《企業(yè)戰(zhàn)略管理復習大綱 歷年重點 核心考點 根據歷年老師劃得的重點和試題原創(chuàng)整理》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《企業(yè)戰(zhàn)略管理復習大綱 歷年重點 核心考點 根據歷年老師劃得的重點和試題原創(chuàng)整理（11頁珍藏版）》請在裝配圖網上搜索。

1、戰(zhàn)略管理復習大綱 歷年重點 核心考點 （根據歷年老師劃得的重點和試題原創(chuàng)整理） 第一部分 戰(zhàn)略概述 一、戰(zhàn)略涵義：戰(zhàn)爭的策略（目的；手段） 什么是戰(zhàn)略？ 　　答：明茨博格（H.Mintzberg）[借助市場學中的四要素（4P'S),即產品(Product)、價格(Price)、渠道(Place)和促銷(Promotion)的提法]對于戰(zhàn)略定義的獨特認識:提出戰(zhàn)略從五個不同方面的定義，即戰(zhàn)略是：計劃（Plan）、計謀（Ploy）、模式（Pattern）、定位(Position)、觀念(Perspective)。 簡述戰(zhàn)略的“５Ｐ”的含義。（P30） 答：戰(zhàn)略包括：計劃、計謀、模

2、式、定位、觀念。 第一，戰(zhàn)略是一種計劃，強調企業(yè)高層管理人員要有意識地進行領導，凡事謀劃在先，行事在后。 第二，戰(zhàn)略是一種計謀，強調戰(zhàn)略是為威脅或擊敗競爭對手而采取的一種手段，重在達成預期競爭目的。 第三，戰(zhàn)略是一種模式，強調戰(zhàn)略重在采取行動，是一系行動的表現。戰(zhàn)略也可自發(fā)地產生。 第四，戰(zhàn)略是一種定位，強調企業(yè)應適應外部環(huán)境，創(chuàng)造條件以更好地進行經營上的競爭或合作。 第五，戰(zhàn)略是一種觀念，強調戰(zhàn)略過程的思維觀念，要求企業(yè)成員共享企業(yè)的價值觀和企業(yè)文化，形成一致的行動。 二、戰(zhàn)略層次：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略 　　企業(yè)存在什么樣的戰(zhàn)略層次？ 　　答：一般說來，一個

3、企業(yè)的戰(zhàn)略可劃分為三個戰(zhàn)略層次，即公司戰(zhàn)略、經營（事業(yè)部）戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略 A.公司戰(zhàn)略。這是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略的側重點在兩個方面：一是從公司全局出發(fā)，根據外部環(huán)境的變化及企業(yè)的內部條件，選擇企業(yè)所從事的經營范圍和領域；二是在確定所從事的業(yè)務后，要在各項事業(yè)部門之間進行資源分配，以實現公司整體的戰(zhàn)略意圖。（制定者：公司最高管理者或公司總部、特點：傾向于價值取向，有很大的風險性、成本高、預期收益大、需要時間長、要求有較大的靈活性和大量外部資源的輸入。） 　B.經營（事業(yè)部）戰(zhàn)略。有時也稱為競爭戰(zhàn)略，它處于戰(zhàn)略結構中的第二層次。這種戰(zhàn)略所涉及的決策問題是在選定的業(yè)務范圍內或在選

4、定的市場—產品區(qū)域內，事業(yè)部門應在什么樣的基礎上來進行競爭，以取得超過競爭對手的競爭優(yōu)勢。事業(yè)部門的管理者需要努力鑒別并穩(wěn)固最有盈利性的最有發(fā)展前途的市場面，發(fā)揮其競爭優(yōu)勢。（制定者：具有明確市場或競爭對手的戰(zhàn)略經營單位、特點：混合性的，風險性較小、代價較小、預期收益不太高） C.職能戰(zhàn)略。指在職能部門中，如生產、市場營銷、財會、研究與開發(fā)、人事等，由職能管理人員制定的短期目標和規(guī)劃，其目的是有效地利用企業(yè)資源、流程和人員來實現公司和事業(yè)部門的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略通常包括市場策略、生產策略、研究與開發(fā)策略、財務策略、人事策略等職能策略。（公司戰(zhàn)略和事業(yè)部戰(zhàn)略強調“做正確的事性”，職能戰(zhàn)略強調“將事

5、情做好”。）（制定者：職能管理人員、特點：涉及作業(yè)性取向和可造作性問題，涉及的決策問題時間跨度較短，風險小、所需代價（成本）不高、所涉及的活動在公司范圍內不須很大的協調性。） 公司戰(zhàn)略、經營戰(zhàn)略以及職能戰(zhàn)略構成了一個企業(yè)的戰(zhàn)略層次，它們之間相互作用，緊密聯系。如果企業(yè)整體要想獲得成功，必須將三者有機地結合起來。 三、戰(zhàn)略與戰(zhàn)術關系 1、相對的 2、戰(zhàn)略管理高于一切管理 第二部分 戰(zhàn)略管理概述 一、 戰(zhàn)略管理涵義 什么是戰(zhàn)略管理？ 　　答：戰(zhàn)略管理的定義：企業(yè)確定其使命，根據組織外部環(huán)境和內部條件設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃

6、和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。 戰(zhàn)略目標：企業(yè)在一定時期內，執(zhí)行其使命時所預期達到的成果。 戰(zhàn)略目標的制定原則：關鍵性、可行性、定量化、一致性、激勵性、穩(wěn)定性、可接受性 簡述戰(zhàn)略管理的特點。 答：第一，戰(zhàn)略管理具有全局性。 第二，戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員。 第三，戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問題。 第四，戰(zhàn)略管理從時間上來說具有長遠性。 第五，戰(zhàn)略管理實質上是使企業(yè)的資源和經營活動與其外部環(huán)境匹配協調，即尋求戰(zhàn)略匹配性。 第六，戰(zhàn)略管理也是以企業(yè)的資源和能力為基礎，并對二者進行戰(zhàn)略延伸，創(chuàng)造企業(yè)發(fā)展的機會或更充分地利用機會。 第七，

7、戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素。 有了正規(guī)的戰(zhàn)略管理不一定會帶來最佳的效益，戰(zhàn)略管理質量的好壞在很大程度上決定著企業(yè)效益的高低。 二、戰(zhàn)略管理者 1、誰是戰(zhàn)略管理者 2、戰(zhàn)略管理者素質 三、戰(zhàn)略管理過程 三階段：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施 四階段：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制 五階段：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價、戰(zhàn)略創(chuàng)新 戰(zhàn)略管理過程： ①戰(zhàn)略分析：指對企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進行分析、評價，并預測這些環(huán)境的未來發(fā)展趨勢，以及這些趨勢可能對企業(yè)造成的影響及影響方向。（包括企業(yè)外部環(huán)境分析、企業(yè)內部環(huán)境或條件分析；戰(zhàn)略目標的確定是企業(yè)戰(zhàn)略管理中至關重

8、要的一步。只有明確了戰(zhàn)略目標，企業(yè)才能根據實現目標的需要，合理分配各種資源，正確的安排經營活動的優(yōu)先順序和時間表，恰當地指明任務和職責。相反，如果企業(yè)戰(zhàn)略目標不明確，那么企業(yè)的社會責任和使命就有可能成為一紙空文。） ②戰(zhàn)略選擇：實質上就是戰(zhàn)略決策過程，即對戰(zhàn)略進行探索、制定以及選擇。（解決兩個基本問題：一是企業(yè)的經營范圍或戰(zhàn)略經營領域；二是企業(yè)在某一特定經營領域的競爭優(yōu)勢。） ③戰(zhàn)略實施：其一是制定出具體的企業(yè)職能戰(zhàn)略，其二是對企業(yè)的組織機構進行構建，為戰(zhàn)略實施提供一個有利的組織環(huán)境，其三要使領導者的素質及能力與所執(zhí)行的戰(zhàn)略相匹配。 ④戰(zhàn)略控制： ⑤ 第三部分 戰(zhàn)略管理過程 第一階

9、段 戰(zhàn)略分析 一、分析內容： 1：PEST分析 企業(yè)外部環(huán)境 目的：找出外部環(huán)境為企業(yè)所提供的可以利用的發(fā)展機會以及外部環(huán)境對企業(yè)發(fā)展所構成的威脅，并以此作為制定戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據和限制的條件。 外部環(huán)境分類： ①微觀外部環(huán)境（直接影響）是產業(yè)環(huán)境（產業(yè)結構中：五種基本競爭力量)； 按照波特的觀點：潛在的行業(yè)新進入者、替代品的威脅、購買商討價還價的能力、供應商討價還價的能力、現有競爭者之間的競爭。 五種競爭力量的狀況及其綜合強度決定著行業(yè)的競爭激烈程度、行業(yè)中獲利的最終潛力；資本向本行業(yè)的流入程度；這一切最終決定企業(yè)保持高收益的能力。 分辨五種競爭力量并說明它們如何

10、決定行業(yè)的潛在收益。（P57） 答：五種競爭力量：（1）潛在的行業(yè)新進入者；（2）替代品的威脅；（3）購買商討價還價的能力；（4）供應商討價還價的能力；（5）現有競爭者之間的競爭。 這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強度，決定著行業(yè)的競爭激烈程度，從而決定著行業(yè)中獲得的最終潛力。在競爭激烈的行業(yè)中，不會有一家企業(yè)能獲得驚人的收益；在競爭相對緩和的行業(yè)中，各企業(yè)普遍可以獲得較高的收益。行業(yè)中競爭的不斷進行，會導致投資收益率下降，直至趨近于競爭的最低收益率。若投資收益率長期處于較低水平，則投資者將會把資本投入其他行業(yè)，甚至還會引起現有企業(yè)停止經營。在相反情況下，就會刺激資本流入和現有競爭者增加投

11、資。所以，行業(yè)競爭力量的綜合強度還決定資本向本行業(yè)的流入程度。這一切最終將決定企業(yè)保持高收益的能力。 ⑴行業(yè)新加入者的威脅：取決于進入障礙和原有企業(yè)的反擊程度。決定進入障礙大小的主要因素有：①規(guī)模經濟：是指生產單位產品的成本隨規(guī)模的增加而降低。作用：a.迫使行業(yè)新加入者必須以較大的生產規(guī)模進入，并承擔現有企業(yè)強烈反擊的風險；b.以較小的規(guī)模進入，但要長期忍受產品成本高的劣勢。障礙表現：企業(yè)某項職能上、某種或幾種經營業(yè)務和活動上、聯合成本企業(yè)在生產主導產品的同時也能生產副產品使主導產品成本降低、縱向聯合經營；②產品差異優(yōu)勢：原有企業(yè)所具有的產品商標信譽和用戶忠誠性；③資金需求：經營不僅需要大量

