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1、武漢理工大學(xué)2004年研究生入學(xué)考試試題 課程 管理學(xué)原理 一、名詞解釋(每題5分，共25分) 1．計劃 2．反饋控制 3．程序性決策 4．社會人假設(shè) 5．激勵 二、單項選擇題(每題3分，共18分) 1．根據(jù)馬期洛的需求層次論，下列需求哪項是按從低到高順序排列的? (1)就業(yè)保障 (2)上司對自己工作的贄場 (3) 工作的挑戰(zhàn)性 (4)同鄉(xiāng)聯(lián)誼會 (5)滿足標準熱量攝入量的食品 A．(5)(1)(4)(2)(3) B．(5)(4)(1)(3)(2) C．(5)(4)(1)(2)(3) D．(5)(1)(3)(4)(2

2、) 2．一個化肥廠的李廠長平易近人，對員工有求必應(yīng)，結(jié)果他發(fā)現(xiàn)找自己的人越來越多，從車間工到普通工人，從技科長到銷售業(yè)務(wù)員，不斷找他請示工作、討論問題，他均一 —奉陪。但苦惱一個接一個紛至沓來：第一，他每天花人部分時間接待來訪沒有時間過問廠的經(jīng)營人事：第二，他有求必此，米者雖然高興，但來訪者的上級意見很大：第三，因情況不清，往往做山錯誤指導(dǎo)。請你分析一下，李廠長的毛病主要是什么性質(zhì)? A．—個人說了算，眉毛胡子—把抓 B．越級指揮，違?了廠統(tǒng)一指揮原則 C．混淆了民主作風(fēng)與管理職能的界限 D．不善于調(diào)動各級管理者的積極性 3．某煙草業(yè)知名企業(yè)準備利用

3、品牌，涉足建筑、食品、服務(wù)等領(lǐng)域，開展多種經(jīng)營，你認為該公司最適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)? A．直線職能制組織結(jié)構(gòu) B．矩陣制組織結(jié)構(gòu) C．事業(yè)部制 D．網(wǎng)絡(luò)型紐織結(jié)構(gòu) 4．某大企業(yè)人才濟濟、沒備精良，長期以來以管理正規(guī)、有序而自詡。但近年來該企業(yè)業(yè)績不佳，尤其是干群士氣低落，管理人員和扯術(shù)人員的流失事逐年升高。從管理職能的 角度分析，該企業(yè)最有可能是哪一方面工作存在的問題? A．計劃職能 B．組織職能 C．領(lǐng)導(dǎo)職能 D．控制職能 5．在一場勝敗攸關(guān)的與敵交鋒中，某炮兵連長親自充當阻擊炮手，英勇無比地發(fā)揮了他在前

4、些午炮兵生涯中超群的炮市本領(lǐng)。鏖戰(zhàn)終于打了勝仗，在慶功會上這位一心等待著褒獎的炮兵連長不曾料想竟得了撤職的處分。對這件事的最合理解釋是： A．該軍領(lǐng)導(dǎo)因不了解炮兵連長的表現(xiàn)而錯誤地處分了他 B．炮兵連長過分邀功自傲，激怒了該軍領(lǐng)導(dǎo) C．炮兵連長的英勇戰(zhàn)斗行動不符合軍事指揮官的職責(zé)要求 D．炮兵連長沒有成功地培養(yǎng)出杰出的炮手 6、某公司有96名作業(yè)人員，如果基層管理幅度為8，高層管理人員的管理幅度為3，該公司的管理層次應(yīng)該是： A．3 B．4 C．5 D．2 三、計算題(每題10分，共20分) l、某企業(yè)生產(chǎn)的冰箱每臺售價

5、2000元，單位變動成本1200元。年固定成本8000萬元目標利潤4000萬元，試計算目標產(chǎn)量和成本目標。 2、根據(jù)下表資料，用后悔準則進行方案決策。 狀態(tài) 方案 A A B C 甲 乙 丙 60 40 100 100 30 40 20 20 40 —100 四、簡答題(每題10分，共60分) 1．為什么說高層管理者應(yīng)具有很強的概念技能？ 2．明確組織目標，會產(chǎn)生什么樣的作用? 3．簡述泰勒的科

6、學(xué)管理思想。 4．簡述授權(quán)的程序。 5．什么是企業(yè)文化?企業(yè)文化有何功能? 6．有的企業(yè)經(jīng)營者信奉“以不變應(yīng)萬變”；不管外界環(huán)境如何變，仍然按自己的一套成熟經(jīng)驗去管理。你如何看待這種想法。 五、案例分析題(27分) 雷克斯感到工程師們創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工作的動力沒有激發(fā)出來。于是便去找了公司主管人事的經(jīng)理，但經(jīng)理對如何改變局面也沒有什么好辦法。雷克斯說：“那些工程師我好像指揮不動。他們—個個都很精明能干，但就是不愿意多出力氣把公司的科研搞上去，以便使公司在本行業(yè)居領(lǐng)先地位。你知道，他們這些人在新產(chǎn)品的設(shè)計方面，在按照市場需要改進老產(chǎn)品以及讓更多消費者使用我們的產(chǎn)品方方面都起重要作用”。 人事經(jīng)

7、理問：“你對他們的工作怎樣評價？”雷克斯回答：“主要看他們是不是按限定時間完成了任務(wù)。由于工作內(nèi)容經(jīng)常變化，為了保證生產(chǎn)，滿足消費者需要，產(chǎn)品的設(shè)計一改再改，因此，他們的工作質(zhì)量是很難評價的”。 人事經(jīng)理問：“他們都能按限定時間完成任務(wù)嗎?” 雷克斯說：“不，他們好像不大在乎這種事” 人事經(jīng)理又問：“如果按時完成了任務(wù)，你給他們發(fā)獎金嗎?” 雷克斯回答說：“不，不能發(fā)給獎金，你知道公司規(guī)定年度內(nèi)不允許發(fā)額外獎金。我惟一的王牌就是手中掌握的年度加薪名額，我們公司的基本工資已經(jīng)超過了行業(yè)的平均線，我們的利潤分成政策執(zhí)行得最好，因此，他們沒有什么好抱怨的?！? 人事經(jīng)理接著又問：“提拔工作做

