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[平衡計分卡]如何運用平衡計分卡

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1、(平衡計分卡)如何運用平衡計分卡20XX年XX月寥年的企業(yè)咨詢顧問經(jīng)驗,經(jīng)過實戰(zhàn)驗證可以落地$丸行的卓毬管碎方案,嘀得您下戟擁肓【最新卓越管理方案您可自由編輯】專題撰文/江積海宣國良平衡計分卡是壹個衡量、評價企業(yè)的綜合計分指標體系;是壹系列財務(wù)績效衡量指標和非財務(wù)績效衡量指標的綜合體;更是壹種管理方法。如何使用平衡計分卡平衡計分卡是壹個衡量、評價企業(yè)的綜合計分指標體系;是壹系列財務(wù)績效衡量指標和非財務(wù)績效衡量指標的綜合體;更是壹種管理方法,其注意力主要放于企業(yè)組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)方面。因而,卡普蘭和諾頓把“平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理體系的基石”。先期準備工作企業(yè)根據(jù)自己所處環(huán)境及自身擁有的資源進行戰(zhàn)

2、略定位,且確定戰(zhàn)略目標,且于企業(yè)的各個層面進行溝通和教育,宣傳企業(yè)的遠景及戰(zhàn)略目標,上下達到共識。同時從各個層面抽調(diào)管理人員和技術(shù)人員組成平衡計分卡績效評價團隊。團隊的主要職責是確定評價標準、建立評價體系、收集數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)處理、考核績效、進行監(jiān)督實施和接納反饋意見,且對指標修正等整個績效評價流程。貼士平衡記分卡的實施流程(1)簡潔明了地確立公司使命、遠景和戰(zhàn)略。(2)成立實施團隊,解釋公司的使命、遠景和戰(zhàn)略。(3)于企業(yè)內(nèi)部各層次展開宣傳、教育、溝通。(4)建立財務(wù)、顧客、內(nèi)部運作、學習和成長四類具體的指標體系及評價標準。(5)數(shù)據(jù)處理。根據(jù)指標體系收集原始數(shù)據(jù),通過專家打分確定各個指標的權(quán)重,

3、且對數(shù)據(jù)進行綜合處理、分析。(6)將指標分解到企業(yè)、部門和個人。且將指標和目標進行比較,從而發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)變動的因果關(guān)系。以部門層面的平衡計分卡作為范例,各部門把自己的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為自己的平衡計分卡。于此過程中要注意結(jié)合各部門自身的特點,于各自的平衡計分卡中應有自己的獨特的、不同于其他部門的目標和指標。(7)預測且制訂每年、每季、每月的績效衡量指標具體數(shù)字,且和公司的計劃和預算相結(jié)合。(8)將每年的報酬獎勵制度和運營績效平衡表相結(jié)合。(9)實施平衡計分卡,進行月度、季度、年度監(jiān)測和反饋實施的情況。(10)不斷采用員工意見修正平衡計分卡指標且改進公司戰(zhàn)略。圖1平衡記分卡的實施流程建立平衡計分卡的評價指標體

4、系平衡計分卡指標體系由四個部分組成。評價指標體系的選擇應該根據(jù)不同行業(yè)和企業(yè)的實際情況,以及按照企業(yè)制訂的戰(zhàn)略目標和遠景來制定。表1至表4詳細而具體地列出了四個層面的常用評價指標。 由于指標體系較多,能夠把四個部分的指標進壹步細分,這樣便于對不同層面更為細致的考察。如表3, 把內(nèi)部運作過程的指標根據(jù)價值鏈的不同環(huán)節(jié)再細分為第二層指標:創(chuàng)新過程、運作過程、售后服務(wù)過程,而每壹過程中又有不同的具體指標,列為第三層指標。這樣,于計算過程中,能夠得到創(chuàng)新過程、運作過程和售后服務(wù)的值,于對這些值進行橫向和縱向的比較之后,能夠更細致地發(fā)現(xiàn)問題產(chǎn)生于哪個環(huán)節(jié)。1第二層指標第三層指標財務(wù)指標盈利指標凈資產(chǎn)收益

