《企業(yè)戰(zhàn)略管理 》配套PPT課件,企業(yè)戰(zhàn)略管理 ,《企業(yè)戰(zhàn)略管理,》配套PPT課件,企業(yè)戰(zhàn)略,管理,配套,PPT,課件 案例十七 格力企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析 成立于1991年的珠海格力電器股份有限公司是目前全球最大的集研發(fā)、 生產(chǎn)、 銷售、 服務于一體的專業(yè)化空調企業(yè)， 2008 年實現(xiàn)銷售收入 420.32 億元，凈利潤 19.67 億元，2010 年營業(yè)額 608.07 億，利潤 42.76 億，2011 半年營業(yè)收入 402.39 億。連續(xù)八年上榜美國《財富》雜志“中國上市公司100 強”。格力電器旗下的“格力”品牌空調，是中國空調業(yè)唯一的 “世界名牌”產(chǎn)品，業(yè)務遍及全球 100 多個國家和地區(qū)。1995 年至今，格力空調連續(xù) 14 年產(chǎn)銷量、市場占有率位居中國空調行業(yè)第一； 2005 年至今，家用空調產(chǎn)銷量連續(xù)5年位居世界第一；2008年，格力全球用戶超過8800萬。作為一家專注于空調產(chǎn)品的大型電器制造商，格力電器致力于為全球消費者提供技術領先、品質卓越的空調產(chǎn)品。在全球擁有珠海、重慶、合肥、巴西、巴基斯坦、越南 6 大生產(chǎn)基地，5萬多名員工，至今已開發(fā)出包括家用空調、商用空調在內的20大類、400個系列、7000多個品種規(guī)格的產(chǎn)品，能充分滿足不同消費群體的各種需求；擁有技術專利數(shù)千項，自主研發(fā)的GMV數(shù)碼多聯(lián)一拖多機組、超低溫數(shù)碼多聯(lián)中央空調、新型高效離心式大型中央空調、G10變頻空調、超高效定速壓縮機等一系列國際領先產(chǎn)品填補了行業(yè)空白，成為從“中國制造”走向“中國創(chuàng)造”的典范，在國際舞臺上贏得了廣泛的知名度和影響力。 答案分析： 一、外部條件分析 （一）環(huán)境分析 1.政治環(huán)境 中國鼓勵支持自主創(chuàng)新，要求加快家電行業(yè)轉型升級。2009 年 12月工信部出臺了《關于加快我國家用電器行業(yè)轉型升級的指導意見》，到 2015年要達到國內自主品牌產(chǎn)品在國際市場中比重達 30%，培育 5個左右具有綜合競爭實力的國際化企業(yè)集團。此外，隨著目前我國隨著入世的承諾逐步實現(xiàn)，正在實施普遍的產(chǎn)業(yè)準入政策，削減乃至取消關稅和其他貿易壁壘，改善企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。同時，中國現(xiàn)行的稅制和稅收政策要做重大調整，其中包括實行有增有減的稅收政策;按照國民 待遇原則統(tǒng)一內外資企業(yè)所得稅，按照擴大稅基、降低稅率原則，減輕內資企業(yè)稅負，取消外資企業(yè)稅收優(yōu)惠將使我國空調企業(yè)獲得公平的競爭環(huán)境。高效、 環(huán)保、節(jié)能型空 調主機受到政府產(chǎn)業(yè)政策的支持。 2.社會環(huán)境 （1）消費者消費習慣向信用消費，超前消費轉變。 （2）消費者更加注重產(chǎn)品品牌和服務，且維權意識有所增加。 （3）人口老齡化嚴重，家庭結構規(guī)模出現(xiàn)變化。 3.經(jīng)濟環(huán)境 在全球范圍內，我國經(jīng)濟一枝獨秀，國民經(jīng)濟呈連續(xù)穩(wěn)步增長趨勢，社會購 買力及消費潛力亦成為眾所周知的全球亮點，蓄積了雄厚的集團購買力。在未來 的若干年內，中國仍將是世界上經(jīng)濟增長最快的國家之一， 中國的整體經(jīng)濟實力 必將進一步增強。 4.技術環(huán)境 為了節(jié)約能耗，開辟新能源的利用，空調技術的研究發(fā)展很快，主流空調有： 變頻空調、燃氣空調、太陽能空調。其中，變頻空調憑借其在節(jié)能、降噪、舒適等方面的優(yōu)勢，越來越受重視。2010 年 4 月 27 日，在廣東省輕工業(yè)協(xié)會組織的“新一代 G-Matrik(又稱“G10 變頻引擎”)低頻控制技術”科技成果鑒定會上, 格力電器自主研發(fā)的“G10 變頻引擎”低頻控制技術被專家組一致鑒定為“國際領先”水平,其中格力 G10 變頻空調被鑒定為“國際先進”水平。這是我國空調產(chǎn)業(yè)第一項“國際領先”的變頻技術,填補了行業(yè)空白,標志著我國變頻空調產(chǎn)業(yè)開始從“跟隨型制造”向“引領型創(chuàng)造”轉變動格力空調的發(fā)展。 （二）行業(yè)競爭分析（波特五力模型） 1. 潛在進入者的威脅：主要是進入壁壘的高低 （1）規(guī)模經(jīng)濟：作為制造業(yè)的空調行業(yè)對固定成本的投入較高。 （2）差異化程度：近年來國內空調市場競爭從低層次的價格競爭逐漸轉變?yōu)闉闈M足不同需求的差異化競爭。物聯(lián)網(wǎng)空調，太陽能空調，銅抑菌家用空調，熱霸空調等。隨著對空調市場的不斷細分，顧客的不同需求不斷被滿足，產(chǎn)品產(chǎn)異化程度不斷提高，行業(yè)進入壁壘會不斷增大。 （3）技術壁壘：技術是空調行業(yè)核心競爭力的來源，整個行業(yè)對技術研發(fā)的投 入不斷增加，并且行業(yè)內技術的更新較快，同時國家鼓勵支持企業(yè)自主創(chuàng)新，技術創(chuàng)新，要求產(chǎn)業(yè)轉型升級，因此對企業(yè)技術創(chuàng)新能力要求很高。 （4）品牌集中度越來越高，名牌效應凸顯。 （5）產(chǎn)品質量、能耗指標要求高。 2. 供應商的討價議價能力 （1）上游行業(yè)狀況：控制器、壓縮機（毛利率25%)、原材料廠商的控制力很強； （2）資源供應狀況：鋼鐵、銅等基礎原材料價格將大幅波動；控制器、壓縮機 的控制力減弱； （3）供應品可替代性及重要性：鋁代替銅，將降低生產(chǎn)成本并減少對稀缺資源 （銅）的依賴性 （4）供應者集中度：控制器比較集中，主要為日、韓廠商；壓縮機的控制已打 破，美的、格力自建壓縮機廠。 3.替代品的威脅 替代產(chǎn)品是行業(yè)內的產(chǎn)品的更新?lián)Q代，主要為太陽能空調、地熱空調系統(tǒng)、燃氣中央空調等，但目前不是主流。 4. 顧客的討價議價能力 （1）消費者：客戶壓力：能效比、安靜、價格、質量、售后服務、技術、環(huán)保客戶集中度低，但由于產(chǎn)品供大于求，客戶議價能力強?？蛻粲芰Γ撼擎?zhèn)居民人均可支配收入：增長11.2%，增長期還很長。 （2）大型零售終端： 以國美、蘇寧為代表的零售終端掌控著渠道，議價能力加強，但隨著格力為代表的生產(chǎn)商自建渠道，零售終端的議價能力下降。 5.行業(yè)內競爭對手分析中國空調行業(yè)的五大國產(chǎn)品牌格力、美的、海爾、海信、奧克斯占有了中國空調行業(yè)75%以上的市場份額和關注度，而在其中作為格力的主要競爭對手美的、海爾、海信各自有其獨特的競爭優(yōu)勢，體現(xiàn)在戰(zhàn)略計劃和營銷等方面的各異。 美的： 作為空調行業(yè)的后起之秀，其迅速的上升勢頭和以求成為行業(yè)老大的決心日益凸顯。 優(yōu)勢： 1．美的空調在質量和技術上和格力不相上下，但其在營銷和服務方面遠勝于格力。 2．美的在全國各地的公司統(tǒng)歸總公司統(tǒng)一指揮調度，控制力和戰(zhàn)略的執(zhí)行力較強，其銷售網(wǎng)絡體系覆蓋面大和數(shù)量多，同時其民營的性質，也保障了最高管理層在決策時會最大化的實現(xiàn)美的品牌和股東的利益。 劣勢：在空調行業(yè)的新的一輪的競爭中，美的大打變頻技術這張牌，加速推進了中國空調行業(yè)的變頻技術發(fā)展之路，也使空調行業(yè)面臨了一輪洗牌，在國產(chǎn)品牌變頻技術尚待進一步檢驗，而美的大力推出變頻空調，此舉目標直指行業(yè)老大的地位，但這種做法是為了打擊其他競爭者，對于新生的變頻空調的成長無疑是揠苗助長，會使消費者對變頻空調質量的穩(wěn)定性存在質疑，也不利于變頻技術的進一步發(fā)展 海爾： 優(yōu)勢：中國白色家電的行業(yè)龍頭，其在世界范圍內的影響力也是其他國產(chǎn)品牌在品牌影響力和號召力上所不及的，消費者對其品牌的認可度也是十分高的，同時海爾在服務上做到了較高的滿意度。 劣勢：海爾在快速擴張之際，其多元化戰(zhàn)略必然會導致其無法專注于某一產(chǎn)品的研發(fā)生產(chǎn)上，在產(chǎn)品技術的革新上也遠遠落后于格力、美的、海信等對手。 海信：作為國產(chǎn)品牌中第一個研發(fā)變頻技術的，從1997年開始，始終堅定不移的做變頻，海信變頻空調無論在技術還是質量上都是中國變頻行業(yè)的標桿和 領軍品牌， 變頻銷量已連續(xù)13 年穩(wěn)居第一。2008 年海信推出 360 度 R410A 無氟直流變頻，2009 年 8月又研制出 360 度、低頻 10HZ“雙?？照{”，海信再度站上空調行業(yè)世界頂峰位臵。在當今變頻空調逐漸成為市場主流之時，其技 術的先進優(yōu)勢彰顯無遺，長期的研發(fā)也保障了其空調在使用中的穩(wěn)定性和質量的保證。 二、內部條件分析 格力電器公司作為中國電器行業(yè)的一個領頭兵，在中國以及國際市場的電器 行業(yè)均有一定的市場份額， 特別是旗下的空調制造，已經(jīng)成為一個深入人心的品牌。這一成就的取得與公司的內部條件是密不可分的。在下面的分析中，首先對格力公司內部的一些方面加以討論，然后在外部環(huán)境分析和內部條件分析的基礎上，進行SWOT矩陣分析。 （一） 財務狀況 在無形資產(chǎn)方面，格力電器無形資產(chǎn)占資產(chǎn)1.46%，美的電器無形資產(chǎn)占資產(chǎn) 5.11%，青島海爾無形資產(chǎn)占資產(chǎn)1.1%。格力電器每年投入技術研發(fā)的資金都超過銷售收入的 3%，成為中國空調業(yè)界技術投入費用最高的企業(yè)。而格力電器投入技術研發(fā)的人力資源總計有包括國外專家在內的1200多人。 （二）產(chǎn)品地位 據(jù)有關數(shù)據(jù)顯示，今年九月，格力變頻空調總銷量達到118萬套，市場占有率為45.64%，環(huán)比增長11.95%，繼續(xù)位居第一。美的跟隨其后，以77萬套的銷量、29.78%的市場占有率位居第二。報告還顯示，2011年1至9月，格力累計實現(xiàn)變頻空調銷量850.60萬套，占行業(yè)總量的34.01%。憑借驕人的成績，格力空調穩(wěn)坐變頻空調行業(yè)“一哥”地位。