8、得怎么樣？” 雷克斯回答：“絕對不會。我太需要他們了，沒有任何人可以取代他們，沒有比他們再寶貴的了。約翰遜也不會同意這樣做的，我們工作已經(jīng)落后了?！? 問題：如果你是人事經(jīng)理，你應(yīng)向雷克斯提什么樣的建議? 參考答案 武漢理工大學(xué)2004年研究生入學(xué)考試試題 課程 管理學(xué)原理 (共2頁，答題時不必抄題，標明題目序號) 一、名詞解釋(每題5分，共25分) 1．計劃：是對組織在未來一段時間內(nèi)的目標和實現(xiàn)目標途徑的策劃與安排。計劃分為正式計劃和非正式計劃。在管理學(xué)中，計劃具有兩重含義：其一是指計劃管理工作。管理學(xué)家一致認為，計劃是最重要的管理職能之一。其二是指

9、以規(guī)劃、預(yù)算等為主體的具體的計劃形式。它們是實施計劃管理職能的書面文件。 2．反饋控制：又稱事后控制、成果控制，指在一個時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動已經(jīng)結(jié)束以后，對本期的資源利用狀況及其結(jié)果進行總結(jié)。主要包括財務(wù)分析、成本分析、質(zhì)量分析以及職工成績評定等內(nèi)容。這類控制主要是分析工作的執(zhí)行結(jié)果，將其與控制標準相比較，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)發(fā)生或即將出現(xiàn)的偏差，分析其原因和對未來的可能影響，及時擬定糾正措施并予以實施，以防止偏差繼續(xù)發(fā)生或防止其今后再度發(fā)生。其優(yōu)點是：（1）反饋控制為管理者提供了關(guān)于計劃的效果究竟如何的真實信息。如果反饋顯示標準與現(xiàn)實之間只有很小的偏差，說明計劃的目標是達到了；如果偏差很大，管理者就應(yīng)該

10、利用這一信息是新計劃指定得更有效。（2）反饋控制可以增強員工的積極性。因為人們希望獲得評價他們績效的信息，而反饋正好提供了這樣的信息。反饋控制的主要缺點在于：只能事后發(fā)揮作用。任何供以反饋分析的結(jié)果都是既定的、不能改變的結(jié)果，惟一的作用是為以后類似的工作提供警戒與參考。而且，偏差發(fā)生與被發(fā)現(xiàn)并得到糾正之間有較長一段時滯，這必然對偏差糾正的效果發(fā)生很大影響。但是在許多情況下，反饋控制是唯一可用的控制手段。 3．程序性決策: 指按既定的程序所進行的決策。對于經(jīng)常發(fā)生的需要決策的問題，可以制定一個例行程序，凡遇到這一類問題，就按照既定程序進行決策?；顒映绦蚧袃蓚€作用：（1）作為組織控制系統(tǒng)的組成

11、部分，可使控制更為容易，從而提高控制效率；（2）作為組織協(xié)調(diào)系統(tǒng)的組成部分，可提高組織的專業(yè)化水平。因為組織活動程序化以后，標準化程度提高，內(nèi)部的分工就可以更加廣泛和深化。 4．社會人假設(shè)：由梅奧等人在霍桑試驗的基礎(chǔ)上提出來的一種假設(shè)。具體內(nèi)容歸納為以下四點：（1）社交需要人類行為的基本激勵因素，而人際關(guān)系是形成人們身份感的基本因素；（2）從工業(yè)革命中延續(xù)過來的機械化，其結(jié)果是使工作喪失了許多內(nèi)在的意義，這些喪失的意義現(xiàn)在必須從工作的社交關(guān)系里尋找回來；（3）跟管理部門所采用的獎酬和控制的反應(yīng)比起來，職工們會更易于對同事們所組成的社交因素做出反應(yīng)；（4）職工們對管理部門的反應(yīng)能達到什么程度，

12、當視主管對下級的歸屬需要、被人接受的需要以及身份感的需要能滿足到什么程度。 5．激勵：指通過一定的手段激發(fā)員工的工作動力，以提高領(lǐng)導(dǎo)效能。激勵手段的設(shè)計是建立在一定激勵理論基礎(chǔ)上的。早期的激勵理論有需求層次理論、X理論和Y理論、激勵－保健理論；當代的激勵理論有：三種需要理論、目標設(shè)定理論、強化理論、公平理論、期望理論等。 激勵的手段：(1)物質(zhì)利益激勵。這是最基本的激勵手段，因為工資、獎金、福利是滿足物質(zhì)和精神需要的基礎(chǔ)。(2)精神激勵。主要包括晉升、榮譽、表揚等，精神激勵可以滿足員工的高層次需求，從而提高工作效率。(3)環(huán)境激勵。指通過改善員工的工作環(huán)境和生活環(huán)境來促進其工作效率的提高。

13、(4)目標激勵。目標是動力的重要來源，公布組織目標和個人目標可以起到激勵作用。(5)任務(wù)激勵。工作任務(wù)本身也是重要的激勵因素，盡可能使工作任務(wù)的分配適合不同員工的能力和興趣，就能起到激勵作用。(6)組織激勵。指運用組織責(zé)任及權(quán)利對職工進行激勵。盡可能賦予員工更多的責(zé)任和權(quán)利，可以激勵員工提高工作效率。 二、單項選擇題(每題3分，共18分)（略） 1．根據(jù)馬期洛的需求層次論，下列需求哪項是按從低到高順序排列的? (1)就業(yè)保障 (2)上司對自己工作的贄場 (3) 工作的挑戰(zhàn)性 (4)同鄉(xiāng)聯(lián)誼會 (5)滿足標準熱量攝入量的食品 A．(5)(1)(4)(2)(3)