5、率總資產(chǎn)報酬率資本保值增值率銷售利潤率成本費用利潤率資產(chǎn)營運總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率應收賬款周轉(zhuǎn)率不良資產(chǎn)比率償債能力資產(chǎn)負債率流動比率速動比率現(xiàn)金流動負債比率增長能力銷售增長率資本積累率總資產(chǎn)增長率三年利潤平均增長率三年資本平均增長率固定資產(chǎn)更新率表1財務(wù)指標構(gòu)成2第二層指標第三層指標顧客指成本顧客購買成本顧客銷售成本顧客安裝成本顧客售后服務(wù)成本質(zhì)量質(zhì)量控制體系廢品率退貨率及時性準時交貨率產(chǎn)品生產(chǎn)周期顧客忠誠度顧客回頭率流失顧客人數(shù)挽留顧客成本吸引新顧客能力新顧客人數(shù)新顧客比率吸引顧客成本市場份額占銷售總額的百分比占該類總產(chǎn)品百分比表2顧客指標構(gòu)成3第二層指標第三層指標內(nèi)部運作流

6、創(chuàng)新過程R&D占總銷售額的比例R&D投入回報率新產(chǎn)品銷售收入百分比4第二層指標第三層指標學習創(chuàng)新和成長指員工素質(zhì)員工的知識結(jié)構(gòu)人均脫產(chǎn)培訓費用人均于崗培訓費用年培訓時數(shù)員工平均年齡員工生產(chǎn)力人均產(chǎn)出研發(fā)設(shè)計周期運作過程單位成本水平管理組織成本水平生產(chǎn)線成本顧客服務(wù)差錯率業(yè)務(wù)流程順暢售后服務(wù)過程服務(wù)成本/次技術(shù)更新成本顧客投訴響應時間訂貨交貨時間上門服務(wù)速度程指標表3企業(yè)內(nèi)部運作流程人均專利員工被顧客認知度員工忠誠度員工流動率高級管理、技術(shù)人才流失率員工滿意度員工滿意度員工獲提升比率管理者的內(nèi)部提升比率組織結(jié)構(gòu)能力評價和建立溝通機制費用協(xié)調(diào)各部門行動目標費用有效溝通評估團隊工作有效性評估傳達信息

7、或接受反饋的平均時間信息系統(tǒng)軟硬件系統(tǒng)的投入成本擁有PC的員工比例軟硬件系統(tǒng)更新周期表4學習、創(chuàng)新和成長指標這里尤其要強調(diào)的是,不同的企業(yè)能夠根據(jù)自己的具體情況,選取關(guān)鍵性指標。如美國MetroBank根據(jù)銀行的具體情況所選取的評價指標如下表所示:財務(wù)指標顧客指標(1)投資報酬率;(1)市場占有率;(2)收入成長率;(2)和顧客關(guān)系的程度;(3)儲蓄服務(wù)成本降低額;(3)現(xiàn)有顧客保留率;(4)各項服務(wù)收入百分比(4)顧客滿意度調(diào)查內(nèi)部運作指標學習、創(chuàng)新和成長指標(1)各產(chǎn)品或地區(qū)的利潤和市場(1)員工滿意度;占有率;(2)每位員工的平均銷售額;(2)新產(chǎn)品收入占總收入比例;(3)策略性技術(shù)的訓

