zhuǎn)移中的難點舉例：歐洲的林肯電氣 “危機的根本原因是包括我在內(nèi)的林肯領(lǐng)導對公司能力和體制日益增長的過度自信。我們一直在夸耀我們獨特的文化和激勵機制，以及對公司忠誠、有技能的員工是林肯競爭優(yōu)勢的主要來源。我們假設(shè)激勵機制和文化能轉(zhuǎn)移到海外，能快速培訓出相同素質(zhì)的員工。” Donald Hasting, 林肯的前任CEO（1999年5-6月份的HBR）66課顏堂淵宇顏宇顏印煜印煜避免核心能力的僵化避免核心能力的僵化 居住了居住了120年，你愿意從房年，你愿意從房 我們必

55、須愿意拆開今天正在我們必須愿意拆開今天正在 子里搬出來嗎？我們在這個公子里搬出來嗎？我們在這個公 做的事情，以便將來成功。做的事情，以便將來成功。 這這 司也有司也有112年的年的 “儲藏室和閣儲藏室和閣 與人類的本性背道而馳，但你與人類的本性背道而馳，但你 樓樓”。我們想把它們都清掃出。我們想把它們都清掃出 們必須愿意分解目前仍在運轉(zhuǎn)們必須愿意分解目前仍在運轉(zhuǎn) 來，重新開始整個的游戲。來，重新開始整個的游戲。 的業(yè)務(wù)。的業(yè)務(wù)。 Jack Welch-通用電氣的通用電氣的CEO Lewis Platt-Hewlett Packard的的CEO “經(jīng)理人員的重要職責就是：定期重新思考業(yè)務(wù)體系，在

56、頭腦中經(jīng)理人員的重要職責就是：定期重新思考業(yè)務(wù)體系，在頭腦中拆分它們，從頭、從零開始，來進行一次訓練有素的拆分和重構(gòu)拆分它們，從頭、從零開始，來進行一次訓練有素的拆分和重構(gòu)這些業(yè)務(wù)的心理過程。這些業(yè)務(wù)的心理過程?！?K. Ohmae, 來自知識的源泉，來自知識的源泉，Leonard Barton67成功成功品牌品牌 創(chuàng)新創(chuàng)新優(yōu)質(zhì)服務(wù)優(yōu)質(zhì)服務(wù)品種品種交貨可靠交貨可靠成功的原因成功的原因資源和能力資源和能力解決客戶的問題靈活性快速的反應(yīng)24小時發(fā)送對于緊急訂單的快速處理存貨水平運輸外包較低的工廠使用率接受退貨與客戶良好的人際關(guān)系配送和物流系統(tǒng)員工判斷力和變通規(guī)則Exploring corporat

57、e strategy, Gerry Johnson & Kevan Scholes, Page 10168v他們成功的大部分原因來自于配送和物流系統(tǒng)。他們成功的大部分原因來自于配送和物流系統(tǒng)。為一些特殊的客戶提供服務(wù)的重要資源和能力為一些特殊的客戶提供服務(wù)的重要資源和能力組織必備的基本資源和能力組織必備的基本資源和能力v重要的一點是要了解這家公司如何能做到具有靈活性，并重要的一點是要了解這家公司如何能做到具有靈活性，并能夠解決顧客的問題能夠解決顧客的問題“規(guī)則變通規(guī)則變通”盡管從嚴格意義上講為本公司的政策和體制，但他們盡管從嚴格意義上講為本公司的政策和體制，但他們接受主要零售客戶的退貨接受主要

58、零售客戶的退貨利用利用“組織淡季組織淡季”來創(chuàng)造生產(chǎn)線上不同產(chǎn)品生產(chǎn)切換的靈活性，比來創(chuàng)造生產(chǎn)線上不同產(chǎn)品生產(chǎn)切換的靈活性，比如那些利用率很低的生產(chǎn)線（高層管理者一直試圖避免這一點）如那些利用率很低的生產(chǎn)線（高層管理者一直試圖避免這一點）習慣和事實（而不是公司政策）習慣和事實（而不是公司政策）優(yōu)先解決大型零售商采購人員的優(yōu)先解決大型零售商采購人員的問題（如接受退貨）。這種使系統(tǒng)為人服務(wù)的知識就是組織知識蘊問題（如接受退貨）。這種使系統(tǒng)為人服務(wù)的知識就是組織知識蘊藏在組織文化而不是組織系統(tǒng)中的例證。藏在組織文化而不是組織系統(tǒng)中的例證。（知識在這里是指對全系統(tǒng)的了解及使其系統(tǒng)工作的經(jīng)驗；市場中的（