持續(xù)領跑行業(yè)，市場占有率穩(wěn)步攀升，格力空調取得今天成績的背后是企業(yè)全體領導與員工的不懈努力。格力和同行企業(yè)的最大區(qū)別，在于格力多年來一直將科技研發(fā)與產(chǎn)品創(chuàng)新置于最高戰(zhàn)略位置，將“好空調，格力造”作為根深蒂固的品牌理念。品牌20年的真情服務換來億萬用戶的長期信賴，市場銷量是信賴的重要體現(xiàn)。10月27日晚間公布的格力電器三季報也顯示，報告期內，格力電器實現(xiàn)營業(yè)總收入640.75億元，同比增長44.65%，比2010年全年的608億元高出32億元。業(yè)界預計，格力電器2011年全年營業(yè)收入有望“保八望九(百億元)”，成為我國家電行業(yè)首家依靠單一品類產(chǎn)品沖刺千億的企業(yè)。同時，2011年格力空調銷量也將沖上歷史新高，達到3600—3800萬臺，比2010年銷量增長約1000萬臺，增長率超過30%。 （三）市場營銷模式 1.1994 年，首創(chuàng)“淡季貼息返利”模式； 2．1996 年，首創(chuàng)“年終返利”模式，被譽為“格力模式”，業(yè)內沿用至今； 3. 1997 年， 獨創(chuàng)了以資產(chǎn)為紐帶、 以品牌為旗臶的區(qū)域性銷售公司模式， 被經(jīng)濟界、理論界譽為“二十世紀經(jīng)濟領域的全新革命”； 4.21 世紀,格力“另類”營銷再次領跑世界：穩(wěn)健發(fā)展渠道建設,在全球開設了2000多家格力專賣店。 創(chuàng)新的營銷模式奠定了格力電器在行業(yè)內的領導地位，保證了格力不斷跨越巔峰，從 1995年開始產(chǎn)銷量、市場占有率、銷售額連續(xù) 10 年居于行業(yè)前列； 5．格力獨創(chuàng)營銷模式“單打冠軍”靠另類渠道制勝； 6．格力與國美的較量中，格力公開叫板零售巨頭。董明珠的鐵腕作法， 曾使輿論對“格力模式”提出不少的質疑，但是，“秋后算賬”卻讓格力成為無可爭議的贏家；縱觀格力電器數(shù)年來由小而大、由弱而強的輝煌發(fā)展史，我們會發(fā)現(xiàn)其 靠的是單一的產(chǎn)品——空調。正因為格力的專心專業(yè)，使之有綽號“單打冠軍”。在空調行業(yè)原材料價格不斷上漲、行業(yè)洗牌進程大大提速的情況下，格力繼續(xù)保持著優(yōu)勢地位，銷量、銷售額、利潤和市場占有率均穩(wěn)步提升。 （四）設施及技術條件 格力電器自成立以來，以“一個沒有創(chuàng)新的企業(yè)是一個沒有靈魂的企業(yè)”為座右銘，致力于技術創(chuàng)新 ，把掌握空調的核心技術作為企業(yè)立足之本。格力電器投入大量人力、物力、財力，建成了行業(yè)內獨一無二的技術研發(fā)體系，組建了一支擁有外國專家在內的 4500 多名專業(yè)人員的研發(fā)隊伍，成立了制冷技術研究院、機電技術研究院和家電技術研究院 3個基礎性研究機構，擁有近 300 多個國家實驗室。在技術研發(fā)上，格力從來不設門檻，需要多少投入多少的做法，讓其成為了中國空調業(yè)技術投入費用最高的企業(yè)。據(jù)統(tǒng)計，僅 2010 年，格力電器在技術研發(fā)上的投入就超過 30 億元。此外，格力電器在國內外累計擁有專利 3500 多項， 其中發(fā)明專利 560 多項， 是中國空調行業(yè)中擁有專利技術最多的企業(yè)，也是唯一不受制于外國技術的企業(yè)。 （五）組織文化 1.企訓：忠誠、友善、勤奮、進??； 2.企魂：給消費者以精品和滿意，給創(chuàng)業(yè)者以機會和發(fā)展，給投資者以業(yè)績和回報； 3.企略：運用雙贏智慧尋求發(fā)展空間，實施規(guī)范管理激活創(chuàng)新機制，容納多種聲音構筑和諧環(huán)境，追求個人夢想創(chuàng)造格力奇跡。 (六)SWOT 矩陣分析 1．優(yōu)勢：規(guī)模大且專業(yè)化；股份制、提款機；對產(chǎn)業(yè)鏈的控制力很強；銷售管理比較優(yōu)秀，經(jīng)銷商在格力參股；世界品牌，核心技術，空調口碑好，良好信譽形成很好護城河；做事穩(wěn)中求勝，實實在在做事。 2．劣勢：利潤率偏低；應收賬款上升，現(xiàn)金流減少；研發(fā)費很高；產(chǎn)權不清，體制受限。 3．機會：商用空調領域待挖掘，民用領域也還有很大發(fā)展空間；家電下鄉(xiāng)產(chǎn)品和渠道的優(yōu)勢明顯；中央空調將成為公司的增長點，可以用降價、 促銷等方式；加快國企改造步伐，理清產(chǎn)權關系；管理層持股經(jīng)營，管理到位。 4．威脅：在空調領域，海爾的價格戰(zhàn)將拉低其利潤率；空調競爭激烈，LG、 美的、海爾、三菱、志高等廠家；隨著國美、蘇寧的崛起，其渠道的話語權受到 極大的挑戰(zhàn)；部分地區(qū)銷售公司欺上瞞下，盤剝中小商家利潤的惡劣做法，嚴重 損害了其誠信形象。 三、 戰(zhàn)略選擇 （一）公司戰(zhàn)略選擇 1.縱向一體化戰(zhàn)略 1986 年 4 月 中瑞公司表殼投入批量生產(chǎn)；1986年12 月 4 日塑膠公司正式投入生產(chǎn)； 1998 年 9 月 8 日 珠海對口支援萬州移民開發(fā)區(qū)移建工程重慶格力新元電子元 件有限公司正式開業(yè) 2.