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第三章 市場營銷環(huán)境分析,,講授內(nèi)容： 市場營銷環(huán)境 微觀環(huán)境分析 宏觀環(huán)境分析 環(huán)境分析方法,,案例：國美面臨的微觀環(huán)境分析 錄像： 生態(tài)環(huán)境及文化營銷；從廣告中體驗文化 思考題： 作業(yè)：運用SWOT法分析某企業(yè)面臨的營銷環(huán)境 參考資料：《市場營銷學》、各大網(wǎng)站、郎咸平博客,重點難點： 環(huán)境分析方法,1,引例：,國美控制權(quán)之爭,2,國美控制權(quán)之爭,黃光裕，1969.5出生，上世紀80年代創(chuàng)業(yè)，1998年，國美穩(wěn)居老大的位置，2004年國美在港上市，黃成為中國首富，收購永樂、大中；2008年11月被調(diào)查；2010年被判有期徒刑14年。 陳曉，1959年出生于上海，1996年創(chuàng)建永樂家電；2005年10月，率永樂在港成功上市；2008年11月并入國美，任國美總裁兼任董事會代理主席，2009年1月起，出任國美董事局主席兼總裁。,一、矛盾激化 黃光裕因為經(jīng)濟問題、操縱股價被調(diào)查入獄。股價下跌,迫于基金和供應商的財務壓力,考慮引入貝恩資本。黃陳矛盾真正的公開化是在引入貝恩資本后,,3,2010年的5月11日，黃反對貝恩資本的三名投資人續(xù)任非執(zhí)行董事；反對陳配發(fā)、發(fā)行20%的新股（黃要花錢購買，否則股份被攤?。?。提議召開股東大會表決。如果增發(fā)成功，國美電器將變成美國電器。 因為目前國美電器黃光裕持股33.98%，如果增發(fā)20%股權(quán)，貝恩也進行轉(zhuǎn)債，陳曉、KKR（或其他機構(gòu)）和貝恩資本的合計控股比例將達到24.76%，而黃光裕方面的股份將降低為25.9%，二者相差無幾。 股東大會2010年9月28在香港召開.結(jié)果:廢除增發(fā),陳曉留任,貝恩三投資人繼任. 結(jié)果:增發(fā)未獲通過，黃達到目的,暫時保住大股東地位;但貝恩三名投資人獲得連任.國美斗爭將繼續(xù)。這個目的的達成是付出代價的-----黃光裕也投了“重選竺稼為非執(zhí)行董事”的贊成票。,4,,股東大會2010年9月28在香港召開.結(jié)果:廢除增發(fā),陳曉留任,貝恩三投資人繼任.,5,二、陳曉留任,引資協(xié)議埋下禍根。2009年5月引入貝恩資本時，國際資本巨頭KKR與貝恩資本組成財團與國美初步簽訂協(xié)約。陳并沒有知會黃，也沒有聽取黃的意見，而是直接通過董事會排除了其他融資方，并與陳進行了綁定，陳曉以個人名義為國美電器做貸款擔保，如果離職將會解除擔保。根據(jù)國美電器與貝恩簽訂的可轉(zhuǎn)債條款，只要在銀行出現(xiàn)1億元的不良貸款就屬于違約事件，貝恩即可獲得24億元。 2010年5月，由于陳曉提出增發(fā)問題,2010.8月黃光裕發(fā)出信函，要求召開臨時股東大會撤銷陳曉董事局主席職務。 結(jié)果：陳曉留任，國美分裂為上市的國美（約800家門店），未上市的國美（370家門店）有分析認為，陳曉和貝恩聯(lián)盟獲勝，陳曉將得以鞏固對董事會的控制力，之后可能通過增發(fā)等方式繼續(xù)稀釋大股東股份，將黃光裕弱化為沒有話語權(quán)的財務投資者。 如果陳曉退出，貝恩利益受損（三代言人不能連任，但防損還有24億）,6,三、貝恩陰謀 黃對于貝恩的進入十分警惕；而貝恩，則不遺余力地希望消除這位大股東帶來的不確定因素，不僅為購入的國美可轉(zhuǎn)債加了若干保障條款以防范風險，而且，擇機降低黃的股份更是根本——先通過可轉(zhuǎn)債獲得9.7%的股份進入，再通過兩個月后的配售增持股份，或能接近于黃的股份。 然而，出乎貝恩意料，黃通過先在二級市場出售股票的方式籌得5.49億港元參與認購，并以近34%的持股比例牢牢鎖定國美電器第一大股東的位置。這讓貝恩的算盤落了空。 投票結(jié)果：貝恩坐穩(wěn)了董事會席位，為以后收購國美打下基礎(chǔ)。