《企業(yè)戰(zhàn)略管理 》配套PPT課件,企業(yè)戰(zhàn)略管理 ,《企業(yè)戰(zhàn)略管理,》配套PPT課件,企業(yè)戰(zhàn)略,管理,配套,PPT,課件 《企業(yè)戰(zhàn)略管理》課程說明 一 、課程定位 企業(yè)戰(zhàn)略管理是工商管理各專業(yè)的主要專業(yè)課程,也是企業(yè)管理和市場營銷專業(yè)的基礎(chǔ)課程。學(xué)生要掌握戰(zhàn)略管理的基本理論和方法；培養(yǎng)學(xué)生對專業(yè)知識的綜合運用能力；提高學(xué)生從全局、長遠(yuǎn)、動態(tài)的角度思考問題、解決問題的能力。 二、課程性質(zhì) 企業(yè)戰(zhàn)略管理主要從戰(zhàn)略內(nèi)容和戰(zhàn)略過程兩個方面對戰(zhàn)略管理問題進(jìn)行研究。企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容方面分別從公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個層次入手，探討不同層次的戰(zhàn)略可供選擇的戰(zhàn)略類型；戰(zhàn)略過程則將戰(zhàn)略管理的全過程分解為戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施三個主要環(huán)節(jié)，并分別探討企業(yè)戰(zhàn)略管理每一環(huán)節(jié)的主要任務(wù)及其基本方法。隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步完善和世界經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略管理在我國企業(yè)經(jīng)營管理活動中的地位越來越突出。因此，企業(yè)戰(zhàn)略管理是工商管理各專業(yè)的主要專業(yè)課程,也是企業(yè)管理和市場營銷專業(yè)的基礎(chǔ)課程。 三、教學(xué)目的 企業(yè)戰(zhàn)略管理是工商管理專業(yè)的一門核心專業(yè)課。通過教學(xué)使學(xué)員掌握企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本知識、基本原理，熟悉基本的企業(yè)戰(zhàn)略。學(xué)習(xí)本課程的基本要求是把理念和行為結(jié)合起來，將最新的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論結(jié)合中國企業(yè)的實踐，使學(xué)生學(xué)習(xí)該課程后，能夠?qū)⑺鶎W(xué)的知識系統(tǒng)整合起來考慮企業(yè)戰(zhàn)略與風(fēng)險管理問題，能把市場營銷、投資理財、人力資源、生產(chǎn)運作和研究開發(fā)等只能戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略結(jié)合起來系統(tǒng)分析；把企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境從長遠(yuǎn)發(fā)展的高度來概括、總結(jié)，提出可操作性思路；系統(tǒng)規(guī)劃持續(xù)競爭優(yōu)勢和核心競爭能力。 四、教學(xué)方法與手段 1.課堂講授? 2.案例分析? 3.開展課外閱讀? 4.學(xué)生參與 五、學(xué)時分配 戰(zhàn)略管理總課時為 48課時，其中理論36課時，實訓(xùn) 12 課時。 章 課時分配 理論課時 實訓(xùn)課時 小計 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理導(dǎo)論 2 0 2 第二章 企業(yè)的愿景、使命和目標(biāo) 4 2 6 第三章 企業(yè)外部環(huán)境分析 4 2 6 第四章 企業(yè)內(nèi)部資源分析 4 2 6 第五章 企業(yè)成長戰(zhàn)略 4 2 6 第六章 企業(yè)競爭戰(zhàn)略 4 2 6 第七章 企業(yè)合作戰(zhàn)略 4 1 5 第八章 企業(yè)戰(zhàn)略方案的評價與選擇 4 1 5 第九章 企業(yè)戰(zhàn)略實施 4 0 4 第十章 企業(yè)戰(zhàn)略控制 2 0 2 合計 36 12 48 案例一 宜家出走馬甸變臉 宜家在馬甸 15 000 平方米的店面，創(chuàng)造出 5.4 億元/年的銷售額。這個世界 500 強(qiáng)將在明年年初搬離馬甸，引起了媒體和社會的廣泛關(guān)注——既關(guān)心宜家的前景，也關(guān)心馬甸的發(fā)展趨勢。馬甸曾經(jīng)被北京市商委規(guī)劃為北京市十個商業(yè)中心的一個。馬甸經(jīng)歷過兩次輝煌，一次是在亞運會期間，馬店是亞運會商品集散地，那時大眾和社會對馬甸作為商業(yè)中心有了初步認(rèn)識。第二次是在馬甸被大規(guī)模開發(fā)以后，特別是宜家進(jìn)駐以后，形成了馬甸商業(yè)上真正的繁榮。據(jù)了解，宜家在選址上有兩點必備的條件，第一，必須處于交通要道。馬甸地區(qū)有四通八達(dá)的交通，馬甸立交橋交通流量巨大。第二，宜家在世界各國的發(fā)展，物業(yè)都是自己的，不采取租用的辦法。宜家初進(jìn)北京，在馬甸破例采取了租賃的方式來開店，也證明了馬甸的商業(yè)價值。宜家出走可能基于三個原因：一、15000平方米營業(yè)面積已不能滿足經(jīng)營需求；二、宜家失去了在馬甸的定價權(quán)，成本為王的經(jīng)營理念使宜家難以接受馬甸區(qū)域日益成熟帶來的租金上漲的成本壓力；三、馬甸由純商業(yè)向商業(yè)與商務(wù)結(jié)合的大勢，已使宜家失去了小資定位的環(huán)境土壤。商業(yè)和商務(wù)應(yīng)該是互為表里，相輔相成的，不同的業(yè)態(tài)，對商務(wù)的支持也各不相同。從這個角度來說，宜家“出走”也許意味著這個區(qū)域的商業(yè)或商務(wù)價值的新陳代謝。宜家搬走不一定是壞事，通過馬甸商業(yè)的重新整合和洗牌，讓市場來檢驗馬甸區(qū)域真正的商務(wù)和商業(yè)價值。 （1）根據(jù)宜家在選址上的兩個條件，談?wù)勀銓ζ髽I(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識。 （2）根據(jù)上述資料談?wù)勀銓?zhàn)略實施的認(rèn)識。 參考答案： （1）企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須正確確立自己的經(jīng)營定位，即目標(biāo)顧客群，宜家之所以定位于交通要道，是針對自提貨物和追求低價格的顧客；自己經(jīng)營物業(yè)主要是為了降低成本。 （2）戰(zhàn)略是由一定的產(chǎn)品和市場定位組合體現(xiàn)的，沒有明確的產(chǎn)品（服務(wù)）與準(zhǔn)確的市場定位，企業(yè)會失敗。戰(zhàn)略制定后，一般不應(yīng)朝令夕改。戰(zhàn)略是動態(tài)的，戰(zhàn)略制定時的環(huán)境條件發(fā)生改變，要適時調(diào)整。 案例十 如何以弱勝強(qiáng) 1989 年，Intuit和微軟直接碰撞。力量對比是：Intuit公司擁有50名雇員，年銷售額1900萬美元；微軟公司擁有4000名雇員，同期收益8億美元。挑起爭端的原因是微軟公司提出的兼并提議被 Intuit 否決后，微軟執(zhí)意進(jìn)入 Intuit賴以生存的財務(wù)軟件市場，意圖獲取"領(lǐng)導(dǎo)性競爭地位"。對抗的結(jié)果是：直到 1993 年，Intuit仍然保有 60％的市場占有率而令微軟束手無策。Intuit 的勝利似乎是不可思議的，因為從資金實力上看，微軟放在銀行里的現(xiàn)金儲備就足夠買下4個以上的 Intuit（1994 年，該公司的市價僅為 10 億美元）；從智力儲備上看，微軟用誘人的股票期權(quán)網(wǎng)羅了很多頂尖的軟件開發(fā)人員，在人員素質(zhì)以及人員數(shù)量上都占有壓倒性的優(yōu)勢；對Intuit更為不利的是，從時效性上看其開發(fā)的 Quicken 的 Windows 版也不如微軟參與競爭的產(chǎn)品"Money"。但在這樣的強(qiáng)弱對抗中，"小小的 Intuit迫使強(qiáng)大的巨人哭著乞討憐憫"。Intuit的勝利昭示了一點：在企業(yè)的競爭中，強(qiáng)與弱并不是絕對的，一個有效的競爭策略加上公司資源的合理配置和使用，往往起到?jīng)Q定性的作用，因為巨人也并非無懈可擊。微軟沒有最先認(rèn)識到家用軟件潛在的商機(jī)，這給予了Intuit生存的機(jī)會。該公司把自身定位在為顧客提供解決 財務(wù)難題方法的公司，除幫助他們開支票、結(jié)算支票簿和支付賬單以外，還提供特別票據(jù)和表格等非軟件形式的服 務(wù)，而微軟直到 1989 年才開始意識到自己的失誤。 問題： （1）Intuit 采用什么戰(zhàn)略得以在與微軟對抗中取得成功？ （2）微軟公司擁有絕對的資金和人員優(yōu)勢，Intuit 為何還能取得這樣的成功？ （3）你認(rèn)為 Intuit 下一步該如何操作，才能保持這一成功？ 參考答案： （1）集中化戰(zhàn)略，Intuit 將自己的業(yè)務(wù)方向集中于財務(wù)軟件市場。 （2）首先是財務(wù)軟件的獨特需求存在，存在相應(yīng)的細(xì)分市場。其次 Intuit 一直強(qiáng)化在該領(lǐng)域的位置，有效地占據(jù)了 60％左右的市場份額，并成為抵御微軟的最重要力量。 （3）繼續(xù)提高資源集中使用度，鞏固并強(qiáng)化自己在該行業(yè)擁有的核心能力，在營銷中繼續(xù)加強(qiáng)差異的集中化。 案例十一 海爾的崛起 海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。經(jīng)過短短15年的時間，海爾集團(tuán)從一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌，到1999年海爾產(chǎn)品包括58大門類9200多個品種，企業(yè)銷售收入以平均每年81.6％的速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定增長，1999年，集團(tuán)工業(yè)銷售收入實現(xiàn)215億元。1997年8月，海爾被國家經(jīng)貿(mào)委確定為中國六家首批技術(shù)創(chuàng)新試點企業(yè)之一，重點扶持沖擊世界500強(qiáng)。而海爾長期的成功的企業(yè)文化的建設(shè)，對海爾的崛起有著舉足輕重的作用。以下就是海爾文化的具體體現(xiàn)： A.美國海爾人：當(dāng)日的工作決不往后拖！1999年7月中旬，美國洛杉磯地區(qū)的氣溫高達(dá)40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動。一次，因運輸公司駕駛員的原因，運往洛杉磯的洗衣機(jī)零部件多放了一箱，這件事本來不影響工作，找機(jī)會調(diào)回來即可，但美國海爾貿(mào)易有限公司零部件經(jīng)理丹先生不這么認(rèn)為，他說：當(dāng)天的日清中就定下了要調(diào)回來的內(nèi)容，哪能把當(dāng)日該完成的工作往后拖呢？于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時調(diào)換了回來。B.金昌順現(xiàn)在工作為何這么"順"？金昌順經(jīng)過培訓(xùn)上崗，干起了冰箱總裝焊接工，他的夢想是想當(dāng)"海爾焊接大王"。光想當(dāng)不行，更要平日好好練。怎么個練法？因為心急，剛開始金昌順就碰了"釘子"，在一次焊接比賽中成績不理想，便一度產(chǎn)生了消沉情緒。 他的師傅發(fā)現(xiàn)這個現(xiàn)象后，便開導(dǎo)他說：任何能力的提高都有一個過程，不要心急，工作效果如果日事日畢，日清日高，每天提高1%，長期堅持下來，就會有幾何級數(shù)的提高。師傅的話深深觸動了金昌順。從此后，他苦練基本功，工余時間尋來些廢舊的切割管子，天天晚上進(jìn)行練習(xí)。同事們說："發(fā)現(xiàn)廢舊管子就給小金，他這個拼勁真讓人佩服！ "金昌順焊接技術(shù)天天有提高，他終于實現(xiàn)了自己的夢想，在1998年冰箱事業(yè)部舉行的焊接比武中，金昌順連續(xù)三次奪得焊接明星，并受到公司的嘉獎。C.這位員工的上級應(yīng)負(fù)責(zé)什么責(zé)任！1995年7月的一天，原洗衣機(jī)有限總公司公布了一則處理決定，某質(zhì)檢員由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成洗衣機(jī)選擇開關(guān)差錯和漏檢，被罰款50元。這位員工作為最基層的普通員工承擔(dān)了她所應(yīng)該承擔(dān)的工作責(zé)任，但是，從這位員工身上所反映出的質(zhì)保體系上存在問題——如何防止漏檢的不合格品流入市場，這一責(zé)任也應(yīng)該像處理這位 員工這樣落到實處，找到責(zé)任人。這位員工問題的背后，實際還存在著更大的隱患，畢竟當(dāng)時的洗衣機(jī)有限總公司的產(chǎn)品開箱合格率和社會返修與第一名牌的要求還有很大的差距，這一切決不是這位員工一個人有能力造成的，體系上的漏洞使這位員工的偶然行為"變成了"必然"。既然如此，掌握全局的干部更應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任在前，先檢查系統(tǒng)保障的問題，才能使錯誤越來越少。根據(jù) 80/20 原則，這位員工的上級——原洗衣機(jī)有限總公司分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人也自罰300元并做出了書面檢查。 問題：請從企業(yè)文化角度分析海爾崛起的原因。 答案要點： 海爾通過對統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的認(rèn)同使集團(tuán)有強(qiáng)大的向心力和凝聚力。海爾文化是一項系統(tǒng)工程，是海爾的無形資產(chǎn)，是具有海爾特色的意識形態(tài)。海爾的企業(yè)文化包括企業(yè)理念和具體體現(xiàn)兩大部分，這兩大部分和諧地貫徹到海爾集團(tuán)各個分支機(jī)構(gòu)和各個部門的經(jīng)營、管理工作中，十四年來，不斷積累不斷豐富，形成了許多實用的新的理念及思路。企業(yè)理念即思路是經(jīng)營企業(yè)總的指導(dǎo)思想，是比較抽象的，（如海爾精神：敬業(yè) 報國、追求卓越；海爾作風(fēng)：迅速反映，馬上行動，海爾管理模式：OEC 管理模式等），這些理念又具體體現(xiàn)為具有海爾特征的企業(yè)經(jīng)營策略和各種規(guī)范制度等。 案例十二 阿迪達(dá)斯與耐克 在20世紀(jì)60年代或70年代，長跑愛好者只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達(dá)斯。阿迪達(dá)斯是德國的一家公司，是為競技運動員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在 1976 年的蒙特利爾奧運會上，田徑賽中有82%的獲獎?wù)叽┑氖前⒌线_(dá)斯牌運動鞋。阿迪達(dá)斯的優(yōu)勢在于試驗。它試用新的材料和技術(shù)來生產(chǎn)更結(jié)實和更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和競賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達(dá)斯在20世紀(jì)70年代中支配了這一領(lǐng)域的國際競爭。 20世紀(jì)70年代，蓬勃興起的健康運動使阿迪達(dá)斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬以前不好運動的人們對體育鍛煉產(chǎn)生了興趣。成長最快的健康運動細(xì)分市場是慢跑。據(jù)估計，到1980年有2500萬——3000萬美國人加入了慢跑運動，還有1000萬人是為了休閑而穿跑鞋。盡管如此，為了保護(hù)其在競技市場中的統(tǒng)治地位，阿迪達(dá)斯并沒有大規(guī)模地進(jìn)入慢跑市場。20世紀(jì)70年代出現(xiàn)了一大批競爭者，如美洲獅、布魯克斯、新布蘭斯和虎牌。但有一家公司比其余更富有進(jìn)取性和創(chuàng)新性，那就是耐克。由前俄勒岡大學(xué)的一位長跑運動員創(chuàng)辦的耐克公司，在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相。穿著新耐克鞋的馬拉松運動員獲得了第4至第7名，而穿阿迪達(dá)斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名。耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案。它的鞋底上的橡膠釘使之比市場上出售的其他鞋更富有彈性，夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場的快速膨脹，使耐克公司1976年的銷售額達(dá)到1400萬美元。而在1972 年僅為 200萬美元，自此耐克公司的銷售額飛速上升。今天，耐克公司的年銷售額超過了35億美元，并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，占有運動鞋市場的26%的份額。 耐克公司的成功源于它強(qiáng)調(diào)的兩點：一是研究和技術(shù)改進(jìn)；二是風(fēng)格式樣的多樣化。公司有將近100名雇員從事研究和開發(fā)工作。它的一些研究和開發(fā)活動包括人體運動高速攝影分析，對 300個運動員進(jìn)行的試穿測驗，以及對新的和改進(jìn)的鞋和材料的不斷的實驗和研究。在營銷中，耐克公司為消費者提供了最大范圍的選擇。它吸引了各種各樣的運動員，并向消費者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。 到20世紀(jì) 80年代初慢跑運動達(dá)到高峰時，阿迪達(dá)斯已成了市場中的“落伍者”。競爭對手推出了更多的創(chuàng)新品，更多的品種，并且成功地擴(kuò)展到了其他運動市場。例如，耐克公司的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了籃球和年輕人市場，運動鞋已進(jìn) 入了時裝時代。到 20世紀(jì) 90 年代，阿迪達(dá)斯的市場份額降到了可憐的 4%。 問題： 請采取一種有效的分析方法來說明阿迪達(dá)斯不良決策導(dǎo)致的市場份額極大的減少，以及阿迪達(dá)斯今天所能采取的糾正措施？ 參考答案： 使用SWOT分析法，可以清晰地廓清阿迪達(dá)斯不良決策出臺的原因以及這種決策在當(dāng)時條件下會帶來如此嚴(yán)重的后果：內(nèi)部優(yōu)勢：阿迪達(dá)斯由于固守自身所具有的競爭優(yōu)勢（敢于在材料和技術(shù)上進(jìn)行試驗），而蔑視組織環(huán)境的發(fā)展變化（消費者偏好引發(fā)對不同功能鞋的認(rèn)可），自動放棄了順應(yīng)市場發(fā)展方向的消費需求（慢跑鞋市場） 。 （1）內(nèi)部劣勢：阿迪達(dá)斯管理當(dāng)局沉迷于原有的經(jīng)營理念，缺乏靈活多變的領(lǐng)導(dǎo)方式；阿迪達(dá)斯組織內(nèi)部欠缺把握市場、搜集市場信息的功能。 （2）威脅：忽視競爭對手競爭戰(zhàn)略的發(fā)展方向（夾心餅干鞋底）及競爭對手的競爭優(yōu)勢所在（研究開發(fā)隊伍壯大、研究開發(fā)項目豐富多彩，貼近消費者——300個運動員試穿測驗，以及使用材料的不斷大膽實驗和研究） （3）機(jī)遇：輕視環(huán)境中的變化：健康運動的興起本身就是一種商業(yè)風(fēng)向轉(zhuǎn)變的開始。而對于70年代大批的新加入者也缺乏分析。尤其是俄勒岡選拔賽中耐克的突起，仍未能喚醒阿迪達(dá)斯的管理層進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。 90年代運動鞋的時裝化則是第二次市場發(fā)出的機(jī)遇信號。因此，阿迪達(dá)斯管理當(dāng)局應(yīng)在原優(yōu)勢基礎(chǔ)上，首先對企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行大的調(diào)整，順應(yīng)消費偏好的變化，開發(fā)多元化產(chǎn)品市場。其次，加強(qiáng)員工隊伍建設(shè)，進(jìn)行人力資源培訓(xùn)、招募專門有經(jīng)驗的人員從事市場信息收集和分析工作。最后，重新樹立富有創(chuàng)新意識的企業(yè)文化，放棄最初 在運動鞋市場上的居高臨下的領(lǐng)先者的自傲態(tài)度，使整個組織緊隨環(huán)境變動的脈絡(luò)。 案例十三 “老牌”企業(yè)的競爭 海清啤酒成功的在中國西部一個擁有300萬人口的C市收購了一家啤酒廠，不僅在該市取得了95%以上市場占有率的絕對壟斷，而且在全省的市場占有率也達(dá)到了60%以上，成了該省啤酒業(yè)界名副其實的龍頭老大。C市100公里內(nèi)有一金杯啤酒公司，3年前也是該省的老大。然而，最近金杯啤酒因經(jīng)營不善全資賣給了一家境外公司。金杯啤酒在被收購后，立刻花近億的資金搞技改，還請了世界第四大啤酒廠的專家坐鎮(zhèn)狠抓質(zhì)量。但是新老板清楚得很，金杯啤酒公司最短的那塊板就是營銷。為一舉獲得C市的市場，金杯不惜代價從外企挖了3個營銷精英，高薪招聘20多名大學(xué)生，花大力氣進(jìn)行培訓(xùn)。省內(nèi)啤酒市場的特點是季節(jié)性強(qiáng)，主要在春末和夏季及初秋的半年多時間。一年的大戰(zhàn)在4、5、6 三個月基本決定勝負(fù)。作為快速消費品，啤酒的分銷網(wǎng)絡(luò)相對穩(wěn)定，主要被大的一級批發(fā)商控制。金杯啤酒沒有選擇正面強(qiáng)攻，主要依靠直銷作為市場導(dǎo)入的鋪貨手段，由銷售隊伍去遍布C市的數(shù)以萬計的零售終端虎口奪食。金杯啤酒的攻勢在春節(jié)前的元月份開始了，并且成功地推出了1月18號C市要下雪的懸念廣告，鋪還有禮品附送。覆蓋率和重復(fù)購買率都大大超出預(yù)期目標(biāo)。但是，金杯在取得第一輪勝利的同時，也遇到了內(nèi)部的管理問題。該公司過渡強(qiáng)調(diào)銷售，以致把結(jié)算流程、財務(wù)制度和監(jiān)控機(jī)制都甩在一邊。銷售團(tuán)隊產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用公司的運貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當(dāng)經(jīng)理拿工資。庫房出現(xiàn)了無頭賬，查無所查，連去哪兒了都不知道。面對競爭，海清啤酒在檢討失利的同時，依然對前景充滿信心。他們認(rèn)為對手在淡季爭得的市場份額，如果沒有充足的產(chǎn)量作保障，肯定要跌下來；而且海清的分銷渠道并沒有受到?jīng)_擊，金杯公司強(qiáng)入零售網(wǎng)點不過是地面陣地的穿插。如今，啤酒銷售的旺季，也就是決勝的時候快到了，您認(rèn)為海清啤酒應(yīng)該怎樣把對手擊退，鞏固自己的市場領(lǐng)導(dǎo)地位呢？ 問題 ： （1）運用 SWOT 分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境。 （2）如何評價金杯啤酒的競爭戰(zhàn)略？ （3）海清啤酒應(yīng)采用什么樣的戰(zhàn)略？ 參考答案： （1） ①優(yōu)勢 S：產(chǎn)品市場占有率高（市內(nèi)：95%以上；全?。?0%以上） ；有一定的生產(chǎn)加工能力。 ②劣勢 W：銷售隊伍不太雄厚，市場沒有細(xì)分，產(chǎn)品沒有特色。 ③機(jī)會 O：擁有很高的客戶群，產(chǎn)品在當(dāng)?shù)負(fù)碛幸欢ㄓ绊懥Α? ④威脅 T：來自金杯啤酒的競爭壓力。 （2）①營銷是其在競爭中的主要弱點； ②不能針對啤酒銷售特點； ③忽視建立穩(wěn)定的銷售渠道是其主要弱點。 （3）①公司戰(zhàn)略層次上：宜采用市場滲透戰(zhàn)略。 ②競爭戰(zhàn)略層次上：宜采用差異化戰(zhàn)略。 ③職能戰(zhàn)略層次上：宜采用整體營銷戰(zhàn)略，針對不同目標(biāo)市場開發(fā)品牌，同時針對金杯啤酒加強(qiáng)促銷活動。 案例十四 民營企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型期的戰(zhàn)略與變革 經(jīng)過12年的艱苦創(chuàng)業(yè)，李先生的恒達(dá)集團(tuán)已具備了堅實的競爭實力和根基，并考慮更高層次的發(fā)展。目前公司總資產(chǎn)2億元，年銷售收入3億元，年凈利潤 1000萬元，（優(yōu)勢：實力強(qiáng)）并且銷售收入和利潤正以年平均15%的速度遞增。 （市場增長率快，為金牛企業(yè)）制藥業(yè)和輕工業(yè)是集團(tuán)的兩大支柱產(chǎn)業(yè)。制藥公司設(shè)備先進(jìn)并擁有數(shù)個基本類藥物但目前缺乏新、特藥品種，利潤穩(wěn)定。輕工方面市場需求增長很快，產(chǎn)品嚴(yán)重供不應(yīng)求，但該行業(yè)市場進(jìn)入壁壘較低，生產(chǎn)廠商眾多，競爭激烈。（多元化經(jīng)營，但發(fā)展不平衡）公司目前的困難直接體現(xiàn)在：融資困難，公司有非常具市場前景的項目以及厚實的企業(yè)基礎(chǔ)，但作為民營企業(yè)其融資渠道缺乏，資金問題以成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸；人員問題，公司中隨同李先生創(chuàng)業(yè)的元老們忠誠有余但不具備現(xiàn)代企業(yè)管理能力和素質(zhì)，但要更換他們也很為難，且公司的人才引進(jìn)、培訓(xùn)、激勵機(jī)制尚未建立，使得人才的匱乏問題一時內(nèi)難以突破。（劣勢：融資困難、人員問題）李先生意識到企業(yè)今后競爭的殘酷性和緊迫性，他必須在短期內(nèi)完成企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)型，完成對老企業(yè)的改造，確立更明確的戰(zhàn)略發(fā)展思路，迅速壯大企業(yè)規(guī)模，為此他希望在以下幾方面著手進(jìn)行企業(yè)變革，使企業(yè)在更高的層次能有進(jìn)一步的發(fā)展。 1. 公司戰(zhàn)略的制定：方法和框架 2. 公司高層的平穩(wěn)順利調(diào)整和人力資源系統(tǒng)的構(gòu)建 3. 符合公司實情的資本運作思路 請你對上面三個問題提出你的看法。 參考答案： 1. 公司戰(zhàn)略的制定包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施三個環(huán)節(jié)。三個環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系、循環(huán)反復(fù)、不斷完善的動態(tài)過程。其中，戰(zhàn)略分析主要包括內(nèi)外部環(huán)境分析、戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定；戰(zhàn)略制定主要包括公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略及戰(zhàn)略方案的評價與選擇；戰(zhàn)略實施主要包括戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制。 2. 民營企業(yè)在管理方面突出的問題便是家族式管理。在創(chuàng)業(yè)初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內(nèi)有著不可比擬的優(yōu)勢。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，弊端就很明顯地暴露出來，企業(yè)發(fā)展的歷史習(xí)慣使得他們在用人方面常表現(xiàn)為對外人不放心、任人惟親、過分集權(quán)、論資排輩等。因此，用人機(jī)制有待進(jìn)一步健全和規(guī)范： （1）營造現(xiàn)代企業(yè)文化氛圍，使全體員工有共同行為準(zhǔn)則。 （2）人力資源管理機(jī)構(gòu)設(shè)置與提高人員配備專業(yè)化程度。 （3）加強(qiáng)人力資本的投入。 （4）建立健全制度和長期有效的薪酬與激勵機(jī)制。中小型民營企業(yè)具有相當(dāng)?shù)娜肆Y源管理優(yōu)勢，如組織層次少、對市場反應(yīng)靈敏；機(jī)制靈活，有利于吸引優(yōu)秀人才等，如能合理解決上述問題，將會極大地改善企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀，成為企業(yè)贏取競爭力的重要來源。在人事制度上由任人唯親轉(zhuǎn)變?yōu)槿稳宋ㄙt的科學(xué)管理，依靠一整套先進(jìn)的用人制度，廣招科技人才和管理精英。才能使企業(yè)發(fā)展壯大。 如果公司高層要平穩(wěn)順利調(diào)整。 （1）平衡好與元老們利益關(guān)系，對元老們在一次創(chuàng)業(yè)過程所做的貢獻(xiàn)予以充分的肯定。 （2）做好溝通。二次創(chuàng)業(yè)，需要具有現(xiàn)代企業(yè)管理能力和素質(zhì)的人才，使元老們信服新人的已經(jīng)超過了他們。 （3）以老帶新，采用權(quán)利委讓使用戰(zhàn)略，逐步過度，使人才具備忠誠度。 3. （1）及時地由家族制向現(xiàn)代公司制企業(yè)制度的轉(zhuǎn)換。使經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的 兩極分離，突破家族制企業(yè)產(chǎn)權(quán)單一的模式。 （2）借助資本市場實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化和流動化。產(chǎn)權(quán)多元化和流動化可構(gòu)成相互監(jiān)督又相互支持的風(fēng)險共擔(dān)的多元投資主體，有利于企業(yè)的迅速壯大和擴(kuò)張。 （3）上市。增加融資手段。 （4）實施財務(wù)戰(zhàn)略，合理進(jìn)行資源分配，降低運作成本，實現(xiàn)資金收益最大化。 案例十五 從英特爾公司的主要業(yè)務(wù)談你對企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識 20 世紀(jì) 80年代中期，計算機(jī)存儲芯片是英特爾公司的主要業(yè)務(wù)，而日本的制造商想要占領(lǐng)存儲芯片業(yè)務(wù)，因此相對英特爾以及其他芯片生產(chǎn)商的價格降低了10％，每一次美國企業(yè)在價格上進(jìn)行回應(yīng)后，日本生產(chǎn)商又降低了 10％。針對日本生產(chǎn)商的挑釁性策略，可供英特爾選擇的方案有：設(shè)計更加高級的存 儲芯片；撤退到日本生產(chǎn)商并不感興趣的市場上去。最終，英特爾決定放棄存儲芯片業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而致力于為個人計算機(jī)開發(fā)更加強(qiáng)大的微處理器。 根據(jù)該材料談?wù)勀銓ζ髽I(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識。 參考答案： 企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對激烈競爭的市場環(huán)境，通過對企業(yè)過去、現(xiàn)狀與未來的預(yù)測所做出的對企業(yè) 生存與發(fā)展所作的長遠(yuǎn)的、全局性的謀劃或方案。 企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性、長遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性、抗?fàn)幮耘c風(fēng)險性的特點。就戰(zhàn)略而言，發(fā)展比生存更重要，英特爾采取其他的選擇也可能生存，因此戰(zhàn)略主要是要選擇一種長期的盈利模式和業(yè)務(wù)。 案例十六 網(wǎng)代的發(fā)展戰(zhàn)略 網(wǎng)代公司是一家依靠新技術(shù)起家的剛成立的高科技小企業(yè)（說明是新興產(chǎn)業(yè)）。它依靠的是一種叫做合作過濾器的技術(shù)（優(yōu)勢1：公司有核心技術(shù)），這種與國外“螢火蟲科技”相仿的技術(shù)，原理是通過“過濾器”功能，允許用戶建立一個代理，然后不斷細(xì)化網(wǎng)代對客戶的認(rèn)識。當(dāng)用戶在互聯(lián)網(wǎng)上進(jìn)行瀏覽，尋找自己所需的資料，或者適合自己品味的信息的時候，他可以攜帶他的“網(wǎng)代通行證”。