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1、一、組織設計 組織設計概述 　　組織設計是一個動態(tài)的工作過程，包含了眾多的工作內容。科學的進行組織設計，要根據組織設計的內在 規(guī)律性有步驟的進行，才能取得良好效果。組織設計可能三種情況： 　　1、新建的企業(yè)需要進行組織結構設計； 　　2、原有組織結構出現(xiàn)較大的問題或企業(yè)的目標發(fā)生變化，原有組織結構需要進行重新評價和設計； 　　3、組織結構需要進行局部的調整和完善。 組織設計的特點 　　組織設計有以下特點： 　　1、組織設計應當看成是一個過程。 　　2、組織設計是隨機制宜和因地、因時、因人而異的。 　　3、設計建立的組織結構不是一成不變的，組織設計也不是一次性

2、就能完成的事，相反，它是一種連續(xù)的或至少說是周期性的活動。 組織設計的任務 　　組織設計的任務是設計清晰的組織結構，規(guī)劃和設計組織中各部門的職能和職權，確定組織中職能職權、參謀職權、直線職權的活動范圍并編制職務說明書。 1.組織結構 　　所謂組織結構是指組織的框架體系，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所作的制度性安排。就像人類由骨骼確定體型一樣，組織也是由結構來決定其形狀。組織結構可以用復雜性、規(guī)范性和集權性三種特性來描述。 · 復雜性。 · 規(guī)范性。 · 集權性。 2.組織設計的內容 　　盡管組織結構日益復雜、類型演化越來越多，但任何一個組織結構都存在

3、三個相互聯(lián)系的問題：即職權如何劃分；部門如何確立；管理層次如何劃分。由于組織內外環(huán)境的變化影響著這三個相互關聯(lián)的問題，使得組織結構的形式始終圍繞這三個問題發(fā)展變化。因此，要進行組織結構的設計，首先要正確處理這三個問題。 · 職權的劃分。 · 部門設計。 · 層次設計。 3.組織設計的成果 　　組織結構設計的成果表現(xiàn)為組織結構圖、職位說明書和組織手冊。 · 組織圖。 · 職位說明書。 · 組織手冊。 二、組織結構圖（重點） （重點考試內容，請參閱相關教材和參考書） 可能問道的問題： 1畫出事業(yè)部制組織結構圖 2、事業(yè)部制為什么能夠助通用公司成功？ 事業(yè)

4、部制的缺點是什么？ 3職能結構和事業(yè)部結構各有什么優(yōu)缺點和適用的條件？ 4．你認為，在經營規(guī)模擴大到要求建立起正規(guī)化的組織結構時，職能形式還是產品事業(yè)部形式對它更為合適？為什么？ 5．預想不久后公司的規(guī)模獲得進一步的迅速擴大，那么在目前選擇的組織形式基礎上如何調整其結構設計呢？你認為可以增加什么樣的管理層次 組織結構圖（Organization Chart），是最常見的表現(xiàn)雇員、職稱和群體關系的一種圖表，它形象地反映了組織內各機構、崗位上下左右相互之間的關系。組織結構圖是組織結構的直觀反映，也是對該組織功能的一種側面詮釋。 1、職能型組織結構 什么是職能型組織 ？ 　　職能型組

5、織結構亦稱U型組織。又稱為多線性組織結構，職能制結構起源于本世紀初法約爾在其經營的煤礦公司擔任總經理時所建立的組織結構形式，故又稱“法約爾模型”。它是按職能來組織部門分工，即從企業(yè)高層到基層，均把承擔相同職能的管理業(yè)務及其人員組合在一起，設置相應的管理部門和管理職務。隨著生產品種的增多，市場多樣化的發(fā)展應根據不同的產品種類和市場形態(tài)，分別建立各種集生產、銷售為一體，自負盈虧的事業(yè)部制。 　　這是以工作方法和技能作為部門劃分的依據。現(xiàn)代企業(yè)中許多業(yè)務活動都需要有專門的知識和能力。通過將專業(yè)技能緊密聯(lián)系的業(yè)務活動歸類組合到一個單位內部，可以更有效地開發(fā)和使用技能，提高工作的效率。 　　這是

6、最古老也最常見的市場營銷組織形式。它強調市場營銷各種職能如銷售、廣告和研究等的重要性。該組織把銷售職能當成市場營銷的重點，而廣告、產品管理和研究職能則處于次要地位。當企業(yè)只有一種或很少幾種產品，或者企業(yè)產品的市場營銷方式大體相同時，按照市場營銷職能設置組織結構比較有效。但是，隨著產品品種的增多和市場的擴大，這種組織形式就暴露出發(fā)展不平衡和難以協(xié)調的問題。既然沒有一個部門能對某產品的整個市場營銷活動負全部責任，那么,各部門就強調各自的重要性，以便爭取到更多的預算和決策權力，致使市場營銷總經理無法進行協(xié)調。 職能制組織的主要特點 　　1、 各級管理機構和人員實行高度的專業(yè)化分工，各自履行一

7、定的管理職能。因此，每一個職能部門所開展的業(yè)務活動將為整個組織服務。 　　2、 實行直線-參謀制。整個管理系統(tǒng)劃分為兩大類機構和人員： 　?。?）一類是直線指揮機構和人員，對其直屬下級有發(fā)號施令的權力； 　　（2）另一類是參謀機構和人員，其職責是為同級直線指揮人員出謀劃策，對下級單位不能發(fā)號施令，而是起業(yè)務上的指導、監(jiān)督和服務的作用。 　　3、 企業(yè)管理權力高度集中。由于各個職能部門和人員都只負責某一個方面的職能工作，惟有最高領導層才能縱觀企業(yè)全局，所以，企業(yè)生產經營的決策權必然集中于最高領導層，主要是經理身上。 職能型組織結構的優(yōu)點 　　職能型組織結構的優(yōu)點是：

8、　　1、政策、工作程序和職責規(guī)范十分明確 　　2、垂直型權責結構，能實現(xiàn)很好的工作控制 　　3、在已有的專業(yè)化生產上容易采取大規(guī)模生產 　　4、 管理權力高度集中，便于最高領導層對整個企業(yè)實施嚴格的控制。 職能型組織結構的缺點 在職能型組織里開展項目工作，存在非常突出的問題，表現(xiàn)在： 　　1、沒有一個直接對項目負責的強有力的權力中心或個人； 　　我們從圖表示的組織結構圖上來看，一個項目確立后，總裁辦公室受總裁的委派來做項目計劃，然后把工作分派到各個職能部門。項目執(zhí)行過程中有一個協(xié)調員來做一些協(xié)調性工作。這種情況下誰對項目負責呢，是總裁嗎？顯然總裁不會對具體項目負責。是誰

9、呢？沒有人能說清楚。說不清楚，實際上就是沒有人對項目負責。 　　2、不是以目標為導向的。 　　各職能部門（如究發(fā)部、生產部、市場部）都很重視本部門的專業(yè)技術（業(yè)務），但沒有對完成項目所必須的對項目導向的重視職能部門經理常常傾向于選擇對自己部門最有利而不是對項目最有利的決策，因此所做計劃常常是出于職能導向而很少考慮正在進行的項目。 　　3、沒有客戶問題處理中心 　　因為不存在客戶問題處理中心，因此所有的溝通都必須經過上一管理層。上一管理層充當了客戶關系中心，并把復雜問題通過垂直指揮鏈分配到各個職能部門的管理者。解決問題的方案要獲得各有關部門的一致同意很費時間，因而對問題的解決反應

10、遲鈍。由于信息必須經過多個管理層的傳遞，所以也容易失真。 　　4、協(xié)調十分困難。 　　對于需要跨部門協(xié)作的項目，組織協(xié)調工作很重要，如果項目的技術趨向復雜，這種協(xié)調將變得十分困難。 　　職能型組織中雖然也有人做協(xié)調工作（見圖），但作用有限。做協(xié)調工作的人，其身份通常是項目聯(lián)絡員或項目協(xié)調員。項目聯(lián)絡員的作用是作為項目成員之間的溝通聯(lián)絡員。項目協(xié)調員則有一定的決策權，但也僅限于可以定期組織項目調度會議之類的工作。 職能型組織的適用性 　　1、在各種企業(yè)里，職能制結構主要適用于中小型的、產品品種比較單一、生產技術發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。具備以上特性的企業(yè)，其經營管

11、理相對簡單，部門較少，橫向協(xié)調的難度小，對適應性的要求較低，因此職能制結構的缺點不突出，而優(yōu)點卻呢功能得到較為充分的發(fā)揮。 　　2、當企業(yè)規(guī)模、內部條件的復雜程度和外部環(huán)境的不確定性超出了職能制結構所允許的限度時，固然不應再采用這種結構形式，但在組織的某些局部，仍可部分運用這種按職能劃分部門的方法。例如，在分權程度很高的大企業(yè)中，組織的高層往往設有財務、人事等職能部門，這既有利于保持重大經營決策所需要的必要的集權，也便于讓這些部門為整個組織服務。此外，在組織的作業(yè)管理層，也可根據具體情況、程度不同的運用設置職能部門或人員的做法，借以保證生產效率的穩(wěn)定和提高。 來自"" 2 事業(yè)部制

12、 事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織結構形式。 事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產品類別分成若干個事業(yè)部，從產品的設計，原料采購，成本核算，產品制造，一直到產品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監(jiān)督大權，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。也有的事業(yè)部只負責指

13、揮和組織生產，不負責采購和銷售，實行生產和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。 事業(yè)部制是一個企業(yè)因為產品和業(yè)務發(fā)展到一定的階段后，客觀上需要對產品和業(yè)務進行清楚劃分和整合的產物，也是公司到一定的規(guī)模后直線職能型的管理模式已經不適合發(fā)展狀況而客觀上需要對整個管理架構進行重新規(guī)劃的產物，也是企業(yè)最高管理者精力、時間以及個人決策能力、知識視野隨著公司發(fā)展而有所局限，而客觀上需要管理權限下放的產物。對于大多數處于成長期煩惱的中國公司，擇機擇勢引進事業(yè)部制，是解決諸多成長期問題的一個比較好的選擇。 1、事業(yè)部制有很多的優(yōu)點。 首先，有利于發(fā)揮組織人力資源的潛

14、力，有利于公司的后備隊伍的培養(yǎng)。事業(yè)部制有利于最高領導層擺脫日常行政事務，成為堅強有力的戰(zhàn)略決策機構，集中力量研究和制定企業(yè)發(fā)展的各種經營戰(zhàn)略和經營方針。同時由能使各事業(yè)部發(fā)揮經營管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益。事業(yè)部經理雖然只負責領導一個比所屬企業(yè)小得多的單位，但是，由于事業(yè)部自成系統(tǒng)、獨立經營，相當于一個完整的企業(yè)，所以，他能經受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗。顯然，這有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來發(fā)展儲備干部。 其次，有利于績效管理。事業(yè)部作為利潤中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經理工作效率的標準，進行嚴格的考核，也使得企業(yè)高層領導易于評價每種產品對公司總利潤的貢獻大小

15、，用以指導企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。各事業(yè)部自主經營，責任明確，使得目標管理和自我控制能有效的進行，各事業(yè)部之間可以有比較、有競爭，由此而增強企業(yè)的整體活力，促進企業(yè)的發(fā)展。 其三，有利于專業(yè)化生產和形成經濟規(guī)模：事業(yè)部是按照企業(yè)最終產出的特點將各相關業(yè)務活動組合起來進行管理，如產品品種較多，每種產品都能形成各自市場的大企業(yè)，可按產品設置若干事業(yè)部，凡與該產品有關的設計、生產、技術、銷售、服務等業(yè)務活動，均組織在這個產品事業(yè)部之中，由該事業(yè)部總管；在銷售地域廣泛、工廠分散的情況下，企業(yè)可按地區(qū)劃分事業(yè)部；如果顧客類型和市場不同，還可按顧客（市場）定位成立事業(yè)部。這樣，每個事業(yè)部都有自己的產品或服務

16、的生產經營全過程，便于組織專業(yè)化生產，形成經濟規(guī)模，采用專用設備，并能使個人的技術和專業(yè)知識在生產和銷售領域得到最大限度的發(fā)揮，因而有利于提高勞動生產率和企業(yè)經濟效益。 其四：有利于組織的穩(wěn)定性：企業(yè)高層和事業(yè)部內部，仍然按照職能制結構進行組織設計。從企業(yè)高層組織來說，為了實現(xiàn)集中控制下的分權，提高整個企業(yè)管理工作的有效性，要根據具體情況設置一些職能部門，如資金供應和管理、科研、法律咨詢、公共關系、物資采購等部門。從事業(yè)部來說，為了經營自己的事業(yè)，也要建立管理機構。因事業(yè)部規(guī)模較小，產品單一，故一般采用職能制結構。由此可見，事業(yè)部制與職能制結構相比，主要區(qū)別在于其企業(yè)最高層領導下的第一級部門

17、，每個事業(yè)部都有自己的產品和市場，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活自主去適應市場出現(xiàn)的新情況，從而做出迅速反應。所以，這種組織結構既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應性。 2、事業(yè)部制的缺點： 其一：結構重疊會導致管理費用上升。各個事業(yè)部都需要設置一套齊備的職能機構，因而用人較多，費用較高，如果各事業(yè)部規(guī)模并沒有達到一定的水平，相比較而言人力成本會很高，這樣在市場競爭中會有天然的成本弱勢，這就是很多作為二級單位的事業(yè)部在市場上打不過一個簡單靈活的小企業(yè)的根本原因一； 其二：因為獨立核算，事業(yè)部各自為了擴大自身的市場規(guī)模，可能會在業(yè)務和產品上彼此滲透，造成輕微或嚴重的“窩里斗”，因而會形成事業(yè)部與

18、事業(yè)部之間的同業(yè)（產品）競爭，總體上也有損于總公司，因此總公司的協(xié)調任務繁重。例如在松下公司內，僅 機便有兩個事業(yè)部，家庭 機事業(yè)部見專業(yè) 機銷路不錯，也便研制出專業(yè) 機進行生產和銷售，而專業(yè)機事業(yè)部則以其人之道還治其人之身，相應地推出了家庭 機。而這遠遠不是全部，正如松下電器（中國）總經理淺田隆司指出，“這還只是部分，其實在松下所有類別的產品，幾乎都有兩個或多個事業(yè)部在運作?！痹谥袊?，即使是事業(yè)部制導入和運行比較規(guī)范的美的公司，其家電事業(yè)部也生產電飯褒，廚具事業(yè)部也生產電飯褒，采用事業(yè)部制所伴隨的經營資源的分散浪費和內耗等問題由此可見一斑。 其三，事業(yè)部制不利于集中力量