貝恩共取得4席位,加上陳曉和孫丁一已經(jīng)超過半數(shù). 風險防范做得好，結(jié)果怎樣都不虧。整個國美內(nèi)戰(zhàn)告一段落后，貝恩只用了16億元，通過實施債轉(zhuǎn)股就獲得了國美9.98%股權(quán)，市值超過38.4億元，收益率超140%。如果當初貝恩任由大股東將陳曉掃地出門，根據(jù)協(xié)議，其約16億元的投資，也能收回24億元，收益率為50%；（根源在于引資時簽的不平等條約）,7,未來怎樣也不虧。如果黃光裕大幅拋售國美股票，貝恩可能迅速取代黃光裕家族成為國美的第一大股東，屆時將真正控制國美。如果黃光裕仍想謀求自己的大股東地位，甚至是對國美的控制權(quán)，就會以適當?shù)睦鎭砗拓惗髯鼋灰住Ｈ绻惗鞑恢\求對國美的最終控制，其擁有的國美股權(quán)仍可為自己帶來豐厚的利潤。如果黃光裕和陳曉任何一方想要接手，溢價收購會使貝恩得到更多。 更深遠的戰(zhàn)略布局 作為國際資本，貝恩不僅在中國投資了國美，在世界范圍內(nèi)還和多家零售企業(yè)、家電產(chǎn)業(yè)鏈上下游的生產(chǎn)、配套企業(yè)有千絲萬縷的聯(lián)系。例如，貝恩的資金中，有相當?shù)谋戎貋碜园偎假I。如果貝恩以國美為渠道，將一些國外的產(chǎn)品、服務和企業(yè)引入中國市場，將獲取更多利益。如果條件允許，貝恩還有可能謀求行業(yè)壟斷地位。比如，利用國內(nèi)家電銷售渠道，倒逼國內(nèi)家電廠商，從而獲得定價權(quán)。對我國整個家電行業(yè)的沖擊都是不可低估的.百思買對國美是虎視眈眈.,8,啟示一：處理好各方利益,要處理好股東間關(guān)系。本次股東特別大會投票數(shù)據(jù)顯示，“重選竺稼為非執(zhí)行董事”一項獲得94.76%贊成票，黃光裕32.47%的股權(quán)有著40%的投票權(quán)重，說明黃光裕也投了“重選竺稼為非執(zhí)行董事”的贊成票。而在5月舉行的國美全體股東大會上，黃光裕反對竺稼成為非執(zhí)行董事；“增發(fā)授權(quán)”被否決則說明，各方對大股東根本利益予以尊重；董事會構(gòu)成未變化，可以理解為各方為保障國美穩(wěn)定作出的和解。所以，可以說這一結(jié)果是逐利資本在權(quán)衡得失后做出的理性選擇。 大股東要處理好與經(jīng)營層的關(guān)系?！包S陳之爭”令黃最尷尬之處莫過于黃過去的舊部紛紛倒戈，說明黃控制的國美在公司治理和激勵機制上的確出了問題。2009年7月國美宣布3%的股權(quán)授予105名高管的激勵方案，主要高管們更是眾口一詞，稱贊這是“公司治理和激勵的一大進步”。 大股東要處理好公司發(fā)展及其他中小股東利益的關(guān)系。應該說，黃的經(jīng)濟犯罪對國美產(chǎn)生了嚴重的負面影響，使公司的業(yè)務陷入發(fā)展困局。目前在黃已經(jīng)服刑期間，黃對國美的過于操控是與國美電器的長遠發(fā)展及其他中小股東的利益相背的，這也是很多小股東愿意力挺陳曉的根本原因。這給我們的啟示是：大股東都必須從公司整體利益和全體股東利益出發(fā)，以公司的利益為最大的利益目標。對自身的利益追求必須有所節(jié)制，有所約束，切實維護公司和其他股東的利益，否則就有被其他股東拋棄的可能。,9,啟示二對那些正在努力建設現(xiàn)代公司制度的民營企業(yè)來說，聘請職業(yè)經(jīng)理人會更加謹慎。民營企業(yè)要想做大做強，必須從家族式管理邁向現(xiàn)代企業(yè)制度，必須充分使用職業(yè)經(jīng)理人來帶領(lǐng)公司走上規(guī)范健康持續(xù)的發(fā)展之路。但是，一方面，民營企業(yè)家要學會如何與職業(yè)經(jīng)理人建立起利益共享、尊重互信的關(guān)系。這里面的幾個關(guān)鍵字：信任、尊重、分享和授權(quán)。另一方面在與職業(yè)經(jīng)理人的合作過程中，也應該學會自我保護，防止出現(xiàn)內(nèi)部人控制。