相關多樣化戰(zhàn)略 格力電器（中山）小家電制造有限公司，是珠海格力電器股份有限公司旗下 的大型小家電專業(yè)制造商，也是國內領先的小家電專業(yè)制造商。自 1989 年創(chuàng)立 以來，公司不斷強化在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等方面的綜合優(yōu)勢,不斷擴大產(chǎn)能、擴充產(chǎn)品品種，鞏固作為小家電頂級制造商的地位。目前，公司經(jīng)過各方面的優(yōu)化 重組，并采用了格力電器的各種資源優(yōu)勢平臺，迅速地將產(chǎn)能、研發(fā)技術力量、 管理能力、供應鏈等。 3.跨行業(yè)非相關多樣化戰(zhàn)略 （1）旺角百貨，旺角百貨位于珠海市未來行政文化中心和新興商業(yè)核心區(qū)新香洲，總建筑面積 3 萬多平方米。它以“商業(yè)+文化+社區(qū)”的全新商業(yè)模式，推 出“主力店+專業(yè)店+主題街區(qū)”的最優(yōu)化業(yè)態(tài)組合，有望成為新香洲區(qū)域商業(yè)規(guī)模化、集約化、多元化發(fā)展的領軍旗艦。 （2）格力集團財務有限公司 財務公司是集團未來發(fā)展的重要資金平臺，通過集中資源，統(tǒng)籌協(xié)調，建立 以財務公司為支撐點的資金借貸新體系，實現(xiàn)全集團資金計劃一盤棋，結算業(yè)務一中心，將大大提高集團的融資能力，為三大板塊的發(fā)展提供有力支持 （3）新香洲旺角商業(yè)地產(chǎn)、拱北頤清園商住樓盤和 2005 年推出的拱北御楓美筑小區(qū)，引入全新的經(jīng)營理念和營銷管理模式，引起了市場的熱烈反應，獲得了業(yè)界、商界和消費者的廣泛認同，塑造出格力地產(chǎn)新形象。 （4）格力集團石化公司，為提高石化產(chǎn)業(yè)的核心競爭力，格力正有計劃、有步驟地拓寬業(yè)務范圍，延伸產(chǎn)業(yè)鏈，特別是以臨港工業(yè)區(qū)港倉儲、碼頭項目的建設為契機，發(fā)展油品運輸、采購、進口、儲運、銷售等環(huán)節(jié)業(yè)務，拓展化工品、 成品油、煤炭等相關產(chǎn)品市場，條件成熟時，進入油品深加工等下游產(chǎn)業(yè) 4.收購和合資經(jīng)營戰(zhàn)略 （1）2005 年珠海格力電器股份有限公司全資收購珠海格力小家電有限公司，正式進軍小家電，對小家電項目重資投入，旗下現(xiàn)已形成包括電風扇、電暖器、 電磁爐、電飯煲、電飯鍋、電熱水壺、飲水機、加濕器等在內的豐富產(chǎn)品群，年產(chǎn)銷量 2000 萬臺。格力小家電以“做精、做大、做強”為目標，始終堅持格力電器的精品路線，擁有 50 多套先進檢測設備、3個國家認可實驗室，全部原材 料均選用行業(yè)品質優(yōu)良的物料，如：寶鋼、攀鋼、韓國浦項、三星、美國華福、 日本 NEG、 德國西門子、 肖特的產(chǎn)品， 并采用先進的生產(chǎn)工藝嚴格控制產(chǎn)品質量。 （2）2004 年 8 月，中國中化集團公司與格力集團石化項目正式達成合作，聯(lián) 手投資珠海高欄島， 建造華南地區(qū)最大的石化倉儲物流基地，搭建現(xiàn)代化的石化 物流平臺。 （二）經(jīng)營單位戰(zhàn)略選擇 1.差異化競爭戰(zhàn)略 空調行業(yè)是一個規(guī)模經(jīng)濟效益非常明顯的行業(yè)。在規(guī)模經(jīng)濟效益明顯的行業(yè)里，實施規(guī)?；a(chǎn)，降低制造成本，大幅調低產(chǎn)品售價，刺激更大的市場需求， 形成大規(guī)模銷售，然后再形成更大規(guī)模制造的良性循環(huán)?？梢晃兜慕祪r也不利于自己品牌的維護并且隨著消費者的個性化需求增加，格力現(xiàn)階段實行的低成本戰(zhàn)略已經(jīng)不和適宜，低成本領先不可能無限地采取降價手段，應該轉變策略，發(fā)展差別化戰(zhàn)略，不同技術水平階段的有限低成本領先優(yōu)勢戰(zhàn)略與產(chǎn)品技術不斷進步的差異化戰(zhàn)略相結合的混合競爭戰(zhàn)略。 （1）當今社會健康、節(jié)能的變屏空調已經(jīng)成為主流，格力應該進行詳盡的市場調查，了解消費者的需求，并且滿足消費者的需求； （2）發(fā)展核心技術，創(chuàng)新技術，避免產(chǎn)品的同質化，新技術為武器，贏得差異化競爭的勝利 ； （3）特殊類型的管理技能和組織結構； （4）良好的創(chuàng)造性文化，鼓勵技術人員大膽的創(chuàng)新； （5） 對業(yè)務領域做全新定位，也對經(jīng)營理念做更新，是以調整戰(zhàn)略，應對 外部環(huán)境。 2.專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略 “?！笔菫榱恕熬保仓挥小皩！辈拍鼙ＷC“精”和 “高”?，F(xiàn)代社會化 大生產(chǎn)，專業(yè)分工越來越細，只有集中精力、財力、物力和 人力專攻一業(yè)，才能縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期， 不斷搶占技術制高點。專業(yè)化可為格力的技術創(chuàng)新奠定 了堅實的基礎、 提供了可靠的保證。