14、 B．(5)(4)(1)(3)(2) C．(5)(4)(1)(2)(3) D．(5)(1)(3)(4)(2) 2．一個化肥廠的李廠長平易近人，對員工有求必應(yīng)，結(jié)果他發(fā)現(xiàn)找自己的人越來越多，從車間工到普通工人，從技科長到銷售業(yè)務(wù)員，不斷找他請示工作、討論問題，他均一 —奉陪。但苦惱一個接一個紛至沓來：第一，他每天花人部分時間接待來訪沒有時間過問廠的經(jīng)營人事：第二，他有求必此，米者雖然高興，但來訪者的上級意見很大：第三，因情況不清，往往做山錯誤指導(dǎo)。請你分析一下，李廠長的毛病主要是什么性質(zhì)? A．—個人說了算，眉毛胡子—把抓 B．越級指揮，違?了廠統(tǒng)一指揮原則

15、 C．混淆了民主作風(fēng)與管理職能的界限 D．不善于調(diào)動各級管理者的積極性 3．某煙草業(yè)知名企業(yè)準備利用品牌，涉足建筑、食品、服務(wù)等領(lǐng)域，開展多種經(jīng)營，你認為該公司最適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)? A．直線職能制組織結(jié)構(gòu) B．矩陣制組織結(jié)構(gòu) C．事業(yè)部制 D．網(wǎng)絡(luò)型紐織結(jié)構(gòu) 4．某大企業(yè)人才濟濟、沒備精良，長期以來以管理正規(guī)、有序而自詡。但近年來該企業(yè)業(yè)績不佳，尤其是干群士氣低落，管理人員和扯術(shù)人員的流失事逐年升高。從管理職能的 角度分析，該企業(yè)最有可能是哪一方面工作存在的問題? A．計劃職能 B．組織職能 C．

16、領(lǐng)導(dǎo)職能 D．控制職能 5．在一場勝敗攸關(guān)的與敵交鋒中，某炮兵連長親自充當阻擊炮手，英勇無比地發(fā)揮了他在前些午炮兵生涯中超群的炮市本領(lǐng)。鏖戰(zhàn)終于打了勝仗，在慶功會上這位一心等待著褒獎的炮兵連長不曾料想竟得了撤職的處分。對這件事的最合理解釋是： A．該軍領(lǐng)導(dǎo)因不了解炮兵連長的表現(xiàn)而錯誤地處分了他 B．炮兵連長過分邀功自傲，激怒了該軍領(lǐng)導(dǎo) C．炮兵連長的英勇戰(zhàn)斗行動不符合軍事指揮官的職責(zé)要求 D．炮兵連長沒有成功地培養(yǎng)出杰出的炮手 6、某公司有96名作業(yè)人員，如果基層管理幅度為8，高層管理人員的管理幅度為3，該公司的管理層次應(yīng)該是： A．

17、3 B．4 C．5 D．2 三、計算題(每題10分，共20分) l、某企業(yè)生產(chǎn)的冰箱每臺售價2000元，單位變動成本1200元。年固定成本8000萬元目標利潤4000萬元，試計算目標產(chǎn)量和成本目標。 解：（1）設(shè)目標產(chǎn)量是X臺 40000000=2000X-1200X-80000000 X=150000（臺） 故目標產(chǎn)量是15萬臺 （2）成本目標=1200×15+8000 =26000（萬元） 成本目標是26000萬元 2、根據(jù)下表資料，用后悔準則進行方案決策。 狀態(tài) 方案

18、 A A B C 甲 乙 丙 60 40 100 100 30 40 20 20 40 —100 解：某方案在某自然狀態(tài)下的后悔值=該自然狀態(tài)下的最大收益—該方案在該自然狀態(tài)下的收益 在A這一自然狀態(tài)下，丙方案的收益最大，為100。在將來發(fā)生的自然狀態(tài)是A的情況下，如果選擇了丙方案，決策者就不會后悔，即后悔值為0；選擇甲方案，后悔值為40，選擇乙方案，后悔值為60。同理得出各方案的后悔值，見下表： 各方案在各自然狀態(tài)下的后悔值

19、 狀態(tài) 方案 A A B C 甲 乙 丙 40 60 0 100 10 0 20 20 0 140 有表中看出，甲方案的最大后悔值為40，乙方案的最大后悔值為60，丙方案的最大后悔值為140，經(jīng)過比較，甲方案的最大后悔值最小，所以選擇甲方案。 四、簡答題(每題10分，共60分) 1．為什么說高層管理者應(yīng)具有很強的概念技能？ 答：管理人員根據(jù)組織層次可以以劃分作業(yè)人員、基層管理者、中層管理者和高層管理者。高

20、層管理者處于組織的最高層，主要負責(zé)組織的戰(zhàn)略管理，他們是站在組織整體的立場上，對組織的管理負有全面責(zé)任、對整個組織進行綜合指揮和統(tǒng)一管理的人員。管理者的管理技能包括：技術(shù)技能、人際技能和概念技能。其中，概念技能對高層管理者來說尤為重要，高層管理者應(yīng)具有很強的概念技能。 高層管理者更應(yīng)看到組織的全貌和整體，了解組織與外部環(huán)境是怎樣互動的，了解組織內(nèi)部各部分是怎樣相互作用的，能預(yù)見組織在社區(qū)中所起的社會的、政治的和經(jīng)濟的作用，知道自己所屬部門在組織中的地位和作用。 概念技能的表現(xiàn)之一就是分析和概括問題的能力。具備較高的概念技能能夠使管理者快速、敏捷地從混亂而復(fù)雜的動態(tài)情況中辨別出各種因素的內(nèi)在

21、聯(lián)系，抓住問題的起因和實質(zhì)，預(yù)測出問題將會產(chǎn)生的影響，判斷出需要采取的措施及其可能產(chǎn)生的后果。概念技能的又一表現(xiàn)是形勢判斷能力，管理者通過對內(nèi)、外部形勢的分析，預(yù)見形勢發(fā)展的趨勢，以便充分利用機會，避開威脅，使組織獲得最有利的結(jié)果。 任何管理者都會面臨一些混亂而復(fù)雜的環(huán)境，需要認清各種因素之間的相互聯(lián)系，以便抓住問題的實質(zhì)，根據(jù)形勢和問題果斷地做出正確的決策。因此，管理者所處的層次越高，其面臨的問題越復(fù)雜、越無先例可循，就越需要概念技能。 2．明確組織目標，會產(chǎn)生什么樣的作用? 答：組織的目標指在一定時期內(nèi)通過努力爭取達到的理性狀態(tài)或期望獲得的成果，它包括組織目的、任務(wù)，具體的目標項目和