8、練成果;(3)各種營銷渠道的交易比率;(4)策略性資訊提供率;(4)顧客滿意度;(5)銀行激勵制度和員工個人目(5)每位推銷員潛于顧客接觸次標相容的比率。數(shù);(6)每位推銷員的新客戶收入額。表5美國MetroBank的平衡計分卡評價指標數(shù)據(jù)處理流程平衡計分卡的關(guān)鍵步驟是對數(shù)據(jù)進行綜合處理。從上述指標體系能夠見出,指標能夠分為倆種類型,第壹類是定性的指標如MetroBank指標體系中“顧客導向型指標”中的“和顧客關(guān)系的程度”, 第二類是定量的指標, 如MetroBank指標體系中“財務(wù)指標”中投資報酬率, 這類指標應該占指標的大多數(shù)。 具體處理流程如下圖:定性數(shù)據(jù)的處理定性數(shù)據(jù)的處理國際通用的方

9、法是采用問卷調(diào)研法。因此,對指標體系中的定性數(shù)據(jù)需要設(shè)計調(diào)研問卷。 為避免主觀判斷所引起的失誤, 增加定性指標的準確性可采用隸屬度賦值方法,將定性指標分成7個檔次(很好,好,較好,壹般,較差,差,很差),分別對應71分。71表示不同的等級,等級之間只是對指標見法的程度不同。 由于于賦值判斷過程中已內(nèi)含標準, 能夠直接計算評價值。用加權(quán)平均的方法對調(diào)查結(jié)果進行計算。定量指標的處理定量指標的數(shù)據(jù)值按照指標的釋義和公司的具體情況進行收集,數(shù)據(jù)的收集需要不同部門配合。由于各項定量指標的內(nèi)容、量綱各不相同,直接綜合于壹起十分困難。比如說表5中MetroBank的評價指標,顧客滿意度的值假如是80%,儲蓄

10、服務(wù)成本降低額卻是壹個較大的值假說是200,000$,倆個指標間的值關(guān)聯(lián)太大,且且它們的單位也不同。此外,于進行企業(yè)的橫向或縱向比較時, 如對家電行業(yè)的海爾和長虹進行比較時, 因為其壹些具體的情況均不會相同,致使評價真會不同程度的失真的。因此,必須將這些指標進行無量綱處理,將定量指標原值轉(zhuǎn)化為評價值。確定平衡計分卡的評價指標的權(quán)重指標的權(quán)重是指該指標于本層指標中所占的相對其它指標的重要性程度, 壹般以100%為最高值, 對本層指標內(nèi)的各項指標的重要性程度進行分配。 確定權(quán)重壹個較為簡便和合理的方法就是通過專家打分。 專家的組成結(jié)構(gòu)要合理, 要由本企業(yè)的中高層管理人員、技術(shù)人員,也要有基層的技術(shù)

11、和管理人員,仍要有企業(yè)外的對本企業(yè)或本行業(yè)熟悉的專家, 如行業(yè)協(xié)會的成員、 大學或研究機構(gòu)的成員。同時,對不同的企業(yè)權(quán)重選擇應根據(jù)不同行業(yè)、不同企業(yè)的特點進行打分。如高科技企業(yè),技術(shù)更新快,因而學習創(chuàng)新成長性指標所占的權(quán)重就較大;對大型企業(yè)而言如美國通用公司, 運作流程的順暢就顯得很重要, 因而該指標所占權(quán)重也相對較大;對銀行等金融企業(yè)而言,財務(wù)指標事關(guān)重大,該指標的權(quán)重自然也較大。下表為美國PIONEER石油公司的年度獎勵制度中平衡計分卡各類指標的權(quán)重:指標構(gòu)成第壹層指標權(quán)重%具體指標內(nèi)容第二層指標權(quán)重%財務(wù)60利潤和競爭者比較18.0投資者報酬率和競爭者比較18.0成本降低和計劃比較18.