格力集團的專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略主要包括以下幾個方面： （1）市場開發(fā)戰(zhàn)略實施這一戰(zhàn)略過程中，所運用的主要策略是重點經(jīng)營專賣 店，通過良好的售后服務保證顧客利益。 （2）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 格力產(chǎn)品開發(fā)的最大特點是一切以市場為導向，適應市場 需要，同時又根據(jù)未來發(fā)展潮流創(chuàng)造市場. 在適應市場需求方面，格力“思消費者之所思”，先后開發(fā)出：“空調王” —制冷效果最好的空調器；“冷靜王”——噪聲最低的空調器；三匹窗機——最便宜的空調器。 在創(chuàng)造市場方面， 格力開發(fā)出：燈箱柜式空調——適用于酒吧飯店廣告兼制 冷；家用燈箱柜機——適用于三室一廳的家庭之用；三匹壁掛機、分體吊頂式空調、分體式天井空調等，適用于黃金地段的商店之用。這些產(chǎn)品的開發(fā)，各有自己的特色和目標市場， 又形成了較為完整的產(chǎn)品系列，充分顯示出專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的優(yōu)勢。 （3）市場滲透戰(zhàn)略 格力市場滲透的主要方式： ①擴大生產(chǎn)規(guī)模、降低產(chǎn)品成本，擴大市場份額； ② 廣告宣傳。格力的廣告主題側重于信譽與品牌，“好空調、格力造”，以實實在在的質量與服務來贏得顧客; ③ 建立以專賣店和機電安裝公司為主的銷售渠道，形成銷售、安裝、維修的一 條龍服務活動，并與經(jīng)銷商互惠互利，長期合作; ④ 科學管理，嚴格保證產(chǎn)品的質量，使之在市場選擇中得到顧客的信任。 (三)國際化戰(zhàn)略選擇 實施國際化戰(zhàn)略，必須培育適應國際市場的核心競爭力。格力一直把技術、質 量和規(guī)模，作為企業(yè)的三大核心競爭力加以培育和強化。2001年格力集團技術改造和新品開發(fā)投入達 1.5 億元，新品銷售收入預計占全部產(chǎn)品銷售收入的 48％。以格力的主導產(chǎn)品空調為例，其技術開發(fā)體系、生產(chǎn)體系和質量保證體系均具有國際先進水平，在空調的變頻、智能、降低噪音和節(jié)能等技術研究領域，格力始終站在世界同行業(yè)的前列?，F(xiàn)在格力每年都要推出 200 多個新產(chǎn)品， 部分主要產(chǎn)品在許多技術領域都趕上或超過了國外品牌。此外，格力集團的其他主要產(chǎn)品也在技術創(chuàng)新、質量保證的前提下實現(xiàn)了規(guī)模生產(chǎn)。近幾年，格力品牌的空調以技術、質量和價格的優(yōu)勢得到了國際上的普遍認可，出口已經(jīng)遍及全球 100 多個國家和地區(qū)。格力商標已經(jīng)在全球 77個國家申 請了國際注冊，為格力產(chǎn)品國際化奠定了品牌基礎，預計 2001 年出口 28 萬臺（套）空調器，可完成出口交貨值 8.3 億元。 此外，格力集團“MMC”品牌的電腦耗材也加快了國際化步伐，在幾十個國家建立了商務代表處，年出口銷售過億元，產(chǎn)品 80％出口到北美和東南亞市場，產(chǎn)品外銷量占全球市場的 3％。格力集團的石英手表、漆包線、小家電、電子元器件等其他產(chǎn)品也有一定數(shù)量的外銷。同時，格力正在把生產(chǎn)流水線延伸到國外，以增強國外經(jīng)銷商和消費者對格力的信心，提升格力品牌的國際形象。2001 年 6 月，格力在巴西投資3000 萬美元、年產(chǎn) 20 萬臺空調的生產(chǎn)基地正式投產(chǎn)。目前，格力在巴西的銷售 網(wǎng)點遍布 24個州，擁有 200 多家代理商，近 1000 家經(jīng)銷商。格力巴西工廠的投 產(chǎn)，受到國際空調業(yè)的極大關注，其產(chǎn)品不僅能夠滿足巴西市場的需求，而且還將輻射到整個南美市常致力于把企業(yè)做大做強的格力集團，正在大步走向世界。 四、戰(zhàn)略實施 （一）市場營銷策略 現(xiàn)代化的大企業(yè)好比火車，生產(chǎn)和銷售如同鐵軌，只有兩者都堅固，才能跑 得穩(wěn)、 跑得快。 珠海格力電器股份有限公司作為全球單產(chǎn)規(guī)模最大的空調生產(chǎn)企業(yè)，視銷售為自己的“另一個車間”，既嚴格遵照市場規(guī)律，又不失靈活性，因此，逐步掌握了市場的主動權。1999 年，格力空調銷售額超過 60 億元，位居全 國第一。 短短的幾年間，格力電器由一個無名小廠成為后來居上的空調行業(yè)巨頭，銷售業(yè)績平均以每年 30％的速度遞增。在市場競爭的實踐中，格力人摸索出一套獨具風格的銷售經(jīng)驗。 1. 專業(yè)生產(chǎn)專業(yè)銷售格力電器結合自身特點，揚長避短，選擇專業(yè)化生產(chǎn)作為我們的發(fā)展戰(zhàn)略 身為大型國有企業(yè)，弘揚民族品牌，振興民族工業(yè)是格力義不容辭的責任，格力 的目標是生產(chǎn)世界上最好的空調產(chǎn)品，做世界級的企業(yè)。配合專業(yè)化生產(chǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，結合空調產(chǎn)品的特點，銷售工作落實在“專”字上。