22、指標，以及指標的實現(xiàn)。 明確組織的目標對管理工作產(chǎn)生的作用包括： （1）明確的組織目標為管理工作指明方向 管理是一個為了達到一定目標而協(xié)調(diào)集體活動做出的努力的過程，如果不為達到一定的目標，就無需進行管理。因此，組織目標的明確首先為管理工作指明了方向。 （2）明確的組織目標的激勵作用 明確組織目標對組織成員具有激勵作用。從組織成員個人的角度來看，目標的激勵作用主要表現(xiàn)在：一是個人只有明確了目標后才能調(diào)動潛在的積極性；而是個人只有在達到了目標后，才會產(chǎn)生成就感和滿意感。要是目標對組織成員具有激勵作用，目標首先要符合組織成員的，還要具有挑戰(zhàn)性。 （3）明確的組織目標的激勵作用 組織是一

23、個社會協(xié)作系統(tǒng)，它是靠目標使組織成員聯(lián)接起來的。組織的凝聚力受到很多因素的影響，其中一個主要的因素就是明確的組織目標，特別是在組織目標充分體現(xiàn)了組織成員或者是變成了組織成員的共同利益和共同追求時，就能夠大大地激發(fā)組織成員的工作熱情、獻身精神和創(chuàng)造力，是組織成為生機勃勃的群體，進而形成奮發(fā)向上的團隊精神。 （4）明確的組織目標是績效考核的標準 組織目標是考核主管人員和員工工作績效的客觀標準。大量的研究表明，憑上級的主觀印象對下級主管人員的價值判斷作為考核的依據(jù)是不科學(xué)的。明確了組織目標后，由于目標是可以考核的，而且目標又是可以分解的，因此就可以把明確的組織目標落實到每個班組每個人頭上，根據(jù)其

24、完成的實績，用計劃目標進行考評，作為獎懲依據(jù)。 3．簡述泰勒的科學(xué)管理思想。 答：泰勒的科學(xué)管理的根本目的是謀求最高效率，而最高的工作效率是雇主和雇員達到共同富裕的基礎(chǔ)，使較高工資和較低的勞動成本統(tǒng)一起來，從而擴大再生產(chǎn)，促進生產(chǎn)的發(fā)展。要達到最高的工作效率的重要手段是用科學(xué)化的、標準化的管理方法代替舊的經(jīng)驗管理。為此泰勒提出了一些基本的管理制度。 （1）對工人提出科學(xué)的操作方法，以便有效利用工時，提高工效。研究工人工作時動作的合理性，去掉多余的動作，改善必要動作，并規(guī)定完成每一單位操作的標準時間，制定出勞動時間定額。 （2）對工人進行科學(xué)的選擇，培訓(xùn)和晉升。選擇合適的工人安排在合適的

25、崗位上，并培訓(xùn)工人使用標準的操作方法，使之在工作中逐步成長。 （3）制定科學(xué)的工藝規(guī)程，使工具、機器、材料標準化，并對作業(yè)環(huán)境標準化，用文件形式固定下來。 （4）實行具有激勵性的計件工資報酬制度。對完成和超額完成定額的工人以較高的工資率計件支付工資；對完不成定額的工人，則按較低的工資率支付工資。 （5）管理和勞動分離。管理者和勞動者在工作中密切合作，以保證工作按標準的設(shè)計程序進行。 泰勒的科學(xué)管理主要有兩大貢獻：一是管理要走向科學(xué)；二是勞資雙方的精神革命。前者是有效管理的必要條件；后者是有效管理的必要心理。 4．簡述授權(quán)的程序。 答：授權(quán)就是在一定的條件下，上級將自己的部分職責(zé)和相

26、應(yīng)的權(quán)力授予給下級以完成特定的任務(wù)，最后考核其成果。領(lǐng)導(dǎo)者的知識、信息、時間是有限的，因此，授權(quán)是提高領(lǐng)導(dǎo)效能的重要手段。對于具體的工作方法、措施、步驟等，上級一般不與干涉，下級有權(quán)自行處理。在授權(quán)關(guān)系中，上級對下級保留有一定的指揮權(quán)和監(jiān)督權(quán)，而下級對上級負有報告情況和完成任務(wù)的責(zé)任。 授權(quán)的程序包括如下三個步驟： （1）分配責(zé)任 分配責(zé)任，或者說分配任務(wù)指的是向接受權(quán)力的下屬清楚地描述他們的工作內(nèi)容，應(yīng)達到的目標，完不成任務(wù)的后果，最好還要能給下屬一定的指示或幫助，使其能順利地完成任務(wù)。做好分配責(zé)任這一工作，首先對工作的性質(zhì)有一個清醒的認識，哪些工作必須自己親自完成，哪些工作可以交給下

27、屬完成；其次是明確工作的內(nèi)容，特別是應(yīng)達到的目標；再次要傾聽接受權(quán)力的下級的意見，幫助他們打消顧慮，鼓足勇氣和信心，接受任務(wù)并完成任務(wù)。實踐證明，很多管理者不愿接受上級的手，主要是擔(dān)心失敗，如果盲目、籠統(tǒng)地授權(quán)，下級往往不知所措。所以在落實任務(wù)時，要認真聽取下級的意見。 （2）授予職權(quán) 授予職權(quán)不是簡單地下放權(quán)力，而是一項細致的工作。授予職權(quán)首先要公開授權(quán)，通過各種公開的方式，幫助下級建立起運用權(quán)力的權(quán)威來。其次，要支持下級正確地行使權(quán)力、履行職責(zé)的行動，在下級遇到困難時，應(yīng)主動出面解決。再次，授權(quán)同時要求接受權(quán)力的下級就完成任務(wù)拿出自己的規(guī)劃和方案，并同下級一并討論方案的可行性，以保證授