12、資金且風險性大；④轉換成本：指購買者將一個供應商的產品轉到另一個供應商的產品所支付的一次性成本，包括重新訓練業(yè)務人員、增加新設備、檢測新資源的費用以及產品的再設計等。轉換成本高，新加入者必須為購買商在成本或服務上做出重大的改進；⑤銷售渠道：產品銷售渠道越有限，與現有企業(yè)的聯系越密切，新加入者要進入該行業(yè)就越困難；⑥與規(guī)模經濟無關的成本優(yōu)勢：原有企業(yè)的專利產品技術、獨占最優(yōu)惠的資源、占據市場的有利位置、享受政府補貼、具有學習或經驗曲線以及政府的某些限制政策等。 ⑵現有競爭者的競爭程度：下列情況，競爭激化：有眾多或勢均力敵的競爭者，行業(yè)增長緩慢，行業(yè)具有非常高的固定成本或庫存成本，行業(yè)的產品沒有

13、差別或沒有行業(yè)轉換成本，行業(yè)中的總體生產規(guī)?；蚰芰Υ蠓忍岣?，競爭者在戰(zhàn)略、目標以及組織形式等方面千差萬別，行業(yè)對企業(yè)的興衰至關重要，退出障礙大 ⑶替代產品的威脅：替代品指那些與本行業(yè)的產品有同樣功能的其他產品。替代產品的價格越有吸引力，使本行業(yè)產品的價格上限只能處在較低水平，對本行業(yè)收益的限制越牢固，構成壓力越大。應該引起注意的是：替代產品在價格和性能上優(yōu)于該行業(yè)的產品，替代產品產自高收益率的行業(yè)（若替代產業(yè)中某些發(fā)展變化加劇了該產業(yè)的競爭，引起價格下跌或其經營活動的改善，會使替代產品立即嶄露頭角）。 ⑷購買商討價還價的能力： ⑸供應商討價還價的能力：供應商的威脅手段：提高供應價格、降

14、低供應產品或服務的質量，從而使下游行業(yè)利潤下降。 ②宏觀外部環(huán)境（間接影響）是 政治-法律因素（P）是指企業(yè)經營活動具有現成的和潛在作用與影響的政治力量，包括對企業(yè)的經營活動加以限制和要求的法律和法規(guī)等。政府因素對企業(yè)行為的影響：限制性作用（某些法律上的要求與規(guī)定）、指導性作用和積極的影響（法律法規(guī)），有時以資源供給者身份出現，有時以顧客的身份出現，此外，政府貸款和補貼的增加對某些行業(yè)的發(fā)展有著積極的影響。 經濟因素（E），①首先分析宏觀經濟的總體狀況。關鍵指標：GDP，常受政府赤字水平以及央行貨幣供給量這兩者相互關系的影響；②央行或各專業(yè)銀行的利率水平；③勞動力供給（失業(yè)率）；④消費者

15、收入水平；⑤價格指數變化（通貨膨脹率）等。對于跨國經營的企業(yè)來說：⑥關稅種類及水平；⑦國際貿易的支付方式；⑧東道國政府對利潤的控制；⑨稅收制度。 社會-人文因素（S）社會文化是人們的價值觀、思想、態(tài)度、社會行為等的綜合體。（社會因素影響企業(yè)產品或勞務的需要，也能改變企業(yè)的戰(zhàn)略選擇；文化因素影響人們的購買決策（消費方式和購買偏好）和企業(yè)的經營行為）；社會公眾的價值觀：一些利益團體對企業(yè)行為有較大影響力；職工的工作態(tài)度：物質回報可能成為激勵員工的首要手段；人口統計特征：我國計劃生育，人口結構發(fā)生變化，影響企業(yè)勞動力的補充，人口結構老齡化又開辟了一個老年人的市場。 技術因素（T）不但指那些引起時

16、代革命性變化的發(fā)明，而且還包括與企業(yè)身纏有關的新技術、新工藝、新材料的出現，以及發(fā)展趨勢和應用前景。 （影響：技術革新為企業(yè)創(chuàng)造了機遇；新技術的出現也是企業(yè)面臨著挑戰(zhàn)） 外部環(huán)境的特點：一、企業(yè)外部環(huán)境的唯一性。二、外部環(huán)境的變化性。三、環(huán)境的復雜性。 戰(zhàn)略集團，是指一個產業(yè)內執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。 市場信號：一個競爭對手的任何行動。這些信號能直接或間接地反映出競爭對手的意圖、動機、目標或內部情況?；竟δ埽赫鎸嵭盘柺歉偁幷邉訖C、意圖和目標的真實指示；虛假信號是競爭者本身利益而設計使其他企業(yè)錯誤地采取或不采取某些行動。 1． 市場信號識別的八種類別： u

17、提前預告 u 事后宣告 u 同一產業(yè)競爭者的公開討論 u 競爭者討論和解釋自身的行動 u 將競爭者的戰(zhàn)略與其可能采取的戰(zhàn)略相比較 u 戰(zhàn)略變更的最初執(zhí)行方式 u 偏離過去的目標 u 偏離產業(yè)慣例 u 交叉回避 u 格斗商標 u 秘密反不正當競爭行為的訴訟 企業(yè)內部條件分析 按是否容易辨識和評估劃分： 有形資源是指可見的、可以量化的資產，包括財務、組織、實物、人力資源。 無形資源是指那些根植于企業(yè)歷史的、長期積累下來的、不容易辨識和量化的資產，包括技術資源和商（聲）譽。（更具潛力） 按維持競爭優(yōu)勢可持續(xù)性的不同劃分： 短周期資源：容易模仿的技術、一定的市場知名度