他“輸”在創(chuàng)業(yè)時就沒有建立起完善的機制，而這也是不少中國家族企業(yè)面臨的共同問題,啟示三現(xiàn)代公司制度需要成熟、法治的現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境。成熟的商業(yè)社會應該保護和尊重創(chuàng)始人的歷史貢獻。當年迪士尼的大股東就曾被CEO驅(qū)逐，雙方在法庭上交戰(zhàn)20年，法院最終支持了大股東的訴求。法官所依循的理念是“個人財產(chǎn)神圣不可侵犯”。美國法律界已經(jīng)形成了一個默認的慣例，在起草公司章程或協(xié)議時，總是不會忘記加入創(chuàng)始人的保護條款 啟示四如何對待外資。近年來國企改革反思的聲音此起彼伏，國企改制、引進外資投資者、國企上市導致國有資產(chǎn)流失的批評之聲也是充斥耳扉，也讓決策層深感憂慮?！皣蟮降兹绾胃母?？”“如何推進現(xiàn)代企業(yè)制度？”等問題已經(jīng)上升到國家戰(zhàn)略層面。本次國美事件，可以說又給國有企業(yè)的國家股東上了一堂課。當全社會缺乏職業(yè)經(jīng)理人誠信體系、合適的治理體系、有效的監(jiān)督體系時，職業(yè)經(jīng)理人代理風險隨時都有可能爆發(fā)，尤其是大型國企，因為積聚了大量的中國優(yōu)質(zhì)資源，外資投資者更是虎視眈眈，時刻想分而食之而后快，一旦內(nèi)部人控制，并內(nèi)外勾結(jié)，將給予國企和國企的國家股東沉重一擊。,10,未來國美的風險。在投票結(jié)束后，黃光裕一方已經(jīng)宣布剝離非上市部分門店，獨自經(jīng)營。這不但會使國美失去每年約2億元的托管費，還有可能在市場上造成“兩個國美”自相殘殺的亂局。屆時，上市部分門店和非上市部分門店在采購中將無法以統(tǒng)一身份，與供應商議價，很有可能失去價格優(yōu)勢。更為嚴重的是，國美還會陷入新一輪的內(nèi)戰(zhàn)中。目前國美電器擁有“國美”品牌在內(nèi)地和香港的使用權(quán)，但其所有權(quán)卻屬于黃光裕，而且國美的使用權(quán)也將在2014年到期。屆時，國美不得不面臨“改名”的窘境。另外，如果黃光裕提前要求收回使用權(quán)，那么將會引發(fā)新一輪的爭斗 陳曉保住了自己在國美董事局的地位，但黃光裕一方已表示出對其留任的不滿。如果大股東因此再次要求召開股東大會，將給國美制造新一輪的混亂。另外，貝恩方面對于“麻煩制造者”陳曉未來的態(tài)度也有可能出現(xiàn)變化。如果因為陳曉留任，繼續(xù)使國美無法穩(wěn)定，作為追求利潤最大化的貝恩，也有理由將陳曉掃地出門。 國美的未來5年計劃能否順利實施，也可能出現(xiàn)變數(shù)。如果貝恩采取國際化運作，通過百思買引入國外企業(yè)，那么國美的議價能力有可能再次被擠壓，最終成為外資進軍中國的渠道。屆時，不但是國美將喪失“民族品牌”的身份，國內(nèi)家電零售企業(yè)和家電制造商，都有可能受到?jīng)_擊。 貝恩成為最大贏家。,11,討論題,1、黃光裕入獄使企業(yè)面臨的風險有哪些？ 2、這次事件之后國美未來面臨的風險？,12,一、市場營銷環(huán)境的概念和特點,市場營銷環(huán)境是指影響企業(yè)目標實現(xiàn)的一切外部力量的總和。 對企業(yè)經(jīng)營活動產(chǎn)生直接影響的是微觀環(huán)境，產(chǎn)生間接影響的是宏觀環(huán)境,13,市場營銷環(huán)境的特點,客觀性 差異性 相關(guān)性 動態(tài)性 不可控性,14,,,15,,,,恐怖,16,,太夸張,17,,拜師,18,二、企業(yè)市場營銷的微觀環(huán)境,(錄像：韓慶祥 生態(tài)環(huán)境),,,,,,,,,,,,供應者,企業(yè),競爭者,營銷中介,顧客,,公 眾,,,,,,“供應者——企業(yè)——營銷中介——顧客”是企業(yè)的基本營銷系統(tǒng)。同時，市場競爭者和企業(yè)內(nèi)外公眾又是企業(yè)營銷成敗的 關(guān)鍵因素。,19,（一）企業(yè),企業(yè)：包括營銷管理部門、其他職能部門和最高管理層,20,(二)供應商,指向企業(yè)提供特定產(chǎn)品和勞務所需的 各種資源的企業(yè)和個人。 