12、0新市場銷售成長3.0現(xiàn)有市場銷售成長3.0顧客10市場占有率2.5顧客滿意度調(diào)查2.5經(jīng)銷商滿意度調(diào)查2.5經(jīng)銷商利潤2.5內(nèi)部運營10社區(qū)/環(huán)保指數(shù)10.0學習和成長20員工工作環(huán)境和滿意度調(diào)查10.0員工策略性技能水準7.0策略性資訊供應情況3.0總計100%100%表6美國PIONEER石油公司年度獎勵制度中平衡計分卡各類指標的權(quán)重數(shù)據(jù)綜合處理于確定了定量、定性數(shù)據(jù)值及各項指標的權(quán)重值后,就要對數(shù)據(jù)進行綜合處理。數(shù)據(jù)處理的順序是逆序法,即計算第三層指標值,再求第二層指標值,最后得到第壹層指標值,見圖2。(1)第三層指標值:將上述求得的第三層定性和定量指標值和第三層對應的指標權(quán)重相乘,得

13、到第三層指標值。(2)第二層指標值:將第三層各指標值和第二層對應的指標權(quán)重相乘,得到第二層指標值。(3)第壹層指標值(平衡計分卡總體值):將第三層各指標值和第二層對應的指標權(quán)重相乘,得到第壹層指標值,即是平衡記分卡的總體值。最終得到如下計算結(jié)果表:平衡計分卡總體值第壹層指標值第壹層指標權(quán)重第二層指標值第二層指標權(quán)重第三層指標值第三層指標權(quán)重財務(wù)顧客運作學習表7平衡計分卡的計算結(jié)果表數(shù)據(jù)的比較分析求得最終值的絕對值且沒有多大意義,需要對這些數(shù)據(jù)進行比較。比較可分橫向和縱向、內(nèi)部和外部、客觀和主觀、短期和長期等幾個層面進行,如企業(yè)和企業(yè)的平衡計分卡比較、企業(yè)內(nèi)部的部門和部門的平衡計分卡比較及員工個

14、人和員工個人的平衡計分卡比較。如下表8從時間層面來對W企業(yè)縱向發(fā)展進行比較。比較前要考慮比較對象的選擇要具有可比性,比較標準要公開公平公正。時間1998變動%1999變動%2000變動%2001變動%2002變動%平衡計分卡總體值財務(wù)顧客運作學習表81998年2002年W企業(yè)的平衡計分卡值及各指標比較變動從上表各指標變動情況的數(shù)據(jù)分析中發(fā)現(xiàn)問題和因果關(guān)系,總結(jié)經(jīng)驗和教訓。若哪項指標發(fā)生的正向變動較大,說明該項指標運作較好,把部門、個人績效和薪酬體系掛鉤, 對不同績效的員工或部門進行激勵, 且總結(jié)經(jīng)驗和進行推廣。若哪項指標發(fā)生的反向變動較大,說明該指標運作較差,應當追本溯源,根據(jù)因果關(guān)系找到原因

15、,且采取相應的措施解決問題。附:某企業(yè)實施平衡計分卡案例S企業(yè)是壹家1998年成立的中小型物流配送公司。隨著物流配送行業(yè)競爭加劇,S企業(yè)感覺到巨大的運營壓力,同時管理人員戰(zhàn)略意識較為模糊,不知從何下手。此外,員工積極性也不高。因此,2003年企業(yè)高層擬對企業(yè)進行業(yè)務(wù)流程的重組, 同時建立相應的企業(yè)和員工績效考核體系,且將績效和薪酬體系關(guān)聯(lián)聯(lián),以此來激勵員工,實現(xiàn)利潤的增長。此外,S企業(yè)擬于2003年引進電子商務(wù), 同時和物流業(yè)的上游企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。為此,S企業(yè)于2002年底應用平衡計分卡來對企業(yè)績效進行評價,以發(fā)現(xiàn)問題所于,且將2003年的戰(zhàn)略付之量化而采用實行的改進行動。戰(zhàn)略目標及指標

