《企業(yè)戰(zhàn)略管理 》配套PPT課件,企業(yè)戰(zhàn)略管理 ,《企業(yè)戰(zhàn)略管理,》配套PPT課件,企業(yè)戰(zhàn)略,管理,配套,PPT,課件 上藥集團(tuán)推行ERP系統(tǒng)新模式 信息化建設(shè)是加強(qiáng)管控的有效手段 　　2006年12月，上藥集團(tuán)ERP系統(tǒng)中的供應(yīng)鏈系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)成功對(duì)接，經(jīng)過(guò)了一個(gè)月的檢驗(yàn)，運(yùn)行正常，至此，歷時(shí)2年的ERP系統(tǒng)建設(shè)獲得了初步成功。 　　信息化建設(shè)已為越來(lái)越多的國(guó)有企業(yè)所重視。做優(yōu)做強(qiáng)是現(xiàn)階段國(guó)企改革的重中之重，而在規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)，要真正實(shí)現(xiàn)由做大向做強(qiáng)的轉(zhuǎn)變，必須明確定位、整合資源，增強(qiáng)集團(tuán)控制力，而信息化建設(shè)正是加強(qiáng)管控的有效手段。 　　集團(tuán)管控難題呼喚管理手段提升 　　上藥集團(tuán)是脫胎于醫(yī)藥管理局的一家大型國(guó)有集團(tuán)企業(yè)，下屬企業(yè)眾多，業(yè)務(wù)橫跨醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)，包括制造、分銷、零售、進(jìn)出口等不同的業(yè)務(wù)類型。 　　集團(tuán)成立之初比較松散，層級(jí)多達(dá)7級(jí)，下屬眾多企業(yè)各自為政，仿佛“一籃子鵪鶉蛋”。2002年改制后，為促進(jìn)集團(tuán)更大發(fā)展，請(qǐng)來(lái)知名咨詢公司做了戰(zhàn)略規(guī)劃，明確提出了集團(tuán)扁平化改革方案，以及集團(tuán)實(shí)體化、公眾化、國(guó)際化的“三化”發(fā)展方向。集團(tuán)本著“有所為有所不為”的原則，通過(guò)梳理業(yè)務(wù)、理順投資關(guān)系，橫向收縮跨度、縱向壓縮層級(jí)，形成了 5家事業(yè)部及2家上市公司為核心的新架構(gòu)。 　　在組織架構(gòu)扁平化的基礎(chǔ)上，要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)運(yùn)作的“實(shí)體化”，就必須增強(qiáng)集團(tuán)控制力，使集團(tuán)由松散型向緊密型轉(zhuǎn)變，增強(qiáng)總部管理能力，構(gòu)建統(tǒng)一的生產(chǎn)、采購(gòu)、營(yíng)銷、研發(fā)、財(cái)務(wù)平臺(tái)。由于下屬業(yè)務(wù)單元規(guī)模大、業(yè)務(wù)類型多，而要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控的這一轉(zhuǎn)變，改進(jìn)管理手段、提升管理水平是當(dāng)務(wù)之急，而信息化手段正是提高管理效率的有效途徑。 　　集團(tuán)自1999年成立信息中心后，積極推動(dòng)企業(yè)信息化建設(shè)工作，部分下屬企業(yè)也積極嘗試實(shí)施ERP系統(tǒng)。但由于受到當(dāng)時(shí)的技術(shù)條件等因素限制，沒有形成一個(gè)完整的ERP系統(tǒng)，系統(tǒng)之間連接不順暢，形成了“信息孤島”，在實(shí)際操作過(guò)程中數(shù)據(jù)需要重復(fù)錄入，差錯(cuò)現(xiàn)象較嚴(yán)重?；A(chǔ)數(shù)據(jù)各自為政，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，不能實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)交流和信息共享。 　　