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1、 20XX年XX月 （平衡計(jì)分卡）BSC平衡記分卡經(jīng)典教程 寥年的企業(yè)咨詢顧問經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)過實(shí)戰(zhàn)驗(yàn)證可以落地$丸行的卓毬管碎方案，嘀得您下戟擁肓 【最新卓越管理方案您可自由編輯】 BalancedScoreCard于1992年由哈佛大學(xué)羅伯特?卡普蘭教授和諾蘭諾頓研究 所總裁戴維?諾頓共同開發(fā)。 70%《財(cái)富》前1000企業(yè)使用BSC。如：美孚92、93年虧損，94年開始實(shí)施 BSC，95年開始壹直行業(yè)第壹；99年和?？松锨?，當(dāng)下是財(cái)富500強(qiáng)收益率全球第壹的企業(yè)。 平衡計(jì)分卡，最具創(chuàng)造力的壹點(diǎn)是能像軍事地圖壹樣把戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵成功因素以及戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)行動(dòng)方案按因果關(guān)系描繪于

2、壹張圖上，即戰(zhàn)略地圖；戰(zhàn)略地圖不僅使戰(zhàn)略變得壹目了然，公司戰(zhàn)略橫向、縱向溝通變得非常簡(jiǎn)單；也使公司預(yù)算、資源配置更科學(xué)合理。 平衡計(jì)分卡能夠解決公司內(nèi)部部門沖突和上下不協(xié)調(diào)；是壹套科學(xué)的管理控制體系，壹套企業(yè)自我診斷的危機(jī)預(yù)警體系；且能通過日常管理培育核心能力，塑造差異化優(yōu)勢(shì)。 平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)平衡的層面將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)樘囟ǖ闹笜?biāo)和目標(biāo)，且以此來(lái)考察公司的業(yè)績(jī)。同時(shí)，平衡計(jì)分卡指出了公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素和結(jié)果指標(biāo)，闡明了驅(qū)動(dòng)指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)之間的因果關(guān)系，將企業(yè)戰(zhàn)略通過壹系列指標(biāo)和目標(biāo)以及它們之間的鏈接反映出來(lái)，且轉(zhuǎn)化為企業(yè)的日常行為，從而成為

3、企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行管理的工具。 客戶層面：平衡計(jì)分卡協(xié)助企業(yè)辨別且衡量自己希望帶給目標(biāo)客戶和細(xì)分市場(chǎng)的價(jià)值主張，且使企業(yè)根據(jù)目標(biāo)客戶群體和細(xì)分市場(chǎng)來(lái)調(diào)整自己的客戶指標(biāo)，從而將企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)客戶和細(xì)分市場(chǎng)的特定目標(biāo)。 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程：于平衡計(jì)分卡中，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的指標(biāo)和目標(biāo)源自于滿足股東和目標(biāo)客戶期望的明晰的戰(zhàn)略和目標(biāo)，從而使企業(yè)明確必須表現(xiàn)卓越的關(guān)鍵流程。就建立內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)而言，壹般需要先建立內(nèi)部流程的價(jià)值鏈：價(jià)值鏈的開端為創(chuàng)新流程，接下來(lái)是運(yùn)營(yíng)流程，末端為售后服務(wù)。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)則基于價(jià)值鏈上的各項(xiàng)流程活動(dòng)建立起來(lái)。 平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的重要性。如果企業(yè)希望實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的

4、戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)目標(biāo)，就必須對(duì)其基礎(chǔ)框架—員工、信息系統(tǒng)和程序進(jìn)行投資。企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、客戶和內(nèi)部流程指標(biāo)的目標(biāo)，歸根結(jié)底要根據(jù)其學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)能力來(lái)定。 壹、相對(duì)評(píng)價(jià)法 （1）序列比較法序列比較法是對(duì)按員工工作成績(jī)的好壞進(jìn)行排序考核的壹種方法。于考核之前，首先要確定考核的模塊，可是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工于同壹考核模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作情況排列順序，工作較好的排名于前，工作較差的排名于后。最后，將每位員工幾個(gè)模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果?？倲?shù)越小，績(jī)效考核成績(jī)?cè)胶谩? 所有的員工相互 （2）相對(duì)比較法相對(duì)比較法是對(duì)員工進(jìn)行倆倆比較，任何倆位員工均要進(jìn)行壹