19、進行適合數字時代戰(zhàn)略性的技術開發(fā)。在數字時代，各種龐大的開發(fā)投資和技術革新都在飛速進行，資源分散使事業(yè)部無力獨自承擔龐大的研發(fā)費用。限于利潤中心的定位和資源支配權的限制，事業(yè)部在研發(fā)投入上會傾向于應用性的、短期見效的項目，研發(fā)投入的力度會缺少戰(zhàn)略的舉措，繼續(xù)發(fā)展會缺少后勁。 其四：各事業(yè)部間會形成內部市場，會影響總部投資方向的決定。 其五：集權與分權的關系難以把握：分權過多會削弱總部整體領導能力，如何適度安排集權與分權，是一個難以解決的問題，人格可以體制化，體制也可以人格化，因此要解決集權與分權分寸問題。被崇拜、全能感、享受權力支配感等，都是影響事業(yè)部制難以發(fā)揮組織結構最大效能的障礙所在

20、 3、事業(yè)部制的適用性： 事業(yè)部制適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業(yè)。這種組織結構就是在集團公司最高決策層的領導下，按產品、按地區(qū)、按顧客等來劃分事業(yè)部，如寶潔公司按產品類別劃分事業(yè)部;麥當勞公司按區(qū)域成立事業(yè)部;一些銀行則按顧客類型為依據來劃分事業(yè)部，各事業(yè)部具有相對獨立的責任和權力。這種組織結構的基本原則是”集中決策、分散經營”，即重大事項由集團公司最高決策層進行決策，事業(yè)部獨立經營。 三、格蘭仕微波爐 　10年前，在家電行業(yè)剛剛嶄露頭角的格蘭仕便締造了一個神話：利用中國的勞動力成本優(yōu)勢，整合全球微波爐生產線，依靠簡單的“總成本領先”戰(zhàn)略，占據了全球微波爐市場的半壁江山，

21、并成為了中國制造的楷模和典范。 90年代初期，微波爐曾以高額利潤誘使國內外大大小小的企業(yè)一哄而上，甚至連生產螺絲刀的工廠也想到微波爐市場分一塊蛋糕。1996年8月，格蘭仕發(fā)動首次全面降價風暴，所有產品一律降價40%，掀起了微波爐首輪“普及革命”。與此同時，格蘭仕微波爐市場占有率狂升至53.2%，一大批“游擊隊”、“三無”小廠被清理出局。2006年，格蘭仕微波爐年銷產量突破2000萬臺，微波爐市場的競爭由十年前的五六十家企業(yè)銳減到五六家，格蘭仕更是占有全球市場的半壁江山，締造出微波爐神話。 經過激烈的市場競爭，格蘭仕攻占國內市場60％以上的份額，成為中國微波爐市場的代名詞。在國家質量檢測部門

22、歷次全國質量抽查中，格蘭仕幾乎是惟一全部合格的品牌，與眾多洋品牌頻頻在抽檢中不合格被曝光形成鮮明對比。去年，格蘭仕投入上億元技術開發(fā)費用，獲得了幾十項國家專利和專有技術；今年，將繼續(xù)加大投入，使技術水平始終保持世界前列。 由于格蘭仕的價格擠壓，近幾年微波爐的利潤空間降到了低谷。今年春節(jié)前夕，甚至出現(xiàn)個別韓國品牌售價低于300元的情況，堪稱世界微波爐最低價格。國內品牌的主要競爭對手一直是韓國產品，它們由于起步早曾經一度占據先機。在近幾年的競爭中，韓國品牌落在了下風。韓國公司在我國的微波爐生產企業(yè)，屢次在一些重要指標上被查出不合標準，并且屢遭投訴，這在注重質量管理的韓國公司是不多見的。業(yè)內人士認

23、為，200多元的價格水平不正常，是一種明顯的傾銷行為。它有兩種可能：一是韓國受金融危機影響，急需擴大出口，向外轉嫁經濟危機；二是拋庫套現(xiàn)，做退出前的準備。 面對洋品牌可能的大退卻，格蘭仕不是進攻而是選擇了暫時退卻。日前，格蘭仕 總部發(fā)出指令，有秩序地減少東北地區(qū)的市場宣傳，鞏固和發(fā)展其他市場。這一決策直接導致了春節(jié)前后一批中小企業(yè)進軍東北，爭奪沈陽及天津市場。 這些地區(qū)已經平息的微波爐大戰(zhàn)，有重新開始的趨勢。格蘭仕經理層在解釋這種戰(zhàn)略性退讓時指出，其目的在于讓出部分市場，培養(yǎng)民族品牌，使它們能夠利用目前韓國個別品牌由于質量問題引起信譽危機的有利時機，在某一區(qū)域獲得跟洋品牌直接對抗的實力，