隨著集團(tuán)的發(fā)展，原有的系統(tǒng)已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需求，急切盼望能有一套集成的信息系統(tǒng)，使業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)能同步一致，提高工作效率，并加強(qiáng)財(cái)務(wù)的控制功能；特別是加強(qiáng)生產(chǎn)計(jì)劃、成本控制功能，實(shí)現(xiàn)物流與成本流的同步；提供管理分析工具，加強(qiáng)績(jī)效管理和財(cái)務(wù)分析；配合集團(tuán)財(cái)務(wù)管理要求，加強(qiáng)預(yù)算編制監(jiān)控和分析的有效性；以資金管理為重點(diǎn)，提高資金的利用效率，優(yōu)化集團(tuán)的資金成本結(jié)構(gòu)。 　　創(chuàng)新ERP系統(tǒng)建設(shè)模式 　　ERP系統(tǒng)的選型是非常重要的一環(huán)，選型過(guò)程要客觀分析需求，不但要考慮其先進(jìn)性也要考慮其適用性，信息系統(tǒng)的運(yùn)用必須與企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平相適應(yīng)。 　　上藥集團(tuán)首先對(duì)自身現(xiàn)狀和管理需求進(jìn)行了分析。集團(tuán)業(yè)務(wù)較為復(fù)雜多樣，作為老的國(guó)有企業(yè)，基礎(chǔ)管理還比較落后，甚至有不少下屬企業(yè)還沒有實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)電算化，員工素質(zhì)也參差不齊。因此，實(shí)施ERP項(xiàng)目時(shí)需要考慮實(shí)際情況，在先進(jìn)性與現(xiàn)實(shí)性之間尋求平衡。 　　集團(tuán)一開始主要考察了國(guó)外的軟件產(chǎn)品，包括SAP、ORACLE和SSA的BPCS?；贐PCS在全球制藥企業(yè)的廣泛應(yīng)用，選擇其在抗生素事業(yè)部/新先鋒進(jìn)行試點(diǎn)。在試點(diǎn)的過(guò)程中，BPCS在供應(yīng)鏈管理上表現(xiàn)良好，但在財(cái)務(wù)管理上存在一些問題，特別是針對(duì)集團(tuán)型集中式財(cái)務(wù)管理功能較弱。 　　在此情況下，集團(tuán)進(jìn)一步考察了其他國(guó)外財(cái)務(wù)管理軟件在國(guó)內(nèi)的應(yīng)用情況，發(fā)現(xiàn)普遍存在不足，具體表現(xiàn)在不完全符合國(guó)內(nèi)會(huì)計(jì)習(xí)慣及中國(guó)財(cái)務(wù)報(bào)表的要求，并且相對(duì)固化，在國(guó)內(nèi)普遍不提供涉及代碼變動(dòng)的二次開發(fā)。 　　實(shí)事求是，不貪大求洋，2003年底，上藥集團(tuán)在經(jīng)過(guò)慎重比較、分析后，創(chuàng)新性地提出“中外結(jié)合”模式，即采取國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)管理軟件與國(guó)外的供應(yīng)鏈軟件相結(jié)合。 　　在確定了這一模式后，在財(cái)務(wù)模塊上，集團(tuán)選取了占國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)管理軟件市場(chǎng)分額前兩位的用友和金蝶進(jìn)行考察。在比較過(guò)程中，了解到用友主要側(cè)重在集團(tuán)企業(yè)的縱深管理，如集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理、集團(tuán)整體網(wǎng)絡(luò)分銷管理等。在集團(tuán)集中財(cái)務(wù)管理方面，用友起步較早，大的集團(tuán)企業(yè)應(yīng)用較多，產(chǎn)品也較成熟穩(wěn)定。 　　用友針對(duì)集團(tuán)企業(yè)的ERP-NC適用于大集團(tuán)的集中式管理，自1998年開始在國(guó)內(nèi)的300多家大型集團(tuán)企業(yè)中進(jìn)行應(yīng)用，包括中國(guó)海洋石油、海爾集團(tuán)、申銀萬(wàn)國(guó)等，經(jīng)過(guò)了實(shí)踐的檢驗(yàn)。于是上藥集團(tuán)決定采用NC財(cái)務(wù)軟件，將其與SSA的BPCS供應(yīng)鏈、制造鏈軟件對(duì)接，集SSA公司和用友公司兩家所長(zhǎng)、進(jìn)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)為上藥集團(tuán)所用。 　　