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1、分銷渠道策略 案例分析
1、案例分析:寶潔和沃爾瑪是怎樣從制造商和零售商的敵對(duì)關(guān)系轉(zhuǎn)化為雙贏的合作關(guān)系的?此案例對(duì)中國(guó)的企業(yè)有何借鑒意義?(從當(dāng)時(shí)的背景環(huán)境、時(shí)間和過程開始,到怎樣開始的合作,合作后的效果進(jìn)行分析,最后總結(jié)你自己的觀點(diǎn)。)寶潔和沃爾瑪:對(duì)手變盟友一份戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議讓沃爾瑪和寶潔化干戈為玉帛,成為供應(yīng)鏈中的合作伙伴,從而結(jié)束了二者長(zhǎng)期敵對(duì)的局面。寶潔是消費(fèi)型產(chǎn)品的全球領(lǐng)導(dǎo)者,零售巨擘沃爾瑪是它最大的客戶之一。在上世紀(jì)80年代中期,這兩家巨型企業(yè)之間的關(guān)系變得劍拔弩張。寶潔的促銷力度很大,給零售商很大的折扣優(yōu)惠。沃爾瑪趁機(jī)以超出常規(guī)的購買量大量吃進(jìn)并囤積寶潔的產(chǎn)品。這就給寶潔造
2、成了很多麻煩,它生產(chǎn)太多,傷害了現(xiàn)金流。為了提高現(xiàn)金流,寶潔于是提供更多的推廣優(yōu)惠,而沃爾瑪?shù)姆磻?yīng)是買得更多,于是這兩家公司之間的惡性循環(huán)就這樣持續(xù)下去。凱梅尼(Jennifer M.Kemeny)和亞諾威茨(Joel Yanowitz)在《反省》(Reflections)一書中對(duì)此的描述是:"兩家公司所采取的應(yīng)對(duì)措施都在盡力破壞對(duì)方成功的可能性。"于是,寶潔下決心要化敵為友,向沃爾瑪拋出了成立戰(zhàn)略聯(lián)盟的橄欖枝。"第一個(gè)難題是如何組建一支由雙方的管理人員所組成的運(yùn)作團(tuán)隊(duì),"凱梅尼和亞諾威茨說:"他們舉行了數(shù)天的研討會(huì),通過運(yùn)用系統(tǒng)思維工具,在共同的商業(yè)活動(dòng)將會(huì)給雙方帶來的結(jié)果方面達(dá)成了共識(shí)。來
3、自寶潔和沃爾瑪?shù)墓芾碚邆儼l(fā)現(xiàn),彼此的舉措原來可以是合理的,而不是自利的行為。"充分理解對(duì)方的需要之后,這兩家公司在雙贏戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上開始合作,而寶潔也無需再向沃爾瑪提供折扣。"這個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施非常成功,于是被推而廣之-寶潔甚至幾乎停止了所有的降價(jià)推廣活動(dòng),為此它幾乎得罪了整個(gè)零售業(yè)。但是這樣做的結(jié)果卻是,寶潔的盈利大幅攀升。"為了使合作可以運(yùn)轉(zhuǎn),這兩家公司把軟件系統(tǒng)連接到一起,很多信息都實(shí)現(xiàn)了共享。據(jù)報(bào)道,現(xiàn)在,當(dāng)沃爾瑪?shù)姆咒N中心里寶潔的產(chǎn)品存貨量低時(shí),它們的整合信息系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)提醒寶潔要補(bǔ)貨了。該系統(tǒng)還允許寶潔通過人造衛(wèi)星和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)遠(yuǎn)程監(jiān)控沃爾瑪每個(gè)分店的寶潔產(chǎn)品專區(qū)的銷售情況,而網(wǎng)絡(luò)會(huì)把這些信息實(shí)