掌握資源供給，建立良好的合作關(guān)系,21,（三）營銷中介,營銷中介： 指為企業(yè)營銷活動提供各種輔助服務的機構(gòu)和企業(yè)的總稱。包括批發(fā)零售企業(yè)、物流企業(yè) 、營銷服務代理機構(gòu)（如廣告企業(yè)，咨詢機構(gòu)，律師會計事務所等）和金融中間機構(gòu) 、（銀行，信貸機構(gòu)，保險機構(gòu)等）。,22,（四）顧客,23,競爭者： 愿望競爭者、一般競爭者、產(chǎn)品形式競爭者、品牌競爭者,（五）競爭者,24,（六）公眾,公眾（Public）：任何對組織有實際或潛在興趣、或?qū)M織實現(xiàn) 目標的能力有影響的群體。 （1）金融公眾（financial publics）：指銀行，投資公司，股東等，他們影響企業(yè)的獲得資金的能力。 （2）媒體公眾（media publics）：指電視，報紙，雜志，廣播等傳遞信息的大眾媒體。 （3）政府公眾（government publics） ：指對企業(yè)的經(jīng)營活動有相當影響的有關(guān)政府機構(gòu)。這些機構(gòu)就產(chǎn)品的安全性，廣告的真實性等方面進行監(jiān)督。,25,（六）公眾,（4）群眾團體（citizen-action publics）：指消費者組織，環(huán)境保護組織，少數(shù)民族團體等市民團 （5）地方公眾（local publics）：指企業(yè)當?shù)氐木用窈蜕鐓^(qū)團體和地方政府。 （6）一般公眾（general publics）：企業(yè)需要知道一般公眾對其產(chǎn)品和活動的態(tài)度，企業(yè)在一般公眾中的形象直接影響到他們是否購買本企業(yè)的產(chǎn)品。,26,營銷微觀風險指標體系,27,,,企業(yè)市場營銷環(huán)境示意圖,,企業(yè) 營銷,供應商,營銷中介,公眾,競爭者,社會文化,自然,技術(shù),政治法律,經(jīng)濟,人口,企業(yè)營銷的微觀環(huán)境,企業(yè)營銷的宏觀環(huán)境,,,,,企業(yè),顧客,28,三、企業(yè)市場營銷的宏觀環(huán)境,人口環(huán)境——數(shù)量;人口結(jié)構(gòu)（年齡\性別\職業(yè)\階層\民族\家庭結(jié)構(gòu)）、;人口流動 經(jīng)濟環(huán)境——經(jīng)濟發(fā)展的階段、地區(qū)發(fā)展情況、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、消費者收入、支出結(jié)構(gòu)、儲蓄和信貸狀況。 自然環(huán)境——氣候、地理、資源、政府干預。 技術(shù)環(huán)境——創(chuàng)造性的毀滅力量；影響產(chǎn)品生命周期；影響零售商業(yè)結(jié)構(gòu)和購物習慣，利于企業(yè)的經(jīng)營管理，知識經(jīng)濟 政治法律環(huán)境——政策、法律法規(guī)。 社會文化環(huán)境——教育水平、價值觀念、宗教信仰 、消費習俗、語言文字、審美觀。 （錄像：廣告文化及營銷文化）,29,（一）人口環(huán)境,主要包括人口規(guī)模、地理分布、流動趨勢、年齡結(jié)構(gòu)、婚姻狀況、出生率、死亡率、人口密度、文化教育等。主要動向： （1）世界人口迅速增長 （2）人口出生率和自然增長率兩極分化嚴重 （3）人口老齡化問題突出 （4）家庭規(guī)模小型化 （5）人口流動性加大 （6）多民族的人口構(gòu)成,30,,,人口,年份,,,,,1980,1990,2003,2015,9.9億,11.4億,12.9億,14億,中國人口規(guī)模不斷擴大,31,2001年世界平均城市人口 比重為48%，發(fā)達國家和地區(qū) 的比重為76%。,中國城鄉(xiāng)人口比例,1991年,2009年,城鎮(zhèn)26% 鄉(xiāng)村74%,城鎮(zhèn)人口6億多，46.6% 鄉(xiāng)村53.4%,32,,我國已經(jīng)步入老年型社會。