《物流系統(tǒng)規(guī)劃與設(shè)計》 配套PPT課件
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案例十四 FedEx 快遞憑什么橫行天下
如果說,在一年多以前,美國 FedEx(Federal Express,聯(lián)邦快遞) 剛剛在中國深圳登陸,國人還大都不知道 FedEx 為何方神仙的話,一年后的今天,幾乎任何一個物流界的人士都可以告訴你:FedEx 是一個橫行天下的全球最大的貨物快遞公司。
請分析:它為什么能夠全球最大,或者說,為什么能夠橫行天下? 這就不是一個可以簡單回答的問題。
答案解析:
“發(fā)展才是硬道理?!?鄧公這句至理名言, 不僅是對發(fā)展結(jié)果的戰(zhàn)略概括, 也是對強盛原因的精辟論斷??纯碏edEx的發(fā)展歷程,以及為什么會這樣發(fā)展, 對于剛剛興起的中國物流業(yè)以至對于面臨入世挑戰(zhàn)的中國企業(yè)界和每一個創(chuàng)業(yè)者,都可能有所啟迪。聯(lián)邦快遞“君臨天下”FedEx,全球規(guī)模最大的快遞運輸公司,服務(wù)范圍涵蓋占全球國內(nèi)生產(chǎn)總值 90%的所有區(qū)域,能在24到48個小時之內(nèi),提供戶到戶的清關(guān)服務(wù),并承諾“保證準(zhǔn)時,否則退錢”。FedEx有別人無可比擬的航空路線權(quán)以及良好的基礎(chǔ)設(shè)備,在每一個工作日為211個國家提供便捷快速、可靠準(zhǔn)時的運輸服務(wù),每日處理的貨件量平均多達330萬份。FedEx的整合式全球網(wǎng)絡(luò),現(xiàn)有超過14.8萬名員工,43500個送件地點,662架貨機以及 45000 輛貨運車。利用全球陣容最龐大的專用貨機群,為顧客把幾乎所有的大貨小包送往世界的每一個角落。全球服務(wù)中心大約1200個,授權(quán)寄件中心超過7800個,全球運輸量每天大約2650萬磅,航空貨運量每月大約 700萬磅, 平均處理通話次數(shù)每天超過 50 萬次,平均電子傳輸次數(shù)每天大約 6300萬份…… 這些數(shù)字是個什么概念呢? 快遞公司以飛機為主要運載工具。飛機的數(shù)量是衡量快遞公司大小的重要尺度。在美國乃至全球,能與FedEx競爭的是 UPS,它自有飛機 238 架,另租飛機 384 架;而目前中國郵政擁有的飛機只是以兩位數(shù)為計算單位的。 戰(zhàn)場下來的經(jīng)濟學(xué)士 1966 年,弗雷德·史密斯從耶魯大學(xué)畢業(yè), 獲得了經(jīng)濟學(xué)學(xué)士學(xué)位。畢業(yè)后應(yīng)征入伍,成為美國海軍陸戰(zhàn)隊的一員,并到越南戰(zhàn)場服兵役。1969年,史密斯從越南戰(zhàn)場回到美國后,先購買了一家叫阿肯色航空公司的飛機維修公司,使之變?yōu)槭召徍弯N售舊飛機的交流中心,兩年就贏利25萬美元。
早在1962 年,弗雷德· 史密斯在大學(xué)里,他就憑著一名優(yōu)秀企業(yè)家的潛在素質(zhì)和特有的直覺預(yù)見到美國工業(yè)革命第三次浪潮將靠電腦、微處理機及電子裝備來維系,而這些裝備的維修則要靠量少價高的組件和零件及時供應(yīng),而有關(guān)信件、包裹、存貨清單也需要在盡快的時間內(nèi)獲得。他認為創(chuàng)立一種隔夜傳遞服務(wù)公司是十分必要的。弗雷德· 史密斯把他的想法寫成了論文。而他的教授卻認為,論文中的許多觀點雖然有某些可取之處,但這些觀點是行不通的。