當(dāng)遇到支持“過濾器”功能的站點的時候，他就可以獲得相關(guān)的介紹和建議。另一個重要功能是，通過在過濾器上建立代理，用戶的興趣愛好會被自動檢索分類，這樣，趣味相投的人將會分享他的愛好，組成志同道合的虛擬小社區(qū)。 （優(yōu)勢2：產(chǎn)品定位）網(wǎng)代公司對這種技術(shù)將在全國風(fēng)靡很有信心，一些風(fēng)險投資商也這么認(rèn)為，因此注入了大批研究和開發(fā)基金。但是產(chǎn)品面世后，感興趣的人很多，但是試用者在使用一段時間后發(fā)現(xiàn)了很多不方便的地方，最主要的有兩個：第一，是支持這種過濾器技術(shù)的站點并不是很多，這使得很多時候，用戶找不到適合自己的信息。他們說用網(wǎng)代的過濾器，還不如使用搜索引擎。第二，這種技術(shù)仍然不夠強(qiáng)大和細(xì)化，特別是不夠靈活。用戶對過濾器提出了更高的智能化要求。（劣勢：產(chǎn)品不成熟）顯然市場反饋并不讓人鼓舞，投資者們開始動搖。這時，網(wǎng)代公司集中技術(shù)精英，對過濾器技術(shù)進(jìn)行了全面升級，使之強(qiáng)大和豐富了許多。（優(yōu)勢 3：產(chǎn)品趨于成熟）在一場演示會上，網(wǎng)代公司的演示說明吸引了一家大型跨國公司的目光，它的代表希望雇用網(wǎng)代公司，利用它的過濾器技術(shù)，長期從事市場信息采集和分析工作，條件是網(wǎng)代不再對市場其他客戶使用這種過濾器技術(shù)。公司的股東們?yōu)榫W(wǎng)代的前途展開了激烈地爭論。一些投資者認(rèn)為應(yīng)該接受那家大型跨國企業(yè)的優(yōu)厚條件，原因是這種技術(shù)正在迅速走向成熟，網(wǎng)代在演示會上就發(fā)現(xiàn)了許多模仿者的身影，他們通過模仿節(jié)約了成本，在爭取公眾市場上更有價格優(yōu)勢（威脅 1：模仿者）。雖然現(xiàn)在網(wǎng)代的技術(shù)領(lǐng)先一步，但未來如何很難說。另一部分投資者則堅決反對將網(wǎng)代變成一個數(shù)據(jù)采集和分析商。 他們堅持說，只要持續(xù)不斷地革新，就能在技術(shù)上保持領(lǐng)先，更重要的是，網(wǎng)代在這個市場上已經(jīng)有了先聲奪人的品牌聲譽(yù)（優(yōu)勢3：有品牌效應(yīng)），現(xiàn)在關(guān)鍵是迅速擴(kuò)大支持過濾器功能的站點。在一份權(quán)威調(diào)查中，他們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)有 90％以上 的網(wǎng)站愿意支持這種技術(shù)以得到更多的點擊率（機(jī)會：有需求） 。他們認(rèn)為，網(wǎng)代只要再花些錢為這些站點革新設(shè)備，就能讓公司迅速發(fā)展。但是他們也承認(rèn)過濾器技術(shù)已經(jīng)迅速普及，很多其他模仿者的競爭力在迅速接近。（威脅 2：市場成熟快）。 你對網(wǎng)代未來的發(fā)展有什么看法呢？ 答案分析： 網(wǎng)代公司從事的是新興產(chǎn)業(yè)，具有五個基本特性：不確定性、風(fēng)險性、相對優(yōu)勢性、一致性、新企業(yè)的建立及分裂。對網(wǎng)代公司來說，產(chǎn)品具有一定的市場定位，市場有一定的需求，經(jīng)過升級，產(chǎn)品逐漸得到了認(rèn)可。 1、如果接受條件，網(wǎng)代公司雖然獲得優(yōu)厚的條件，但這是一種典型的急功近利行為，不利于激發(fā)創(chuàng)新能力，對企業(yè)長期發(fā)展不利，如失去市場。 2、如果不接受條件，將面臨市場的激烈競爭。不確定性使風(fēng)險性加大，因此，未來的發(fā)展需要： （1）過濾器是網(wǎng)代公司賴與生存的核心產(chǎn)品，繼續(xù)加大投入，使產(chǎn)品盡快完善和成熟。 （2）加強(qiáng)對知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)。 （3）加大宣傳力度，繼續(xù)保持品牌優(yōu)勢，擴(kuò)大支持過濾器功能的站點。 （4）降低成本。網(wǎng)代公司還是有所作為的。 案例十七 格力企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析 成立于1991年的珠海格力電器股份有限公司是目前全球最大的集研發(fā)、 生產(chǎn)、 銷售、 服務(wù)于一體的專業(yè)化空調(diào)企業(yè)， 2008 年實現(xiàn)銷售收入 420.32 億元，凈利潤 19.67 億元，2010 年營業(yè)額 608.07 億，利潤 42.76 億，2011 半年營業(yè)收入 402.39 億。連續(xù)八年上榜美國《財富》雜志“中國上市公司100 強(qiáng)”。格力電器旗下的“格力”品牌空調(diào)，是中國空調(diào)業(yè)唯一的 “世界名牌”產(chǎn)品，業(yè)務(wù)遍及全球 100 多個國家和地區(qū)。1995 年至今，格力空調(diào)連續(xù) 14 年產(chǎn)銷量、市場占有率位居中國空調(diào)行業(yè)第一； 2005 年至今，家用空調(diào)產(chǎn)銷量連續(xù)5年位居世界第一；2008年，格力全球用戶超過8800萬。作為一家專注于空調(diào)產(chǎn)品的大型電器制造商，格力電器致力于為全球消費者提供技術(shù)領(lǐng)先、品質(zhì)卓越的空調(diào)產(chǎn)品。在全球擁有珠海、重慶、合肥、巴西、巴基斯坦、越南 6 大生產(chǎn)基地，5萬多名員工，至今已開發(fā)出包括家用空調(diào)、商用空調(diào)在內(nèi)的20大類、400個系列、7000多個品種規(guī)格的產(chǎn)品，能充分滿足不同消費群體的各種需求；擁有技術(shù)專利數(shù)千項，自主研發(fā)的GMV數(shù)碼多聯(lián)一拖多機(jī)組、超低溫數(shù)碼多聯(lián)中央空調(diào)、新型高效離心式大型中央空調(diào)、G10變頻空調(diào)、超高效定速壓縮機(jī)等一系列國際領(lǐng)先產(chǎn)品填補(bǔ)了行業(yè)空白，成為從“中國制造”走向“中國創(chuàng)造”的典范，在國際舞臺上贏得了廣泛的知名度和影響力。 答案分析： 一、外部條件分析 （一）環(huán)境分析 1.政治環(huán)境 中國鼓勵支持自主創(chuàng)新，要求加快家電行業(yè)轉(zhuǎn)型升級。2009 年 12月工信部出臺了《關(guān)于加快我國家用電器行業(yè)轉(zhuǎn)型升級的指導(dǎo)意見》，到 2015年要達(dá)到國內(nèi)自主品牌產(chǎn)品在國際市場中比重達(dá) 30%，培育 5個左右具有綜合競爭實力的國際化企業(yè)集團(tuán)。此外，隨著目前我國隨著入世的承諾逐步實現(xiàn)，正在實施普遍的產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)入政策，削減乃至取消關(guān)稅和其他貿(mào)易壁壘，改善企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。同時，中國現(xiàn)行的稅制和稅收政策要做重大調(diào)整，其中包括實行有增有減的稅收政策;按照國民 待遇原則統(tǒng)一內(nèi)外資企業(yè)所得稅，按照擴(kuò)大稅基、降低稅率原則，減輕內(nèi)資企業(yè)稅負(fù)，取消外資企業(yè)稅收優(yōu)惠將使我國空調(diào)企業(yè)獲得公平的競爭環(huán)境。高效、 環(huán)保、節(jié)能型空 調(diào)主機(jī)受到政府產(chǎn)業(yè)政策的支持。 2.社會環(huán)境 （1）消費者消費習(xí)慣向信用消費，超前消費轉(zhuǎn)變。 （2）消費者更加注重產(chǎn)品品牌和服務(wù)，且維權(quán)意識有所增加。 （3）人口老齡化嚴(yán)重，家庭結(jié)構(gòu)規(guī)模出現(xiàn)變化。 3.經(jīng)濟(jì)環(huán)境 在全球范圍內(nèi)，我國經(jīng)濟(jì)一枝獨秀，國民經(jīng)濟(jì)呈連續(xù)穩(wěn)步增長趨勢，社會購 買力及消費潛力亦成為眾所周知的全球亮點，蓄積了雄厚的集團(tuán)購買力。在未來 的若干年內(nèi)，中國仍將是世界上經(jīng)濟(jì)增長最快的國家之一， 中國的整體經(jīng)濟(jì)實力 必將進(jìn)一步增強(qiáng)。 4.技術(shù)環(huán)境 為了節(jié)約能耗，開辟新能源的利用，空調(diào)技術(shù)的研究發(fā)展很快，主流空調(diào)有： 變頻空調(diào)、燃?xì)饪照{(diào)、太陽能空調(diào)。其中，變頻空調(diào)憑借其在節(jié)能、降噪、舒適等方面的優(yōu)勢，越來越受重視。2010 年 4 月 27 日，在廣東省輕工業(yè)協(xié)會組織的“新一代 G-Matrik(又稱“G10 變頻引擎”)低頻控制技術(shù)”科技成果鑒定會上, 格力電器自主研發(fā)的“G10 變頻引擎”低頻控制技術(shù)被專家組一致鑒定為“國際領(lǐng)先”水平,其中格力 G10 變頻空調(diào)被鑒定為“國際先進(jìn)”水平。這是我國空調(diào)產(chǎn)業(yè)第一項“國際領(lǐng)先”的變頻技術(shù),填補(bǔ)了行業(yè)空白,標(biāo)志著我國變頻空調(diào)產(chǎn)業(yè)開始從“跟隨型制造”向“引領(lǐng)型創(chuàng)造”轉(zhuǎn)變動格力空調(diào)的發(fā)展。 （二）行業(yè)競爭分析（波特五力模型） 1. 潛在進(jìn)入者的威脅：主要是進(jìn)入壁壘的高低 （1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)：作為制造業(yè)的空調(diào)行業(yè)對固定成本的投入較高。 （2）差異化程度：近年來國內(nèi)空調(diào)市場競爭從低層次的價格競爭逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)闉闈M足不同需求的差異化競爭。物聯(lián)網(wǎng)空調(diào)，太陽能空調(diào)，銅抑菌家用空調(diào)，熱霸空調(diào)等。隨著對空調(diào)市場的不斷細(xì)分，顧客的不同需求不斷被滿足，產(chǎn)品產(chǎn)異化程度不斷提高，行業(yè)進(jìn)入壁壘會不斷增大。 （3）技術(shù)壁壘：技術(shù)是空調(diào)行業(yè)核心競爭力的來源，整個行業(yè)對技術(shù)研發(fā)的投 入不斷增加，并且行業(yè)內(nèi)技術(shù)的更新較快，同時國家鼓勵支持企業(yè)自主創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新，要求產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，因此對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力要求很高。 （4）品牌集中度越來越高，名牌效應(yīng)凸顯。 （5）產(chǎn)品質(zhì)量、能耗指標(biāo)要求高。 2. 供應(yīng)商的討價議價能力 （1）上游行業(yè)狀況：控制器、壓縮機(jī)（毛利率25%)、原材料廠商的控制力很強(qiáng)； （2）資源供應(yīng)狀況：鋼鐵、銅等基礎(chǔ)原材料價格將大幅波動；控制器、壓縮機(jī) 的控制力減弱； （3）供應(yīng)品可替代性及重要性：鋁代替銅，將降低生產(chǎn)成本并減少對稀缺資源 （銅）的依賴性 （4）供應(yīng)者集中度：控制器比較集中，主要為日、韓廠商；壓縮機(jī)的控制已打 破，美的、格力自建壓縮機(jī)廠。 3.替代品的威脅 替代產(chǎn)品是行業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品的更新?lián)Q代，主要為太陽能空調(diào)、地?zé)峥照{(diào)系統(tǒng)、燃?xì)庵醒肟照{(diào)等，但目前不是主流。 4. 顧客的討價議價能力 （1）消費者：客戶壓力：能效比、安靜、價格、質(zhì)量、售后服務(wù)、技術(shù)、環(huán)保客戶集中度低，但由于產(chǎn)品供大于求，客戶議價能力強(qiáng)?？蛻粲芰Γ撼擎?zhèn)居民人均可支配收入：增長11.2%，增長期還很長。 （2）大型零售終端： 以國美、蘇寧為代表的零售終端掌控著渠道，議價能力加強(qiáng)，但隨著格力為代表的生產(chǎn)商自建渠道，零售終端的議價能力下降。 5.行業(yè)內(nèi)競爭對手分析中國空調(diào)行業(yè)的五大國產(chǎn)品牌格力、美的、海爾、海信、奧克斯占有了中國空調(diào)行業(yè)75%以上的市場份額和關(guān)注度，而在其中作為格力的主要競爭對手美的、海爾、海信各自有其獨特的競爭優(yōu)勢，體現(xiàn)在戰(zhàn)略計劃和營銷等方面的各異。 美的： 作為空調(diào)行業(yè)的后起之秀，其迅速的上升勢頭和以求成為行業(yè)老大的決心日益凸顯。 優(yōu)勢： 1．美的空調(diào)在質(zhì)量和技術(shù)上和格力不相上下，但其在營銷和服務(wù)方面遠(yuǎn)勝于格力。 2．美的在全國各地的公司統(tǒng)歸總公司統(tǒng)一指揮調(diào)度，控制力和戰(zhàn)略的執(zhí)行力較強(qiáng)，其銷售網(wǎng)絡(luò)體系覆蓋面大和數(shù)量多，同時其民營的性質(zhì)，也保障了最高管理層在決策時會最大化的實現(xiàn)美的品牌和股東的利益。 劣勢：在空調(diào)行業(yè)的新的一輪的競爭中，美的大打變頻技術(shù)這張牌，加速推進(jìn)了中國空調(diào)行業(yè)的變頻技術(shù)發(fā)展之路，也使空調(diào)行業(yè)面臨了一輪洗牌，在國產(chǎn)品牌變頻技術(shù)尚待進(jìn)一步檢驗，而美的大力推出變頻空調(diào)，此舉目標(biāo)直指行業(yè)老大的地位，但這種做法是為了打擊其他競爭者，對于新生的變頻空調(diào)的成長無疑是揠苗助長，會使消費者對變頻空調(diào)質(zhì)量的穩(wěn)定性存在質(zhì)疑，也不利于變頻技術(shù)的進(jìn)一步發(fā)展 海爾： 優(yōu)勢：中國白色家電的行業(yè)龍頭，其在世界范圍內(nèi)的影響力也是其他國產(chǎn)品牌在品牌影響力和號召力上所不及的，消費者對其品牌的認(rèn)可度也是十分高的，同時海爾在服務(wù)上做到了較高的滿意度。 劣勢：海爾在快速擴(kuò)張之際，其多元化戰(zhàn)略必然會導(dǎo)致其無法專注于某一產(chǎn)品的研發(fā)生產(chǎn)上，在產(chǎn)品技術(shù)的革新上也遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于格力、美的、海信等對手。 海信：作為國產(chǎn)品牌中第一個研發(fā)變頻技術(shù)的，從1997年開始，始終堅定不移的做變頻，海信變頻空調(diào)無論在技術(shù)還是質(zhì)量上都是中國變頻行業(yè)的標(biāo)桿和 領(lǐng)軍品牌， 變頻銷量已連續(xù)13 年穩(wěn)居第一。2008 年海信推出 360 度 R410A 無氟直流變頻，2009 年 8月又研制出 360 度、低頻 10HZ“雙?？照{(diào)”，海信再度站上空調(diào)行業(yè)世界頂峰位臵。在當(dāng)今變頻空調(diào)逐漸成為市場主流之時，其技 術(shù)的先進(jìn)優(yōu)勢彰顯無遺，長期的研發(fā)也保障了其空調(diào)在使用中的穩(wěn)定性和質(zhì)量的保證。 二、內(nèi)部條件分析 格力電器公司作為中國電器行業(yè)的一個領(lǐng)頭兵，在中國以及國際市場的電器 行業(yè)均有一定的市場份額， 特別是旗下的空調(diào)制造，已經(jīng)成為一個深入人心的品牌。這一成就的取得與公司的內(nèi)部條件是密不可分的。在下面的分析中，首先對格力公司內(nèi)部的一些方面加以討論，然后在外部環(huán)境分析和內(nèi)部條件分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)行SWOT矩陣分析。 （一） 財務(wù)狀況 在無形資產(chǎn)方面，格力電器無形資產(chǎn)占資產(chǎn)1.46%，美的電器無形資產(chǎn)占資產(chǎn) 5.11%，青島海爾無形資產(chǎn)占資產(chǎn)1.1%。格力電器每年投入技術(shù)研發(fā)的資金都超過銷售收入的 3%，成為中國空調(diào)業(yè)界技術(shù)投入費用最高的企業(yè)。而格力電器投入技術(shù)研發(fā)的人力資源總計有包括國外專家在內(nèi)的1200多人。 （二）產(chǎn)品地位 據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，今年九月，格力變頻空調(diào)總銷量達(dá)到118萬套，市場占有率為45.64%，環(huán)比增長11.95%，繼續(xù)位居第一。美的跟隨其后，以77萬套的銷量、29.78%的市場占有率位居第二。報告還顯示，2011年1至9月，格力累計實現(xiàn)變頻空調(diào)銷量850.60萬套，占行業(yè)總量的34.01%。憑借驕人的成績，格力空調(diào)穩(wěn)坐變頻空調(diào)行業(yè)“一哥”地位。持續(xù)領(lǐng)跑行業(yè)，市場占有率穩(wěn)步攀升，格力空調(diào)取得今天成績的背后是企業(yè)全體領(lǐng)導(dǎo)與員工的不懈努力。格力和同行企業(yè)的最大區(qū)別，在于格力多年來一直將科技研發(fā)與產(chǎn)品創(chuàng)新置于最高戰(zhàn)略位置，將“好空調(diào)，格力造”作為根深蒂固的品牌理念。品牌20年的真情服務(wù)換來億萬用戶的長期信賴，市場銷量是信賴的重要體現(xiàn)。10月27日晚間公布的格力電器三季報也顯示，報告期內(nèi)，格力電器實現(xiàn)營業(yè)總收入640.75億元，同比增長44.65%，比2010年全年的608億元高出32億元。業(yè)界預(yù)計，格力電器2011年全年營業(yè)收入有望“保八望九(百億元)”，成為我國家電行業(yè)首家依靠單一品類產(chǎn)品沖刺千億的企業(yè)。同時，2011年格力空調(diào)銷量也將沖上歷史新高，達(dá)到3600—3800萬臺，比2010年銷量增長約1000萬臺，增長率超過30%。 （三）市場營銷模式 1.1994 年，首創(chuàng)“淡季貼息返利”模式； 2．1996 年，首創(chuàng)“年終返利”模式，被譽(yù)為“格力模式”，業(yè)內(nèi)沿用至今； 3. 1997 年， 獨創(chuàng)了以資產(chǎn)為紐帶、 以品牌為旗臶的區(qū)域性銷售公司模式， 被經(jīng)濟(jì)界、理論界譽(yù)為“二十世紀(jì)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的全新革命”； 4.21 世紀(jì),格力“另類”營銷再次領(lǐng)跑世界：穩(wěn)健發(fā)展渠道建設(shè),在全球開設(shè)了2000多家格力專賣店。 創(chuàng)新的營銷模式奠定了格力電器在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)地位，保證了格力不斷跨越巔峰，從 1995年開始產(chǎn)銷量、市場占有率、銷售額連續(xù) 10 年居于行業(yè)前列； 5．格力獨創(chuàng)營銷模式“單打冠軍”靠另類渠道制勝； 6．格力與國美的較量中，格力公開叫板零售巨頭。董明珠的鐵腕作法， 曾使輿論對“格力模式”提出不少的質(zhì)疑，但是，“秋后算賬”卻讓格力成為無可爭議的贏家；縱觀格力電器數(shù)年來由小而大、由弱而強(qiáng)的輝煌發(fā)展史，我們會發(fā)現(xiàn)其 靠的是單一的產(chǎn)品——空調(diào)。正因為格力的專心專業(yè)，使之有綽號“單打冠軍”。在空調(diào)行業(yè)原材料價格不斷上漲、行業(yè)洗牌進(jìn)程大大提速的情況下，格力繼續(xù)保持著優(yōu)勢地位，銷量、銷售額、利潤和市場占有率均穩(wěn)步提升。 （四）設(shè)施及技術(shù)條件 格力電器自成立以來，以“一個沒有創(chuàng)新的企業(yè)是一個沒有靈魂的企業(yè)”為座右銘，致力于技術(shù)創(chuàng)新 ，把掌握空調(diào)的核心技術(shù)作為企業(yè)立足之本。格力電器投入大量人力、物力、財力，建成了行業(yè)內(nèi)獨一無二的技術(shù)研發(fā)體系，組建了一支擁有外國專家在內(nèi)的 4500 多名專業(yè)人員的研發(fā)隊伍，成立了制冷技術(shù)研究院、機(jī)電技術(shù)研究院和家電技術(shù)研究院 3個基礎(chǔ)性研究機(jī)構(gòu)，擁有近 300 多個國家實驗室。在技術(shù)研發(fā)上，格力從來不設(shè)門檻，需要多少投入多少的做法，讓其成為了中國空調(diào)業(yè)技術(shù)投入費用最高的企業(yè)。據(jù)統(tǒng)計，僅 2010 年，格力電器在技術(shù)研發(fā)上的投入就超過 30 億元。此外，格力電器在國內(nèi)外累計擁有專利 3500 多項， 其中發(fā)明專利 560 多項， 是中國空調(diào)行業(yè)中擁有專利技術(shù)最多的企業(yè)，也是唯一不受制于外國技術(shù)的企業(yè)。 （五）組織文化 1.企訓(xùn)：忠誠、友善、勤奮、進(jìn)?。? 2.企魂：給消費者以精品和滿意，給創(chuàng)業(yè)者以機(jī)會和發(fā)展，給投資者以業(yè)績和回報； 3.企略：運用雙贏智慧尋求發(fā)展空間，實施規(guī)范管理激活創(chuàng)新機(jī)制，容納多種聲音構(gòu)筑和諧環(huán)境，追求個人夢想創(chuàng)造格力奇跡。 (六)SWOT 矩陣分析 1．優(yōu)勢：規(guī)模大且專業(yè)化；股份制、提款機(jī)；對產(chǎn)業(yè)鏈的控制力很強(qiáng)；銷售管理比較優(yōu)秀，經(jīng)銷商在格力參股；世界品牌，核心技術(shù)，空調(diào)口碑好，良好信譽(yù)形成很好護(hù)城河；做事穩(wěn)中求勝，實實在在做事。 