18、 標準周期資源：大規(guī)模標準化生產、達到有效生產的過程 長周期資源：專利、品跑，強有力的保護屏障 按暫時性或可否及時調整劃分： 流量資源 存量資源：經過漫長時間積累而成，作用更大，其差異構成戰(zhàn)略不對稱 企業(yè)能力是指整合企業(yè)資源，使價值不斷增加的技能。 企業(yè)資源與企業(yè)能力的相互關系： 企業(yè)資源是企業(yè)競爭的基礎，是指企業(yè)所能控制或擁有的有效要素的總和。 企業(yè)能力是指整合企業(yè)資源，使價值不斷增加的能力 企業(yè)的競爭優(yōu)勢源于企業(yè)的核心競爭力，核心競爭力又源于企業(yè)的核心能力，而企業(yè)的核心能力源于企業(yè)的獨特資源。企業(yè)一切競爭優(yōu)勢源于企業(yè)的資源和能力 企業(yè)資源、企業(yè)能力、企業(yè)核心競爭力與企業(yè)

19、競爭優(yōu)勢之間存在什么關系？ P90 　　答：企業(yè)的競爭優(yōu)勢源于企業(yè)的核心競爭力，核心競爭力又源于企業(yè)能力，而企業(yè)能力源于企業(yè)資源。 資源是企業(yè)所控制或擁有的有效要素的總和，企業(yè)能力是指整合企業(yè)資源，使價值不斷增加的技能，一般而言，資源本身不能產生競爭能力和競爭優(yōu)勢，企業(yè)可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢是在企業(yè)長期運行過程中，由將具有戰(zhàn)略價值的資源和能力進行獨特整合、升華而形成的核心競爭力所產生的，這樣一個整合過程正是企業(yè)素質的提升過程，也是一個以資源為基礎的戰(zhàn)略分析過程。 資源分析的意義：①保證企業(yè)對資源充分有效利用；②避免企業(yè)制定出沒有資源保證的戰(zhàn)略。 企業(yè)能力分析 企業(yè)能力是指整合企業(yè)資源、使價

20、值不斷增加的技能。 企業(yè)能力分析，可從企業(yè)生產經營所需的各項功能的角度分別加以分析： ⑴營銷能力分析：①產品競爭能力分析：從產品的市場地位（知名度、美譽度、產品形象、市場占有率和覆蓋率）收益性（直接決定企業(yè)效益，步驟：銷售額ABC分析，邊際利潤分析、量本利分析）、成長性（銷售增長率、市場擴大率）、競爭性（相對于競爭產品）和結構性（產品結構又稱產品組合，寬度結構：產品的系列結構，深度結構：同一系列的規(guī)格結構，波士頓矩陣）等方面進行分析 ②銷售活動能力分析：從銷售組織、銷售績效、銷售渠道、促銷活動等方面進行分析 ③新產品開發(fā)能力分析：從新產品開發(fā)計劃、新產品開發(fā)組織、新產品開發(fā)過程和新產品的開發(fā)

21、效果等方面進行分析 ④市場決策能力：市場決策能力分析是以前述各能力分析的結果為依據，對照企業(yè)當前實施的經營方針和經營戰(zhàn)略，來發(fā)現企業(yè)在市場決策中的不當之處，評估判斷企業(yè)領導者的市場決策能力，并探討企業(yè)中、長期所應采取的經營戰(zhàn)略，以提高企業(yè)領導者的決策能力和水平，使企業(yè)獲得持續(xù)的成長和發(fā)展。 生產管理能力分析：生產過程分析：主要涉及整個生產系統的設計。 生產能力分析：主要涉及確定企業(yè)的最佳生產能力。 庫存分析：主要分析原材料、在制品及產成品存量管理。 勞動力分析：主要分析對熟練及非熟練工人及管理人員的管理。 質量分析：主要分析質量控制、質量檢驗、質量保證和成本控制。 企業(yè)核心能力根據普拉哈

22、拉德和哈默的定義“核心能力是組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識?！睆谋举|來講，核心能力就是企業(yè)發(fā)展獨特技術、開發(fā)獨特產品和創(chuàng)造獨特營銷手段的能力。 三個明顯的特征：能夠為用戶帶來巨大價值；能夠支撐多種核心產品；競爭者難以復制和模仿。 核心能力理論認為企業(yè)是一種或幾種核心能力的組合，企業(yè)間的競爭本質上是核心能力的競爭。如果企業(yè)能在核心能力領域中保持領先地位，那么就會在核心產品研發(fā)中超過對手，進而在終端產品市場上打敗對手。 判斷標準判斷企業(yè)的資源和能力是否是核心能力的唯一標準是看其能否持久性的競爭優(yōu)勢。而要產生持久性的競爭優(yōu)勢應該符合四項具體標準

23、：有價值的能力、獨特的能力、難于模仿的能力、不可替代的能力。 經驗效益的來源：（經驗效益與企業(yè)規(guī)模并無必然聯系） 勞動效率的提高；勞動分工與重新設計工作方法；新的生產工藝；生產設備效率的提高；產品的標準化和產品的重新設計；有效地利用資源 價值鏈分析法：企業(yè)的生產是一個創(chuàng)造價值的過程，企業(yè)的價值鏈就是企業(yè)所從事的各種活動：設計、生產、銷售、發(fā)運以及支持性活動的集體（需看圖理解）。（邁克爾·波特于1985年提出來的）（對企業(yè)內部條件的審計，一方面可以對價值活動逐項分析，以發(fā)現企業(yè)存在的優(yōu)勢和劣勢，令一方面，還可以分析價值活動之間的聯系，這種聯系通過協同給企業(yè)帶來優(yōu)勢。） 價值鏈的構成