因此，格力選擇了專業(yè)經(jīng)銷商作為合作伙伴。格力有這樣一個觀點：空調是半成品。完全意義上的空調產(chǎn)品還包括安裝、 養(yǎng)護和維修。出于“半成品要交給有心人”的考慮，格力把銷售、安裝和維修任務交給有業(yè)務能力的專業(yè)經(jīng)銷商，由他們完成空調產(chǎn)品的另一半工作。廠家和商 家共同履行一條龍服務，生產(chǎn)、銷售都由專業(yè)人員完成，商家實際上成為企業(yè)的 一個服務部門，這樣，消費者享用的才是優(yōu)質產(chǎn)品、優(yōu)質服務。實踐證明，這種銷售方式相當有效，格力空調在消費者中口碑十分好。與有些廠家看中售后服務不同，格力人的服務注重服務內容，注重從心理上 消除消費者的后顧之憂?？照{服務應該貫穿在生產(chǎn)過程中，與售后服務相比，售前、售中服務更重要。產(chǎn)品質量是服務的第一道工序，售前服務，保證質量是給消費者最大的實惠；安裝是第二道工序，屬于售中服務，我們在全國各地建立完善的網(wǎng)絡，嚴格培訓安裝人員，嚴格監(jiān)督，解除消費者的后顧之憂；在售后服務 上，格力有數(shù)千家特約維修點，維修人員呼之即來，來之能干，三重服務的保障 使格力的信譽越來越好。 經(jīng)銷商不僅樂意推廣格力品牌，為消費者服務的積極性 也更高。與其他企業(yè)不同，格力不靠廣告“轟炸” ，不靠吹噓“售后服務” ，格力靠消費者的互相推薦，靠口碑。短短幾年，累積銷售達 10000 多萬臺（套） ，使用格 力空調的消費者越來越多，至今用戶也已經(jīng)突破了 1000 萬大關。事實證明，找 專業(yè)經(jīng)銷商作合作伙伴，是格力攻取市場、占領市場的正確選擇。 2.遵循市場規(guī)律靈活操作 空調產(chǎn)品的銷售有其獨特性。各企業(yè)普遍看重“銷售大戶”的作用，而且普 遍采用“年終返利”的手段。格力同樣借鑒了這種做法，但不拘泥于此，而是注 重把“信用原則”貫穿其中，形成長久穩(wěn)定的合作關系。 銷售工作要和社會各界打交道，因此，再好的銷售政策也要靠人去操作。成功的銷售政策，不是政策本身制訂得如何完善，而是能否適應市場，能否操作。只有調控得當，合理的政策才會實現(xiàn)好的效果。靈活操作的目的，不僅僅在于讓 消費者得到優(yōu)質產(chǎn)品和服務， 廠家收回資金用于擴大再生產(chǎn)；還在于廠商之間通 過操作的一致，讓商家有信賴感和安全感，最終要和消費者建立誠信的關系，樹 立品牌形象，形成良性循環(huán)。根據(jù)這個思路，格力的銷售政策始終具有連貫性，不搞大幅度跳躍。而是每年根據(jù)市場的情況進行微調。這種君子協(xié)定式的“無紙化”操作，不僅體現(xiàn)出張弛有度的市場風格，更為經(jīng)銷商和市場所認可。 對市場變化做出迅速的反應和調整， 使格力龐大的生產(chǎn)能力得以轉化成巨大 的市場銷售量，并在短短幾年時間內一躍成為中國空調行業(yè)龍頭。近幾年來，空調市場競爭日趨激烈，各種“空調大戰(zhàn)”此起彼伏。格力在全國各地強化服務和 銷售，統(tǒng)一價格，疏通產(chǎn)銷渠道，制止惡性競爭，使 1999 年的銷量突破 150 萬 臺套，有 18個省份的銷售額超過億元，僅廣東省銷售額就突破了 15 億元。旺季 時，流水線每天有上萬臺空調下線，產(chǎn)品仍供不應求，最高時日銷量高達 20000 臺（套）以上，不僅顯示了大企業(yè)創(chuàng)造工業(yè)利潤的驚人效應，也顯示出生產(chǎn)和銷 售的連貫性、靈活性。 3.廠商雙贏為消費者服務 近年來，空調行業(yè)供大于求的局面更加尖銳，市場競爭加劇，再加上空調產(chǎn)品本身的銷售季節(jié)性、 安裝和售后服務工作量的特點，格力這樣年產(chǎn)百萬臺規(guī)模 的空調企業(yè)離不開專業(yè)經(jīng)銷商的合作。 雙方的服務大體也是一致的——都是消 費者。能就這一點達成共識，就能建立愉快的合作關系。 在跟商家打交道的過程中，原則問題要堅持，即要以商家為中心，操作過程 要富于人情味， 盡可能多地為商家著想，才能讓他們發(fā)揮出為消費者服務的主觀 能動性，進而維護“格力”品牌。 （二）財務戰(zhàn)略 格力在經(jīng)營空調公司時就充分意識到流動資金的重要性。 公司一方面利用 供應商進行舉債，另一方面加強了對客戶的貨款預收，減少形成壞帳的機會，降 低財務風險。 格力電器的財務狀況良好， 風險控制得較好，較高的資產(chǎn)負債率反而為其經(jīng) 營活動提供了較大比例的財務杠桿。公司 2000 年的銷售毛利率 29%，銷售凈利 率僅 4%，但股東權益收益率高達 16%，原因正是有效地利用了負債經(jīng)營。今年對空調生產(chǎn)企業(yè)影響最大的莫過于價格戰(zhàn)，由于利潤率較高，還存在一定的降價空間。另外空調普及率遠低于彩電，市場空間更大。市場的擴大對格力 電器這種生產(chǎn)銷售已經(jīng)形成規(guī)模的廠商來說較有利。 格力電器去年 6 月底在西班牙成立了以銷售為主的子公司， 目前格力空調在歐洲空調市場占有率已經(jīng)超過 15%，預計今年格力電器的海外市場銷售額仍將保持穩(wěn)步增長。 （三）制造戰(zhàn)略 格力既注重技術，同時通過先進的設備和工裝，以及不斷提高的工藝水平，始終保持著制造方面的優(yōu)勢；格力不僅有適應多種工質（R22、R407C、R134A、R410A）的智能總裝生產(chǎn)線，而且通過室外機管理的充氮焊接工藝、 高效精確的冷媒灌注工藝、系統(tǒng)雙向過濾雜質工藝、帶模擬工況自動商檢 系統(tǒng)和自動打包、套包工藝的配合，形成了一套高質量、高效率的整機生產(chǎn)流程。 為了在企業(yè)獲得極高的生產(chǎn)率、極佳的產(chǎn)品質量和很大的生產(chǎn)柔性，格力推行精益管理法和 6σ管理方法，隨著各種先進管理方法在格力的應 用，資源將可得到更加合理的配臵和充分的利用，生產(chǎn)管理水平也將 不斷 提高。生產(chǎn)線采用條形碼自動化管理，可同時生產(chǎn)和測試不同機型，所有機組的測試全部實現(xiàn)了條形碼自動化管理，電腦對測試產(chǎn)品進行自動定位和識別，計算機根據(jù)條形碼自動設定控制參數(shù)和合格判定參數(shù)，測試數(shù)據(jù)自動記錄，對不合格項進行實時報告并打印出不合格標簽（注明具體不合格 參數(shù)及機身編碼），具有快速、準確的特點，不僅大大提高了功效，而且 有效消除了人工主管判斷失誤的風險，使產(chǎn)品質量更有保障。該系統(tǒng)具有 業(yè)界國際領先水平。 “好空調，格力造”一流的生產(chǎn)環(huán)境，一流的生產(chǎn)線，一流的生產(chǎn)工藝。在不斷地進取開拓中始終貫徹"一流"的原則，格力的生產(chǎn)工藝將始終 走在國際前列 。 （四）人力資源戰(zhàn)略 格力公司本著以人為本的人力資源理念，致力于通過物質和教育為內容的 人力資源規(guī)劃與配合方案，從員工那里得到支持。通過利潤分享計劃和股利分紅 計劃，激勵員工更加努力的工作以確保公司利潤最大化。 此外，格力公司每年花費大量金錢和時間用于員工的培訓與福利。格力電器 在迅速發(fā)展的同時，不忘回報廣大員工，近年來員工人均工資收入每年保持一定 的增長率，使員工分享公司的發(fā)展成果。為滿足廣大員工職業(yè)發(fā)展、自我實現(xiàn)的需求，公司積極地與國內外權威機構 進行合作，及時引入外部先進管理理念，開創(chuàng)了“雙軌制”職業(yè)發(fā)展模式，并通 過內部招聘、人才儲備、競聘上崗等方式給員工提供了更為多樣的職業(yè)發(fā)展機會。 （五）研究發(fā)展戰(zhàn)略 格力電器自誕生之日起， 在空調研發(fā)和技術創(chuàng)新方面就一直是領先者，并且 這種創(chuàng)新精神一直鼓勵著格力人。至今已開發(fā)出包括家用空調、商用空調在內的 20 大類、400個系列、7000 多個品種規(guī)格的產(chǎn)品，申請注冊國家專利 700 多項， 成功研發(fā)出 GMV 數(shù)碼多聯(lián)一拖多、離心式中央空調等高端技術，并全球首創(chuàng)國 際領先的超低溫熱泵中央空調，填補了國內空白，打破了美、日等制冷巨頭的技 術壟斷，在國際制冷界贏得了廣泛的知名度和影響力。 另外，格力還在積極開拓全球市場。目前，格力電器全球用戶超過 1.5 億， 并擁有珠海、巴西、巴基斯坦、越南等 8 大生產(chǎn)基地、8 萬多名員工。 堅持“先 市場，再工廠”。 近年來，格力空調在持續(xù)不斷的國際化進程中，已多次獲得“國際最佳品牌 獎”、“國際質量之星金獎”等榮譽。格力電器總裁董明珠表示：“作為國際化 的品牌，我們仍有巨大的增長空間。許多外國人曾評價格力，中國也能生產(chǎn)出高 檔的、耐用的產(chǎn)品。格力電器不僅要走大量出口之路，而且要立志成為空調品牌 中的翹楚?！?未來五年，格力電器仍將繼續(xù)家用、商用、中央空調等全方位空調領域的專 業(yè)化路線。 五、組織結構 格力電器主要采用職能參謀制組織結構，董事長下設總經(jīng)理一職，并直接管理投資證券部?？偨?jīng)理下設總經(jīng)理助理和副總經(jīng)理。并直接管理家用空調經(jīng)營 部、客戶咨詢服務中心、市場部、商用空調經(jīng)營部、小家電經(jīng)營部、成品庫中心、 財務部。 而總經(jīng)理助理和副總經(jīng)理管理管理余下的部門和分廠，并直接對總經(jīng)理負責。此外，格力在銷售渠道上的操作模式也非常獨特，立足點是“大戶激勵機制” 通過在區(qū)域內聯(lián)合當?shù)鼐哂袑嵙Φ慕?jīng)銷商來共同組建區(qū)域銷售公司，利益同享， 風險同擔。 這些區(qū)域銷售公司起到了一級批發(fā)商的作用，直接面對一級市場零售 商及二、三級市場批發(fā)、零售商進行產(chǎn)品的分銷，這是格力最核心的特色。由于國內各地區(qū)的地理特點不同，經(jīng)濟發(fā)展不均衡，格力在通路上還補充了區(qū)域總代理制和區(qū)域多家代理制，同時也開設了少量意在展現(xiàn)形象的格力專賣店。 六、領導風格與戰(zhàn)略 “格力電器只有一條路往前走，這種壓力成為我們的動力，堅持自主創(chuàng)新走 核心技術的道路就使我們有了行業(yè)里的核心地位，可以推動和引導我們在行業(yè)里 面繼續(xù)發(fā)展，也才更有生命力?！备窳﹄娖骺偛枚髦檎f。格力集團總裁董明珠的管理風格 （一）應該限制營銷業(yè)務員的權力。格力空調暢銷是公司全體員工的功勞，是 技術人員、工人和公司領導的功勞，業(yè)務員拿過高的獎金是不合理的。業(yè)務員是 企業(yè)的雇員，為企業(yè)工作拿的是工資和傭金；經(jīng)銷商雖然不是企業(yè)的雇員，但是 以其銷售額取得利潤。 