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1、 管理咨詢公司是企業(yè)成敗的罪魁禍?zhǔn)讍? 世界咨詢業(yè)的始祖麥肯錫曾經(jīng)發(fā)誓，永不插手到企業(yè)的運(yùn)作中。而中國目前很多咨詢公司，打著貼身服務(wù)客戶的想法，滲透到企業(yè)實際運(yùn)作過程中，咨詢角色和執(zhí)行角色不分，最終導(dǎo)致合作失敗 。 　　江海公司總經(jīng)理張軍請咨詢公司的目的跟中國很多企業(yè)請咨詢公司的目的一樣：在聘請咨詢公司之前，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人其實已經(jīng)想好了如何進(jìn)行戰(zhàn)略選擇或者變革計劃，自己親手推動或者決策將會有很大的風(fēng)險和阻力，利用咨詢公司的手來進(jìn)行相應(yīng)的變革和決策，達(dá)到內(nèi)部洗腦、統(tǒng)一思想的作用。實質(zhì)上就是利用第三方的力量推動自身的決策執(zhí)行。而這樣的咨詢項目，就如本案例中江海公司一樣，往往會失敗。 ? 　

2、　目前，中國很多企業(yè)對于咨詢公司的認(rèn)識不足，于是在與咨詢公司的交往中出現(xiàn)了種種問題，主要表現(xiàn)在如下幾點(diǎn)：第一，不知道咨詢公司價值在什么地方？換句話說，不知道咨詢公司的真正作用是什么。實際上，咨詢公司更多的是系統(tǒng)性地提出多套解決問題的思路和方法，讓企業(yè)做最終的選擇。第二，咨詢公司的價值是思考問題和解決問題，而不是問題的執(zhí)行。很多企業(yè)把咨詢公司當(dāng)作執(zhí)行者，這實際上犯了大忌。第三，企業(yè)把咨詢公司當(dāng)作神靈。很多企業(yè)存在的問題實際上已經(jīng)病入膏肓，但卻希望咨詢公司一套咨詢方案，就能起死回生，實際上這是不可能的。?? ? 　　另外，從咨詢公司角度來看，中國目前的咨詢公司魚目混珠，水平參差不齊。主要表現(xiàn)

3、在如下幾個方面：第一，咨詢公司沒有從實際的角度去分析問題，提出解決方案。很多咨詢公司只是一味地揣測企業(yè)的思路和想法，迎合企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的口味，沒有站在客觀公正的角度去解決問題。比如說在江海集團(tuán)的案例中，李偉其實就是在客觀公正與迎合領(lǐng)導(dǎo)人的心態(tài)兩者之間斗爭。第二，咨詢公司跨越了咨詢的界限，進(jìn)入到了企業(yè)的實際運(yùn)作過程中。世界咨詢業(yè)的始祖麥肯錫曾經(jīng)發(fā)誓，永不插手到企業(yè)的運(yùn)作中。而我們目前很多咨詢公司打著貼身服務(wù)客戶的想法，滲透到企業(yè)的實際運(yùn)作過程中，咨詢角色和執(zhí)行角色不分，最終導(dǎo)致客戶不滿。第三，咨詢公司的模塊化作業(yè)，而不是針對企業(yè)量身制作的解決方案。咨詢公司一般都有自己模塊化解決方案和咨詢案例。很多公

4、司把這些模塊化的解決方案生搬硬套到不同的客戶身上。世界上并不存在“包治百病”的藥，咨詢也一樣，并不存在能夠解決不同客戶的標(biāo)準(zhǔn)解決方案。 ? 　　可以說，案例中張軍和李偉對話的情景經(jīng)常存在于中國企業(yè)之中。那么如何處理好咨詢公司和企業(yè)之間的關(guān)系，使“二人轉(zhuǎn)”玩得更好？筆者認(rèn)為企業(yè)和咨詢公司各有所長，在合作過程中，只有擺正各自心態(tài)，才能發(fā)揮雙方的最大優(yōu)勢。 ? 　　首先，要界定服務(wù)內(nèi)容。從文中的案例，我們可以看到咨詢公司和企業(yè)簽定的服務(wù)內(nèi)容，和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人需要的服務(wù)內(nèi)容有很大的差異。在這種情況下，咨詢公司應(yīng)該站在所界定的服務(wù)內(nèi)容上對客戶進(jìn)行服務(wù)，而不應(yīng)該隨意變更服務(wù)內(nèi)容。如果客戶需要更改服務(wù)內(nèi)