4、時(shí)反映給寶潔的工廠。寶潔的產(chǎn)品無論何時(shí)在收銀臺(tái)掃描,這些工廠都可以知道。這些實(shí)時(shí)信息使寶潔能夠更準(zhǔn)確地安排生產(chǎn)、運(yùn)輸,以及為沃爾瑪制定產(chǎn)品推廣計(jì)劃。節(jié)省下來的庫存費(fèi)用就使得寶潔可以向沃爾瑪提供更加低價(jià)的產(chǎn)品,這樣沃爾瑪就能繼續(xù)它的"每日低價(jià)"策略了。對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示現(xiàn)今的中國(guó)流通領(lǐng)域,制造商和連鎖零售企業(yè)在合作中存在著激烈的對(duì)抗。從表象上來看,主要是源于在產(chǎn)品價(jià)格和營(yíng)銷政策上的分歧,但實(shí)際上卻是源于對(duì)渠道控制權(quán)的爭(zhēng)奪,以及由此而帶來的對(duì)產(chǎn)品資源、營(yíng)銷資源和人力資源的搶奪和攫取。連鎖零售企業(yè)以壓低進(jìn)價(jià)、遲付貨款以及收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、節(jié)日促銷費(fèi)等方式企圖盡量占有廠家資源,并將成本轉(zhuǎn)嫁給制造商。而制造商為
5、了避免失去主動(dòng),不得不繼續(xù)保持原有的效率不高的自有渠道,以最大限度地維持對(duì)產(chǎn)品價(jià)格和貨物走向的控制,以期對(duì)連鎖零售企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略制衡。這樣你來我往,雙方的成本自然居高不下,贏利能力和成長(zhǎng)性均受到嚴(yán)重制約。而"寶潔-沃爾瑪模式"告訴我們,要改變這一現(xiàn)狀,制造商和零售商必須摒棄"冷戰(zhàn)思維",應(yīng)在建立充分信任關(guān)系的基礎(chǔ)上,把對(duì)渠道資源的搶奪和攫取轉(zhuǎn)移到對(duì)供應(yīng)鏈的再造和價(jià)值的增值上來。
2、案例分析:找一個(gè)你自己認(rèn)為在中國(guó)做的比較好的渠道建設(shè)的案例(可以是渠道中的某一個(gè)環(huán)節(jié)或部分,例如格力的渠道建設(shè)的獨(dú)特經(jīng)驗(yàn)、國(guó)美的成功經(jīng)驗(yàn)等等),介紹案例過程并總結(jié)成功之處和你自己對(duì)此案例的看法、觀點(diǎn)或感受。國(guó)美的出
6、現(xiàn)似乎有一定的必然性,在廠商博奕中,變革促使著當(dāng)局雙方都在謀求更具優(yōu)勢(shì)的位置與話語權(quán)。國(guó)美的成功在于其由傳統(tǒng)的利潤(rùn)率追求轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)利潤(rùn)量的追求,一字之變便是企業(yè)整體戰(zhàn)略的次大膽突圍。國(guó)美的成功同樣是一種渠道成本領(lǐng)先的成果。國(guó)美的渠道使得廠家節(jié)約網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建成本隨著國(guó)美類似企業(yè)的逐步壯大,生產(chǎn)型企業(yè)發(fā)覺依靠規(guī)范的渠道網(wǎng)絡(luò)比自己自建網(wǎng)絡(luò)要節(jié)省成本,因?yàn)樽约夯ù罅饨ㄔO(shè)的網(wǎng)絡(luò)在企業(yè)單品或系列產(chǎn)品中攤銷的費(fèi)用太高,而國(guó)美這樣的平臺(tái)可以承接眾多商品的同臺(tái)競(jìng)技。例如最近國(guó)美由家電延伸到it產(chǎn)品,現(xiàn)在又進(jìn)軍到音像產(chǎn)品。由此看來國(guó)美目前存在與發(fā)展的合理性就是它的網(wǎng)絡(luò)與平臺(tái)具有一定的成本優(yōu)勢(shì),雖然生產(chǎn)型企業(yè)還有不甘,