16、體系的確定平衡計分卡的關(guān)鍵是將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化實際行動。首要是將S公司的戰(zhàn)略目標分解成四個部分,且逐層分解成各個具體的指標體系。第壹層指標戰(zhàn)略目標第二層指標財務(wù)利潤增長利潤邊際收入/員工市場份額投資回報率顧客更咼的顧客滿意顧客滿意度度投訴數(shù)目投訴限額運作流程改進管理流程改進配送系統(tǒng)降低庫存成本即時交貨率缺陷的數(shù)目庫存成本存貨周轉(zhuǎn)率流程效率質(zhì)量指數(shù)學習和成長應用電子商務(wù)的可能性增加協(xié)作項目中員工的滿意度聯(lián)盟的市場戰(zhàn)略氣氛的改進工作環(huán)境指數(shù)員工滿意培訓表1S公司的戰(zhàn)略目標解釋及分解S公司平衡計分卡的數(shù)據(jù)處理過程于建立平衡計分卡以后, 能夠根據(jù)有關(guān)的歷史數(shù)據(jù)對設(shè)定的各項指標進行計分,反映出企業(yè)財務(wù)、顧客

17、、內(nèi)部運營過程、學習和成長等四個方面的業(yè)績情況和發(fā)展趨勢, 以及企業(yè)的總體業(yè)績情況和發(fā)展趨勢。 這個過程的關(guān)鍵于于如何計算平衡計分卡的各項指標的分值。下面根據(jù)S公司數(shù)據(jù)按以下幾個步驟計算指標的分值:第壹、按前面敘述的方法建立指標體系,設(shè)計相應的指標體系表。第二、收集定量數(shù)據(jù),進行無量綱處理。把不同計量單位的指標值進行無量綱處理。同時把所算的數(shù)據(jù)填入下表4。第三、計算定性數(shù)據(jù)。根據(jù)定性指標設(shè)計調(diào)研問卷。且對調(diào)研問卷的結(jié)果進行處理,把它們的數(shù)據(jù)填入下表4第四、確定權(quán)重。通過專家打分法確定倆個層次各個指標的權(quán)重。且把第二層和第壹層指標權(quán)重數(shù)據(jù)分別填入下表5和2。第五、計算單項指標分。先從第二層指標倒

18、推出第壹層指標值。如表所示。第壹層指標值6=4。然后,計算7=:2。第六、 計算平衡計分卡總分值。 將四個方面指標的分值7加總,得到該企業(yè)的綜合業(yè)績分值8=E7。第七、把上述求得的值填入平衡記分卡中。如表3所示1指標2第壹層權(quán)重(%)3第二層指標4第二層指標值5第二層權(quán)重第壹層指標值平衡計分卡值財務(wù)48.6利潤率4.119.11.890.921.18收入/員工3.56.0市場份額3.66.8投資回報率3.916.7顧客28.1顧客滿意度2.414.20.620.17投訴數(shù)目1.88.7退貨率2.35.2內(nèi)部運作流程15.9即時交貨率2.92.30.530.08缺陷的數(shù)目2.72.1庫存成本3.

19、42.7存貨周轉(zhuǎn)率3.82.9流程效率4.53.1質(zhì)量指數(shù)2.02.8學氣氛的改進2.31.4習6.4信息技術(shù)1.21.50.120.01成長員工滿意度2.52.1培訓費用1.11.4總計100%100%1.18表2S公司2002年10月份平衡計分卡數(shù)據(jù)計算過程S公司平衡記分卡起始時間:2002/10/1終止時間:2002/10/31本月實際值/累積實際值/指標實際值預算值預算值(%)實際值預算值預算值(%)財務(wù)0.92顧客0.17運作流程0.08學習成長0.01平衡計分卡值1.18經(jīng)理人員的評論:表3S公司的平衡記分卡S公司平衡計分卡的數(shù)據(jù)分析為了說明指標分值的實際意義,我們假設(shè)1998年2

20、003年數(shù)值為下圖所示。從圖我們能夠見出變動趨勢。199819992000200120022003預測值變動趨勢平衡計分卡總1.10921.0621.181.25081.5341.77值財務(wù)0.86480.8280.920.97521.1961.38顧客0.15980.1530.170.18020.2210.255運作0.07520.0720.080.08480.1040.12學習0.00940.0090.010.01060.0130.015表42003年S企業(yè)的平衡計分卡值預測表另外, 我們?nèi)杂斜匾疾煲夹╆P(guān)鍵指標, 尤其是壹些波動較大的第壹層指標,進壹步考察該第壹層指標下的第二層指標。也就