人口學的標準：65歲以上人口超過7%，14歲以下人口低于30%，即可認為進入老年型社會。 農(nóng)村老齡化水平在提高 2 000年人口普查顯示：農(nóng)村老齡化水平已達到7.35%，城市老齡化水平為6.3 2004年底，中國60歲及以上老年人口達到1.43億，占總?cè)丝诘?0.97%。老齡化水平超過全國平均值的有上海(18.48%)、天津(13.75%)、江蘇(13.75%)、北京(13.66%)、浙江(13.18%)、重慶(12.84%)、遼寧(12.59%)、山東(12.31%)、四川(11.59%)、湖南(11.51%)和安徽(11.18%)等11個省市。,33,,我國老齡消費市場的主要特征 老齡期增長，休閑消費需求強烈； 家庭撫養(yǎng)老人負擔加重，對服務型消費需求增增長； 大多數(shù)老人收入不高，消費節(jié)儉作風很強； 醫(yī)療保健、教育、娛樂、旅游會成為老齡化消費的主要內(nèi)容 。,34,,應對老齡化消費的主要措施 積極開發(fā)與提供老齡化產(chǎn)品（和服務）； 建立社會化的老齡顧客服務體系； 對老年人進行現(xiàn)代化消費觀念的宣傳和疏導； 注意老齡派生產(chǎn)品的開發(fā)和經(jīng)營（如禮品等）。,,,35,（二）經(jīng)濟環(huán)境,經(jīng)濟環(huán)境是營銷活動所面臨的外部社會經(jīng)濟條件，其運行狀況和發(fā)展趨勢會直接或間接對組織營銷活動產(chǎn)生影響。主要包括社會購買力和經(jīng)濟特性兩方面。 1）消費者收入水平 2）消費者支出模式和消費結(jié)構(gòu) 恩格爾定律。恩格爾系數(shù)：食物支出變動百分比/收入變動百分比。 消費結(jié)構(gòu)：是消費過程中人們所消耗的各種消費資料的構(gòu)成。 3）消費者儲蓄和信用消費 4）經(jīng)濟發(fā)展階段 5）產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整,36,消費結(jié)構(gòu)的變化,恩格爾系數(shù),,,,,農(nóng)村 居民,城鎮(zhèn) 居民,58.6%,43%,49.9%,37%,1995 2009,1995 2009,相比2010年, 城鎮(zhèn)上升至39.76%,37,,聯(lián)合國以恩格爾系數(shù)為評價標準,30%以下,30-40%,40-50%,50-60%,60%以上,極富型,富裕型,小康型,溫飽型,貧困型,38,應該說，中國恩格爾系數(shù)整體下降的格局目前正在改變。中國城鎮(zhèn)居民生活的恩格爾系數(shù)是在 1995年末期下降到50%以下的， 2000年下降到40%， 2001年城鎮(zhèn)居民恩格爾系數(shù)降到了37.9%，也就是達到了富裕水平。至2009年7年間，下降幅度開始減少， 2008年為37.11%，基本維持在37左右。 2010為39.76 美國自1980年以來的恩格爾系數(shù)平均為16.45%，日本1990年以來平均為24.12%。 說明：財富分配機制失衡，讓低收入群體更加貧困,39,,貧富差異比較明顯 中國的基尼指數(shù)1999年為0.39， 2007年則上升到0.48，說明貧富的差異在擴大。近兩年超過0.5.,40,證券、金融、航空是收入最高行業(yè)。電力電信石油金融保險、水電氣、煙草職工占全國職工總?cè)藬?shù)8%，收入占總額的55% 中國1%的人掌握了41.4%的財富；美國5%掌握60%的財富,41,,行業(yè)收入水平也在擴大,最 低,最 低,最 高,最 高,1990年,2007年,1.72倍,4.88倍,42,,收入最高省市與收入最低省市的差距,1：1.69,,1：2.27,1：2.28,2007年，人均可支配收入最高的市上海7402元, 全國平均3934元,43,,城鄉(xiāng)收入差距在擴大,,,,,,,,,1998,1999,2000,2.52倍,2.66倍,2.80倍,,,2008,3.31倍,,,城鎮(zhèn)人均收入,鄉(xiāng)村人均收入,2009年 3.33：1,44,,農(nóng)民實際收入增長幅度曾大幅下降,,,,2009年增幅9.2,45,（三）自然環(huán)境,自然環(huán)境是能夠影響社會生產(chǎn)進程的自然因素，包括自然資源、非營利組織所出的地理位置、氣候、生態(tài)環(huán)境等因素。 