首先,聯(lián)邦政府對空運航線的管制將妨礙這種服務(wù);另外,已經(jīng)利用客運航線運送包裹的老牌航空公司的競爭也會使這樣的服務(wù)得不到成功;而且,提供這種服務(wù)所需要的巨大資金是任何新創(chuàng)辦的公司難以承受的。然而,弗雷德·史密斯創(chuàng)辦隔夜快遞公司的初衷始終沒有動搖過。1971年6月28日,公司正式成立。 在弗雷德·史密斯看來,公司的生意肯定興隆,所以,公司的名字定為“聯(lián)邦快遞”。在與聯(lián)邦儲備系統(tǒng)進行談判的同時,弗雷德·史密斯就已經(jīng)信心十足地向泛美航空公司購買了兩架裝有渦輪風(fēng)扇發(fā)動機的達索爾特鷹式飛機。弗雷德· 史密斯個人投資35萬美元,并用家庭信托基金為一筆360萬美元的銀行貸款做了擔(dān)保,把購得的客機改裝成貨機以適用于運送包裹??墒牵ダ椎隆?史密斯做夢也沒有想到,幾周以后他得到的卻是聯(lián)邦儲備系統(tǒng)拒絕接受“隔夜快遞”服務(wù)的消息,負責(zé)監(jiān)督聯(lián)邦儲備系統(tǒng)的聯(lián)邦儲備委員會正式通知聯(lián)邦快遞公司,拒絕聯(lián)邦快遞公司為聯(lián)邦儲備系統(tǒng)提供“隔夜快遞” 服務(wù)的申請。理由就是聯(lián)邦儲備系統(tǒng)下屬的個別地區(qū)的銀行不同意弗雷德· 史密斯的建議。 長期以來, 聯(lián)邦儲備銀行系統(tǒng)內(nèi)部,各地區(qū)的銀行自立山頭,靠多年的苦心經(jīng)營才形成了各自的勢力范圍,用飛機連夜快遞銀行票據(jù)雖然可以為系統(tǒng)節(jié)省時間與金錢,但卻阻塞了太多人的財源,有許多人就是靠原來的工作流程生存的,如果要采用新的方法傳遞票據(jù),這些人的既得利益該怎么辦? 用飛機為聯(lián)邦儲備系統(tǒng)快遞票據(jù)的計劃失敗了,特地購買的兩架飛機被閑置在機庫里動彈不得,剛剛建立起來的聯(lián)邦快遞公司和年僅26歲的弗雷德· 史密斯面臨著首戰(zhàn)失利的沉重打擊。弗雷德·史密斯并沒有喪失信心,他以一個敢于創(chuàng)新、敢于冒險的杰出企業(yè)家的膽識和方式繼續(xù)實現(xiàn)他的目標(biāo)。正如他自己講的,他必須創(chuàng)新,哪怕只是為了生存。
1972 年到1973年初,弗雷德· 史密斯投資 75000 美元組成了由專家、 飛行員、 技師、 廣告代理商等組成的高級顧問小組, 再次深入地進行市場調(diào)查。 通過對市場潛力更深入的可行性分析, 他們明顯地發(fā)現(xiàn), 隨著新興技術(shù)的興起, 使美國傳統(tǒng)的工業(yè)重鎮(zhèn)日趨沒落,而那些名不見經(jīng)傳的小地方正在迅速崛起, 成為新興工商業(yè)中心,往昔那種一次托運就是幾百公斤、上千公斤,從這一工業(yè)區(qū)運至另一工業(yè)區(qū)的舊的貨運傳統(tǒng)正在改變。而現(xiàn)在托運的東西是小件包裹,但比以前更講究時效。人們托運的東西,小至一個開關(guān),一個橡皮管或是一張設(shè)計藍圖。 弗雷德· 史密斯根據(jù)再次調(diào)查的市場情況重新制定了營業(yè)計劃。但是,這個計劃卻證明了他的大學(xué)老師在對他的論文提出的忠告:“提供這種服務(wù)所需的巨大資金是任何新創(chuàng)辦公司都難以承受的?!毙碌臓I業(yè)計劃比原來的計劃復(fù)雜得多, 所需資金投入量也很大。首先要有一定數(shù)量的運輸工具——飛機和汽車, 還要在全國建立服務(wù)網(wǎng)、開通多條航空線。此時,弗雷德· 史密斯表現(xiàn)出了一個企業(yè)家不可多得的膽識。 