24、 價值鏈由價值活動和邊際利潤兩部分組成。價值鏈中的價值活動分兩大類：基本活動和支持性活動。 基本活動：涉及生產實體的產品、銷售產品給購買者、提供售后服務等活動。 支持性活動：通過提供生產要素投入、技術、人力資源及其各種公司范圍的職能來支持企業(yè)的基本活動。 基本活動： 進料后勤、生產、發(fā)貨后勤、銷售、服務；支持性活動：采購、技術開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎設施。 價值鏈分析的目的是什么？ 答：企業(yè)的價值鏈就是企業(yè)所從事的各種活動——設計、生產、銷售、發(fā)運以及支持性活動——的集合體。分析企業(yè)的價值鏈，其目的是通過對企業(yè)內部條件進行審計，一方面可以對每項價值活動進行逐項分析，以發(fā)現企業(yè)存在的優(yōu)

25、勢和弱點；另一方面也可以分析這個價值鏈中各項活動的內部聯系。這種聯系以整體活動最優(yōu)化和協同這兩種方式給企業(yè)帶來優(yōu)勢。這是因為價值鏈所表示的不是一堆相互獨立的活動，而是一個由相互依存的活動組成的系統。因此，通過價值鏈分析就可以發(fā)現，企業(yè)的優(yōu)勢既來自于構成價值鏈的單項活動本身，也來自于各項活動之間的聯系。而且從更廣泛的角度講，企業(yè)的價值鏈蘊藏于范圍更廣的價值系統之中。 3、內外環(huán)境結合分析：SWOT分析 一般而言，一個組織應該選擇如下戰(zhàn)略：發(fā)揮優(yōu)勢，克服劣勢，利用機會，避免威脅。 【SWOT分析的步驟】 第一步，羅列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，可能的機會與威脅； 第二步，優(yōu)勢、劣勢與機會、威脅相組

26、合，形成SO、ST、WO、WT策略； 第三步，對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇，制定企業(yè)目前應該采取的具體戰(zhàn)略與策略， 附表：SWOT業(yè)務策略矩陣 優(yōu)勢（S） 劣勢（W） 機會（O） SO戰(zhàn)略：增長型戰(zhàn)略（依靠內部優(yōu)勢，利用外部機會，創(chuàng)建最佳業(yè)務狀態(tài)） WO戰(zhàn)略：扭轉型戰(zhàn)略（利用外部機會，克服內部劣勢，機不可失） 威脅（T） ST戰(zhàn)略：多種經營戰(zhàn)略（依靠內部優(yōu)勢，回避外部威脅，果斷迎戰(zhàn)） WT戰(zhàn)略：防御型戰(zhàn)略（減少內部劣勢，回避外部威脅，休養(yǎng)生息） 為什么說企業(yè)使命決定了企業(yè)的戰(zhàn)略方向？（P135） 答：企業(yè)在制定戰(zhàn)略之前，必須先確定企業(yè)的使命。這是因為企

27、業(yè)使命的確定過程，常常會從總體上引起企業(yè)方向、發(fā)展道路的改變，使企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略性的變化。此外，確定企業(yè)使命也是制定企業(yè)戰(zhàn)略目標的前提，是戰(zhàn)略方案制定和選擇的依據，是分配企業(yè)資源的基礎。 企業(yè)使命：企業(yè)在社會進步和社會經濟發(fā)展中所應擔當的角色和責任。 企業(yè)哲學的定義：企業(yè)哲學是指一個企業(yè)為其經營活動方式所確立的價值觀、態(tài)度、信念和行為準則，是企業(yè)在社會活動及經營過程中起何種作用或如何起這種作用的抽象反映。 企業(yè)宗旨的定義：企業(yè)宗旨是指企業(yè)現在和將來應從事什么樣的事業(yè)活動以及應成為什么性質的企業(yè)或組織類型。 低成本戰(zhàn)略：是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是

28、在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。 低成本戰(zhàn)略的制定：確定開展成本分析的價值鏈、分攤成本和資產；了解和分析競爭對手的價值鏈；研究價值活動的成本形成機制；控制價值活動的成本形成機制，建立成本優(yōu)勢 低成本戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益、風險及誤區(qū) 低成本優(yōu)點:價格戰(zhàn)中具體優(yōu)勢、提高了潛在進入者進入壁壘、對供應商、購買商的討價還價承受能力強。缺點：差異化的威脅、受外部環(huán)境影響大。 戰(zhàn)略利益：企業(yè)處于低成本地位上，可以抵擋住現有競爭對手的對抗。 面對強有力的購買商要求降低產品價格的壓力，處于低成本地位的企業(yè)在進行交易時握有更大的主動權，可以抵御購買商討價還價的能力。 當強有力的供應商抬高企

29、業(yè)所需資源的價格時，處于低成本地位的企業(yè)可以有更多的靈活性來解決困境。 企業(yè)已經建立起的巨大的生產規(guī)模和成本優(yōu)勢，使欲加入該行業(yè)的新進入者望而卻步，形成進入障礙。 與代用品競爭時，低成本的企業(yè)往往比本行業(yè)中的其他企業(yè)處于更有利的地位。 風險 :新加入者可能后來居上； 技術進步降低企業(yè)資源的效用； 喪失對市場變化的敏銳洞察力； 受外部環(huán)境的影響大。 差異化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益、風險 差異化優(yōu)點：降低購買商的價格敏感程度、行業(yè)進入壁壘較高、高利潤增強了應對競爭對手、供應商和代替品的能力。缺點：低成本威脅、外部需求環(huán)境的變化、被模仿的風險大。 戰(zhàn)略利益：能建立起顧

30、客對產品或服務的忠誠度；顧客對商標的信賴和忠誠形成了強有力的行業(yè)進入障礙，增加了新加入者進入該行業(yè)的難度；差異化戰(zhàn)略產生的高邊際效益，增強了企業(yè)對付供應商討價還價的能力；企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略使購買商缺乏與之可以比較的產品選擇，降低購買商對價格的敏感度；企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略建立起顧客對本產品的信賴，使得替代品無法在性能上與之匹敵。 風險：面臨實行低成本戰(zhàn)略企業(yè)的威脅。如果顧客對某種差異化產品可覺察價值的評價，不足以使其認同該產品的高價格，這時低成本戰(zhàn)略會輕而易舉地擊敗差異化戰(zhàn)略；買方需要的差異化程度下降帶來的威脅。當顧客變得更加精明時，他們降低了對產品或服務的差異化要求，轉而選擇價格較低的產品；模

31、仿者的威脅。競爭對手的模仿可縮小顧客感覺到的產品差異，這是隨著行業(yè)成熟而發(fā)生的一種普遍現象。 集中化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益、風險 集中化優(yōu)點：避開在大市場中與較多的競爭對手的直接競爭。缺點：市場較窄。 戰(zhàn)略利益：由于采用集中化戰(zhàn)略是企業(yè)在特定細分市場上實施低成本或差異化戰(zhàn)略，所以低成本和差異化戰(zhàn)略有效抵御行業(yè)五種競爭力量的優(yōu)勢，也都能在該戰(zhàn)略中得以體現。此外由于集中化戰(zhàn)略避開了在大市場內與競爭對手的直接競爭，所以對于一些力量還不足以與實力雄厚的大公司抗衡的中小企業(yè)來說，集中化戰(zhàn)略可以增強他們相對的競爭優(yōu)勢，因而該戰(zhàn)略對中小企業(yè)具有重要意義。即使對于大企業(yè)來說，采用集中化戰(zhàn)略也能避免與競爭對手正面

32、沖突，使企業(yè)處于一個競爭的緩沖地帶。 風險：采用任何一種集中化戰(zhàn)略，企業(yè)都面臨著與在整個行業(yè)范圍內采用低成本或差異化戰(zhàn)略的企業(yè)同樣的風險。除此之外采用集中化戰(zhàn)略還具有以下風險：①競爭對手可能會進入企業(yè)選定的細分市場，并采取優(yōu)于企業(yè)的更集中化的戰(zhàn)略。②狹窄的小市場中的顧客需求可能會與大市場中一般顧客需求趨同，此時集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢就會被削弱或消失。③企業(yè)選擇的細分市場非常具有吸引力，以至于各個競爭廠商蜂擁而入，瓜分細分市場的利潤。 分散型產業(yè)： 新興產業(yè)：指新形成的或重新形成的產業(yè)，其形成原因是技術的發(fā)明和相對成本關系的變化、新消費需求的出現、或經濟和社會的變化將某種新產品或新服務提高到一種

33、現實的發(fā)展機會。 衰退產業(yè)中的競爭戰(zhàn)略： 1. 領先戰(zhàn)略 經營單位的競爭戰(zhàn)略選擇 1． 基本戰(zhàn)略：低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略. 2． 不同產業(yè)結構下的競爭戰(zhàn)略：分散產業(yè)、新興產業(yè)、成熟產業(yè)、衰退產業(yè)。 3． 不同市場競爭地位下的競爭戰(zhàn)略：領導者、挑戰(zhàn)者、追隨者、補缺者。 市場領導者：（一、擴大市場需求總量①發(fā)掘新的使用者②開辟產品的新用途③增加使用量；二、保護市場份額①創(chuàng)新戰(zhàn)略②防御戰(zhàn)略；三、提高市場占有率①引起反壟斷的可能性②為提高市場份額所付出的成本③所采用的營銷組合戰(zhàn)略） 市場挑戰(zhàn)者：一、確立挑戰(zhàn)目標和挑戰(zhàn)對象①攻擊市場領導者②攻擊與自己實力相當，但目前經營不善、財

34、力拮據的企業(yè)③攻擊目前經營困難、資金不足的地方小企業(yè)二、選擇進攻戰(zhàn)略①正面進攻②側翼進攻③包圍進攻④迂回進攻⑤游擊進攻 追隨者（競爭戰(zhàn)略選擇：緊密、距離和選擇追隨）和補缺者戰(zhàn)略（關鍵是專業(yè)化）。 6種競爭地位：主宰型、強壯型、優(yōu)勢型、防守型、虛弱型、難存活性。 國際化：目的：獲利、求穩(wěn)定；原因：利用技術領先的地位、卓越強大的商標名稱、規(guī)模經濟優(yōu)勢、低成本的資源；特點：經營空間廣泛、經營環(huán)境復雜、競爭激烈、信息管理難度大、計劃組織要周密 國際本土化戰(zhàn)略：將戰(zhàn)略和業(yè)務決策權分權到各個國家的子公司中，由這些子公司戰(zhàn)略業(yè)務單位向本地市場提供本土化的產品。 全球化戰(zhàn)略：在不同國家市場銷售標準化

35、產品或服務，并由公司總部確定總體的競爭戰(zhàn)略。 跨國戰(zhàn)略：指尋求全球化戰(zhàn)略的效率和國際本土化戰(zhàn)略的敏捷性的統一。 簡述常用的戰(zhàn)略控制方法。（P376） 答：常用的戰(zhàn)略控制方法有三種： 第一，預算：預算是一種以財務指標或數量指標表示的有關預期成果或要求的文件。 第二，審計：審計是指客觀地獲取有關經濟活動和事項的論斷和論據，通過評價弄清所得論斷與標準之間的符合程度，并將結果報知有關方面的過程。 第三，個人現場觀察：指企業(yè)的各階層管理人員（尤其是高層管理人員）深入到各種生產經營現場，進行直接觀察，從中發(fā)現問題，并采取相應的解決措施。 6、 戰(zhàn)略選擇的影響因素 l企業(yè)對外界環(huán)境的依賴程度