2．劣勢：利潤率偏低；應(yīng)收賬款上升，現(xiàn)金流減少；研發(fā)費很高；產(chǎn)權(quán)不清，體制受限。 3．機(jī)會：商用空調(diào)領(lǐng)域待挖掘，民用領(lǐng)域也還有很大發(fā)展空間；家電下鄉(xiāng)產(chǎn)品和渠道的優(yōu)勢明顯；中央空調(diào)將成為公司的增長點，可以用降價、 促銷等方式；加快國企改造步伐，理清產(chǎn)權(quán)關(guān)系；管理層持股經(jīng)營，管理到位。 4．威脅：在空調(diào)領(lǐng)域，海爾的價格戰(zhàn)將拉低其利潤率；空調(diào)競爭激烈，LG、 美的、海爾、三菱、志高等廠家；隨著國美、蘇寧的崛起，其渠道的話語權(quán)受到 極大的挑戰(zhàn)；部分地區(qū)銷售公司欺上瞞下，盤剝中小商家利潤的惡劣做法，嚴(yán)重 損害了其誠信形象。 三、 戰(zhàn)略選擇 （一）公司戰(zhàn)略選擇 1.縱向一體化戰(zhàn)略 1986 年 4 月 中瑞公司表殼投入批量生產(chǎn)；1986年12 月 4 日塑膠公司正式投入生產(chǎn)； 1998 年 9 月 8 日 珠海對口支援萬州移民開發(fā)區(qū)移建工程重慶格力新元電子元 件有限公司正式開業(yè) 2.相關(guān)多樣化戰(zhàn)略 格力電器（中山）小家電制造有限公司，是珠海格力電器股份有限公司旗下 的大型小家電專業(yè)制造商，也是國內(nèi)領(lǐng)先的小家電專業(yè)制造商。自 1989 年創(chuàng)立 以來，公司不斷強(qiáng)化在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等方面的綜合優(yōu)勢,不斷擴(kuò)大產(chǎn)能、擴(kuò)充產(chǎn)品品種，鞏固作為小家電頂級制造商的地位。目前，公司經(jīng)過各方面的優(yōu)化 重組，并采用了格力電器的各種資源優(yōu)勢平臺，迅速地將產(chǎn)能、研發(fā)技術(shù)力量、 管理能力、供應(yīng)鏈等。 3.跨行業(yè)非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略 （1）旺角百貨，旺角百貨位于珠海市未來行政文化中心和新興商業(yè)核心區(qū)新香洲，總建筑面積 3 萬多平方米。它以“商業(yè)+文化+社區(qū)”的全新商業(yè)模式，推 出“主力店+專業(yè)店+主題街區(qū)”的最優(yōu)化業(yè)態(tài)組合，有望成為新香洲區(qū)域商業(yè)規(guī)?；?、集約化、多元化發(fā)展的領(lǐng)軍旗艦。 （2）格力集團(tuán)財務(wù)有限公司 財務(wù)公司是集團(tuán)未來發(fā)展的重要資金平臺，通過集中資源，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，建立 以財務(wù)公司為支撐點的資金借貸新體系，實現(xiàn)全集團(tuán)資金計劃一盤棋，結(jié)算業(yè)務(wù)一中心，將大大提高集團(tuán)的融資能力，為三大板塊的發(fā)展提供有力支持 （3）新香洲旺角商業(yè)地產(chǎn)、拱北頤清園商住樓盤和 2005 年推出的拱北御楓美筑小區(qū)，引入全新的經(jīng)營理念和營銷管理模式，引起了市場的熱烈反應(yīng)，獲得了業(yè)界、商界和消費者的廣泛認(rèn)同，塑造出格力地產(chǎn)新形象。 （4）格力集團(tuán)石化公司，為提高石化產(chǎn)業(yè)的核心競爭力，格力正有計劃、有步驟地拓寬業(yè)務(wù)范圍，延伸產(chǎn)業(yè)鏈，特別是以臨港工業(yè)區(qū)港倉儲、碼頭項目的建設(shè)為契機(jī)，發(fā)展油品運輸、采購、進(jìn)口、儲運、銷售等環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)，拓展化工品、 成品油、煤炭等相關(guān)產(chǎn)品市場，條件成熟時，進(jìn)入油品深加工等下游產(chǎn)業(yè) 4.收購和合資經(jīng)營戰(zhàn)略 （1）2005 年珠海格力電器股份有限公司全資收購珠海格力小家電有限公司，正式進(jìn)軍小家電，對小家電項目重資投入，旗下現(xiàn)已形成包括電風(fēng)扇、電暖器、 電磁爐、電飯煲、電飯鍋、電熱水壺、飲水機(jī)、加濕器等在內(nèi)的豐富產(chǎn)品群，年產(chǎn)銷量 2000 萬臺。格力小家電以“做精、做大、做強(qiáng)”為目標(biāo)，始終堅持格力電器的精品路線，擁有 50 多套先進(jìn)檢測設(shè)備、3個國家認(rèn)可實驗室，全部原材 料均選用行業(yè)品質(zhì)優(yōu)良的物料，如：寶鋼、攀鋼、韓國浦項、三星、美國華福、 日本 NEG、 德國西門子、 肖特的產(chǎn)品， 并采用先進(jìn)的生產(chǎn)工藝嚴(yán)格控制產(chǎn)品質(zhì)量。 （2）2004 年 8 月，中國中化集團(tuán)公司與格力集團(tuán)石化項目正式達(dá)成合作，聯(lián) 手投資珠海高欄島， 建造華南地區(qū)最大的石化倉儲物流基地，搭建現(xiàn)代化的石化 物流平臺。 （二）經(jīng)營單位戰(zhàn)略選擇 1.差異化競爭戰(zhàn)略 空調(diào)行業(yè)是一個規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益非常明顯的行業(yè)。在規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益明顯的行業(yè)里，實施規(guī)模化生產(chǎn)，降低制造成本，大幅調(diào)低產(chǎn)品售價，刺激更大的市場需求， 形成大規(guī)模銷售，然后再形成更大規(guī)模制造的良性循環(huán)?？梢晃兜慕祪r也不利于自己品牌的維護(hù)并且隨著消費者的個性化需求增加，格力現(xiàn)階段實行的低成本戰(zhàn)略已經(jīng)不和適宜，低成本領(lǐng)先不可能無限地采取降價手段，應(yīng)該轉(zhuǎn)變策略，發(fā)展差別化戰(zhàn)略，不同技術(shù)水平階段的有限低成本領(lǐng)先優(yōu)勢戰(zhàn)略與產(chǎn)品技術(shù)不斷進(jìn)步的差異化戰(zhàn)略相結(jié)合的混合競爭戰(zhàn)略。 （1）當(dāng)今社會健康、節(jié)能的變屏空調(diào)已經(jīng)成為主流，格力應(yīng)該進(jìn)行詳盡的市場調(diào)查，了解消費者的需求，并且滿足消費者的需求； （2）發(fā)展核心技術(shù)，創(chuàng)新技術(shù)，避免產(chǎn)品的同質(zhì)化，新技術(shù)為武器，贏得差異化競爭的勝利 ； （3）特殊類型的管理技能和組織結(jié)構(gòu)； （4）良好的創(chuàng)造性文化，鼓勵技術(shù)人員大膽的創(chuàng)新； （5） 對業(yè)務(wù)領(lǐng)域做全新定位，也對經(jīng)營理念做更新，是以調(diào)整戰(zhàn)略，應(yīng)對 外部環(huán)境。 2.專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略 “?！笔菫榱恕熬保仓挥小皩！辈拍鼙ＷC“精”和 “高”。現(xiàn)代社會化 大生產(chǎn)，專業(yè)分工越來越細(xì)，只有集中精力、財力、物力和 人力專攻一業(yè)，才能縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期， 不斷搶占技術(shù)制高點。專業(yè)化可為格力的技術(shù)創(chuàng)新奠定 了堅實的基礎(chǔ)、 提供了可靠的保證。格力集團(tuán)的專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略主要包括以下幾個方面： （1）市場開發(fā)戰(zhàn)略實施這一戰(zhàn)略過程中，所運用的主要策略是重點經(jīng)營專賣 店，通過良好的售后服務(wù)保證顧客利益。 （2）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 格力產(chǎn)品開發(fā)的最大特點是一切以市場為導(dǎo)向，適應(yīng)市場 需要，同時又根據(jù)未來發(fā)展潮流創(chuàng)造市場. 在適應(yīng)市場需求方面，格力“思消費者之所思”，先后開發(fā)出：“空調(diào)王” —制冷效果最好的空調(diào)器；“冷靜王”——噪聲最低的空調(diào)器；三匹窗機(jī)——最便宜的空調(diào)器。 在創(chuàng)造市場方面， 格力開發(fā)出：燈箱柜式空調(diào)——適用于酒吧飯店廣告兼制 冷；家用燈箱柜機(jī)——適用于三室一廳的家庭之用；三匹壁掛機(jī)、分體吊頂式空調(diào)、分體式天井空調(diào)等，適用于黃金地段的商店之用。這些產(chǎn)品的開發(fā)，各有自己的特色和目標(biāo)市場， 又形成了較為完整的產(chǎn)品系列，充分顯示出專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的優(yōu)勢。 （3）市場滲透戰(zhàn)略 格力市場滲透的主要方式： ①擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低產(chǎn)品成本，擴(kuò)大市場份額； ② 廣告宣傳。格力的廣告主題側(cè)重于信譽(yù)與品牌，“好空調(diào)、格力造”，以實實在在的質(zhì)量與服務(wù)來贏得顧客; ③ 建立以專賣店和機(jī)電安裝公司為主的銷售渠道，形成銷售、安裝、維修的一 條龍服務(wù)活動，并與經(jīng)銷商互惠互利，長期合作; ④ 科學(xué)管理，嚴(yán)格保證產(chǎn)品的質(zhì)量，使之在市場選擇中得到顧客的信任。 (三)國際化戰(zhàn)略選擇 實施國際化戰(zhàn)略，必須培育適應(yīng)國際市場的核心競爭力。格力一直把技術(shù)、質(zhì) 量和規(guī)模，作為企業(yè)的三大核心競爭力加以培育和強(qiáng)化。2001年格力集團(tuán)技術(shù)改造和新品開發(fā)投入達(dá) 1.5 億元，新品銷售收入預(yù)計占全部產(chǎn)品銷售收入的 48％。以格力的主導(dǎo)產(chǎn)品空調(diào)為例，其技術(shù)開發(fā)體系、生產(chǎn)體系和質(zhì)量保證體系均具有國際先進(jìn)水平，在空調(diào)的變頻、智能、降低噪音和節(jié)能等技術(shù)研究領(lǐng)域，格力始終站在世界同行業(yè)的前列?，F(xiàn)在格力每年都要推出 200 多個新產(chǎn)品， 部分主要產(chǎn)品在許多技術(shù)領(lǐng)域都趕上或超過了國外品牌。此外，格力集團(tuán)的其他主要產(chǎn)品也在技術(shù)創(chuàng)新、質(zhì)量保證的前提下實現(xiàn)了規(guī)模生產(chǎn)。