5、次比較。倆名員工比較之后，相對(duì)較好的員工記“1”，相對(duì)較差的員工記“0”。 比較完畢后，將每個(gè)人的得分相加，總分越高，績(jī)效考核的成績(jī)?cè)胶谩? （3）強(qiáng)制比例法 強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績(jī)，將被考核者按壹定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進(jìn)行考核的方法。 二、絕對(duì)評(píng)價(jià)法 （1）目標(biāo)管理法目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解直至個(gè)人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來(lái)進(jìn)行考核的壹種績(jī)效考核方式。于開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對(duì)需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成壹致。于時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)被考核人的工作情況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行考核。

6、（2）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過對(duì)員工工作績(jī)效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個(gè)人壹定期限內(nèi)綜合業(yè)績(jī)的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，且以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核。 （3）等級(jí)評(píng)估法等級(jí)評(píng)估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊，于每個(gè)模塊中用明確的語(yǔ)言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級(jí)選項(xiàng)，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實(shí)際工作表現(xiàn)，對(duì)每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評(píng)估?？偝煽?jī)便為該員工的考核成績(jī)。 （4）平衡記分卡平衡記分卡從企業(yè)的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)角度進(jìn)行評(píng)價(jià)，且根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予

7、各指標(biāo)不同的權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的綜合測(cè)評(píng)，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 三、描述法 （1）全視角考核法 全視角考核法（360°考核法），即上級(jí)、同事、下屬、自己和顧客對(duì)被考核者進(jìn)行考核的壹種考核方法。通過這種多維度的評(píng)價(jià)，綜合不同評(píng)價(jià)者的意見，則能夠得出壹個(gè)全面、公正的評(píng)價(jià)。 （2）重要事件法重要事件是指考核人于平時(shí)注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會(huì)對(duì)部門的整體工作績(jī)效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對(duì)這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果?？?jī)效定量管理法正是于不同的時(shí)期和不同的工作情況下，通過對(duì)

8、數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，及時(shí)、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實(shí)收入、能力、分配關(guān)系。 績(jī)效考核方法的特征 縱觀企業(yè)五花八門的績(jī)效考核方法（或稱績(jī)效工資分配方案等），能夠歸為以下八大共同特征： （1）緊密擁抱型：績(jī)效考核和獎(jiǎng)金發(fā)放高度融合于壹個(gè)方案中，很難拆分； （2）關(guān)系專壹型：壹個(gè)指標(biāo)壹份錢，多個(gè)指標(biāo)多份錢的表現(xiàn)形式； （3）輕計(jì)劃重考核型：指標(biāo)下達(dá)時(shí)估算成分過大甚至“拍腦袋”，考核時(shí)造勢(shì)、加壓轟轟烈烈； （4）強(qiáng)業(yè)務(wù)弱職能型：考核方案主要針對(duì)銷售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門，職能部門往往形式化； （5）指標(biāo)業(yè)務(wù)化型：指標(biāo)聚焦于銷售、成本、產(chǎn)值等業(yè)務(wù)類，管理指標(biāo)由于量化困難而較少； （6）指標(biāo)量化悖論型：為