1）自然資源日趨短缺 2）環(huán)境污染日趨嚴重 3）政府對自然資源和環(huán)境的管理日益加強,46,（四）技術(shù)環(huán)境： 創(chuàng)造性的毀滅力量；影響產(chǎn)品生命周期；影響零售商業(yè)結(jié)構(gòu)和購物習慣，利于企業(yè)的經(jīng)營管理，知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn) （五）政治、法律環(huán)境 1）政治環(huán)境分析 2）法律環(huán)境分析 （六）社會、文化環(huán)境 社會文化環(huán)境是一定社會形態(tài)下已經(jīng)形成的信息、價值、觀念、宗教信仰、道德規(guī)范、審美觀念、風俗習慣等行為規(guī)范。,47,亞文化,（1）價值觀——對人生價值的基本看法,48,語言文化 —目標市場的語言類型、層次特征,,語種： 語義： 語音： white elephant—白象、無用 junk—帆船、假貨、波爛貨 goat—山羊、色鬼 pansy—紫曼蘭、同性戀男人,,廣告欣賞：中外文化對比 韓慶祥：營銷文化,,,49,營銷宏觀環(huán)境風險觀測指標,50,四、市場營銷環(huán)境分析方法,市場營銷機會：指企業(yè)市場營銷活動可以利用的富有吸引力的領(lǐng)域。 環(huán)境威脅：指環(huán)境中不利于企業(yè)發(fā)展的各種因素。 環(huán)境分析程序: 1、調(diào)查收集與市場營銷環(huán)境有關(guān)的信息 2、預測市場環(huán)境變化的趨勢 3、分析市場營銷機會與威脅 4、歸納市場營銷環(huán)境分析的結(jié)果,51,（一）環(huán)境機會-威脅矩陣,,,市場機會,潛在威脅,大,小,大,小,52,面對不同機會的業(yè)務類型（舉例）,,理想的業(yè)務 機會多，威脅少,,風險的業(yè)務 機會多，威脅多,,成熟的業(yè)務 機會少，威脅少,,麻煩的業(yè)務 機會少，威脅多,53,（二）SWOT分析法,,54,SWOT分析及案例,企業(yè)優(yōu)勢 /劣勢 這一優(yōu)勢怎樣幫助我們滿足顧客需求，這一優(yōu)勢與競爭者相比如何 企業(yè)機會/威脅 這一機會與滿足我們顧客的需求有什么關(guān)系 短期或長期講，我們應該采取什么行動抓住這一機會,55,SWOT是指導企業(yè)系統(tǒng)的考慮其內(nèi)部條件與外部環(huán)境，并確定企業(yè)行動方案的一個邏輯框架。S代表strength(優(yōu)勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機會)，T代表threat(威脅) 環(huán)境分析結(jié)果匯總表,56,案例2：運用SWOT分析,華為技術(shù)有限公司是深圳市一家從事生產(chǎn)銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，于1988年成立。主要營業(yè)范圍是交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品。華為在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海和南京等地設立了多個研究所，8萬多名員工中的43%從事研發(fā)工作。華為還在海外設立了28個區(qū)域培訓中心，為當?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。 截至2008年6月，華為已累計申請專利超過29,666件，連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利最多的單位。