近幾年，格力品牌的空調(diào)以技術(shù)、質(zhì)量和價格的優(yōu)勢得到了國際上的普遍認(rèn)可，出口已經(jīng)遍及全球 100 多個國家和地區(qū)。格力商標(biāo)已經(jīng)在全球 77個國家申 請了國際注冊，為格力產(chǎn)品國際化奠定了品牌基礎(chǔ)，預(yù)計 2001 年出口 28 萬臺（套）空調(diào)器，可完成出口交貨值 8.3 億元。 此外，格力集團(tuán)“MMC”品牌的電腦耗材也加快了國際化步伐，在幾十個國家建立了商務(wù)代表處，年出口銷售過億元，產(chǎn)品 80％出口到北美和東南亞市場，產(chǎn)品外銷量占全球市場的 3％。格力集團(tuán)的石英手表、漆包線、小家電、電子元器件等其他產(chǎn)品也有一定數(shù)量的外銷。同時，格力正在把生產(chǎn)流水線延伸到國外，以增強(qiáng)國外經(jīng)銷商和消費者對格力的信心，提升格力品牌的國際形象。2001 年 6 月，格力在巴西投資3000 萬美元、年產(chǎn) 20 萬臺空調(diào)的生產(chǎn)基地正式投產(chǎn)。目前，格力在巴西的銷售 網(wǎng)點遍布 24個州，擁有 200 多家代理商，近 1000 家經(jīng)銷商。格力巴西工廠的投 產(chǎn)，受到國際空調(diào)業(yè)的極大關(guān)注，其產(chǎn)品不僅能夠滿足巴西市場的需求，而且還將輻射到整個南美市常致力于把企業(yè)做大做強(qiáng)的格力集團(tuán)，正在大步走向世界。 四、戰(zhàn)略實施 （一）市場營銷策略 現(xiàn)代化的大企業(yè)好比火車，生產(chǎn)和銷售如同鐵軌，只有兩者都堅固，才能跑 得穩(wěn)、 跑得快。 珠海格力電器股份有限公司作為全球單產(chǎn)規(guī)模最大的空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)，視銷售為自己的“另一個車間”，既嚴(yán)格遵照市場規(guī)律，又不失靈活性，因此，逐步掌握了市場的主動權(quán)。1999 年，格力空調(diào)銷售額超過 60 億元，位居全 國第一。 短短的幾年間，格力電器由一個無名小廠成為后來居上的空調(diào)行業(yè)巨頭，銷售業(yè)績平均以每年 30％的速度遞增。在市場競爭的實踐中，格力人摸索出一套獨具風(fēng)格的銷售經(jīng)驗。 1. 專業(yè)生產(chǎn)專業(yè)銷售格力電器結(jié)合自身特點，揚長避短，選擇專業(yè)化生產(chǎn)作為我們的發(fā)展戰(zhàn)略 身為大型國有企業(yè)，弘揚民族品牌，振興民族工業(yè)是格力義不容辭的責(zé)任，格力 的目標(biāo)是生產(chǎn)世界上最好的空調(diào)產(chǎn)品，做世界級的企業(yè)。配合專業(yè)化生產(chǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合空調(diào)產(chǎn)品的特點，銷售工作落實在“專”字上。因此，格力選擇了專業(yè)經(jīng)銷商作為合作伙伴。格力有這樣一個觀點：空調(diào)是半成品。完全意義上的空調(diào)產(chǎn)品還包括安裝、 養(yǎng)護(hù)和維修。出于“半成品要交給有心人”的考慮，格力把銷售、安裝和維修任務(wù)交給有業(yè)務(wù)能力的專業(yè)經(jīng)銷商，由他們完成空調(diào)產(chǎn)品的另一半工作。廠家和商 家共同履行一條龍服務(wù)，生產(chǎn)、銷售都由專業(yè)人員完成，商家實際上成為企業(yè)的 一個服務(wù)部門，這樣，消費者享用的才是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)。實踐證明，這種銷售方式相當(dāng)有效，格力空調(diào)在消費者中口碑十分好。與有些廠家看中售后服務(wù)不同，格力人的服務(wù)注重服務(wù)內(nèi)容，注重從心理上 消除消費者的后顧之憂。空調(diào)服務(wù)應(yīng)該貫穿在生產(chǎn)過程中，與售后服務(wù)相比，售前、售中服務(wù)更重要。產(chǎn)品質(zhì)量是服務(wù)的第一道工序，售前服務(wù)，保證質(zhì)量是給消費者最大的實惠；安裝是第二道工序，屬于售中服務(wù)，我們在全國各地建立完善的網(wǎng)絡(luò)，嚴(yán)格培訓(xùn)安裝人員，嚴(yán)格監(jiān)督，解除消費者的后顧之憂；在售后服務(wù) 上，格力有數(shù)千家特約維修點，維修人員呼之即來，來之能干，三重服務(wù)的保障 使格力的信譽(yù)越來越好。 經(jīng)銷商不僅樂意推廣格力品牌，為消費者服務(wù)的積極性 也更高。與其他企業(yè)不同，格力不靠廣告“轟炸” ，不靠吹噓“售后服務(wù)” ，格力靠消費者的互相推薦，靠口碑。短短幾年，累積銷售達(dá) 10000 多萬臺（套） ，使用格 力空調(diào)的消費者越來越多，至今用戶也已經(jīng)突破了 1000 萬大關(guān)。事實證明，找 專業(yè)經(jīng)銷商作合作伙伴，是格力攻取市場、占領(lǐng)市場的正確選擇。 2.遵循市場規(guī)律靈活操作 空調(diào)產(chǎn)品的銷售有其獨特性。各企業(yè)普遍看重“銷售大戶”的作用，而且普 遍采用“年終返利”的手段。格力同樣借鑒了這種做法，但不拘泥于此，而是注 重把“信用原則”貫穿其中，形成長久穩(wěn)定的合作關(guān)系。 銷售工作要和社會各界打交道，因此，再好的銷售政策也要靠人去操作。成功的銷售政策，不是政策本身制訂得如何完善，而是能否適應(yīng)市場，能否操作。只有調(diào)控得當(dāng)，合理的政策才會實現(xiàn)好的效果。靈活操作的目的，不僅僅在于讓 消費者得到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)， 廠家收回資金用于擴(kuò)大再生產(chǎn)；還在于廠商之間通 過操作的一致，讓商家有信賴感和安全感，最終要和消費者建立誠信的關(guān)系，樹 立品牌形象，形成良性循環(huán)。根據(jù)這個思路，格力的銷售政策始終具有連貫性，不搞大幅度跳躍。而是每年根據(jù)市場的情況進(jìn)行微調(diào)。這種君子協(xié)定式的“無紙化”操作，不僅體現(xiàn)出張弛有度的市場風(fēng)格，更為經(jīng)銷商和市場所認(rèn)可。 對市場變化做出迅速的反應(yīng)和調(diào)整， 使格力龐大的生產(chǎn)能力得以轉(zhuǎn)化成巨大 的市場銷售量，并在短短幾年時間內(nèi)一躍成為中國空調(diào)行業(yè)龍頭。近幾年來，空調(diào)市場競爭日趨激烈，各種“空調(diào)大戰(zhàn)”此起彼伏。格力在全國各地強(qiáng)化服務(wù)和 銷售，統(tǒng)一價格，疏通產(chǎn)銷渠道，制止惡性競爭，使 1999 年的銷量突破 150 萬 臺套，有 18個省份的銷售額超過億元，僅廣東省銷售額就突破了 15 億元。旺季 時，流水線每天有上萬臺空調(diào)下線，產(chǎn)品仍供不應(yīng)求，最高時日銷量高達(dá) 20000 臺（套）以上，不僅顯示了大企業(yè)創(chuàng)造工業(yè)利潤的驚人效應(yīng)，也顯示出生產(chǎn)和銷 售的連貫性、靈活性。 3.廠商雙贏為消費者服務(wù) 近年來，空調(diào)行業(yè)供大于求的局面更加尖銳，市場競爭加劇，再加上空調(diào)產(chǎn)品本身的銷售季節(jié)性、 安裝和售后服務(wù)工作量的特點，格力這樣年產(chǎn)百萬臺規(guī)模 的空調(diào)企業(yè)離不開專業(yè)經(jīng)銷商的合作。 雙方的服務(wù)大體也是一致的——都是消 費者。能就這一點達(dá)成共識，就能建立愉快的合作關(guān)系。 在跟商家打交道的過程中，原則問題要堅持，即要以商家為中心，操作過程 要富于人情味， 盡可能多地為商家著想，才能讓他們發(fā)揮出為消費者服務(wù)的主觀 能動性，進(jìn)而維護(hù)“格力”品牌。 （二）財務(wù)戰(zhàn)略 格力在經(jīng)營空調(diào)公司時就充分意識到流動資金的重要性。 公司一方面利用 供應(yīng)商進(jìn)行舉債，另一方面加強(qiáng)了對客戶的貨款預(yù)收，減少形成壞帳的機(jī)會，降 低財務(wù)風(fēng)險。 格力電器的財務(wù)狀況良好， 風(fēng)險控制得較好，較高的資產(chǎn)負(fù)債率反而為其經(jīng) 營活動提供了較大比例的財務(wù)杠桿。公司 2000 年的銷售毛利率 29%，銷售凈利 率僅 4%，但股東權(quán)益收益率高達(dá) 16%，原因正是有效地利用了負(fù)債經(jīng)營。今年對空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)影響最大的莫過于價格戰(zhàn)，由于利潤率較高，還存在一定的降價空間。另外空調(diào)普及率遠(yuǎn)低于彩電，市場空間更大。市場的擴(kuò)大對格力 電器這種生產(chǎn)銷售已經(jīng)形成規(guī)模的廠商來說較有利。 格力電器去年 6 月底在西班牙成立了以銷售為主的子公司， 目前格力空調(diào)在歐洲空調(diào)市場占有率已經(jīng)超過 15%，預(yù)計今年格力電器的海外市場銷售額仍將保持穩(wěn)步增長。 （三）制造戰(zhàn)略 格力既注重技術(shù)，同時通過先進(jìn)的設(shè)備和工裝，以及不斷提高的工藝水平，始終保持著制造方面的優(yōu)勢；格力不僅有適應(yīng)多種工質(zhì)（R22、R407C、R134A、R410A）的智能總裝生產(chǎn)線，而且通過室外機(jī)管理的充氮焊接工藝、 高效精確的冷媒灌注工藝、系統(tǒng)雙向過濾雜質(zhì)工藝、帶模擬工況自動商檢 系統(tǒng)和自動打包、套包工藝的配合，形成了一套高質(zhì)量、高效率的整機(jī)生產(chǎn)流程。 為了在企業(yè)獲得極高的生產(chǎn)率、極佳的產(chǎn)品質(zhì)量和很大的生產(chǎn)柔性，格力推行精益管理法和 6σ管理方法，隨著各種先進(jìn)管理方法在格力的應(yīng) 用，資源將可得到更加合理的配臵和充分的利用，生產(chǎn)管理水平也將 不斷 提高。生產(chǎn)線采用條形碼自動化管理，可同時生產(chǎn)和測試不同機(jī)型，所有機(jī)組的測試全部實現(xiàn)了條形碼自動化管理，電腦對測試產(chǎn)品進(jìn)行自動定位和識別，計算機(jī)根據(jù)條形碼自動設(shè)定控制參數(shù)和合格判定參數(shù)，測試數(shù)據(jù)自動記錄，對不合格項進(jìn)行實時報告并打印出不合格標(biāo)簽（注明具體不合格 參數(shù)及機(jī)身編碼），具有快速、準(zhǔn)確的特點，不僅大大提高了功效，而且 有效消除了人工主管判斷失誤的風(fēng)險，使產(chǎn)品質(zhì)量更有保障。該系統(tǒng)具有 業(yè)界國際領(lǐng)先水平。 “好空調(diào)，格力造”一流的生產(chǎn)環(huán)境，一流的生產(chǎn)線，一流的生產(chǎn)工藝。在不斷地進(jìn)取開拓中始終貫徹"一流"的原則，格力的生產(chǎn)工藝將始終 走在國際前列 。 （四）人力資源戰(zhàn)略 格力公司本著以人為本的人力資源理念，致力于通過物質(zhì)和教育為內(nèi)容的 人力資源規(guī)劃與配合方案，從員工那里得到支持。通過利潤分享計劃和股利分紅 計劃，激勵員工更加努力的工作以確保公司利潤最大化。 此外，格力公司每年花費大量金錢和時間用于員工的培訓(xùn)與福利。格力電器 在迅速發(fā)展的同時，不忘回報廣大員工，近年來員工人均工資收入每年保持一定 的增長率，使員工分享公司的發(fā)展成果。為滿足廣大員工職業(yè)發(fā)展、自我實現(xiàn)的需求，公司積極地與國內(nèi)外權(quán)威機(jī)構(gòu) 進(jìn)行合作，及時引入外部先進(jìn)管理理念，開創(chuàng)了“雙軌制”職業(yè)發(fā)展模式，并通 過內(nèi)部招聘、人才儲備、競聘上崗等方式給員工提供了更為多樣的職業(yè)發(fā)展機(jī)會。 （五）研究發(fā)展戰(zhàn)略 格力電器自誕生之日起， 在空調(diào)研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新方面就一直是領(lǐng)先者，并且 這種創(chuàng)新精神一直鼓勵著格力人。至今已開發(fā)出包括家用空調(diào)、商用空調(diào)在內(nèi)的 20 大類、400個系列、7000 多個品種規(guī)格的產(chǎn)品，申請注冊國家專利 700 多項， 成功研發(fā)出 GMV 數(shù)碼多聯(lián)一拖多、離心式中央空調(diào)等高端技術(shù)，并全球首創(chuàng)國 際領(lǐng)先的超低溫?zé)岜弥醒肟照{(diào)，填補(bǔ)了國內(nèi)空白，打破了美、日等制冷巨頭的技 術(shù)壟斷，在國際制冷界贏得了廣泛的知名度和影響力。 另外，格力還在積極開拓全球市場。目前，格力電器全球用戶超過 1.5 億， 并擁有珠海、巴西、巴基斯坦、越南等 8 大生產(chǎn)基地、8 萬多名員工。 堅持“先 市場，再工廠”。 近年來，格力空調(diào)在持續(xù)不斷的國際化進(jìn)程中，已多次獲得“國際最佳品牌 獎”、“國際質(zhì)量之星金獎”等榮譽(yù)。格力電器總裁董明珠表示：“作為國際化 的品牌，我們?nèi)杂芯薮蟮脑鲩L空間。許多外國人曾評價格力，中國也能生產(chǎn)出高 檔的、耐用的產(chǎn)品。格力電器不僅要走大量出口之路，而且要立志成為空調(diào)品牌 中的翹楚。” 未來五年，格力電器仍將繼續(xù)家用、商用、中央空調(diào)等全方位空調(diào)領(lǐng)域的專 業(yè)化路線。 五、組織結(jié)構(gòu) 格力電器主要采用職能參謀制組織結(jié)構(gòu)，董事長下設(shè)總經(jīng)理一職，并直接管理投資證券部。總經(jīng)理下設(shè)總經(jīng)理助理和副總經(jīng)理。并直接管理家用空調(diào)經(jīng)營 部、客戶咨詢服務(wù)中心、市場部、商用空調(diào)經(jīng)營部、小家電經(jīng)營部、成品庫中心、 財務(wù)部。 而總經(jīng)理助理和副總經(jīng)理管理管理余下的部門和分廠，并直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。此外，格力在銷售渠道上的操作模式也非常獨特，立足點是“大戶激勵機(jī)制” 通過在區(qū)域內(nèi)聯(lián)合當(dāng)?shù)鼐哂袑嵙Φ慕?jīng)銷商來共同組建區(qū)域銷售公司，利益同享， 風(fēng)險同擔(dān)。 這些區(qū)域銷售公司起到了一級批發(fā)商的作用，直接面對一級市場零售 商及二、三級市場批發(fā)、零售商進(jìn)行產(chǎn)品的分銷，這是格力最核心的特色。由于國內(nèi)各地區(qū)的地理特點不同，經(jīng)濟(jì)發(fā)展不均衡，格力在通路上還補(bǔ)充了區(qū)域總代理制和區(qū)域多家代理制，同時也開設(shè)了少量意在展現(xiàn)形象的格力專賣店。 六、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與戰(zhàn)略 “格力電器只有一條路往前走，這種壓力成為我們的動力，堅持自主創(chuàng)新走 核心技術(shù)的道路就使我們有了行業(yè)里的核心地位，可以推動和引導(dǎo)我們在行業(yè)里 面繼續(xù)發(fā)展，也才更有生命力。”格力電器總裁董明珠說。格力集團(tuán)總裁董明珠的管理風(fēng)格 （一）應(yīng)該限制營銷業(yè)務(wù)員的權(quán)力。格力空調(diào)暢銷是公司全體員工的功勞，是 技術(shù)人員、工人和公司領(lǐng)導(dǎo)的功勞，業(yè)務(wù)員拿過高的獎金是不合理的。業(yè)務(wù)員是 企業(yè)的雇員，為企業(yè)工作拿的是工資和傭金；經(jīng)銷商雖然不是企業(yè)的雇員，但是 以其銷售額取得利潤。 在這個意義上講，業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商在為企業(yè)服務(wù)的本質(zhì)目 的上并無二致。如果能采取適當(dāng)?shù)恼瓶夭呗?，把?jīng)銷商視為企業(yè)的延伸，讓經(jīng)銷 商替代傳統(tǒng)觀念意義上的業(yè)務(wù)員不是不可能的。 （二）為了杜絕損公肥私的行為，加速完善銷售管理體制，防止企業(yè)財務(wù)出現(xiàn) 漏洞，董明珠掌握了公司全部的對外財務(wù)。 （三）在職場工作，要勇于向上級提出要求。上級不會主動關(guān)注你的需求，不 會主動為你鋪好升遷之路。如果你有很強(qiáng)的升遷愿望，最好主動讓他們知道。職 場中有很多人尤其是女性往往會因為過于謙遜而錯失了該有的位臵， 因為害怕競爭而失去發(fā)展機(jī)會，甚至受到不應(yīng)有的打壓。要知道，職場即戰(zhàn)場，競爭和提要 求就不可避免，這時，你能倚靠的只有自己的堅強(qiáng)意志。職場中的弱者注定和晉升與權(quán)力無緣。 （四）工作上嚴(yán)格要求，不講情面，誰做錯了一定會指出來，凡是考核不合格 的部門負(fù)責(zé)人， 就地免職。 她最痛恨別人說假話， 要求員工哪怕錯了也要講真話。特別是工作中由于說假話而導(dǎo)致錯誤的決策，最不可饒恕。一旦知道誰在說假話 一定不會再用他。 有的業(yè)務(wù)人員賺了幾百萬以后覺得自己是富翁了，飄飄然之余 對工作不放在心上，覺得完成不完成目標(biāo)無所謂，只要自己賺錢就可以。董明珠 對這種人的態(tài)度是一定要清理出隊伍：因為你不想再發(fā)財了， “ 就給別人來發(fā)財?！? （五）在經(jīng)營部里，遲到早退、喝茶看報吃零食聊天等現(xiàn)象一概被禁止，甚至規(guī)定女員工最好都剪短發(fā)，留長發(fā)的要盤起來，不許戴首飾。有人說這是把她自己 的審美觀強(qiáng)加給人，但董明珠我行我素，經(jīng)常把人訓(xùn)得直掉眼淚，最后終于令行禁止。 （六）董明珠對公司的改革，制定了三大原則：一、先付款后發(fā)貨；二、格力職 工，包括業(yè)務(wù)員，自己決不做空調(diào)；三、不設(shè)分公司。一些空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)的銷售人員和經(jīng)銷商爭利，甚至銷售人員自己另開公司。格力不一樣，完全靠經(jīng)銷商。 七、發(fā)展歷程及各階段戰(zhàn)略目標(biāo)定位 （一）創(chuàng)業(yè)階段 (抓產(chǎn)品) 1991～1993 年，新成立的格力電器，是一家默默無聞的小廠，只有一 條簡陋的、年產(chǎn)量不過 2 萬臺窗式空調(diào)的生產(chǎn)線，但格力人在朱江洪董事 長的帶領(lǐng)下，發(fā)揚艱苦奮斗、頑強(qiáng)拼搏的精神，克服創(chuàng)業(yè)初期的種種困難， 開發(fā)了一系列適銷對路的產(chǎn)品，搶占了市場先機(jī)，初步樹立格力品牌形象， 為公司后續(xù)發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。 （二）發(fā)展階段(抓質(zhì)量) 1994～1996 年，公司開始以抓質(zhì)量為中心，提出了“出精品、創(chuàng)名牌、 上規(guī)模、創(chuàng)世界一流水平”的質(zhì)量方針，實施了“精品戰(zhàn)略”，建立和完善質(zhì)量管理體系，出臺了“總經(jīng)理十二條禁令”，推行“零缺陷工程”。 幾年的狠抓質(zhì)量工作，使格力產(chǎn)品在質(zhì)量上實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍，奠定了格力 產(chǎn)品在質(zhì)量上的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)出了“格力”這一著名品牌，在消費者中樹立良好的口碑。1994 年，董明珠總裁開始主管銷售工作，憑借不斷創(chuàng)新的 營銷模式，95 年格力空調(diào)的產(chǎn)銷量一舉躍居全國同行第一。 （三）壯大階段（抓市場、抓成本、抓規(guī)模) 1997～2001 年，公司狠抓市場開拓，董明珠總裁獨創(chuàng)了被譽(yù)為“21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的全新營銷模式”的“區(qū)域性銷售公司”，成為了公司制勝市場的“法寶”。1998 年公司三期工程建設(shè)完畢，2001 年重慶公司投入建設(shè)，巴西生產(chǎn)基地投入生產(chǎn)，格力的生產(chǎn)能力不斷提升，形成規(guī)模效益；同時，通過強(qiáng)化成本管理，為公司創(chuàng)造最大利潤。自此產(chǎn)量、銷量、銷售收入、市場占有率一直穩(wěn)居國內(nèi)行業(yè)領(lǐng)頭地位，公司效益連年穩(wěn)步增長，在競爭 激烈的家電業(yè)內(nèi)一枝獨秀。 （四）國際化階段 (爭創(chuàng)世界第一) 2001 年至 2005 年，公司提出了“爭創(chuàng)世界第一”的發(fā)展目標(biāo)，在管理 上不斷創(chuàng)新，引入六西格瑪管理法，推行卓越績效管理模式，加大拓展國際市場力度，向國際化企業(yè)發(fā)展。2005 年，公司家用空調(diào)銷量突破 1000 萬 臺/套，實現(xiàn)銷售世界第一的目標(biāo)，成為全球家用空調(diào)“單打冠軍”?！案窳照{(diào)，領(lǐng)跑世界”的時代已經(jīng)來臨！ （五）創(chuàng)全球知名品牌階段 格力人在成功實現(xiàn)“世界冠軍”的目標(biāo)后，2006 年公司提出“打造精品企業(yè)、制造精品產(chǎn)品、創(chuàng)立精品品牌”戰(zhàn)略，努力實踐“弘揚工業(yè)精神， 追求完美質(zhì)量，提供專業(yè)服務(wù)，創(chuàng)造舒適環(huán)境”的崇高使命，朝著“締造全球領(lǐng)先的空調(diào)企業(yè)，成就格力百年的世界品牌”的愿景奮進(jìn)。格力能走到今天，憑借的是因時而不斷改變發(fā)展戰(zhàn)略的策略。