9、了科學(xué)公平而將指標(biāo)盡量量化，但又由于量化繁雜而趨向簡(jiǎn)單可行； （7）重算帳輕分析型：很多績(jī)效考核方案的目的是算清獎(jiǎng)金，而對(duì)于出現(xiàn)的問題缺乏分析； (8) 激勵(lì)缺乏多元化型：考核結(jié)果應(yīng)用單壹，培訓(xùn)、晉升、福利的多種激勵(lì)和考核關(guān)系不大；其中，輕計(jì)劃重考核型、強(qiáng)業(yè)務(wù)弱職能型、指標(biāo)業(yè)務(wù)化型、指標(biāo)量化悖論型體當(dāng)下績(jī)效的管理技術(shù)層面；緊密擁抱型、關(guān)系專壹型、重算帳輕分析型、激勵(lì)缺乏多元化型則體現(xiàn)的是管理導(dǎo)向問題。 績(jī)效技術(shù)于大學(xué)中就是教育技術(shù)，是以提高教和學(xué)的質(zhì)量為重心，所以，于工作當(dāng)中，績(jī)效的考核壹定要和經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)系起來(lái)。 外資企業(yè)的員工績(jī)效考核方法 1. 人格特質(zhì)類考核方法人格特質(zhì)類考核方法

10、所關(guān)注的是員工于多大程度上具有某些被認(rèn)為對(duì)企業(yè)的成功非常有利的人格特質(zhì)，如品德、工作積極性、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、創(chuàng)新精神、領(lǐng)導(dǎo)力等。如果員工于這些方面表現(xiàn)較好，那么員工的績(jī)效水平的分?jǐn)?shù)就較高。人格特質(zhì)類考核方法中最常用的是圖尺度評(píng)價(jià)法(graphicratingscales,GRS)及其各種變體。 2. 行為類考核方法 行為類考核方法通過考察員工于工作中的行為表現(xiàn)，將員工的行為表現(xiàn)和組織希望員工所表現(xiàn)出的行為進(jìn)行對(duì)比，從而確定績(jī)效水平。這其中常用的方法有關(guān)鍵事件法(criticalincidentapproach，CIA)、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法 (behaviorallyanchoredrating

11、scales，BARS)、行為觀察評(píng)價(jià)法 (behavioralobservationscales，BOS)等。 3. 結(jié)果類考核法 Bernardin等人將績(jī)效定義為“于特定的時(shí)間內(nèi)，由特定的工作職能或活動(dòng)產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄，工作績(jī)效的總和相當(dāng)于關(guān)鍵和必要工作職能中績(jī)效的總和(或平均 值)”，這是“績(jī)效為結(jié)果”的典型觀點(diǎn)。基于這種理解，研究者們認(rèn)為注重目標(biāo)和結(jié)果的差異是績(jī)效管理的壹個(gè)好辦法。 不難見出，這三類考核方法均是以組織的目標(biāo)作為基準(zhǔn)，用以檢驗(yàn)員工的人格特質(zhì)、工作行為或工作結(jié)果是否達(dá)到了組織的要求，將找出其中的差距且縮小差距作為績(jī)效管理的根本目的，這同時(shí)也是公司進(jìn)行員工培訓(xùn)的最根

12、本的出發(fā)點(diǎn)。 其它績(jī)效考核的方法 直接排序法、對(duì)比法、強(qiáng)制分布法(硬性分布法)、書面敘述法、工作計(jì)劃考核法、標(biāo)桿對(duì)比法、情境模擬法等。 績(jī)效考核的步驟 第壹步，工作分析，制定企業(yè)KPI指標(biāo)庫(kù)第二步，設(shè)定績(jī)效考核表第三步，對(duì)員工開展培訓(xùn)。 對(duì)于剛開始進(jìn)行績(jī)效考核的企業(yè)，培訓(xùn)的內(nèi)容包括：企業(yè)的有步驟的愿景，所有的考核均是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，挑戰(zhàn)業(yè)績(jī)的極限，去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景；企業(yè)的文化和改革的必要性?？?jī)效指標(biāo)的選擇本身就是結(jié)合企業(yè)文化制定的，推行績(jī)效考核的目的不是為了降低員工工資，而是希望員工于績(jī)效提升的同時(shí)收獲更高收益； 績(jī)效和薪酬掛鉤的政策，績(jī)效考核結(jié)果如何和薪酬對(duì)應(yīng)，如何計(jì)算個(gè)人績(jī)效