在這個意義上講，業(yè)務員和經(jīng)銷商在為企業(yè)服務的本質目 的上并無二致。如果能采取適當?shù)恼瓶夭呗?，把?jīng)銷商視為企業(yè)的延伸，讓經(jīng)銷 商替代傳統(tǒng)觀念意義上的業(yè)務員不是不可能的。 （二）為了杜絕損公肥私的行為，加速完善銷售管理體制，防止企業(yè)財務出現(xiàn) 漏洞，董明珠掌握了公司全部的對外財務。 （三）在職場工作，要勇于向上級提出要求。上級不會主動關注你的需求，不 會主動為你鋪好升遷之路。如果你有很強的升遷愿望，最好主動讓他們知道。職 場中有很多人尤其是女性往往會因為過于謙遜而錯失了該有的位臵， 因為害怕競爭而失去發(fā)展機會，甚至受到不應有的打壓。要知道，職場即戰(zhàn)場，競爭和提要 求就不可避免，這時，你能倚靠的只有自己的堅強意志。職場中的弱者注定和晉升與權力無緣。 （四）工作上嚴格要求，不講情面，誰做錯了一定會指出來，凡是考核不合格 的部門負責人， 就地免職。 她最痛恨別人說假話， 要求員工哪怕錯了也要講真話。特別是工作中由于說假話而導致錯誤的決策，最不可饒恕。一旦知道誰在說假話 一定不會再用他。 有的業(yè)務人員賺了幾百萬以后覺得自己是富翁了，飄飄然之余 對工作不放在心上，覺得完成不完成目標無所謂，只要自己賺錢就可以。董明珠 對這種人的態(tài)度是一定要清理出隊伍：因為你不想再發(fā)財了， “ 就給別人來發(fā)財?！? （五）在經(jīng)營部里，遲到早退、喝茶看報吃零食聊天等現(xiàn)象一概被禁止，甚至規(guī)定女員工最好都剪短發(fā)，留長發(fā)的要盤起來，不許戴首飾。有人說這是把她自己 的審美觀強加給人，但董明珠我行我素，經(jīng)常把人訓得直掉眼淚，最后終于令行禁止。 （六）董明珠對公司的改革，制定了三大原則：一、先付款后發(fā)貨；二、格力職 工，包括業(yè)務員，自己決不做空調；三、不設分公司。一些空調生產(chǎn)企業(yè)的銷售人員和經(jīng)銷商爭利，甚至銷售人員自己另開公司。格力不一樣，完全靠經(jīng)銷商。 七、發(fā)展歷程及各階段戰(zhàn)略目標定位 （一）創(chuàng)業(yè)階段 (抓產(chǎn)品) 1991～1993 年，新成立的格力電器，是一家默默無聞的小廠，只有一 條簡陋的、年產(chǎn)量不過 2 萬臺窗式空調的生產(chǎn)線，但格力人在朱江洪董事 長的帶領下，發(fā)揚艱苦奮斗、頑強拼搏的精神，克服創(chuàng)業(yè)初期的種種困難， 開發(fā)了一系列適銷對路的產(chǎn)品，搶占了市場先機，初步樹立格力品牌形象， 為公司后續(xù)發(fā)展打下良好的基礎。 （二）發(fā)展階段(抓質量) 1994～1996 年，公司開始以抓質量為中心，提出了“出精品、創(chuàng)名牌、 上規(guī)模、創(chuàng)世界一流水平”的質量方針，實施了“精品戰(zhàn)略”，建立和完善質量管理體系，出臺了“總經(jīng)理十二條禁令”，推行“零缺陷工程”。 幾年的狠抓質量工作，使格力產(chǎn)品在質量上實現(xiàn)了質的飛躍，奠定了格力 產(chǎn)品在質量上的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)出了“格力”這一著名品牌，在消費者中樹立良好的口碑。1994 年，董明珠總裁開始主管銷售工作，憑借不斷創(chuàng)新的 營銷模式，95 年格力空調的產(chǎn)銷量一舉躍居全國同行第一。 （三）壯大階段（抓市場、抓成本、抓規(guī)模) 1997～2001 年，公司狠抓市場開拓，董明珠總裁獨創(chuàng)了被譽為“21世紀經(jīng)濟領域的全新營銷模式”的“區(qū)域性銷售公司”，成為了公司制勝市場的“法寶”。1998 年公司三期工程建設完畢，2001 年重慶公司投入建設，巴西生產(chǎn)基地投入生產(chǎn)，格力的生產(chǎn)能力不斷提升，形成規(guī)模效益；同時，通過強化成本管理，為公司創(chuàng)造最大利潤。自此產(chǎn)量、銷量、銷售收入、市場占有率一直穩(wěn)居國內行業(yè)領頭地位，公司效益連年穩(wěn)步增長，在競爭 激烈的家電業(yè)內一枝獨秀。 （四）國際化階段 (爭創(chuàng)世界第一) 2001 年至 2005 年，公司提出了“爭創(chuàng)世界第一”的發(fā)展目標，在管理 上不斷創(chuàng)新，引入六西格瑪管理法，推行卓越績效管理模式，加大拓展國際市場力度，向國際化企業(yè)發(fā)展。2005 年，公司家用空調銷量突破 1000 萬 臺/套，實現(xiàn)銷售世界第一的目標，成為全球家用空調“單打冠軍”?！案窳照{，領跑世界”的時代已經(jīng)來臨！ （五）創(chuàng)全球知名品牌階段 格力人在成功實現(xiàn)“世界冠軍”的目標后，2006 年公司提出“打造精品企業(yè)、制造精品產(chǎn)品、創(chuàng)立精品品牌”戰(zhàn)略，努力實踐“弘揚工業(yè)精神， 追求完美質量，提供專業(yè)服務，創(chuàng)造舒適環(huán)境”的崇高使命，朝著“締造全球領先的空調企業(yè)，成就格力百年的世界品牌”的愿景奮進。格力能走到今天，憑借的是因時而不斷改變發(fā)展戰(zhàn)略的策略。