36、 l管理者對待風險的態(tài)度 l企業(yè)過去的戰(zhàn)略 l企業(yè)中的權力關系 l中層管理人員和職能人員的影響 戰(zhàn)略組織與結構 基本關系：組織結構服從于戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略的改變會導致組織結構的改變，最復雜的組織結構是若干個基本戰(zhàn)略組合的產物。 　　主從關系體現在4個方面（1）管理著的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結構的形式（2）只有使組織結構與戰(zhàn)略相匹配，才能成功實現企業(yè)目標。（3）組織結構抑制著戰(zhàn)略（4）一個企業(yè)如果在組織結構上沒有重大改變，就很少能在實質上改變當前戰(zhàn)略。 　　戰(zhàn)略的前導性與組織結構的滯后性：企業(yè)戰(zhàn)略的變化要快于組織結構的變化，組織結構的變化要慢于戰(zhàn)略的改變， 　　組織結構的隨機制宜理論：

37、企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段的結構關系:是確定組織結構的關鍵因素。五階段模型;創(chuàng)業(yè)階段 職能發(fā)展階段 分權階段 參謀激增階段 再集權階段 ； 　　企業(yè)規(guī)模對組織結構的影響; 規(guī)范化程度 分權階段 復雜性 　　企業(yè)環(huán)境與組織結構;影響組織結構設計的因素：企業(yè)所面臨的環(huán)境狀況。企業(yè)環(huán)境決定著組織結構，組織結構環(huán)境服從于環(huán)境 　　技術與組織結構：（1）管理層次的數目隨著技術的復雜性的提高和增加，（2）如果使用前述有機系統的機械定義，則在采用單件或連續(xù)性生產法的切中，有機系統占優(yōu)勢，采用大規(guī)模的生產方式中，機械系統占優(yōu)勢（3）在技術復雜性和企業(yè)的規(guī)模之間，沒有發(fā)現顯著的關系 （4）管理人員和監(jiān)督監(jiān)督人員咱

38、總人員的比重將隨技術的復雜性程度的提高而增大。 　　控制類型及結構： 　　類型：戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)術控制 作業(yè)控制 　　形式：事前 事中 事后 　　控制過程：將實際工作成績與評價標準進行對比，有偏差；無偏差 　　控制過程三要素;確定評價標準 評價工作成績 反饋 　　控制方法：預算 審計 個人現場觀察 優(yōu)秀的職能戰(zhàn)略的特點：1每個職能內制定的戰(zhàn)略之間應該具有的協調性2在一個職能領域內作出的戰(zhàn)略要和其他職能領域內制定的戰(zhàn)略相一致3職能部門制定的戰(zhàn)略要和事業(yè)部門戰(zhàn)略相一致 小抄版 1.戰(zhàn)略管理的定義：企業(yè)確定其使命，根據組織外部環(huán)境和內部環(huán)境條件設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落

39、實和實現進行謀劃，并依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。特點：具有全局性;主體是企業(yè)的高層管理人員;涉及企業(yè)大量資源的配置問題;從時間上來說既有長遠性;需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素。 2.戰(zhàn)略集團圖：是指一個產業(yè)內執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。 4.規(guī)模經濟：指生產單位產品的成本隨生產規(guī)模的增加而降低。5.范圍經濟：是指當兩種或更多的經營業(yè)務在一個公司的集中管理下運作的總成本比作為獨立的業(yè)務進行運作所發(fā)生的成本更低的經濟現象。 3.市場信號識別的八種類別：提前預告、事后宣告、同一產業(yè)競爭者的公開討論、競爭者討論和解釋

40、自身的行動、將競爭者的戰(zhàn)略與其可能采取的戰(zhàn)略相比較、戰(zhàn)略變更的最初執(zhí)行方式、偏離過去的目標、偏離產業(yè)慣例、交叉回避、格斗商標、秘密反不正當競爭行為的訴訟。 4.資源的定義：是指企業(yè)所控制或擁有效要素的總和。資源的分類：有形資源、無形資源；短周期、標準周期、長周期；流量資源、有量資源。資源分析的意義：①保證企業(yè)對資源充分有效利用；②避免企業(yè)制定出沒有資源保證的戰(zhàn)略。 5.企業(yè)能力的定義：是指整合企業(yè)資源，使價值不斷增加的技能。企業(yè)能力分析的內容：①財務能力分析；②營銷能力分析；③生產管理能力分析；④組織效能分析；⑤企業(yè)文化分析。 6.核心競爭力定義：就是組織性的學習能力和對資源的整合能力。

41、核心競爭力的特征：①能為用戶帶來巨大的價值；②能支撐多種核心產品；③競爭者難以復制或模仿。培育核心競爭力的方法：①外購購買，即從其他企業(yè)或組織購入與核心能力有關，并有利于其發(fā)展的技能與資源；②組成戰(zhàn)略聯盟實現企業(yè)間資源共享，降低研發(fā)成本，相互獲得彼此的特定技術、資源和技能，以實現核心能力的快速發(fā)展；③通過企業(yè)自身能力發(fā)展核心競爭力。7.企業(yè)內部環(huán)境分析方法：經驗效益法：是指企業(yè)在生產某種產品或服務的過程中，隨著累計產品產量的增加，生產單位的成本下降。價值鏈分析法：企業(yè)的生產是一個創(chuàng)造價值的過程，企業(yè)的價值鏈就是企業(yè)所從事的各種活動：設計、生產、銷售、發(fā)動以及支持性活動的集體（需看圖理解）。8．