13、工資薪酬必須讓員工能夠計(jì)算，員工才有可見的利益動(dòng)力；考核的主體關(guān)系，就是被誰(shuí)考核，當(dāng)然壹般是由直接上級(jí)進(jìn)行考核；績(jī)效考核的表格，就是考核哪些內(nèi)容，有哪些要求；績(jī)效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。 第四步，試考核。第五步，公布績(jī)效考核政策。政策的公布可采用簽字法、公示法等方法；第六步，外部專家導(dǎo)入。 和企業(yè)內(nèi)部人員相比，外部專家更具備權(quán)威性和指導(dǎo)性，企業(yè)能夠考慮聘請(qǐng)外部專家?guī)椭鷮?dǎo)入，于正式考核前對(duì)員工心態(tài)進(jìn)行調(diào)整，做好相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)防控措施，樹立競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)文化等，讓員工認(rèn)同考核，認(rèn)同企業(yè)要求。 第七步，考核第七步，績(jī)效面談和應(yīng)用、改進(jìn)。績(jī)效考核是壹個(gè)不斷提升的循環(huán)，每月績(jī)效考核完成后

14、，直接上級(jí)均應(yīng)和下級(jí)進(jìn)行績(jī)效面談，肯定員工當(dāng)月做得好的部分，指出不足之處，共同制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，以提升下壹階段的考核業(yè)績(jī)。 使用績(jī)效考核方法的注意事項(xiàng) 作為理論研究，各種方法有著自身嚴(yán)格的理論界限和體系框架，但作為壹個(gè)咨詢者，嘉合智博更關(guān)注它們之間的共性，每壹種工具的價(jià)值所于，它們給予企業(yè)管理者和咨詢者的啟示。綜合起來(lái)，能夠概括以下幾個(gè)方面： 首先，企業(yè)的目標(biāo)是核心。無(wú)論哪壹種方法，管理的內(nèi)容是目標(biāo)，管理的目的是保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 其次，系統(tǒng)的內(nèi)于邏輯。公司、部門和具體崗位，高層、中層和基層，均是壹個(gè)神經(jīng)系統(tǒng)，壓力的傳遞，責(zé)任的追蹤，績(jī)效伙伴，誰(shuí)也離不開誰(shuí)。 第三，同樣的SMART原則

15、。明確的、可衡量的、量化的、務(wù)實(shí)的、有時(shí)間表的，這些原則，這些要求是業(yè)績(jī)管理操作性強(qiáng)的根本。 第四，管理的80/20法則。關(guān)鍵的20%創(chuàng)造了80%的績(jī)效。所以業(yè)績(jī)管理所關(guān)注的是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。 第五，關(guān)注未來(lái)和發(fā)展。目標(biāo)本身就是關(guān)注未來(lái)發(fā)展的，它體現(xiàn)了企業(yè)的追求；考評(píng)是手段，激勵(lì)是目標(biāo)，改善是根本。業(yè)績(jī)管理所追求的是企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。第六，雙向溝通，持續(xù)改善。 設(shè)定目標(biāo)要溝通，考評(píng)結(jié)果要溝通，如何改善要溝通。業(yè)績(jī)管理很簡(jiǎn)單，就是目標(biāo)+溝通。 的確，平衡積分卡是設(shè)定企業(yè)目標(biāo)再科學(xué)不過的工具；關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的分解方式于設(shè)定個(gè)人目標(biāo)的時(shí)候，是那么精細(xì)；標(biāo)桿其實(shí)就是每壹項(xiàng)考核指標(biāo)最好的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)源

16、。 企業(yè)業(yè)績(jī)管理不可能窮盡所有的方法，但最好的方法壹定是它們的精華的集合。 選擇正確的績(jī)效考核方法 根據(jù)考評(píng)內(nèi)容的不同，考評(píng)方法也能夠采用多種形式。采用多種方式進(jìn)行考評(píng)，能夠有效的減少考評(píng)誤差，提高考評(píng)的準(zhǔn)確度。 比如，我們能夠安排直接上級(jí)考評(píng)直接下屬的“重要工作”和“日常工作”部分，同事之間對(duì)“工作態(tài)度”部分進(jìn)行互評(píng)。另外，仍能夠讓員工對(duì)“日常工作”和“工作態(tài)度”部分進(jìn)行自評(píng)，自評(píng)成績(jī)不計(jì)入總成績(jī)。主要是讓考評(píng)人了解被考評(píng)人的自我評(píng)價(jià)，以便找出自我評(píng)價(jià)和企業(yè)評(píng)價(jià)之間的差距，這個(gè)差距可能就是被考評(píng)者需要改進(jìn)的地方。這些資料能夠?yàn)楹竺孢M(jìn)行的考評(píng)溝通提供有益的幫助。 為了考評(píng)的近期誤差，