7、但他們又必須面對(duì)。國(guó)美的渠道使得消費(fèi)者節(jié)約采購成本陳淮指出"現(xiàn)在市場(chǎng)又變化了,既不是短缺時(shí)代"廠家說了算"的天下,也不是擴(kuò)大內(nèi)需那個(gè)階段"商家把市場(chǎng)玩弄于股掌之上"的時(shí)候了,現(xiàn)在是"消費(fèi)者說了算"的時(shí)候。實(shí)際上,廠商都在努力說服消費(fèi)者,高端的是廠家負(fù)責(zé)說服,而面對(duì)中低端消費(fèi)者,主要是國(guó)美這些商家做說服工作,比如種種促銷活動(dòng)。"國(guó)美對(duì)廠家的意義是他能夠吸引許多有很強(qiáng)購買力的消費(fèi)者。但國(guó)美又是靠什么來吸引消費(fèi)者的呢?不錯(cuò)!是價(jià)格優(yōu)勢(shì),但又不完全是。國(guó)美消費(fèi)者選擇國(guó)美其實(shí)是有兩條理由,其一是價(jià)格便宜,其二就是國(guó)美有品牌。也就是說消費(fèi)者希望在便宜與放心之間找到一個(gè)平衡點(diǎn),國(guó)美滿足了他,于是他選擇了國(guó)美
8、。因此國(guó)美對(duì)消費(fèi)者來講,他幫助消費(fèi)者節(jié)約了詢價(jià)比價(jià)的過程,可能開始消費(fèi)者還將信將疑,但隨著比較與口碑傳播,現(xiàn)在有很多消費(fèi)者是毫不猶豫進(jìn)行國(guó)美進(jìn)行消費(fèi)。從這個(gè)角度來講,國(guó)美使得消費(fèi)者節(jié)約了采購成本。國(guó)美渠道使得自己節(jié)約營(yíng)運(yùn)成本國(guó)美的今天不是一種模式的成功,國(guó)美的模式在國(guó)外已稀疏平常。國(guó)美能夠有今天這樣的成績(jī),是不斷革新的一種成功,而這種革新一個(gè)很重要的旋律就是如何使得企業(yè)自身的營(yíng)運(yùn)成本降到最低,降到其他企業(yè)無法跟進(jìn)。在國(guó)美創(chuàng)業(yè)之初一帆風(fēng)時(shí),黃光裕曾退居幕后;但當(dāng)面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一次出擊,黃光裕又再度出山整治國(guó)美,將其銷售網(wǎng)絡(luò)南北分治、采購與銷售業(yè)務(wù)徹底分離,將公司管理層下移,原國(guó)美高層管理團(tuán)隊(duì)全部
9、下放,從人員到機(jī)構(gòu)的下移,削減了國(guó)美機(jī)構(gòu)的"虛胖"。同時(shí)又將重點(diǎn)圈地長(zhǎng)江三角洲與珠江三角啟動(dòng)二級(jí)市場(chǎng),并在二線城市進(jìn)一步開設(shè)分店。應(yīng)該說國(guó)美在變,年年在變,變讓國(guó)美充滿活力與競(jìng)爭(zhēng)力。成本領(lǐng)先不僅成為生產(chǎn)型企業(yè)的一種核心競(jìng)爭(zhēng)力,同時(shí)它也將成為渠道的一種核心競(jìng)爭(zhēng)力。國(guó)美所取得的這種成功,使我想到目前比較時(shí)新的一種營(yíng)銷概念,就是說營(yíng)銷的各個(gè)環(huán)節(jié)若要取得十分大的成績(jī),就必須考慮如何"讓顧客盈利"。"讓顧客盈利",就是要使得他的實(shí)際消費(fèi)低于他的期望值,讓他有賺錢的感覺。我認(rèn)為:無論生產(chǎn)型企業(yè)還是流通型企業(yè)都是有社會(huì)屬性的,他們可能不能直接增加公眾的收入,但他們可以使得公眾手上錢更值錢,提供更多更為優(yōu)質(zhì)平價(jià)的產(chǎn)品吧!這是一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀。