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星巴克的未來 ----從VRIO看星巴克的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 說到“星巴克”我們應(yīng)該都不陌生，尤其對(duì)于愛喝咖啡的人來說，星巴克(Starbucks)是一個(gè)耳熟能詳?shù)拿帧Ｔ诜治鏊陌l(fā)展之前，讓我們一起來了解一下現(xiàn)在的Starbucks。 星巴克（Starbucks）咖啡公司成立于1971年，杰拉德鮑德溫和戈登波克在美國西雅圖開設(shè)第一家咖啡豆和香料的專賣店星巴克公司，它是世界領(lǐng)先的特種咖啡的零售商，烘焙者和星巴克品牌擁有者。旗下零售產(chǎn)品包括30多款全球頂級(jí)的咖啡豆、手工制作的濃縮咖啡和多款咖啡冷熱飲料、新鮮美味的各式糕點(diǎn)食品以及豐富多樣的咖啡機(jī)、咖啡杯等商品。此外，公司通過與合資伙伴生產(chǎn)和銷售瓶裝星冰樂咖啡飲料、冰搖雙份濃縮咖啡和冰淇淋，通過營銷和分銷協(xié)議在零售店以外的便利場(chǎng)所生產(chǎn)和銷售星巴克咖啡和奶油利口酒，并不斷拓展泰舒茶、星巴克音樂光盤等新的產(chǎn)品和品牌。1987年，霍華德舒爾茨（Howard Schultz）斥資400萬美元重組星巴克，推動(dòng)了星巴克向意式咖啡館的轉(zhuǎn)型，并完全以自己的理念來經(jīng)營星巴克，為公司注入了長足發(fā)展的動(dòng)力。1992年6月，星巴克作為第一家專業(yè)咖啡公司成功上市，迅速推動(dòng)了公司業(yè)務(wù)增長和品牌發(fā)展。目前公司已在北美，拉丁美洲，歐洲，中東和太平洋沿岸37個(gè)國家擁有超過12,000多家咖啡店，擁有員工超過117，000人。長期以來，公司一直致力于向顧客提供最優(yōu)質(zhì)的咖啡和服務(wù)，營造獨(dú)特的“星巴克體驗(yàn)”，讓全球各地的星巴克店成為人們除了工作場(chǎng)所和生活居所之外溫馨舒適的“第三生活空間”。與此同時(shí)，公司不斷地通過各種體現(xiàn)企業(yè)社會(huì)責(zé)任的活動(dòng)回饋社會(huì)，改善環(huán)境，回報(bào)合作伙伴和咖啡產(chǎn)區(qū)農(nóng)民。鑒于星巴克獨(dú)特的企業(yè)文化和理念，公司連續(xù)多年被美國《財(cái)富》雜志評(píng)為“最受尊敬的企業(yè)”。 星巴克告訴我們，‘像品咖啡一樣去生活’，那追求品質(zhì)的它在經(jīng)營管理過程中存在哪些優(yōu)勢(shì)和不足；在當(dāng)今如此激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，它是否可以保持優(yōu)勢(shì)，穩(wěn)居上游呢？為了可以更好地闡述這些問題，我們下面將會(huì)用VRIO模型來進(jìn)行分析。 什么是VRIO模型？ VRIO是針對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源與能力，分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)的工具。它由一系列4個(gè)問題構(gòu)成：　 (1)價(jià)值(Value)問題：企業(yè)的資源和能力能使企業(yè)對(duì)環(huán)境威脅和機(jī)會(huì)作出反映嗎?　 (2)稀有性(Rareness)問題：有多少競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)已擁有某種有價(jià)值的資源和能力?　 (3)可模仿性(Imitability)問題：不具備這種資源和能力的企業(yè)在取得它時(shí)面對(duì)與已經(jīng)擁有它的企業(yè)相比較處于成本劣勢(shì)嗎?　 (4)組織(Organization)問題：一個(gè)企業(yè)的組織能充分利用起資源和能力的競(jìng)爭(zhēng)潛力嗎? 首先我們就從星巴克的資源和能力能否使企業(yè)對(duì)環(huán)境威脅和機(jī)會(huì)作出反映來看它的價(jià)值問題。 （一） 價(jià)值創(chuàng)造性 星巴克曾宣稱，它的最終目標(biāo)，是要在全球開設(shè)25000家連鎖店，就像麥當(dāng)勞快餐店（擁有30000家分店）那樣，無處不在。不可否認(rèn)，星巴克這要說的確有它的底氣。我的依據(jù)主要來自星巴克內(nèi)部的產(chǎn)品品質(zhì)和豐富的人力資源支持。 產(chǎn)品品質(zhì) 霍華德舒爾茲星巴克品質(zhì)的基石是1971年星巴克剛誕生時(shí)就致力經(jīng)營的頂級(jí)重烘焙咖啡豆。轉(zhuǎn)型后的星巴克設(shè)有專門的采購系統(tǒng)。他們常年旅行在印尼、東非和拉丁美洲一帶，與當(dāng)?shù)氐目Х确N植者和出口商交流、溝通，購買世界上最好的咖啡豆，以保證讓所有熱愛星巴克的人都能品到最純正的咖啡。星巴克咖啡品種繁多，在制作上有著幾乎苛刻的要求。例如，每杯濃縮咖啡要煮23秒，拿鐵(星巴克的主力產(chǎn)品)的牛奶至少要加熱到華氏150度，但是絕不能超過170度等。 為保證品質(zhì)，星巴克堅(jiān)守四大原則：拒絕加盟，星巴克不相信加盟業(yè)主會(huì)做好品質(zhì)管理；拒絕販?zhǔn)廴斯ふ{(diào)味咖啡豆。星巴克不屑以化學(xué)香精來污染頂級(jí)咖啡豆；拒絕進(jìn)軍超市，星巴克不忍將新鮮咖啡豆倒進(jìn)超市塑膠容器內(nèi)任其變質(zhì)走昧；選購最高級(jí)咖啡豆。做最完美烘焙的目標(biāo)永遠(yuǎn)不變。 人力資源 隨著星巴克在中國的快速發(fā)展，人才培養(yǎng)已經(jīng)成為他們工作的重心，建立一個(gè)適合星巴克中國的人才發(fā)展與管理梯隊(duì)是他們ＨＲ部門的主要工作。目前，他們的招聘主要是面向門店伙伴。他們的伙伴背景是多元化的，包括了高校大學(xué)生，職校學(xué)生，有輕微智障特殊伙伴， 及來自不同國家不同文化背景的兼職。 星巴克不僅擁有熱情的全職伙伴，還吸引了相當(dāng)一批優(yōu)秀且熱愛星巴克的大學(xué)生作為兼職伙伴。他們?cè)谛前涂瞬粌H豐富了課余生活，而且也對(duì)咖啡產(chǎn)生了濃厚的興趣，更對(duì)星巴克的伙伴和文化眷眷情深。 他們注重培養(yǎng)內(nèi)部人才。他們有清晰的職業(yè)發(fā)展晉升階梯。在人力資源部門，他們專門設(shè)置了人才與組織發(fā)展這個(gè)職能部門，專職做伙伴的潛力開發(fā)與個(gè)人能力提升，會(huì)研究每個(gè)潛力伙伴的優(yōu)劣勢(shì)，然后向他們提供有針對(duì)性的培訓(xùn)和輔導(dǎo)，從而使他們能加速成長。 所以我們可以從這兩點(diǎn)看出星巴克是有能力依靠自己的資源優(yōu)勢(shì)去規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的。 一個(gè)企業(yè)擁有的核心能力應(yīng)該是獨(dú)一無二的、稀缺的，而這個(gè)獨(dú)特性的形成是企業(yè)長期積累的結(jié)果，并經(jīng)歷長時(shí)間的磨煉、休整才形成企業(yè)的核心能力，成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)。 （二） 稀缺性 體現(xiàn)之一：獨(dú)特的“星巴克體驗(yàn)” 星巴克對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到了發(fā)狂的程度。無論是原料豆及其運(yùn)輸、烘焙、配制、配料的摻加、水的濾除，還是最后把咖啡端給顧客的那一刻，一切都必須符合最嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，都要恰到好處。星巴克所使用的咖啡豆都是來自世界主要的咖啡豆產(chǎn)地的極品，并在西雅烘焙。星巴克將咖啡豆按照風(fēng)味來分類，讓顧客可以按照自己的口味挑選喜愛的咖啡?！盎顫姷娘L(fēng)味”——口感較輕且活潑、香味誘人，并且能讓人精神振奮；“濃郁的風(fēng)味”——口感圓潤，香味均衡質(zhì)地滑順，醇度飽滿；“粗曠的風(fēng)味”——具有獨(dú)特的香味，吸引力強(qiáng)。 星巴克公司要求員工都對(duì)于咖啡的知識(shí)及制作咖啡飲料的方法，除了為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)外，還要向顧客詳細(xì)介紹這些知識(shí)和方法，包括：關(guān)于咖啡豆、咖啡種類、添加物、生長地區(qū)、烘焙、配送、包裝等方面的詳細(xì)知識(shí)；如何以正確的方式聞咖啡和品咖啡，以及確定它什么時(shí)候味道最好；描述咖啡的味道；喚醒對(duì)咖啡的感覺；熟悉咖啡的芳香、酸度、咖啡豆的大小和風(fēng)味等等。在上海星巴克，有一項(xiàng)叫做“咖啡教室”的服務(wù)。如果三四個(gè)人一起去喝咖啡，星巴克就會(huì)為這幾個(gè)人配備一名咖啡師傅。顧客一旦對(duì)咖啡豆的選擇、沖泡、烘焙等有任何問題，咖啡師傅會(huì)耐心細(xì)致地向他講解，使顧客在找到最適合自己口味的咖啡的同時(shí)，體味到星巴克所宣揚(yáng)的咖啡文化。 “星巴克體驗(yàn)”還包括店內(nèi)濃郁而親切，時(shí)尚且雅致的環(huán)境。星巴克公司努力使自己的咖啡店成為人們的“第三場(chǎng)所”——家庭和工作以外的一個(gè)舒服的社交聚會(huì)場(chǎng)所，成為顧客的另一個(gè)“起居室”，既可以會(huì)客，也可以獨(dú)自在這里放松身心。人們每次光顧咖啡店都能得到精神和情感上的報(bào)償。因此，無論是其起居室風(fēng)格的裝修，還是仔細(xì)挑選的裝飾物和燈具，煮咖啡時(shí)的嘶嘶聲，將咖啡粉末從過濾器敲擊下來時(shí)發(fā)出的啪啪聲，用金屬勺子鏟出咖啡豆時(shí)發(fā)出的沙沙聲，都是顧客熟悉的、感到舒服的聲音，都烘托出一種“星巴克格調(diào)”。 星巴克從產(chǎn)品質(zhì)量、員工要求、環(huán)境三方面，詮釋了“星巴克體驗(yàn)”的獨(dú)特之處，即：高質(zhì)量、優(yōu)服務(wù)、美環(huán)境。也許所有的品牌的咖啡廳都彌漫著咖啡的香醇，但并不是每一家咖啡廳都有如此的獨(dú)特“體驗(yàn)”，讓人流連忘返?！拔也辉诩遥驮谛前涂?；我不在星巴克，就是在星巴克的路上”，簡(jiǎn)單的一句話，道出了星巴克的獨(dú)特之處，這不僅僅是一家咖啡廳，而是包含著特有的文化，特殊的體驗(yàn)的具有人情味的休閑處所。 