他毅然決定把自己全部家產(chǎn) 850 萬美元孤注一擲地投入聯(lián)邦快遞公司,然后,他竭盡全力對華爾街那些大銀行家、大投資商進行游說。 弗雷德· 史密斯對快遞公司市場精辟、 獨到的分析以及他的努力、 他的自信、 他的非凡的領(lǐng)導(dǎo)能力,特別是他破釜沉舟地把全部家產(chǎn)投在聯(lián)邦快遞公司的勇氣和冒險精神,給這些私人投資家留下了極為深刻的印象。包括花旗風(fēng)險資本公司、 萬倉保險公司在內(nèi)的幾家大公司先后向聯(lián)邦快遞公司投資。
很快,他籌集到了9600萬美元,創(chuàng)下了美國企業(yè)界有史以來單項投入資本的最高記錄。獲得風(fēng)險投資之后,弗雷德·史密斯做的第一件事就是再次購買了 33 架達索爾特鷹飛機,因為這種飛機體積小,不需要向民用航空委員會申請執(zhí)照,咨詢公司還向他提供了一大批熟悉空運業(yè)務(wù)的管理人員。一切準(zhǔn)備就緒, 1973 年4 月,聯(lián)邦快遞公司正式開始營業(yè)。聯(lián)邦快遞一開始向25個城市提供服務(wù),但令人失望的是, 第一天夜里運送的包裹只有186件。在開始營業(yè)的 26 個月里,聯(lián)邦快遞虧損 2930萬美元,欠債主4900萬美元,聯(lián)邦快遞處在隨時都可能破產(chǎn)的險境,公司的早期支持者打起了退堂鼓,不肯繼續(xù)投資。為了抵償公司的債務(wù),他賣掉了自己的私人飛機,甚至,他居然偽造律師簽字,從家庭信托基金中提取本屬于他兩個姐姐的錢。為了改善經(jīng)營情況,弗雷德·史密斯竭盡全力爭取客戶,開拓市場,為得到美國郵政總局的合約,聯(lián)邦快遞公司在西部開辟了6條航線,在與其他企業(yè)的競爭中,他把價格殺得很低,以至使人懷疑是否還有利潤。而弗雷德·史密斯卻著眼于更長久的利益,他認為盡管這筆業(yè)務(wù)并沒有很高的利潤,卻可以用來充當(dāng)公司的門面,公司可以借這筆業(yè)務(wù)向外界表示: “看啊,連郵政總局的合約都能拿到手,對聯(lián)邦快遞的服務(wù)還有什么不放心的。 這樣做不僅讓投資者放心,還可以爭取更多的用戶。”“天道酬勤”,在困境中拼搏的聯(lián)邦快遞遇到了意外的好運氣。首先是政府解除了對航空運輸業(yè)的限制,極大地增加了貨運行業(yè)的運輸量。由于對商業(yè)運輸?shù)男枨笸蝗幻驮觯瑖鴥?nèi)主要貨運機構(gòu)對大城市的業(yè)務(wù)都應(yīng)接不暇,根本就沒有力量去滿足小城市的要求,這就為聯(lián)邦快遞提供了重大的市場缺口,使它的業(yè)務(wù)量很快增加。
另外的一個好運氣是, 1974 年, 由于聯(lián)合包裹運輸公司的員工長期罷工, 終于使鐵路快運公司破產(chǎn)。 這兩件事都為聯(lián)邦快遞提供了發(fā)展公司業(yè)務(wù)、 改善公司狀況的好機會。1975 年,公司的經(jīng)營狀況開始好轉(zhuǎn),7 月份是聯(lián)邦快遞第一個盈利的月份,全公司創(chuàng)利5. 5 萬美元,當(dāng)年的營業(yè)收入達到了7500萬美元。 這時候的聯(lián)邦快遞已經(jīng)擁有 3. 1 萬個固定客戶。 聯(lián)邦快遞為全國各地的客戶運送零件、血漿、 移植器官、 藥品等各種需要迅速運遞的物品。 公司在 130個城市和 75個機場提供隔夜快遞服務(wù)。 聯(lián)邦快遞的紫色飛機,在每天的夜晚載運著數(shù)不清的包裹在通往全國各地的航線上穿梭。1976 年,公司獲純利 350 萬美元;1977年年度經(jīng)營收入突破 1 億美元, 獲純利 820 萬美元。 