5、容，咨詢公司和企業(yè)也應(yīng)該協(xié)商一致，重新簽訂合同，然后再開始咨詢服務(wù)作業(yè)。 ? 　　第二，咨詢公司應(yīng)該保持客觀公正的立場進(jìn)行咨詢作業(yè)，不能為客戶的利益誘導(dǎo)或其他原因喪失了咨詢業(yè)應(yīng)該注意的客觀、公正、中立的原則。同樣來說，企業(yè)也應(yīng)該尊重咨詢公司的咨詢成果，積極支持咨詢公司的作業(yè)，而不是想辦法牽著咨詢公司鼻子走，同樣也不能提出不切實際或者影響客觀公正的作業(yè)結(jié)果的要求。在客觀、公正、中立這樣的原則下，企業(yè)和咨詢公司密切配合，這樣才能得到正確的作業(yè)結(jié)果，企業(yè)才可以得到實質(zhì)的問題解決方案。 ? 　　第三，企業(yè)和咨詢顧問之間的項目小組非常重要。為了保障項目順利進(jìn)行，企業(yè)與咨詢公司都要相應(yīng)地成立項目小

6、組。兩個項目組的關(guān)系不是一個項目組組長對另外一個項目組組長，而應(yīng)該是不同的項目版塊對應(yīng)不同的人，由單點(diǎn)一個人對一個項目組，上升到項目組對項目組。這樣的組織架構(gòu)可以保障項目高效運(yùn)行。在項目服務(wù)過程中，咨詢顧問和企業(yè)人員相互穿插，相互交融，彼此成為一體，共同為一個目標(biāo)，共同為甲乙雙方服務(wù)，這對項目發(fā)展大有裨益。本案例中的企業(yè)和咨詢公司之間沒有這樣一個項目小組，所以溝通起來就會有很大問題，咨詢項目無法真正開展起來。 ? 　　只有咨詢公司和企業(yè)都成熟起來，咨詢公司才不會抱怨客戶，客戶也不會再抱怨咨詢公司，企業(yè)和咨詢公司之間才能形成良好的互動，最終“雙贏”。 ? 　　《世界咨詢師》：全球最大的咨

7、詢平臺 ? 　　沒有任何咨詢公司能比企業(yè)更了解企業(yè)自身。企業(yè)尋找咨詢公司，不是因為咨詢公司有更高的水平，而是作為第三方能清晰地跳出企業(yè)的影響，公正地分析問題。 ? 　　上海奇正咨詢高級咨詢師 倪旭康 ? 　　現(xiàn)在的企業(yè)尋找咨詢公司，往往模糊了咨詢公司的專長和真正對企業(yè)的價值所在。更多的企業(yè)將咨詢公司作為救火隊或者是幫助一方提高決策依據(jù)的助言人。也正因為如此，很多咨詢公司在介入到企業(yè)進(jìn)行作業(yè)的過程中，就無形中扮演了“替企業(yè)承擔(dān)決策風(fēng)險”的職能。從以往眾多的經(jīng)歷看，如此使用咨詢公司，無異于將企業(yè)方面人為的意愿強(qiáng)加于咨詢公司，咨詢公司所體現(xiàn)出來的，必將失去中立和客觀的屬性。 ? 　　