59、知識在這里是指對全系統(tǒng)的了解及使其系統(tǒng)工作的經(jīng)驗；市場中的新進入者要明白怎么回事就很困難，經(jīng)者概念對手也發(fā)現(xiàn)其難于模新進入者要明白怎么回事就很困難，經(jīng)者概念對手也發(fā)現(xiàn)其難于模仿）仿）69課顏堂淵宇顏宇顏印煜印煜v通過以上分析，可以了解這個組織的核心能力通過以上分析，可以了解這個組織的核心能力究竟藏于何處：究竟藏于何處：這個組織的核心能力就是銷售這個組織的核心能力就是銷售人員和零售商客戶之間的良好關(guān)系人員和零售商客戶之間的良好關(guān)系，這種關(guān)系，這種關(guān)系鼓勵零售商在遇到困難時，向組織提出看似不鼓勵零售商在遇到困難時，向組織提出看似不可能滿足的要求；可能滿足的要求；v此外，良好的物流系統(tǒng)、存貨水平、備

60、用的生此外，良好的物流系統(tǒng)、存貨水平、備用的生產(chǎn)能力和產(chǎn)能力和員工對規(guī)則的變通的判斷員工對規(guī)則的變通的判斷等因素綜合等因素綜合起來就創(chuàng)造了競爭優(yōu)勢。起來就創(chuàng)造了競爭優(yōu)勢。v因此，是以上各種因此，是以上各種活動的綜合活動的綜合創(chuàng)造了競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造了競爭優(yōu)勢，而不是單獨的一兩項因素；而且這些因素有很而不是單獨的一兩項因素；而且這些因素有很多是蘊藏在組織各級操作層面的活動中，競爭多是蘊藏在組織各級操作層面的活動中，競爭對手不易發(fā)現(xiàn)。對手不易發(fā)現(xiàn)。70課顏堂淵宇顏宇顏印煜印煜戰(zhàn)略要素評價矩陣法戰(zhàn)略要素評價矩陣法（Competitive Profile Matrix,CPM）關(guān)鍵因素關(guān)鍵因素權(quán)重權(quán)重雅芳

61、雅芳歐萊雅歐萊雅寶潔寶潔評分評分加權(quán)分數(shù)加權(quán)分數(shù)評分評分加權(quán)分數(shù)加權(quán)分數(shù)評分評分加權(quán)分數(shù)加權(quán)分數(shù)廣告廣告產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量價格競爭力價格競爭力管理管理財務(wù)狀況財務(wù)狀況用戶忠誠度用戶忠誠度全球擴張全球擴張市場份額市場份額0.200.10 0.100.100.150.100.200.05143444410.200.400.300.400.600.400.800.05443334240.800.400.300.300.450.400.400.20334332230.600.300.400.300.450.200.400.15總計總計1.003.153.252.8071課顏堂淵宇顏宇顏印煜印煜戰(zhàn)略要素評

62、價矩陣法戰(zhàn)略要素評價矩陣法（Competitive Profile Matrix,CPM）關(guān)鍵因素關(guān)鍵因素權(quán)重權(quán)重GATEWAYGATEWAYAPPLEAPPLEDELLDELL評分評分加權(quán)分數(shù)加權(quán)分數(shù)評分評分加權(quán)分數(shù)加權(quán)分數(shù)評分評分加權(quán)分數(shù)加權(quán)分數(shù)市場份額市場份額庫存系統(tǒng)庫存系統(tǒng)財務(wù)狀況財務(wù)狀況產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量用戶忠誠用戶忠誠分銷分銷全球擴張全球擴張組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力電子商務(wù)電子商務(wù)用戶服務(wù)用戶服務(wù)價格競爭力價格競爭力管理經(jīng)驗管理經(jīng)驗0.150.080.100.080.020.100.150.050.040.100.100.200.0132233333333420.450.16