24、形成相對的針對洋品牌的統(tǒng)一戰(zhàn)線，消除那些搞不正當競爭的進口品牌。 從長遠看，格蘭仕保持一些競爭對手，也是對自己今后的鼓勵和鞭策。格蘭仕的目標是打出國門。 1998年，格蘭仕微波爐出口額5000萬美元，比上年增長兩倍，在國內家電行業(yè)名列前茅，其國際市場價格平均高于韓國同類產品的25％。前不久，在世界最高水平的德國科隆家電展中，第二次參展的格蘭仕不僅獲得大批訂單，而且贏得了世界微波爐經銷商的廣泛關注。今年格蘭仕的出口目標是再翻一番。 為繼續(xù)擴大規(guī)模，格蘭仕將有選擇地在國內微波爐企業(yè)中展開收購工作。1998年收購安寶路未果后，公司總結了經驗教訓，今年將重點聯(lián)合政府部門實現(xiàn)新的目標。鑒于亞洲金融危

25、機的影響短期內可能不會消除，格蘭仕表示，并購工作對海外品牌企業(yè)一視同仁。 1、試分析格蘭仕微波爐面臨的戰(zhàn)略環(huán)境？ 微波爐屬家電業(yè)的后起之秀，而格蘭仕微波爐更是其中的代表者。中國家電業(yè)發(fā)展經歷了從無到有、從小到大、從引進到自立的過程，格蘭仕微波爐也就是在這一過程中，通過不斷加大技術投入，高起點進入市場，以質量取勝。面對眾多的洋品牌，如LG、惠而浦、松下和國內其他品牌，格蘭仕迅速在國內市場崛起，進而成為我國最大的微波爐生產企業(yè)，產銷量居全國第一。 2、評價格蘭仕微波爐的一般性競爭戰(zhàn)略及其特點？ 成本領先戰(zhàn)略，簡述成本領先戰(zhàn)略的概念和特點。但同時，微波爐市場的競爭也進人了白熱化的程度，微波爐價

26、格戰(zhàn)爆發(fā)，價格從上千元降到300元左右，可謂激烈悲壯。從生產的角度來看，我們都知道降價的最低線即是生產成本，超越成本就只有兩種可能，一是以低價擠垮對手。兩敗俱傷；二是以次充好，低價低質。面對過分的降價，格蘭仕選擇了退卻戰(zhàn)略，這既避免了過分降價引起的企業(yè)虧損，也保證丁企業(yè)形象，更在于這種退卻把競爭留給別人，自己尋找、開發(fā)新的市場。從戰(zhàn)略上講這更有利于格蘭仕的發(fā)展，通過暫時退卻，使其產品出口和技術創(chuàng)新都得到了極大的發(fā)展。 3、一般營銷組合策略有哪些？格蘭仕微波爐新的市場營銷組合策略是什么？ 市場營銷組合指的是企業(yè)在選定的目標市場上，綜合考慮環(huán)境、能力、競爭狀況對企業(yè)自身可以控制的因素，加以最

27、佳組合和運用，以完成企業(yè)的目的與任務。 　1960 年，麥卡錫提出了著名的4P組合。麥卡錫認為，企業(yè)從事市場營銷活動，一方面要考慮企業(yè)的各種外部環(huán)境，另一方面要制訂市場營銷組合策略，通過策略的實施，適應環(huán)境，滿足目標市場的需要，實現(xiàn)企業(yè)的目標。麥卡錫繪制了一幅市場營銷組合模式圖，圖的中心是某個消費群，即目標市場，中間一圈是四個可控要素：產品（Product）、地點（Place）、價格（Price）、促銷（Promotion），即4ps 組合。 20世紀的60年代，美國學者麥卡錫教授提出了著名的4P營銷組合策略，即產品(Product)、價格(Price)、渠道(Place)和促銷(Prom

28、otion)。認為一次成功和完整的市場營銷活動，意味著以適當的產品、適當的價格、適當的渠道和適當的促銷手段，將適當的產品和服務投放到特定市場的行為。 　　4p營銷組合的內容：產品（Product）：注重開發(fā)的功能，要求產品有獨特的賣點，把產品的功能訴求放在第一位。 　　價格 (Price)： 根據不同的市場定位，制定不同的價格策略，產品的定價依據是企業(yè)的品牌戰(zhàn)略，注重品牌的含金量。 　　分銷 (Place)： 企業(yè)并不直接面對消費者，而是注重經銷商的培育和銷售網絡的建立，企業(yè)與消費者的聯(lián)系是通過分銷商來進行的。 　　促銷(Promotion)：企業(yè)注重銷售行為的改變來刺激消費者，