17、人力資源部門能夠建議考評(píng)人對(duì)被考評(píng)人的“重要工作”和“日常工作”經(jīng)常進(jìn)行非正式考評(píng)，且記錄關(guān)鍵事件，于正式考評(píng)時(shí)，能夠以此為原始材料。另外于考評(píng)時(shí)，考評(píng)人對(duì)所有被考評(píng)人的同壹項(xiàng)目進(jìn)行集中考評(píng)，而不要以人為單位進(jìn)行考評(píng)。 1、目標(biāo)考評(píng) 對(duì)“重要任務(wù)”考評(píng)采取目標(biāo)考評(píng)方法。于壹個(gè)考評(píng)周期前，考評(píng)人和被考評(píng)人要討論制定壹個(gè)雙方均接受的“重要任務(wù)說(shuō)明”，該說(shuō)明中要明確任務(wù)名稱、任務(wù)描述、任務(wù)工作量等內(nèi)容。 2、自評(píng)自評(píng)即被考評(píng)人的自我考評(píng)，考評(píng)結(jié)果壹般不計(jì)入考評(píng)成績(jī)，但它的作用十分重要。自評(píng)是被考評(píng)人對(duì)自己的主觀認(rèn)識(shí)，它往往和客觀的考評(píng)結(jié)果有所差別。考評(píng)人通過自評(píng)結(jié)果，能夠了解被考評(píng)人的真實(shí)想法

18、，為考評(píng)溝通做了準(zhǔn)備。另外，于自評(píng)結(jié)果中，考評(píng)人可能仍會(huì)發(fā)現(xiàn)壹些自己忽略的事情，這有利于更客觀的進(jìn)行考評(píng). 3、互評(píng)互評(píng)是員工之間相互考評(píng)的考評(píng)方式?；ピu(píng)適合于主觀性評(píng)價(jià)，比如“工作態(tài)度”部分的考評(píng)?；ピu(píng)的優(yōu)點(diǎn)于于：首先，員工之間能夠比較真實(shí)的了解相互的工作態(tài)度，且且由多人同時(shí)評(píng)價(jià)，往往能更加準(zhǔn)確的反映客觀情況，防止主觀性誤差?；ピu(píng)于人數(shù)較多的情況下比較適用，比如人數(shù)多于5人。另外，于互評(píng)時(shí)不署名，于公布結(jié)果時(shí)不公布互評(píng)細(xì)節(jié)，均能夠減少員工之間的相互猜疑. 4、上級(jí)考評(píng) 于上級(jí)考評(píng)中，考評(píng)人是被考評(píng)人的管理者，多數(shù)情況下是被考評(píng)人的直接上級(jí)。上級(jí)考評(píng)適合于考評(píng)“重要工作”和“日常工作”部分。 5、書面評(píng)價(jià)由于每位員工均有不同的特點(diǎn)，而標(biāo)準(zhǔn)化的考評(píng)方式則忽略了這個(gè)因素，將員工等齊劃壹，不利于員工個(gè)人成長(zhǎng)。書面評(píng)價(jià)則彌補(bǔ)了這個(gè)缺陷。壹般來(lái)講，書面評(píng)價(jià)應(yīng)該包括三個(gè)方面的內(nèi)容：肯定員工成績(jī)；指出員工不足；企業(yè)對(duì)員工的期望。書面評(píng)價(jià)能夠由上級(jí)撰寫，也可由企業(yè)人力資源部門統(tǒng)壹撰寫