28、權(quán)的效率。最后，授權(quán)這在明確了下級的權(quán)責(zé)之后，對下級的權(quán)力運用，不能橫加干涉。 （3）規(guī)定匯報義務(wù) 下屬的匯報義務(wù)是授權(quán)的最終結(jié)果，沒有匯報也就無法實施控制，也就沒有真正的授權(quán)，匯報不是下屬愿不愿意接受的任務(wù)，而是授權(quán)的基本內(nèi)容，下屬應(yīng)認真地對待匯報工作。 5．什么是企業(yè)文化?企業(yè)文化有何功能? 答：企業(yè)文化是指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。 企業(yè)文化的功能體現(xiàn)在以下幾方面： （1）自我凝聚功能 企業(yè)文化可以說是一種強力粘合劑，它以微妙的方式來溝通人們的思想感情，融合人們的理想、信念、作風(fēng)

29、、情操，培養(yǎng)并且激發(fā)人們的群體意識。在特定的文化氛圍中，員工們通過自己的切身感受，產(chǎn)生了對自己工作自豪感和使命感，產(chǎn)生了對本企業(yè)的認同感和歸屬感，使員工把自己的思想、感情、行為與整個組織聯(lián)系起來，從而使組織產(chǎn)生一種強大的向心力和凝聚力，進而產(chǎn)生整體效應(yīng)。企業(yè)文化就是通過培育組織成員的認同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的相互依存關(guān)系，使個人與整個組織有機地統(tǒng)一起來，形成相對穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成一種無形的合力與整體趨向，激發(fā)出組織成員的主觀能動性，為指向組織的共同目標而努力。正是企業(yè)文化這種自我凝聚、自我向心、自我激勵的作用，才構(gòu)成組織生存發(fā)展的基礎(chǔ)和不斷成功的動力。從這個意義上來說，任何組織

30、若想取得成功，其背后肯定有強大的企業(yè)文化作為強有力的后盾。需要指出的是，這種內(nèi)聚力量不是盲目的、無原則的、完全犧牲個人一切絕對服從，而是在充分尊重個人價值、承認個人利益、有利于發(fā)揮個人才干的基礎(chǔ)之上凝聚而成的群體意識。 （2）自我改造功能 企業(yè)文化能從根本上改變員工的價值觀念，建立起全新的價值觀念，從而適應(yīng)組織正常實踐活動的需要。尤其對于組織的新員工來說，為了減少他們個人在長期的家庭、學(xué)校、社會所養(yǎng)成的心理習(xí)慣、思維方式、行為方式與整個組織的不和諧或者矛盾沖突，就必須接受企業(yè)文化的改造、教化和約束，使他們的行為趨向組織的一致和諧。一旦企業(yè)文化所提倡的價值觀念和行為規(guī)范被成員接受和認同，就會

31、在不知不覺中做出符合組織要求的行為選擇，如果員工在企業(yè)中的行為得到承認和贊許，就能獲得心理上的平衡與滿足，相反，倘若違反了組織規(guī)范，就會感到內(nèi)疚、不安、自責(zé)，、挫折感與失落感。意思就是，每個人都生活在文化之中，接受文化指令而不能脫離文化規(guī)范。如果有人強行與自己所在的文化群體不相符，那么就會成為“文化異類”而被組織拋棄。所以，企業(yè)文化在某種程度具有強制性和改造性。 （3）自我調(diào)控功能 應(yīng)當指出的是，企業(yè)文化作為團體共同的價值觀，沒有對組織成員具有明文規(guī)定的硬性要求，而組織需要嚴格的管理制度。硬性的廠規(guī)廠紀對組織管理起關(guān)鍵性的作用。這種硬性約束不是企業(yè)文化的主要內(nèi)容，企業(yè)文化的約束功能偏重于軟

32、約束，軟約束能夠發(fā)揮作用在于人的文化性和社會性，這樣就決定了它只是一種軟性的理智約束。它通過組織的共同價值觀不斷地向個人價值觀滲透和內(nèi)化，企業(yè)文化是無聲的號令、無形的管制，使組織自動地生成一套自我調(diào)控機制，以“看不見的手”操縱著組織的管理行為和實務(wù)活動。這種以尊重個人思想、感情為基礎(chǔ)的無形的非正式控制，會使組織目標自動地轉(zhuǎn)化為個體成員的自覺行動，達到個人目標與組織目標在較高層次上的統(tǒng)一。企業(yè)文化具有的這種軟性約束和自我協(xié)調(diào)的控制機制，往往比正式的硬性規(guī)定更具有的控制力和持久力，因為主動的行為比被動的適應(yīng)更具有積極向上的效果。 （4）自我完善功能 一個組織在不斷的發(fā)展過程中逐步的進行文化積累

33、，通過無數(shù)次的輻射、反饋和強化，不斷地隨著實踐的發(fā)展而不斷地更新和優(yōu)化，推動企業(yè)文化從一個高度向另一個高度邁進。企業(yè)文化不斷的深化和完善一旦形成良性循環(huán)，就會持續(xù)地推動組織本身的上升發(fā)展，反過來，組織的進步和提高又會促進企業(yè)文化的豐富、完善和升華。從國內(nèi)外成功組織和企業(yè)的事實中可以看出，組織的興旺發(fā)達總是與企業(yè)文化的自我完善密不可分。 （5）自我延續(xù)功能 企業(yè)文化的形成是一個復(fù)雜的進程，往往會受到諸多因素的影響如社會的、人文的和自然環(huán)境等，它的形成和塑造不是一朝一夕的，而是經(jīng)過長期的耐心倡導(dǎo)和精心培育，以及不斷地實踐、總結(jié)、提煉、修改、充實、提高和升華。同時，任何文化都有歷史繼承性，企業(yè)文