聯(lián)邦快遞終于走出困境, 并創(chuàng)造了奇跡。1977 年,弗雷德·史密斯被紐約一家雜志評選為全國十大杰出企業(yè)家, 并稱贊“在短短的 5 年內(nèi), 他那創(chuàng)新的營銷體系以及成功的公眾形象宣傳使他一下子由一無所有變?yōu)闋I業(yè)額 1. 1 億美元、凈利潤 820 萬美元的大企業(yè)家?!惫镜倪M一步發(fā)展以及購買波音 727 型飛機等等均需要較大的資金,公司需要籌集到更多的資金。 弗雷德· 史密斯決定,讓公司的股票公開上市,面向社會融資。1978 年 4 月,聯(lián)邦快遞在紐約證券交易所正式掛牌,公開出售第一批股票。 股票的發(fā)行,不僅籌集到了購買飛機的巨資, 而且使公司的早期投資者得到了回報。這一年年底,弗雷德·史密斯收購了他兩個姐姐在公司的全部股權(quán),使她們得到了可觀的收入, 補償了她們的損失。 1984 年,聯(lián)邦快遞完成第一次收購行動,成功地收購了位于明尼蘇達州明尼阿波利斯的吉爾科快遞公司。吉爾科快遞公司是一家為 84個國家提供服務(wù)的包裹運輸公司, 弗雷德· 史密斯希望聯(lián)邦快遞在海外速遞業(yè)也像在美國國內(nèi)那樣占主導(dǎo)地位。 緊接著, 他在英國、 荷蘭和阿拉伯聯(lián)合酋長國進一步實施收購計劃。 1985 年, 聯(lián)邦快遞在向歐洲市場擴展服務(wù)方面邁 出了重要一步,它在布魯塞爾機場開設(shè)了一個分揀中心。1985 年其總營業(yè)收入達到 20 億美元。1986 年,聯(lián)邦快遞在加利福尼亞州的奧克蘭市和新澤西州的紐瓦克分別開設(shè)了分揀中心,以便迅速處理附近地區(qū)的業(yè)務(wù)。 到了 20 世紀(jì) 80 年代末期, 聯(lián)邦快遞的年度營業(yè)收入超過 35億美元, 純利潤 1. 76 億美元。 聯(lián)邦快遞向全世界 90個國家和地區(qū)提供服務(wù),它擁有員工 5. 4萬人,各項業(yè)績指標(biāo)都躍居全世界航空貨運公司的首位,成為全球隔夜快遞業(yè)的龍頭企業(yè)。 員工永遠是第一弗雷德· 史密斯說: “我們很早便發(fā)現(xiàn), 顧客的滿意度是從員工的滿意開始的。在代表公司理念的口號——員工、服務(wù)、利潤之中,就融有這種信念?!备ダ椎隆な访芩购推渌?lián)邦快遞主管總是強調(diào),他們是“員工至上”的工作團隊;即使要讓公司成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者,不斷地發(fā)展,讓公司的服務(wù)為更多的人所熟知,員工永遠還是第一。 弗雷德· 史密斯,曾經(jīng)在他的兩次遠赴越南的軍旅生涯中,受教于一位脾氣乖戾的海軍陸戰(zhàn)隊軍官。 這位軍官告誡史密斯: “上尉,只有三件事你必須記住: 射擊、行動和聯(lián)絡(luò)?!边@一忠告,使弗雷德· 史密斯在戰(zhàn)場和事業(yè)兩方面均受益匪淺。 熟悉聯(lián)邦快遞的人們,誰也無法否認聯(lián)邦快遞的員工們對公司的忠誠, 誰也無法估量這種忠誠對于公司的價值。 倘若參觀一下聯(lián)邦快遞在孟菲斯的總部, 你必定會為那里熱情誠懇的雇員們的表現(xiàn)所感動。 在這里, 聯(lián)邦快遞夜間作業(yè)現(xiàn)場, 有多得數(shù)不清的箱子和包裹、 錯綜復(fù)雜的輸送帶、 忙碌穿梭的堆貨車與員工, 卻沒有發(fā)生絲毫差錯。 一面是令人喘不過氣的運作系統(tǒng), 另一面則是士氣高昂、 心情愉快的員工, 聯(lián)邦快遞如何使這二者取得平衡? FedEx的答案是: 員工至上——首先是員工, 然后才有顧客。 