華為在全球建立了100多個分支機構(gòu)，營銷及服務網(wǎng)絡遍及全球，能夠為客戶提供快速、優(yōu)質(zhì)的服務。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于全球100多個國家，以及35個全球前50強的運營商 。2008年，公司繼續(xù)保持了穩(wěn)健的、健康的增長，全球銷售額達到233億美元，同比增長46%，國際市場收入所占比例超過75%。,57,華為一方面與客戶和供應商建立更穩(wěn)固的合作關(guān)系，加強與國際、中國主流運營商的戰(zhàn)略合作，改善與主要供應商的合作關(guān)系，提高供應鏈的響應速度和服務優(yōu)勢。另一方面擴大與友商的多層次合作，共同構(gòu)建面向未來的、多贏的、共同生存的安全發(fā)展模式，實現(xiàn)分工合作、優(yōu)勢互補，更好地為全球客戶創(chuàng)造價值。服務消費者!!與西門子成立了合資公司，專注于TD －SCDMA的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務。與摩托羅拉在上海成立了UMTS聯(lián)合研發(fā)中心，在管理方面，從1997年起，同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨詢公司合作，引進了集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應鏈（ISC）等流程，并在人力資源管理、財務管理和質(zhì)量控制等方面進行了深刻變革，引進業(yè)界最佳實踐，建立了基于IT的管理體系。而在技術(shù)方面，與世界一流公司（如Intel、Texas Instruments、Microsoft、IBM、Sun Microsystems和HP等）進行合作和建立聯(lián)合實驗室。,58,,59,,,,,機會O 1、歐洲移動電話電話普及率高和保持旺盛的反展勢頭 2、3G技術(shù)的應用,威脅T 1、 同跨國公司的競爭也越來越激烈 2、 移動業(yè)務資費降低 3、 海外市場不了解華為 4、 貿(mào)易歧視、技術(shù)標準等軟性壁壘的風險,優(yōu)勢 S 1、 擁有高品質(zhì)自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品 2、 全方位的均衡發(fā)展 3、 引進先進管理經(jīng)驗 4、 投入大量資金進行自主產(chǎn)品研發(fā),劣勢 W 1、 組織龐大，不易指揮 2、 海外銷售管理人員稀缺 3、 海外銷售渠道缺乏,華為在歐洲移動運營的SWOT分析,60,優(yōu)勢機會策略（S.O.） 1、 成為世界級通信制造企業(yè) 2、 創(chuàng)新并推出更多擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)和設備 3、 實現(xiàn)在全球范圍內(nèi)資源的最佳整合和配置 優(yōu)勢威脅策略（S.T.） 1、 提高設備技術(shù)含量和服務水平，吸引對服務質(zhì)量要求較高的經(jīng)濟實力強的用戶 2、 加強與政府相關(guān)部門合作，充分利用政治帶動經(jīng)濟 3、 用技術(shù)、專利等知識產(chǎn)權(quán)進行跨國合作,,61,劣勢機會策略（W.O.） 1、 將人員向有潛力的市場調(diào)配 2、 培養(yǎng)客戶和市場，努力培養(yǎng)海外銷售管理人員 3、 采用有效的方式培養(yǎng)海外銷售渠道 4、 充分利用歐洲市場的發(fā)展勢頭利用自己先進的技術(shù)走出去 劣勢威脅策略（W.T.） 1、 裁除不合適的員工 2、 多組織與國外相關(guān)機構(gòu)的溝通交流、會展、政府經(jīng)貿(mào)合作，以提高品牌的知名度 3、 合作生產(chǎn)、合作經(jīng)營，通過參股等，參與國外企業(yè)經(jīng)營，雙方共同生產(chǎn)產(chǎn)品 4、 對資本要進入國家的法律、體制等進行研究，要審慎分析投資前景以及合作伙伴的情況,62,總結(jié),分析之后整體結(jié)論：利用歐美市場的發(fā)展趨勢，充分利用華為的技術(shù)實力和先進的擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的設備，創(chuàng)新并推出新技術(shù)應用，配置好全球范圍內(nèi)資源，而成為世界級通信制造企業(yè)。