34、化也不例外，它一經(jīng)固化形成之后，也會具有自己的歷史延續(xù)性而持久不斷地起著應(yīng)有的作用，并且不會因為組織領(lǐng)導(dǎo)層的更換而消失。 （6）激勵功能 企業(yè)文化是企業(yè)青春的激發(fā)劑，是組織活力的加壓泵。激勵就是通過外部刺激，使個體產(chǎn)生出一種情緒高昂、奮發(fā)進取的力量。一些研究激勵理論的學(xué)者說，最有力的激勵手段是讓被激勵者覺得自己確實干得不錯，發(fā)揮出了自己的特長和潛能。至于用絕對標準去衡量他們是否真干得不錯，那倒是次要的。在一種“人人受重視，個個被尊重”的文化氛圍中，每個人的貢獻都會及時受到肯定、贊賞和褒獎，而不會被埋沒。在這種情況下，員工就時時受到鼓舞，處處感到滿意，有了極大的榮譽感和責(zé)任心，自覺地為獲得新

35、的、更大的成功而瞄準下一個目標。正如一句西方諺語所說“沒有什么比成功更能導(dǎo)致成功的了?！逼髽I(yè)文化的激勵是著眼于整體的文化建設(shè)和人的不斷完善，應(yīng)該把它提升到人創(chuàng)造文化、文化塑造人的因果循環(huán)的高度來看待。 （7）輻射功能 企業(yè)文化是一團很好的酵母、一種熱力強大的輻射源。當大型企業(yè)(跨國企業(yè))的企業(yè)文化發(fā)展到一定程度，形成較為完整的模式時，它的企業(yè)文化也會對社會產(chǎn)生一定程度的影響。 并不是所有的組織都有成熟的企業(yè)文化，只有那些經(jīng)過一定歷史發(fā)展并形成一定規(guī)模的組織才能形成比較穩(wěn)定的企業(yè)文化，一般來說，世界著名的跨國公司都形成了其獨特風(fēng)格的企業(yè)文化。這些組織在發(fā)展過程中是怎么樣培養(yǎng)、塑造其企業(yè)文化

36、的呢？其關(guān)鍵在于培養(yǎng)組織的價值觀。因為價值觀是企業(yè)文化的基石，是組織得以成功的精神源泉，為全體員工提供共同努力的方向以及個人行為的準繩。所以，組織應(yīng)該首先找出自己的價值系統(tǒng)，確立一套完整的信念，使之成為組織策略的根本依據(jù)和員工行動的最高準則。 6．有的企業(yè)經(jīng)營者信奉“以不變應(yīng)萬變”；不管外界環(huán)境如何變，仍然按自己的一套成熟經(jīng)驗去管理。你如何看待這種想法。 答：我認為這種想法是不正確的。 一個組織要能夠生存、發(fā)展、壯大，并不斷地趨于成熟，不斷取得成就，就必須依據(jù)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化而適時調(diào)整其目標與結(jié)構(gòu)，同時管理方法也要隨之改變，進行管理創(chuàng)新，不能一成不變。不敢外界環(huán)境如何變化，仍然按

37、自己的一套成熟經(jīng)驗去管理是無法保持其競爭力的。 （1）管理創(chuàng)新的內(nèi)容 管理創(chuàng)新指創(chuàng)造一種新的更有效的資源整合范式，這種范式既可以是新的有效整合資源以達到組織目標和責(zé)任的全過程管理，也可以是新的具體資源整合及目標制定等方面的細節(jié)管理。這一概念至少包括五個方面的管理創(chuàng)新內(nèi)容： ①提出一種新發(fā)展思路并加以有效實施。 ②創(chuàng)設(shè)一個新的組織機構(gòu)并使之有效運轉(zhuǎn)。 ③提出一個新的管理方式方法。 ④設(shè)計一種新的管理模式。 ⑤進行一項制度的創(chuàng)新。 （2）企業(yè)追求管理創(chuàng)新的原因 ①市場競爭的要求。在日益激烈的市場競爭中，不作創(chuàng)新就意味著原地踏步，就會在競爭中被淘汰掉。企業(yè)必須不斷的創(chuàng)新，這樣才可能

38、使自己的企業(yè)立于不敗之地。 ②環(huán)境變化的要求。如果環(huán)境始終一成不變，那么企業(yè)的許多方面都可以原封不動，因為既使是這樣，企業(yè)仍沒有風(fēng)險存在。但現(xiàn)實中并不是如此，環(huán)境始終處在變化不定之中，那些最能跟上環(huán)境變化并推動創(chuàng)新的企業(yè)，總是在競爭中處于優(yōu)勢。 （3）管理創(chuàng)新的意義 ①一個企業(yè)的創(chuàng)新能力是它在競爭中長盛不衰的不竭動力，一個人的創(chuàng)新能力是他人始終充滿活力、不斷走向成功的根本保證。這些已經(jīng)成為社會各界，尤其是企業(yè)界的一個不爭的共識。 ②在發(fā)達國家，企業(yè)員工在團隊中通過各種訓(xùn)練方式提高思維創(chuàng)新能力；大多數(shù)企業(yè)還設(shè)有研究與發(fā)展部門專門從事企業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品方面的創(chuàng)新研究；更有眾多企業(yè)專門設(shè)立企業(yè)創(chuàng)

39、新管理部，專門負責(zé)企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新機制的設(shè)計、企業(yè)創(chuàng)新體系的構(gòu)建、技術(shù)創(chuàng)新項目的創(chuàng)新管理、員工創(chuàng)新思維的訓(xùn)練等工作，企業(yè)創(chuàng)新管理部的主任一般由公司總裁或副總裁擔(dān)任。 ③在我國雖然大家都認識到企業(yè)創(chuàng)新管理的重要性，并有許多企業(yè)在這方面取得了很好的成績，但眾多企業(yè)對于企業(yè)創(chuàng)新管理都只停留在觀念上的認同，因此創(chuàng)新對提高我國的管理水平具有很大的現(xiàn)實需要。 ④企業(yè)通過創(chuàng)新可以提高企業(yè)的綜合效益，有助于降低交易費用，促進交易的順利進行，還有助于推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展和企業(yè)拓展市場，提高企業(yè)綜合實力，形成企業(yè)家階層。 現(xiàn)在已經(jīng)進入了知識經(jīng)濟時代，知識經(jīng)濟時代的多變性、復(fù)雜性、高效率和快節(jié)奏，確定了管理創(chuàng)新的主導(dǎo)