63、0.200.240.060.300.450.150.120.300.300.080.0222343223332140.300.160.300.320.060.200.300.150.120.300.020.020.0444334343334320.600.320.300.240.080.300.060.150.120.300.400.060.02總計總計1.002.832.473.4972機會（機會（Opportunities）權(quán)重權(quán)重評分評分加權(quán)加權(quán)威脅（威脅（Threaths）權(quán)重權(quán)重評分評分加權(quán)加權(quán)外外部部環(huán)環(huán)境境1.全球全球pc市場市場2004年預(yù)期增長年預(yù)期增長20%，而，而2003

64、年增長年增長12%；2.Pc零件成本零件成本2004年預(yù)期下降年預(yù)期下降10%；3.互聯(lián)網(wǎng)的使用增長迅速；互聯(lián)網(wǎng)的使用增長迅速；4.中國加入中國加入WTO，進而降低了，進而降低了PC機進口關(guān)機進口關(guān)稅；稅；5.PC機生產(chǎn)工人年平均收入機生產(chǎn)工人年平均收入4萬美元降至萬美元降至3萬；萬；6.企業(yè)與政府部門的現(xiàn)代化；企業(yè)與政府部門的現(xiàn)代化；7.全球經(jīng)濟的復(fù)蘇；全球經(jīng)濟的復(fù)蘇；8.30%的中國人買得起的中國人買得起PC機，但只有機，但只有10%的的中國家庭擁有中國家庭擁有0.100.100.050.100.050.050.050.05332132310.300.300.100.100.150.100

65、.150.051.產(chǎn)業(yè)內(nèi)激烈的競爭；產(chǎn)業(yè)內(nèi)激烈的競爭；2.PC產(chǎn)業(yè)的大幅度降價；產(chǎn)業(yè)的大幅度降價；3.不同的國家對不同的國家對PC機擁有不同法規(guī)與基機擁有不同法規(guī)與基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)設(shè)施基礎(chǔ)；礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)設(shè)施基礎(chǔ)；4.掌上電腦對掌上電腦對PC機的替代；機的替代；5.有經(jīng)驗有經(jīng)驗PC生產(chǎn)工人的需求大于供給；生產(chǎn)工人的需求大于供給；6.美國的人口出生率正在連年下降；美國的人口出生率正在連年下降；7.美國消費者和企業(yè)推遲購買美國消費者和企業(yè)推遲購買PC機；機；8.PC生產(chǎn)公司驚醒多樣化經(jīng)營，進入家生產(chǎn)公司驚醒多樣化經(jīng)營，進入家用電子產(chǎn)業(yè)用電子產(chǎn)業(yè)0.100.050.050.050.050.050.050.05231

66、343230.200.150.050.150.200.150.100.15總總 計計1.25總總 計計1.15優(yōu)勢（優(yōu)勢（Strengths）權(quán)重權(quán)重評分評分加權(quán)加權(quán)弱點（弱點（weaknesses）權(quán)重權(quán)重評分評分加權(quán)加權(quán)內(nèi)內(nèi)部部環(huán)環(huán)境境1.數(shù)個擁有世界級技能和領(lǐng)導經(jīng)驗的高管人數(shù)個擁有世界級技能和領(lǐng)導經(jīng)驗的高管人員員;2.運營成本和銷貨成本持續(xù)下降；運營成本和銷貨成本持續(xù)下降；3.知名品牌；知名品牌；4.美國消費者調(diào)查報告美國消費者調(diào)查報告將將GATEWAY500X推薦為第一品牌（推薦為第一品牌（2002年年9月）月）5.作為直銷商，作為直銷商，Gateway的品牌被廣泛接受；的品牌被廣泛接受；6.Gateway已經(jīng)多樣化至非已經(jīng)多樣化至非PC產(chǎn)品；產(chǎn)品；7.與供應(yīng)商關(guān)系良好；與供應(yīng)商關(guān)系良好；8.作為全球第六大作為全球第六大PC生產(chǎn)商，擁有規(guī)模經(jīng)濟；生產(chǎn)商，擁有規(guī)模經(jīng)濟；9.有出色的零售店有出色的零售店0.050.050.050.100.050.100.050.050.054334334430.200.150.150.400.150.300.200.200.151.高營業(yè)支出（收入