29、以短期的行為（如讓利，買一送一，營銷現(xiàn)場氣氛等等）促成消費的增長，吸引其他品牌的消費者或導致提前消費來促進銷售的增長。 4、激勵理論（掌握） 　　在經濟發(fā)展的過程中,勞動分工與交易的出現(xiàn)帶來了激勵問題。激勵理論是行為科學中用于處理需要、動機、目標和行為四者之間關系的核心理論。行為科學認為，人的動機來自需要，由需要確定人們的行為目標，激勵則作用于人內心活動，激發(fā)、驅動和強化人的行為。激勵理論是業(yè)績評價理論的重要依據，它說明了為什么業(yè)績評價能夠促進組織業(yè)績的提高，以及什么樣的業(yè)績評價機制才能夠促進業(yè)績的提高。 　　早期的激勵理論研究是對于”需要”的研究，回答了以什么為基礎、或根據什么才能激

30、發(fā)調動起工作積極性的問題，包括馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論，和麥克利蘭的成就需要理論等。最具代表性的馬斯洛需要層次論就提出人類的需要是有等級層次的，從最低級的需要逐級向最高級的需要發(fā)展。需要按其重要性依次排列為：生理需要、安全需要、歸屬與愛的需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。并且提出當某一級的需要獲得滿足以后，這種需要便中止了它的激勵作用。 　　激勵理論中的過程學派認為，通過滿足人的需要實現(xiàn)組織的目標有一個過程，即需要通過制訂一定的目標影響人們的需要，從而激發(fā)人的行動，包括弗洛姆的期望理論、洛克和休斯的目標設置理論、波特和勞勒的綜合激勵模式、亞當斯的公平理論、斯金納的強化理論等等。

31、 　　最具代表性的弗洛姆（V. H. Vroom）的“期望理論”認為，一個目標對人的激勵程度受兩個因素影響： 　　一是目標效價，指人對實現(xiàn)該目標有多大價值的主觀判斷。如果實現(xiàn)該目標對人來說，很有價值，人的積極性就高；反之，積極性則低。 　　二是期望值，指人對實現(xiàn)該目標可能性大小的主觀估計。只有人認為實現(xiàn)該目標的可能性很大，才會去努力爭取實現(xiàn)，從而在較高程度上發(fā)揮目標的激勵作用；如果人認為實現(xiàn)該目標的可能性很小，甚至完全沒有可能，目標激勵作用則小，以至完全沒有。 五、市場營銷的幾個概念（了解） 1、目標市場 　　"目標市場"的解釋 　　1、按消費者的特征把整個潛在市場細分成若

32、干部分,根據產品本身的特性,選定其中的某部分或幾部分的消費者作為綜合運用各種市場策略所追求的銷售目標,此目標即為目標市場。 　　2、企業(yè)選定作為其營銷對象的消費者群體。由于企業(yè)能夠生產的產品是有限的,而消費者的需求是無限的,因此,企業(yè)只能在市場細分的基礎上,選擇部分消費者群體作為目標市場。選擇的基本要求是:組成細分市場的消費者群體具有類似的消費特性;細分市場尚未被競爭者控制、壟斷,企業(yè)能夠占領市場;細分市場上有一定的購買力,企業(yè)可以獲得?..... 　　3、一種商品在上市時一般只能滿足社會中一部分人的需求。如近視眼鏡是專門為患近視癥的人所生產的;而羽絨服是為在寒冷地帶生活的人生產的。對于一

33、個廣告產品來說,這一部分人便是它的目標市場。也就是說,該廣告產品是以這部分人為推銷對象的。在設計廣告時,廣告人員應知道該廣告產品的目標市場是誰,目標市場的大致年齡、性別、 　　著名的市場營銷學者麥卡錫提出了應當把消費者看作一個特定的群體，稱為目標市場。通過市場細分，有利于明確目標市場，通過市場營銷策略的應用，有利于滿足目標市場的需要。即：目標市場就是通過市場細分后，企業(yè)準備以相應的產品和服務滿足其需要的一個或幾個子市場。 選擇目標市場一般運用下列三種策略。 　　1、無差別性市場策略 　　無差別市場策略，就是企業(yè)把整個市場作為自己的目標市場，只考慮市場需求的共性，而不考慮其差異，運用一種

34、產品、一種價格、一種推銷方法，吸引可能多的消費者。美國可口可樂公司從1886年問世以來，一直采用無差別市場策略，生產一種口味、一種配方、一種包裝的產品滿足世界156個國家和地區(qū)的需要，稱作“世界性的清涼飲料”，資產達74億美元。由于百事可樂等飲料的競爭，1985年4月，可口可樂公司宣布要改變配方的決定，不料在美國市場掀起軒然大波，許多 打到公司，對公司改變可口可樂的配方表示不滿和反對，不得不繼續(xù)大批量生產傳統(tǒng)配方的可口可樂。可見，采用無差別市場策略，產品在內在質量和外在形體上必須有獨特風格，才能得到多數消費者的認可，從而保持相對的穩(wěn)定性。 這種策略的優(yōu)點是產品單一，容易保證質量，能大批量生