他們的信條是: 有了忠誠的員工, 才能有忠誠的顧客, 才有在市場上的生存空間; 失去了員工的忠誠, 企業(yè)滅亡只是時間問題。的確, 弗雷德· 史密斯在善待員工方面花了很多功夫, 因為他相信: “這種‘員工至上’ 的企業(yè)精神, 能夠使硬邦邦的商業(yè)活動變得溫情脈脈。 ” 很多人不明白, 如此龐大的聯(lián)邦快遞系統(tǒng)為何能有效地服務(wù)顧客? 公司的一位業(yè)務(wù)主管說: “我們相信: 如果公司對員工多一點關(guān)心, 員工所提供的服務(wù)將會使公司獲得更大的效益。 ” 雖然整天忙碌的工作很容易讓人忘記這種理念, 但最優(yōu)秀的聯(lián)邦快遞主管們?nèi)圆煌脮r間來妥善照顧員工。 弗雷德· 史密斯說:“善待員工, 并讓他們感受到公司真誠的關(guān)懷, 便會得到全球一流的服務(wù)態(tài)度。 ” 即使公司花大量鈔票在硬件設(shè)備、 訓(xùn)練課程等項目上, 若員工不滿意自己的職務(wù)和工作場所, 就很難產(chǎn)生好的服務(wù)。 弗雷德· 史密斯相信, 員工至上的理念符合歷史潮流和現(xiàn)代趨勢。 弗雷德· 史密斯采取的措施之一, 是讓每個員工都受到公平待遇。 為此聯(lián)邦快遞的管理者們總是必須經(jīng)過嚴(yán)格的訓(xùn)練, 并受到密切的監(jiān)督。 每一位管理者上任之后, 每年都要接受老板和工人們的評估。
如果一位管理人員連續(xù)幾年所受的評估都低于一個預(yù)定的數(shù)值, 那么等待他的只能是解雇。所以,這項規(guī)定對主管而言,意味著他們要與部下融洽且善待他們;對員工而言,意味著他們可以影響公司。 “保證公平對待員工” 的原則,實踐上是通過讓每位聯(lián)邦快遞的員工都能向高層主管申訴的制度來保證的。正常情況下, 員工可以向直屬上司申訴或提出問題, 如果不滿意上司的回答, 就可以訴諸保證公平對待制度, 讓上司的主管和常務(wù)董事處理問題, 他們必須在 7 天之內(nèi)回答 如果對第二次申訴結(jié)果仍然不滿意, 就由申訴委員會來解決問題。 委員會的成員包括總裁、 最高業(yè)務(wù)主管、 高級人事主管和兩名資深副總?!罢{(diào)查——回饋——行動” 以及“保證公平對待” 制度, 讓聯(lián)邦快遞得以落實“員工至上” 理念。從理念的建立與實現(xiàn)的系統(tǒng)里,再度顯現(xiàn)出員工與公司組織之間的緊密關(guān)系,以及公司人文策略的優(yōu)勢。弗雷德·史密斯似乎已經(jīng)通過駕馭員工們的情感,掌握了一件在競爭中立于不敗的武器,這件武器使聯(lián)邦快遞在競爭對手的動蕩中得到了報償。 公司曾一度擠滿了每天 80 萬的額外包裝件, 數(shù)千名雇員們自愿在午夜之前來到公司貨倉——在每周正常的工作時間之外——幫助公司清理堆積如山的貨物。
他們的辛勤工作可以說是超過任何教條,是對奉獻精神的最好詮釋。這位在同行中“天下第一”的老總,也把他的員工放在“天下第一”的位置上。在一次與同行的競爭獲勝之后,弗雷德· 史密斯在報紙上竟用了整整 10 個版面, 來對工人們表示感謝, 他用軍人的敬禮來結(jié)束這份感謝詞,史密斯充滿感激地說: “你們的工作非常出色, 你們對自己的事業(yè)具有高度的責(zé)任感,并且超出你們的責(zé)任為公司付出了辛勤的勞動!”當(dāng)然,除此之外, 弗雷德·史密斯還分發(fā)了特別津貼。
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