,63,案例： 國美面臨的環(huán)境分析,,64,,,本章小結(jié),,企業(yè) 營銷,供應商,營銷中介,公眾,競爭者,社會文化,自然,技術(shù),政治法律,經(jīng)濟,人口,企業(yè)營銷的微觀環(huán)境,企業(yè)營銷的宏觀環(huán)境,,,,,65,復習思考題,營銷環(huán)境\環(huán)境機會\環(huán)境威脅 企業(yè)市場營銷的環(huán)境分析方法 企業(yè)市場營銷的微觀環(huán)境的內(nèi)容 企業(yè)市場營銷的宏觀環(huán)境的內(nèi)容,,66,0,練習題 一、單項選擇題 1、市場營銷近視的核心是（） A需求 B交換 C產(chǎn)品 D市場 2、市場營銷中，通過提升客戶占有率、客戶種程度和客戶終生價值，以確保企業(yè)的利潤增長，這種市場營銷哲學屬于（） A生產(chǎn)觀念 B產(chǎn)品觀念 C推銷觀念 D客戶觀念 3、在大市場營銷條件下，企業(yè)的營銷組合在原有的4P基礎(chǔ)上又加入了2P，即（） A權(quán)利和公共關(guān)系 B權(quán)利和政府力量 C廣告和公共關(guān)系 D公共關(guān)系和政策,67,0,4、企業(yè)通過收購或兼并若干原材料供應商，擁有和控制其供應系統(tǒng)，實行供產(chǎn)一體化，這種新業(yè)務方法屬于（） A后向一體化 B前向一體化 C水平一體化 D多元一體化 5、行業(yè)吸引力小，業(yè)務力量弱的業(yè)務單位在多因素投資組合矩陣中處于（） A黃色地帶 B紅色地帶 C綠色地帶 D白色地帶 6、市場滲透戰(zhàn)略適用的情況是（） A現(xiàn)有市場——新產(chǎn)品 B新市場——現(xiàn)有產(chǎn)品 C現(xiàn)有市場——現(xiàn)有產(chǎn)品 D新市場——新產(chǎn)品 7、企業(yè)在調(diào)整業(yè)務投資組合時，對某些問題類業(yè)務單位，欲使其轉(zhuǎn)入明星類單位，宜采取哪種戰(zhàn)略（） A保持 B收割 C發(fā)展增大 D放棄,68,0,8、在通用電氣公司法中，評價企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務單位的標準時（） A市場占有率和相對市場占有率 B行業(yè)吸引力和業(yè)務力量 C市場占有率和行業(yè)吸引力 D業(yè)務力量和相對市場占有率 9、市場營銷觀念是一種以顧客為導向的哲學，是()在企業(yè)市場營銷管理中的體現(xiàn) A生產(chǎn)為中心 B企業(yè)為中心 C社會為中心 D消費者為中心 10、市場營銷的核心是（ ） A、交換 B、顧客 C、產(chǎn)品 D、銷售 11、企業(yè)通過改進促銷活動、增設商業(yè)網(wǎng)點、短期削價等措施,在現(xiàn)有市場上擴大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售，屬于（ ）戰(zhàn)略。 A、市場開發(fā) B、多元化 C、市場滲透 D、產(chǎn)品開發(fā) 12、面對市場無需求狀態(tài)，市場營銷管理的任務是（ ） A、改變市場營銷 B、刺激市場營銷 C、開發(fā)市場營銷 D、協(xié)調(diào)市場營銷 三、判斷說理 1、生產(chǎn)觀念、產(chǎn)品觀念與推銷觀念沒有本質(zhì)區(qū)別，都是以產(chǎn)定銷 2、在多元化增長戰(zhàn)略中，同心多元化的特點是原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但存在較強的市場關(guān)聯(lián)性。（ ）,69,