8、從咨詢公司的專業(yè)屬性來說，可以分為戰(zhàn)略咨詢、管理咨詢、營銷咨詢或者其他專業(yè)咨詢。因此，企業(yè)在選擇咨詢公司時，要注意對咨詢公司專業(yè)屬性的選擇，不能將咨詢公司當(dāng)成萬能的，比如讓麥肯錫做策劃，或許還不如中國本土的小廣告公司。企業(yè)必須要依據(jù)自己的需求，確定咨詢公司的選擇類型，進(jìn)而讓咨詢公司完成專業(yè)的事項，這才能最大限度地發(fā)揮咨詢公司的專業(yè)優(yōu)勢。 ? 　　對于咨詢公司的價值，應(yīng)該客觀公正地去評估，要注意如下幾個方面的問題： ? 　　1、咨詢公司是外腦，他們是為決策提供中立和公正的評估，但不能代替企業(yè)進(jìn)行決策。 ? 　　現(xiàn)在眾多咨詢公司為客戶進(jìn)行服務(wù)的第一步，就是進(jìn)行調(diào)研和市場研究，通過研究得

9、出一份相對公正的報告，以使企業(yè)知道市場格局和自身所處的位置，這個過程是一個客觀的過程。企業(yè)決策，也是建立在對形式正確判斷的基礎(chǔ)上，由于企業(yè)所處的視角不同，所決策的結(jié)果也必有所區(qū)別，但是沒有公正和客觀的基礎(chǔ)，任何決策都是盲人摸象，成功的偶然性更大，必然性更小。對于企業(yè)來說，得到一份客觀公正的調(diào)研報告，明白周邊環(huán)境的狀況和自身所處的層面，具有非常大的價值。目前，中國大部分企業(yè)還沒有能力達(dá)到通過對既往數(shù)據(jù)的分析來評估未來發(fā)展趨勢的階段，更多的是因為法人意志和主要負(fù)責(zé)人的直覺而獲得成功。因此，決策必須依靠企業(yè)本身，而咨詢公司只能提供相對專業(yè)的服務(wù)，協(xié)助企業(yè)進(jìn)行有效決策的服務(wù)提供商而已。 ? 　　2

10、、咨詢公司的專業(yè)屬性注定咨詢公司有所長也有所短，不同的問題要尋找不同的咨詢公司解決。 ? 　　尋找咨詢公司，本質(zhì)是因為這個咨詢公司能解決企業(yè)的問題，或者有解決企業(yè)問題的方向與方法，這是一個建立在雙方信任的基礎(chǔ)上才能推進(jìn)的過程。有時候，可以這么說，咨詢公司在被企業(yè)選擇的過程中，更像是被選擇的小媳婦，要討好和證明。因此，如果是因為專業(yè)能力不匹配而導(dǎo)致咨詢不理想，更多的責(zé)任是企業(yè)方面的。也正因為咨詢公司的專業(yè)性區(qū)分，導(dǎo)致不能將所有的解決方案放到一個咨詢公司的身上。 ? 　　在國際性企業(yè)中，對咨詢公司的選擇是根據(jù)階段性要解決的問題，階段性地進(jìn)行咨詢公司的聘請，以達(dá)到最專業(yè)的機(jī)構(gòu)完成最專業(yè)的事情

11、。例如，豐田花冠在進(jìn)入中國前，通過專業(yè)的市場調(diào)研公司進(jìn)行了長達(dá)一年的市場調(diào)研；而通過與公關(guān)公司的合作，完成促銷等策略；通過與廣告公司的合作，解決品牌傳播的問題。可以想象，如果期待一個營銷咨詢公司能解決企業(yè)的管理流程再造問題，那是有難度的；同樣，期待一堆研究理論很深刻但是缺乏實戰(zhàn)經(jīng)驗的碩士、博士解決企業(yè)營銷時所遇見的問題，也是非常困難的。在尋找咨詢公司時，找錯了專業(yè)的機(jī)構(gòu)，那對于咨詢公司和企業(yè)來說，都是不可饒恕的錯誤。 ? 　　3、尋找咨詢公司不意味著咨詢公司就高于企業(yè)，雙方是合作關(guān)系，要合作好就要增加溝通。 ? 　　沒有任何咨詢公司能比企業(yè)更了解企業(yè)自身。企業(yè)尋找咨詢公司，不是因為咨詢