35、產，降低生產和銷售成本。但如果同類企業(yè)也采用這種策略時，必然要形成激烈競爭。聞名世界的肯德基炸雞，在全世界有800多個分公司，都是同樣的烹任方法、同樣的制作程序、同樣的質量指標、同樣的服務水平，采取無差別策略，生產很紅火。1992年，肯德基在上海開業(yè)不久，上海榮華雞快餐店開業(yè)，且把分店開到肯德基對面，形成“斗雞”場面。因榮華雞快餐把原來洋人用面包作主食改為蛋炒飯為主食，西式抄拉土豆改成酸辣菜、西葫蘆條，更取悅于中國消費者。所以，面對競爭強手時，無差別策略也有其局限性。 　　2、差別性市場策略 　　差別性市場策略就是把整個市場細分為若干子市場，針對不同的子市場，設計不同的產品，制定不同的營

36、銷策略，滿足不同的消費需求。如美國有的服裝企業(yè)，按生活方式把婦女分成三種類型：時髦型、男子氣型、樸素型。時髦型婦女喜歡把自己打扮得華貴艷麗，引人注目；男子氣型婦女喜歡打扮的超凡脫俗，卓爾不群；樸素型婦女購買服裝講求經濟實惠，價格適中。公司根據不同類婦女的不同偏好，有針對性地設計出不同風格的服裝，使產品對各類消費者更具有吸引力。又如某自行車企業(yè)，根據地理位置、年齡、性別細分為幾個子市場：農村市場，因常運輸貨物，要求牢固耐用，載重量大；城市男青年，要求快速、樣式好；城市女青年，要求輕便、漂亮、閘靈。針對每個子市場的特點，制定不同的市場營銷組合策略。 這種策略的優(yōu)點是能滿足不同消費者的不同要求，有利

37、于擴大銷售、占領市場、提高企業(yè)聲譽。其缺點是由于產品差異化、促銷方式差異化，增加了管理難度，提高了生產和銷售費用。目前只有力量雄厚的大公司采用這種策略。如青島雙星集團公司，生產多品種、多款式、多型號的鞋，滿足國內外市場的多種需求。 3、集中性市場策略 　　集中性市場策略就是在細分后的市場上，選擇二個或少數幾個細分市場作為目標市場，實行專業(yè)化生產和銷售。在個別少數市場上發(fā)揮優(yōu)勢，提高市場占有率。采用這種策略的企業(yè)對目標市場有較深的了解，這是大部分中小型企業(yè)應當采用的策略。日本尼西奇起初是一個生產雨衣、尿布、游泳帽、衛(wèi)生帶等多種橡膠制品的小廠，由于訂貨不足，面臨破產?？偨浝矶啻ú┰谝粋€偶然的機

38、會，從一份人口普查表中發(fā)現(xiàn)，日本每年約出生25O萬個嬰兒，如果每個嬰兒用兩條尿布，一年需要 500萬條。于是，他們決定放棄尿布以外的產品，實行尿布專業(yè)化生產。一炮打響后，又不斷研制新材料、開發(fā)新品種，不僅壟斷了日本尿布市場，還遠銷世界 70多個國家和地區(qū)，成為聞名于世的“尿布大王”。 采用集中性市場策略，能集中優(yōu)勢力量，有利于產品適銷對路，降低成本，提高企業(yè)和產品的知名度。但有較大的經營風險，因為它的目標市場范圍小，品種單一。如果目標市場的消費者需求和愛好發(fā)生變化，企業(yè)就可能因應變不及時而陷入困境。同時，當強有力的競爭者打入目標市場時，企業(yè)就要受到嚴重影響。因此，許多中小企業(yè)為了分散風險，仍應

39、選擇一定數量的細分市場為自己的目標市場。 　　三種目標市場策略各有利弊。選擇目標市場時，必須考慮企業(yè)面臨的各種因素和條件，如企業(yè)規(guī)模和原料的供應、產品類似性、市場類似性、產品壽命周期、競爭的目標市場等。選擇適合本企業(yè)的目標市場策略是一個復雜多變的工作。企業(yè)內部條件和外部環(huán)境在不斷發(fā)展變化，經營者要不斷通過市場調查和預測，掌握和分析市場變化趨勢與競爭對手的條件，揚長避短，發(fā)揮優(yōu)勢，把握時機，采取靈活的適應市場態(tài)勢的策略，去爭取較大的利益。 2、產品定位 產品定位 Positioning 　　在談產品定位之前有必要了解一下品牌定位。所謂品牌定位就是指企業(yè)的產品及其品牌，基于顧客的生理和心

40、理需求，尋找其獨特的個性和良好的形象，從而凝固于消費者心目中，占據一個有價值的位置。品牌定位是針對產品品牌的，其核心是要打造品牌價值。品牌定位的載體是產品，其承諾最終通過產品兌現(xiàn)，因此必然已經包含產品定位于其中。 　　產品定位使產品在未來潛在顧客心目中占有的位置。其重點是在對未來潛在顧客民智所下的功夫，為此要從產品特征、包裝、服務等多方面作研究，并顧及到競爭對手的情況。通過市場調查掌握市場和消費者消費習慣的變化，在必要時對產品進行重新定位（repositioning）。 　　對產品定位的計劃和實施以市場定位為基礎，受市場定位指導，但比市場定位更深入人心。具體地說，就是要在目標顧客的心目中