21、是考察平衡記分卡的因果關(guān)系,如圖1所示。假如得到顧客指標波動較大,要對顧客滿意度進行考察。如下圖1和表5所示,S企業(yè)今后的工作重點應該放于顧客和理順內(nèi)部流程方面, 主要是致力于吸引新顧客,提高顧客增長率、減少交貨時間和提高服務(wù)速度,且加大R&D的投入,來降低新產(chǎn)品的上市周期。對于2003年的預測值,把它按壹定的比例分配給四個指標,同時按壹定的比例分配到各個部門,且進壹步細分到每個關(guān)鍵員工。時間2001第四季度2002第壹季度2002第二季度2002第三季度2002第四季度2003第壹季度顧客滿意85.6%86.6%80.3%82.1%84.5%87.6%此外,仍能夠?qū)ζ髽I(yè)間的平衡計分卡進行比較

22、。為說明問題假設(shè)S企業(yè)和同行業(yè)競爭對手Q企業(yè)2000年2003年的數(shù)據(jù)如表5,能夠從中見出相應的差異??墒怯筛偁帉κ謹?shù)據(jù)較難取得,所以這方面的比較存于壹些困難。200020012002S企業(yè)Q企業(yè)S企業(yè)Q企業(yè)S企業(yè)Q企業(yè)平衡計分卡1.10921.99661.182.7731.5343.4385總值財務(wù)0.86481.55660.922.1621.1962.6808顧客0.15980.28760.170.39950.2210.4953運作0.07520.13540.080.1880.1040.2331學習0.00940.01690.010.02350.0130.0291表52003年S企業(yè)的平衡

23、計分卡值預測表項目時間進度根據(jù)所做項目的情況,可大致估計實施進度,如下表6。公司于實施平衡計分卡項目時, 壹方面能夠成立項目團隊自己做。 也能夠借助壹些有經(jīng)驗的知名度較高且且有平衡計分卡實施經(jīng)驗的咨詢公司來做。于數(shù)據(jù)處理模塊能夠安裝國內(nèi)外管理軟件公司開發(fā)的評價軟件, 這樣能夠減少計算量,且且能夠隨時進行評價。同時,壹些軟件界面很友好易操作,而且包含的信息量也較大, 能夠通過壹些圖表更直觀地觀察指標的變動趨勢, 部分軟件仍能夠自動生成方案,大量減少了工作量??墒?,對大多數(shù)中小企業(yè)企業(yè)而言,沒有軟件也能夠做,但壹方面計算量占用了壹些人工工時, 而且每次進行評價時可能要重復壹些工作。 從上面的計算過

24、程能夠見出且不復雜, 所以建議實施企業(yè)自己能夠編寫壹些簡單程序算法克服計算的問題。項目實施過程公司所需天數(shù)咨詢公司所需天數(shù)項目計劃551戰(zhàn)略分析2戰(zhàn)略目標及范圍3界定任務(wù)及資源4制訂全面的計劃5設(shè)定事件的轉(zhuǎn)折點6大概預算建立指標體系20107管理層的溝通及員工的教育8組建實施團隊9.目前業(yè)務(wù)流程的分析10.重組業(yè)務(wù)流程11.界定責任12.再次溝通達成共識13.建立評價指標體系14.解釋、歸類指標體系數(shù)據(jù)綜合處理5315.數(shù)據(jù)的收集16.數(shù)據(jù)的處理17.數(shù)據(jù)的分析分解制定措施和實施101018.分析因果及平衡關(guān)系19.制定措施及實施反饋及修正指標總計4028表6企業(yè)首次平衡計分卡項目實施估計時間進度作者單位:上海交通大學安泰管理學院

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