經(jīng)過(guò)了近一年的選型工作，依據(jù)集團(tuán)管理現(xiàn)狀最終做出的上述選型，不僅具有適用性，而且大大降低了集團(tuán)ERP系統(tǒng)的初始投資。2004年4月29日，選型方案獲得集團(tuán)通過(guò)并正式立項(xiàng)。 　　集團(tuán)ERP系統(tǒng)在硬件設(shè)備上通過(guò)招標(biāo)采購(gòu)，最終確定使用IBM公司提供的主機(jī)系統(tǒng)，確定神州數(shù)碼公司作為集團(tuán)ERP項(xiàng)目的硬件供應(yīng)商和網(wǎng)絡(luò)集成商。鑒于集團(tuán)ERP是一項(xiàng)巨大的系統(tǒng)工程，集團(tuán)又聘請(qǐng)了IBM公司作為項(xiàng)目管理咨詢顧問。 　　以點(diǎn)帶面穩(wěn)步推進(jìn) 　　2004年11月19日，集團(tuán)ERP項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)召開，集團(tuán)與IBM公司、用友公司、SSA公司、神州數(shù)碼公司等4方簽訂了合作協(xié)議，并成立了由總裁為項(xiàng)目發(fā)起人及項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)主任、以財(cái)務(wù)總監(jiān)為項(xiàng)目總監(jiān)的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。 　　對(duì)上藥集團(tuán)這樣的大型企業(yè)集團(tuán)而言，實(shí)施ERP項(xiàng)目是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。由于各下屬企業(yè)基礎(chǔ)條件各異，業(yè)務(wù)及其運(yùn)作流程各不相同，實(shí)施ERP不可能一蹴而就，必須逐步推進(jìn)。集團(tuán)先做好基礎(chǔ)工作，再采取以點(diǎn)帶面的方式，先試點(diǎn)，后推廣。 　　首先，集團(tuán)項(xiàng)目組牽頭各職能部門進(jìn)行業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)基礎(chǔ)信息的整理工作，主要完成了集團(tuán)“六統(tǒng)一”的工作，逐步實(shí)現(xiàn)了全集團(tuán)會(huì)計(jì)政策的統(tǒng)一、財(cái)務(wù)科目體系的統(tǒng)一、會(huì)計(jì)核算方法的統(tǒng)一，建立了全集團(tuán)統(tǒng)一的客商編碼，確定了全集團(tuán)物料管理統(tǒng)一的編碼規(guī)則，建立了統(tǒng)一的系統(tǒng)參數(shù)設(shè)置體系?！傲y(tǒng)一”過(guò)程的完成，基本實(shí)現(xiàn)了系統(tǒng)中上下級(jí)管理的有序控制。 　　其次，完成了硬件安裝與網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建立。集團(tuán)選定的ERP系統(tǒng)運(yùn)行主機(jī)是IBM公司專為大中型企業(yè)的復(fù)雜需求而設(shè)計(jì)。經(jīng)過(guò)主機(jī)系統(tǒng)的安裝調(diào)試，使系統(tǒng)能運(yùn)行在穩(wěn)定的硬件平臺(tái)上。由于集團(tuán)下屬企業(yè)眾多，個(gè)別還在外地，建立集團(tuán)自己的專用網(wǎng)絡(luò)顯然不現(xiàn)實(shí)，集團(tuán)選擇了利用Internet網(wǎng)絡(luò)，建立覆蓋集團(tuán)各相關(guān)企業(yè)的虛擬專網(wǎng)系統(tǒng)，實(shí)施簡(jiǎn)便，建設(shè)周期短，成本相對(duì)較低。 　　基于先易后難的原則，集團(tuán)選取了各方面基礎(chǔ)條件較好的處方藥事業(yè)部進(jìn)行試點(diǎn)。2004年12月，處方藥事業(yè)部項(xiàng)目試點(diǎn)工作正式啟動(dòng)。