40、地位，只有不斷創(chuàng)新，才能在競爭中處于主動，立于不敗之地。 五、案例分析題(27分) 雷克斯感到工程師們創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工作的動力沒有激發(fā)出來。于是便去找了公司主管人事的經(jīng)理，但經(jīng)理對如何改變局面也沒有什么好辦法。雷克斯說：“那些工程師我好像指揮不動。他們—個個都很精明能干，但就是不愿意多出力氣把公司的科研搞上去，以便使公司在本行業(yè)居領(lǐng)先地位。你知道，他們這些人在新產(chǎn)品的設(shè)計方面，在按照市場需要改進老產(chǎn)品以及讓更多消費者使用我們的產(chǎn)品方方面都起重要作用”。 人事經(jīng)理問：“你對他們的工作怎樣評價？”雷克斯回答：“主要看他們是不是按限定時間完成了任務(wù)。由于工作內(nèi)容經(jīng)常變化，為了保證生產(chǎn)，滿足消費者需要，

41、產(chǎn)品的設(shè)計一改再改，因此，他們的工作質(zhì)量是很難評價的”。 人事經(jīng)理問：“他們都能按限定時間完成任務(wù)嗎?” 雷克斯說：“不，他們好像不大在乎這種事” 人事經(jīng)理又問：“如果按時完成了任務(wù)，你給他們發(fā)獎金嗎?” 雷克斯回答說：“不，不能發(fā)給獎金，你知道公司規(guī)定年度內(nèi)不允許發(fā)額外獎金。我惟一的王牌就是手中掌握的年度加薪名額，我們公司的基本工資已經(jīng)超過了行業(yè)的平均線，我們的利潤分成政策執(zhí)行得最好，因此，他們沒有什么好抱怨的。” 人事經(jīng)理接著又問：“提拔工作做得怎么樣？” 雷克斯回答：“絕對不會。我太需要他們了，沒有任何人可以取代他們，沒有比他們再寶貴的了。約翰遜也不會同意這樣做的，我們工作已

42、經(jīng)落后了?！? 問題：如果你是人事經(jīng)理，你應(yīng)向雷克斯提什么樣的建議? 答：我認為雷克斯對工程師們的管理是存在問題的，向雷克斯提出的建議如下： （1）改進績效評價方法 雷克斯僅僅是以按限定時間完成了任務(wù)來評價工程師們的工作績效的，他的理由是鑒于工程師的工作內(nèi)容經(jīng)常變化，為了保證生產(chǎn)，滿足消費者需要，產(chǎn)品的設(shè)計一改再改，因此，他們的工作質(zhì)量是很難評價，而結(jié)果卻是工程師們好像不在乎能否按限定時間完成任務(wù)。顯然，這種簡單的績效考核體系是不科學(xué)的，不能起到調(diào)動員工積極性的作用。 工程師的工作成果直接影響著企業(yè)的效益和競爭力。對于工程師們的績效考核應(yīng)遵循以下原則： ①結(jié)果考核與行為考核相結(jié)合

43、，以結(jié)果考核為主 ②外評與內(nèi)評相結(jié)合，以外評為主 ③價值評估與產(chǎn)出評估相結(jié)合，以價值評估為主 ④評價系統(tǒng)要盡量客觀 也就是說，應(yīng)該更注重工程師們的研究成果的實際價值，而不是把重點放在一定時間內(nèi)，工程師們是否完成了工作任務(wù)。只對研發(fā)產(chǎn)出進行評估是不夠的，必須對研發(fā)為企業(yè)帶來的價值進行評估，即研發(fā)效果的評價。贏利性是企業(yè)的本質(zhì)特征，企業(yè)不會容許研發(fā)經(jīng)理只用如下指標進行考核：擬訂了多少研究方案、做了多少設(shè)計、設(shè)計出了多少產(chǎn)品、做了多少次展示、獲得了多少專利、完成了多少項目……研發(fā)的效果更重要地體現(xiàn)在新產(chǎn)品的開發(fā)、成本降低、銷售量上升、產(chǎn)品改進、市場占有率等方面。 對雷克斯在績效考核方面的建

44、議： ①建立考核目標體系 首先對研發(fā)人員來說，一般要設(shè)定業(yè)績目標和能力發(fā)展目標，業(yè)績目標由項目團隊目標分解到個人，能力發(fā)展目標則要研發(fā)人員根據(jù)高績效研發(fā)人員的能力要求，結(jié)合個人興趣來制訂個人的能力發(fā)展目標，在掌握的技術(shù)、完成工作效率、解決客戶問題能力等方面制定相應(yīng)目標，并制定達到該目標應(yīng)采取的行動計劃。然后由上級根據(jù)企業(yè)目標進行認可。 ②績效評估 a.自評：就年初和年中設(shè)定的各項能力目標進行自評，由工程師對過去一定時間內(nèi)能力實現(xiàn)的程度進行評估。 b.他評：由雷克斯對工程師在過去一定時期內(nèi)所從事的一定任務(wù)，按照績效標準對績效考核的各項指標進行考評。 c.綜合評分：根據(jù)以上研發(fā)人員自評

45、和他評的兩項得分進行加權(quán)，最終得出該工程師的績效評分，這可以較為客觀地反映該工程師本年度內(nèi)的績效。 產(chǎn)品的研究開發(fā)過程是一項歷時漫長的工作，因而對研發(fā)人員的考核周期相對來說比較長，可根據(jù)項目周期來定，但最長不超過—年。 ③持續(xù)溝通與績效反饋 研發(fā)人員可以說是企業(yè)的核心員工，對企業(yè)的生存與發(fā)展具有極其重要的作用。經(jīng)常與研發(fā)人員進行溝通，了解他們的心理動態(tài)十分必要。建議雷克斯與工程師們進行溝通，讓他們明確部門目標，幫助他們根據(jù)部門目標確立自身目標。在績效評估結(jié)束后，要把考核結(jié)果及時反饋給他們，并與其進行溝通，這樣有利于下級改進工作。 當然，考核的目的不同，考核所采用的指標體系也有所區(qū)別。如