41、為產品創(chuàng)造一定的特色，賦予一定的形象，以適應顧客一定的需要和偏好。 3、市場細分的含義 　　市場細分（market segmentation）是指營銷者通過市場調研，依據消費者的需要和欲望、購買行為和購買習慣等方面的差異，把某一產品的市場整體劃分為若干消費者群的市場分類過程。每一個消費者群就是一個細分市場，每一個細分市場都是具有類似需求傾向的消費者構成的群體。 · 細分消費者市場的基礎 1. 地理細分：國家、地區(qū)、城市、農村、氣候、地形 2. 人口細分：年齡、性別、職業(yè)、收入、教育、家庭人口、家庭類型、家庭生命周期、國籍、民族、宗教、社會階層 3. 心理細分：社會階層、生活方

42、式、個性 4. 行為細分：時機、追求利益、使用者地位、產品使用率、忠誠程度、購買準備階段、態(tài)度。 市場細分的基本原理與依據 1. 市場是商品交換關系的總和,本身可以細分 2. 消費者異質需求的存在 3. 企業(yè)在不同方面具備自身優(yōu)勢 4、促銷策略（Promotion Policies） 促銷策略是市場營銷組合的基本策略之一。促銷策略是指企業(yè)如何通過人員推銷、廣告、公共關系和營業(yè)推廣等各種促銷方式，向消費者或用戶傳遞產品信息，引起他們的注意和興趣，激發(fā)他們的購買欲望和購買行為，以達到擴大銷售的目的。企業(yè)將合適的產品，在適當地點、以適當的價格出售的信息傳遞到臼標市場，一般是通

43、過兩種方式：一是人員推銷，即推銷員和顧客面對面地進行推銷；另一種是非人員推銷，即通過大眾傳播媒介在同一時間向大量顧客傳遞信息，主要包括廣告、公共關系和營業(yè)推廣等多種方式。這兩種推銷方式各有利弊，起著相互補充的作用。此外，目錄、通告、贈品、店標、陳列、示范、展銷等也都屬于促銷策略范圍。一個好的促銷策略，往往能起到多方面作用，如提供信息情況，及時引導采購；激發(fā)購買欲望，擴大產品需求；突出產品特點，建立產品形象；維持市場份額，鞏固市場地位等等。 5、什么是新產品定價 新產品定價是企業(yè)定價的一個重要方面。新產品定價合理與否，不僅關系到新產品能否順利地進入市場、占領市場、取得較好的經濟效益，而且

44、關系到產品本身的命運和企業(yè)的前途。新產品定價可采用撇脂定價法、滲透定價法和滿意定價。 　?。?）撇脂定價 撇脂定價又稱“取脂定價”，是指在新產品上市之初，把價格定得很高，以便在短期內獲取厚利，迅速收回投資，減少經營風險?！叭≈北扔鲝孽r奶中撇取乳酪（Skim the cream），含有取其精華之意。 　　撇脂定價產品一般先從高收入階層和早期使用型消費者導入市場，這類消費者對新產品價格不太敏感，求新、求奇的愿望很強烈。他們往往認為，新產品有新價值、新利益，貴一點是應該的。有時，高價反而會有助于增加產品的吸引力。所以，新產品上市之初，必須爭取時間，趁競爭者尚未進入市場，搶先用高價奪取高額

45、利潤。隨著企業(yè)大批量生產的出現(xiàn)，成本顯著下降，競爭者進入市場，產品新穎性降低。 　　（2）滲透定價 　　與撇脂定價相反，滲透定價是一種建立在低價基礎上的新產品定價策略，即在新產品進入市場初期，把價格定得很低，借以打開產品銷路，擴大市場占有率，謀求較長時期的市場領先地位。老產品也可采用這種定價策略來延長其生命周期。滲透定價是一種頗具競爭力的薄利多銷策略。采用滲透定價的企業(yè)，在新產品入市初期，利潤可能不高，甚至虧本，但通過排除競爭，開拓市場，卻可以在長時期內獲得較高的利潤，因為大批量銷售會使邊際成本下降，邊際收入上升。如果企業(yè)排除了競爭對手，控制了一定的市場，又可以提高價格，增加利潤。所以，滲透定價又被稱為“價格先低后高策略”。滲透價格通常既低于競爭者同類產品的價格，又低于消費者的預期價格。 　　（3）滿意定價 　　許多企業(yè)對新產品既不定高價，也不定低價，而確定在一個中價。中價即為“滿意價格”。高價和低價各有利弊，各有一定的風險，中價介于兩種價格水平之間，取兩者之利，棄兩者之弊，應該說是一種較為公平、正常的價格。在大多數情況下，企業(yè)往往會選擇一種對消費者、生產者和中間商都相對有利的滿意價格，不太高，也不十分低。