經(jīng)過(guò)3個(gè)月的調(diào)研、分析需求，最終確定了財(cái)務(wù)核算與供應(yīng)鏈需求報(bào)告，并據(jù)此制定了新系統(tǒng)的實(shí)施方案。2005年5月，處方藥事業(yè)部財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)試點(diǎn)成功，新系統(tǒng)與老系統(tǒng)并行運(yùn)行。2005年10月起，部分單位停止老系統(tǒng)的應(yīng)用，財(cái)務(wù)核算工作全部由新系統(tǒng)承擔(dān)。 　　2006年11月，處方藥事業(yè)部的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)試點(diǎn)工作完成前期各項(xiàng)準(zhǔn)備工作，以及業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)接口開發(fā)工作，具備了系統(tǒng)上線試運(yùn)行的條件。2006年12月，供應(yīng)鏈系統(tǒng)試運(yùn)行，正式接受實(shí)際業(yè)務(wù)流程的操作測(cè)試。經(jīng)過(guò)1個(gè)月的運(yùn)行，系統(tǒng)各項(xiàng)功能運(yùn)行正常，最終結(jié)果正確，并實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)自動(dòng)傳輸?shù)截?cái)務(wù)系統(tǒng)中，確保了數(shù)據(jù)的一致性，提高了工作效率。財(cái)務(wù)系統(tǒng)根據(jù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)傳輸?shù)臄?shù)據(jù)進(jìn)行核算處理，上線取得成功。 　　基于在處方藥事業(yè)部上線的成功經(jīng)驗(yàn)，集團(tuán)開始了項(xiàng)目推廣階段的工作： 　　2005年9月起，在總結(jié)了處方藥事業(yè)部試點(diǎn)情況的基礎(chǔ)上，選擇在OTC(非處方藥)事業(yè)部作新系統(tǒng)推廣應(yīng)用試點(diǎn)，經(jīng)過(guò)3個(gè)月的努力，完成了OTC事業(yè)部財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)的實(shí)施工作，進(jìn)入新老系統(tǒng)的并行運(yùn)行。 　　2006年1月起，集團(tuán)本部進(jìn)行新的財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)初始化工作，并進(jìn)行新老系統(tǒng)并行運(yùn)行。2月份起，停止老系統(tǒng)的運(yùn)行。2006年6月，根據(jù)財(cái)政備案工作的要求，對(duì)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的總賬科目進(jìn)行了調(diào)整，使得調(diào)整后的科目體系完全符合規(guī)定的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則要求，集團(tuán)本部在2006年7月順利通過(guò)了財(cái)政備案工作。 　　2006年8月起，財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)在中藥事業(yè)部和原料藥事業(yè)部進(jìn)行推廣應(yīng)用。9月開始在兩個(gè)事業(yè)部中實(shí)施，完成系統(tǒng)的應(yīng)用培訓(xùn)和期初設(shè)置工作，10月起進(jìn)入新老系統(tǒng)并行運(yùn)行，11月底完成新系統(tǒng)的上線工作，2007年起將停止老系統(tǒng)運(yùn)行。 　　著力完善發(fā)揮更大效益 　　ERP系統(tǒng)的實(shí)施，最難的不是技術(shù)問題，而是認(rèn)識(shí)問題，這是決定成敗的關(guān)鍵。集團(tuán)的ERP項(xiàng)目運(yùn)作至今，取得了積極的效果，得到了集團(tuán)各級(jí)管理層的高度認(rèn)可。 　　