46、果要考評研發(fā)人員過去特定—段時間的工作表現(xiàn)，且考核結(jié)果將用于加薪、發(fā)放獎金、紅利等獎勵，考評指標體系主要為業(yè)績指標和行為指標；如果考核目的為員工前程發(fā)展，且考核結(jié)果將用于教育培訓(xùn)、能力開發(fā)、升遷、調(diào)動等人力資源規(guī)劃與配置，考核指標體系應(yīng)包括業(yè)績指標、能力指標和行為指標。各指標之間的權(quán)重也因考評重點不同而相應(yīng)變化。如果考核后不進行獎懲，那再好的考核制度也將毫無價值。 （2）改進獎勵制度 當工程師們按時完成了任務(wù)也不能獲得獎金，原因是公司規(guī)定年度內(nèi)不允許發(fā)額外獎金。雷克斯惟一的王牌就是手中掌握的年度加薪名額，并且認為公司的基本工資已經(jīng)超過了行業(yè)的平均線，利潤分成政策執(zhí)行得最好，因此，工程師們也

47、沒有什么好抱怨的。然而，從激勵的角度來看，僅僅依靠年度加薪是不可能很好地調(diào)動員工的積極性的。工程師們很清楚即使超額完成任務(wù)，也不會拿到獎金，為了爭取年度加薪的指標而要奮斗一年，這個目標太遠，即沒有吸引力，又不容易實現(xiàn)，激勵作用可以說是微乎其微。 對雷克斯的建議： ①物質(zhì)獎勵：通過物質(zhì)獎勵調(diào)動工程師們工作積極性時，就不能把獎金與工薪放在一起。工薪由企業(yè)統(tǒng)一發(fā)給以維持生計；而獎金是重要的激勵手段，尤其是對于技術(shù)人員，因此，建議雷克斯向上級反映，加設(shè)對工程師的獎金激勵。獎金由管理者對研發(fā)人員進行績效評價后，以技術(shù)創(chuàng)新進展情況和個人的貢獻率分配。依此加強物質(zhì)激勵的公平性。 在進行獎金激勵時，要注

48、意與相應(yīng)的制度結(jié)合起來。企業(yè)應(yīng)通過建立一套制度，創(chuàng)造一種氛圍，以減少不必要的內(nèi)耗，使工程師們能以最佳的效率為實現(xiàn)企業(yè)目標多作貢獻；物質(zhì)激勵必須公平，但不搞“平均主義”。研發(fā)人員對他們所得報酬是否滿意不是只看其絕對值，而且要進行社會縱向或橫向比較，判斷自己是否得到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。 ②精神獎勵：物質(zhì)激勵自身也存在一些缺陷。它會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展。工程師們的收入較高，根據(jù)馬斯洛需求層次論，他們的需求是較高層次的，因此建議雷克斯運用精神激勵在較高層次上調(diào)動研發(fā)人員的工作積極性，這種激勵方法的激勵深度大，維持時間也較長。精神激勵的方法有許多，這里論述以下四

49、種： a.目標激勵。企業(yè)目標是企業(yè)凝集力的核心，它能夠在理性和信念的層次上激勵員工。 b.工作激勵。工程師們進行技術(shù)創(chuàng)新的動機之一就是力求最大限度地將自己的潛能發(fā)揮出來，達到最大的自我實現(xiàn)感。 c.參與激勵?，F(xiàn)代人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表明，技術(shù)人員大都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機會讓工程師們參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。 d.榮譽激勵：榮譽激勵成本低，但效果很好。 ③情感激勵：加強與工程師們的感情溝通，尊重他們，使之始終保持良好的情緒和高昂工作熱情。情緒具有一種動機激發(fā)功能，因為在心境良好的狀態(tài)下工作思路開闊、思維敏捷、解決問題迅速。因此，加強溝通與協(xié)調(diào)，是

50、情感激勵的有效方式。 （3）給與工程師們提升的機會 雷克斯說絕對不會給工程師們提拔的機會，原因是太需要他們了，沒有任何人可以取代他們，沒有比他們再寶貴的了。但是這樣一來，工程師們的工作熱情就會大大折扣。因為大部分的研發(fā)人員都有參與管理的欲望，公司的這種制度等于告訴他們，不管他們多努力工作，都只能是一名工程師，不可能有發(fā)展的機會了。雷克斯看到的只是工程師們創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工作的動力沒有發(fā)揮出來，其實更嚴重的后果是人才流失，工程師們放棄優(yōu)越的工資待遇，尋找更有發(fā)展?jié)摿Γ瑢ψ约郝殬I(yè)生涯更有幫助的工作。 對雷克斯的建議： ①加大對工程師的培養(yǎng)。顯然，目前公司的工程師們是寶貴的資源，雷克斯作為主管，應(yīng)與人力資源部門一起制定人員計劃，招募一定數(shù)量的技術(shù)人員或工程師，使得研發(fā)部門的工作能夠有效、穩(wěn)定的進行，一旦有人離職，不會造成重大的損失。同時，對部門內(nèi)的技術(shù)人員進行培訓(xùn)，開發(fā)他們的能力，為其做出職業(yè)規(guī)劃，滿足個人和組織的需求。 ②根據(jù)考核結(jié)果提拔工程師 進行了績效考核后，可以根據(jù)對業(yè)績指標、能力指標和行為指標的評價，提拔工作優(yōu)秀、有潛力的工程師，從而形成內(nèi)部提升機制，這樣可以激勵本部門員工的積極性。 總之，工程師作為企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的骨干對企業(yè)而言有著重要意義，應(yīng)該建立有效的績效考核和激勵機制留住人才，并提高他們的工作積極性。