12、公司水平更高，而是作為第三方能清晰地跳出企業(yè)的影響，公正地分析問題。因此咨詢公司是一個企業(yè)思想的求證者，并以此為基礎(chǔ)提出解決策略建議。 ? 　　咨詢公司在很多問題的認(rèn)識上，不一定能真正超越企業(yè)，同時在咨詢的過程中，要證明思路方法是否正確是在未來企業(yè)執(zhí)行后才能得到。因此，在進(jìn)行咨詢時，任何策略的正確性都是可以懷疑的。既然咨詢公司不一定能超越企業(yè)本身，同時策略也絕非一定正確，那么，咨詢公司要真正解決企業(yè)的問題，就必須加強(qiáng)和企業(yè)的溝通，明確企業(yè)所要解決的核心問題所在，然后針對該問題，進(jìn)行研究和推論，由此產(chǎn)生適合企業(yè)意志和現(xiàn)實的策略。沒有有效的溝通，是不可能產(chǎn)生成功的咨詢案例的。 ? 　　在企

13、業(yè)尋找咨詢公司的過程中，要最大限度地用好咨詢公司，建議企業(yè)明確四個問題：（1）究竟企業(yè)最需要解決的問題是什么，找什么類型的咨詢公司最合適；（2）如何配合咨詢公司實現(xiàn)從專家向行家的快速轉(zhuǎn)變，以保證咨詢目標(biāo)快速達(dá)到；（3）對于咨詢的階段性推進(jìn)，能否通過合理溝通實現(xiàn)；（4）評估一個咨詢方案的價值，企業(yè)應(yīng)該采用什么樣的標(biāo)準(zhǔn)去衡量。總之，只有充分考慮，才能在后期合作的過程中，最大限度地獲得咨詢公司的利益和價值，也才能真正體驗到咨詢的作用。 ? 　　借助外腦卻不能依賴外腦，對于咨詢提案要有科學(xué)系統(tǒng)的分析過程，并監(jiān)控執(zhí)行每一個環(huán)節(jié)，只有這樣，企業(yè)和咨詢機(jī)構(gòu)之間才會相得益彰，實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。 ? 　　

14、科龍集團(tuán)人力資源部營銷培訓(xùn)科科長 侯定文 ? 　　經(jīng)濟(jì)競爭從19世紀(jì)的圈地運(yùn)動開始，進(jìn)入到20世紀(jì)的圈錢運(yùn)動，進(jìn)而進(jìn)入到如今的圈腦運(yùn)動?，F(xiàn)今這個時代，各種專家咨詢師等迅速進(jìn)入到人們的視野，其中不凡世界頂級的咨詢企業(yè)，如麥肯錫、埃森哲、安永、畢馬威等，在一片咨詢需要本土化的呼聲中，像李偉這樣的本土咨詢師也如雨后春筍般茁壯發(fā)展起來。咨詢業(yè)的發(fā)展在某種程度上帶動了中國企業(yè)管理的進(jìn)步，但也有許多企業(yè)在咨詢藥方不當(dāng)?shù)那闆r下走向衰落甚至轟然倒塌。于是企業(yè)和咨詢師之間進(jìn)行了一場“雞生蛋還是蛋生雞”的游戲，就如案例中李偉“到底是我‘整死’的，還是他們自己‘找死’”的困惑。那么咨詢師和企業(yè)管理者到底是誰在整

15、死企業(yè)呢？ ? 　　我們從可能“死因”入手： ? 　　死因一：做企業(yè)的救世主，還是野心家的幫兇。 ? 　　俗話說：“拿人錢財，替人說話”。像李偉這樣原本打算憑借自身專業(yè)知識為企業(yè)提供一套可行的發(fā)展計劃，可最后卻淪為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人“工具”的故事在企業(yè)和咨詢機(jī)構(gòu)的合作中經(jīng)常上演。李偉為什么明知企業(yè)的做法行不通，卻甘心附和，本質(zhì)上還是因為那筆數(shù)目可觀的咨詢費(fèi)的誘惑。于是我們不得不學(xué)會拷問咨詢師的職業(yè)道德水平到底有多高？做咨詢?nèi)绻皇菫榱藵M足企業(yè)管理者中部分人的野心，咨詢就已經(jīng)失去了其原有的意義，在這種情況下給出的建議沒法幫助企業(yè)，對企業(yè)來說無疑是“農(nóng)夫與蛇”悲劇的重復(fù)。李偉和張軍的故事，表面