ERP實(shí)施之初中的一個(gè)亮點(diǎn)，就是建立了集團(tuán)的管理查詢系統(tǒng)，在數(shù)據(jù)統(tǒng)一、實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)范圍內(nèi)多企業(yè)、跨企業(yè)的信息共享，包括集團(tuán)架構(gòu)、下屬企業(yè)、客戶分布、銀行存款、大額開支、應(yīng)收賬款等多方面信息都一目了然，為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決策提供了有效的數(shù)據(jù)支持。 　　增強(qiáng)集團(tuán)控制力，財(cái)務(wù)控制是關(guān)鍵。ERP系統(tǒng)通過(guò)建立統(tǒng)一的基礎(chǔ)信息及參數(shù)控制系統(tǒng)，統(tǒng)一了核算口徑，為加強(qiáng)集團(tuán)管控打下了基礎(chǔ)。通過(guò)建立網(wǎng)絡(luò)報(bào)表系統(tǒng)，集團(tuán)及事業(yè)部可以自動(dòng)生成財(cái)務(wù)三大報(bào)表及合并報(bào)表，較原有的必須下級(jí)公司合并后上級(jí)公司才能合并的逐級(jí)合并方式而言，大大提高了合并報(bào)表的速度。 　　ERP系統(tǒng)還實(shí)現(xiàn)了應(yīng)收應(yīng)付、其他應(yīng)收應(yīng)付的各種時(shí)點(diǎn)的帳齡分析，可在集團(tuán)內(nèi)部跨企業(yè)查詢，從而成功搭建了整個(gè)集團(tuán)的信用控制平臺(tái)，并有助于提高資產(chǎn)質(zhì)量，有效控制風(fēng)險(xiǎn)。 　　同時(shí)還建立了固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)，統(tǒng)一了固定資產(chǎn)分類與折舊計(jì)算方法，實(shí)現(xiàn)了固定資產(chǎn)跨企業(yè)查詢，為集團(tuán)合理配置資源及下屬各企業(yè)加強(qiáng)資產(chǎn)管理和核算奠定了基礎(chǔ)。 　　ERP系統(tǒng)完成了供應(yīng)鏈和財(cái)務(wù)系統(tǒng)兩個(gè)系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)自動(dòng)傳輸，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)一體化管理模式，解決了“信息孤島”問題，并使得企業(yè)中的物流、信息流、資金流三流合一，各相關(guān)業(yè)務(wù)部門之間可以信息共享，從而提高了集團(tuán)的協(xié)同性，增強(qiáng)了集團(tuán)的控制力。 　　通過(guò)以點(diǎn)帶面穩(wěn)步推行，上藥集團(tuán)的ERP項(xiàng)目實(shí)施取得了初步成效?；仡檭赡甓鄟?lái)的ERP之路，其所帶來(lái)的管理變革也日益凸顯。實(shí)踐證明，這一“中外結(jié)合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、為我所用”的模式是可行的，值得其他大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)借鑒。 　　但ERP系統(tǒng)的完善是一項(xiàng)復(fù)雜而長(zhǎng)期的工作，為了使ERP系統(tǒng)發(fā)揮更大效益，上藥集團(tuán)將在2007年開始生產(chǎn)制造模塊的試點(diǎn)與推廣，從而將整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全部納入系統(tǒng)化管理，同時(shí)加快現(xiàn)有財(cái)務(wù)模塊、供應(yīng)鏈管理模塊的推廣。 　　信息系統(tǒng)是手段而不是目的，上藥集團(tuán)將基于ERP系統(tǒng)提供的管理平臺(tái)，建立滿足各級(jí)管理層需要的業(yè)務(wù)分析系統(tǒng)，不斷增強(qiáng)集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的規(guī)范管理和資源整合，增強(qiáng)集團(tuán)控制力，促進(jìn)集團(tuán)整體效益提高，為集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、為打造中國(guó)醫(yī)藥航母提供強(qiáng)有力的支持。