42、企業(yè)哲學的定義：企業(yè)哲學是指一個企業(yè)為其經營活動方式所確立的價值觀、態(tài)度、信念和行為準則，是企業(yè)在社會活動及經營過程中起何種作用或如何起這種作用的抽象反映。 5、 業(yè)務組合管理 市場增長率-相對市場占有率矩陣法:企業(yè)應采取的經營組合戰(zhàn)略：首要目標是維護金牛的地位，但要避免常見的對其追加過多投資的做法。金牛所得的資金應優(yōu)先用于維護或改進那些無法自給自足的明星的地位。剩余的資金可用于扶持一部分篩選出來的幼童，使之轉變成明星。戰(zhàn)略選擇的影響因素：企業(yè)對外界環(huán)境的依賴程度；管理者對待風險的態(tài)度；企業(yè)過去的戰(zhàn)略；企業(yè)中的權力關系；中層管理人員和職能人員的影響 7.國際化經營的原因——目的：獲利和求

43、穩(wěn)定；利用技術領先的地位；利用卓越而強大的商標名稱；利用規(guī)模經濟優(yōu)勢；利用低成本的資源國際化經營的特點：經營空間廣泛；經營環(huán)境復雜；競爭激烈；信息管理難度大；計劃和組織要周密。 8.進入國際市場的方式：出口進入方式：非直接出口、直接代理商或經銷商、直接分支機構（子公司）。合同進入方式：許可證貿易、特許經營、技術協議、服務合同、管理合同、建筑或交鑰匙工程合同、生產合同、合作生產協議；投資進入方式：獨資經營、合資經營 9.企業(yè)宗旨的定義：企業(yè)宗旨是指企業(yè)現在和將來應從事什么樣的事業(yè)活動以及應成為什么性質的企業(yè)或組織類型。企業(yè)宗旨的確立——創(chuàng)造顧客 10、戰(zhàn)略目標的定義：戰(zhàn)略目標是指企業(yè)在一定

44、的時期內，執(zhí)行其使命時所預期達到的成果。企業(yè)目標的制定原則：關鍵性原則、可行性原則、定量化原則、一致性原則、激勵性原則、穩(wěn)定性原則、可接受性原則。 11.穩(wěn)定型戰(zhàn)略：定義：顧名思義，穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略不是不發(fā)展或不增長，而是穩(wěn)定的、非快速的發(fā)展。特點：⑴、企業(yè)滿足于過去的效益，繼續(xù)尋求與過去相同或相似的戰(zhàn)略目標。⑵、期望取得的成就每年按大體相同的百分數來增長。⑶、企業(yè)繼續(xù)以基本相同的產品或服務來滿足他的顧客。選擇此戰(zhàn)略的原因：（1）環(huán)境穩(wěn)定（2）規(guī)避風險（3）實力不強跟不上發(fā)展機會；優(yōu)點：避免改變帶來的困難；風險?。惶峁┮粋€休整期，為下一步增長必要的醞釀階段；缺點：喪失環(huán)境機會，發(fā)展緩慢；消弱風險

45、意識，墨守成規(guī) 1、 發(fā)展型戰(zhàn)略：密集型戰(zhàn)略：定義：密集型戰(zhàn)略是指企業(yè)將絕大部分的經營活動集中于一個業(yè)務與行業(yè)，并以快于過去的增長速度來增加銷售額、利潤額和市場占有率。特點：市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)戰(zhàn)略選擇此戰(zhàn)略的原因：在相關市場缺少完整的生產線（產品線缺口）；在有關市場的銷售渠道上，缺乏實體分配系統（分配缺口）；市場未被充分利用（利用缺口）；競爭對手銷售量占市場份額較大(競爭缺口）；優(yōu)點：可以實現規(guī)模經濟；缺點：如果對企業(yè)的產品市場下降，則企業(yè)會遇到麻煩。 3、一體化戰(zhàn)略；定義：獎若干個獨立的部分有機的結合在一起組成一個整體的戰(zhàn)略，分為縱向一體化、橫向一體化和混合一體化。優(yōu)點：降低成

46、本、提高控制；缺點：規(guī)模龐大、管理困難 縱向一體化戰(zhàn)略：將生產與原材料供應或產品銷售聯合在一起的戰(zhàn)略，分為前向一體化和后向一體化。選擇橫向一體化戰(zhàn)略的原因：減少競爭對手；獲得某種資源；形成規(guī)模經濟或協同效應；獲得某種程度的壟斷 4、多樣化戰(zhàn)略優(yōu)點：分散風險；產生范圍經濟；增強內部平衡；提高整體盈利能力；缺點:加大管理難度；分散資源，面臨缺乏經驗和資金的風險 5、相關多樣化戰(zhàn)略：相關多樣化戰(zhàn)略是指公司進入與現有的業(yè)務在價值鏈上擁有戰(zhàn)略匹配關系的新業(yè)務。 6、非相關多樣化戰(zhàn)略：非相關多樣化戰(zhàn)略是指公司增加與現有的產品與服務、技術或市場都沒有直接或間接聯系的大小相同的新產品或服務。 9.發(fā)展戰(zhàn)略的實施方式：①內部發(fā)展；②購并；③合資經營似；④戰(zhàn)略聯盟。 4、 防御戰(zhàn)略：定義：在原有戰(zhàn)略起點收縮或后退的戰(zhàn)略方式。征兆：顧客可見和顧客不可見征兆；優(yōu)點：節(jié)約費用開支；最大限度的降低損失；更有效地配置資源；缺點：扼殺具有發(fā)展前途的業(yè)務或市場；士氣低落，企業(yè)陷入消極狀態(tài)