16、看來好像作為咨詢師的李偉并沒有錯，錯的是具有野心的企業(yè)管理者張軍?？墒聦嵣险且驗槟切┮靶募覜]有足夠的理由說服整個管理團(tuán)隊，所以只好借用專家之口來滿足自己的野心。當(dāng)咨詢師成為野心家的幫兇而導(dǎo)致企業(yè)決策錯誤時，咨詢師是主犯，而野心家充其量是一個重犯。 ? 　　死因二：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不信任，咨詢成為替罪羊。 ? 　　有些企業(yè)管理者從心底看不起咨詢師，認(rèn)為許多所謂的著名或非著名的咨詢師其實就是有一個顯赫的學(xué)歷、會講動人的管理故事，華而不實。可當(dāng)企業(yè)遇到了困難，自己力不從心時，又立馬抱著死馬當(dāng)活馬醫(yī)的心態(tài)請咨詢機(jī)構(gòu)。一旦企業(yè)真成了死馬，馬上把所有的責(zé)任推到咨詢師頭上；一旦企業(yè)成為活馬，又找各種借口

17、將咨詢師趕出企業(yè)。這種企業(yè)管理者實際上從來都沒有信任過咨詢師，請咨詢師的目的完全是抱著試試看的態(tài)度。即便咨詢師真找到了一套解決企業(yè)困難的辦法，也會因為企業(yè)管理者的不信任而導(dǎo)致解決方案的效果大打折扣，或者對咨詢師的提案根本不屑一顧，認(rèn)為是紙上談兵，將一個可能拯救企業(yè)的機(jī)會給錯失了。在這種情況下整死企業(yè)的是企業(yè)管理者，而非咨詢師，咨詢師只是充當(dāng)了可憐的替罪羊。 ? 　　死因三：盲目追隨，咨詢只為撐門面。 ? 　　如今，在幾個企業(yè)領(lǐng)頭人聚會時，你會經(jīng)常聽到這樣的話題：“我花百萬請了××著名咨詢機(jī)構(gòu)的人，為我們企業(yè)提升管理水平”。從話語之間，感覺不到該企業(yè)請著名咨詢機(jī)構(gòu)是為了自身提升，相反，炫

18、耀的意思更勝一籌。這些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者并不認(rèn)為請咨詢師是為了解決企業(yè)管理中存在的問題，而把請咨詢機(jī)構(gòu)當(dāng)成一種時髦?；ù蟀训腻X只是為了給自己提供一個炫耀的資本，這樣的出發(fā)點(diǎn)自然不會帶來好結(jié)果。 ? 　　從上述三個方面，我們明白了企業(yè)和咨詢之間微妙的關(guān)系。如何恰當(dāng)?shù)亟栌猛饽X為企業(yè)服務(wù)是如今企業(yè)管理者需要認(rèn)真思考的問題。為此提出以下四個建議供企業(yè)管理者參考： ? 　　首先，明確企業(yè)的問題出在哪里，是否確實需要請咨詢機(jī)構(gòu)來幫助解決問題； ? 　　其次，明確針對企業(yè)的問題應(yīng)該選擇什么樣的咨詢機(jī)構(gòu)最合適，而不能由咨詢機(jī)構(gòu)知名度的高低來決定； ? 　　再次，需要將咨詢的目標(biāo)細(xì)化分解成為合同的項目； ? 　　最后，借助外腦卻不能依賴外腦，對于咨詢提案要有科學(xué)系統(tǒng)的分析過程，并監(jiān)控執(zhí)行每一個環(huán)節(jié)。 ? 　　只有做到這些步驟，企業(yè)和咨詢機(jī)構(gòu)之間才會相得益彰，實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)