稀缺性體現(xiàn)之二：咖啡豆股票計(jì)劃（股權(quán)激勵(lì)：?jiǎn)T工持股制） 1987年，舒爾茨購買了星巴克咖啡公司，他建立了美國歷史上第一個(gè)星巴克“期股”形式，即公司所有員工都將獲得公司的股權(quán)，獲得健康保險(xiǎn)。1991年，星巴克開始實(shí)施"咖啡豆股票"。這是面向全體員工（包括兼職員工）的股票期權(quán)方案。其思路是：使每個(gè)員工都持股，都成為公司的合伙人，這樣就把每個(gè)員工與公司的總體業(yè)績聯(lián)系起來，無論是CEO還是任何一位合伙人，都采取同樣的工作態(tài)度。要具備獲得股票派發(fā)的資格，一個(gè)合伙人在從4月1日起的財(cái)政年度內(nèi)必須至少工作500個(gè)小時(shí)，平均起來為每周20小時(shí)，并且在下一個(gè)一月份即派發(fā)股票時(shí)仍為公司雇傭。1991年一年掙2萬美元的合伙人，5年后僅以他們1991年的期權(quán)便可以兌換現(xiàn)款5萬美元以上。 員工持股制的股權(quán)激勵(lì)是國際新興的一種激勵(lì)方式，在眾多企業(yè)中有廣泛使用。但在咖啡行業(yè)中，星巴克的咖啡豆股票計(jì)劃，無疑是股權(quán)激勵(lì)與咖啡行業(yè)相容的一種新嘗試。多年的實(shí)驗(yàn)證明，咖啡豆股票計(jì)劃不盡使公司上下一心，而且在星巴克向外擴(kuò)張的過程中，也起到刺激員工士氣的作用。 幾十年來，星巴克都能長期擁有不錯(cuò)業(yè)績，也就是超額獲利，主要因?yàn)榕c其它咖啡企業(yè)間具有可區(qū)隔的優(yōu)勢(shì)，讓競(jìng)爭(zhēng)者難以模仿。 而一個(gè)企業(yè)的核心能力是其他企業(yè)難以模仿和替代的，這為企業(yè)持久競(jìng)爭(zhēng)提供保證。 （三）難以模仿性 體驗(yàn)之一：注重品牌的培養(yǎng) 星巴克能夠長期經(jīng)營，優(yōu)勢(shì)之一是來自于差異化的追求，即注重品牌的培養(yǎng)。星巴克透過許多作法來多元化經(jīng)營品牌： 采用頂級(jí)重烘焙咖啡豆：無論是原料豆及其運(yùn)輸、烘焙、配制、配料的摻加、水的濾除，還是最后把咖啡端給顧客的那一刻，一切都必須符合最嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，都要恰到好處。好的生產(chǎn)原料，加上精心的烹調(diào)，才能讓消費(fèi)者對(duì)“星巴克”產(chǎn)品回味無窮。 僱用對(duì)咖啡懷有熱情的員工進(jìn)行專業(yè)的咖啡知識(shí)訓(xùn)練：關(guān)于咖啡豆、咖啡種類、添加物、生長地區(qū)、烘焙、配送、包裝等方面的詳細(xì)知識(shí)；如何以正確的方式聞咖啡和品咖啡，以及確定它什么時(shí)候味道最好；描述咖啡的味道；喚醒對(duì)咖啡的感覺；熟悉咖啡的芳香、酸度、咖啡豆的大小和風(fēng)味等等。而制作咖啡的要求就更為復(fù)雜和精確，其中釀制咖啡的每個(gè)細(xì)節(jié)都要進(jìn)行反復(fù)練習(xí)，直到每個(gè)動(dòng)作都成為習(xí)慣。每杯濃縮咖啡要煮23秒，牛奶至少要加熱到華氏150度，但是絕不能超過170度。當(dāng)然還有更多的細(xì)節(jié)，如商品陳列的方式，甚至是打開咖啡豆包裝袋、貼上包裝卷標(biāo)這樣的地方，都有明確的規(guī)定。星巴克的要求如此之多，目的是使星巴克的每個(gè)員工都能成為咖啡專家，隨時(shí)與人們分享咖啡的迷人之處，解答人們關(guān)于咖啡的各種問題，從而加深消費(fèi)者對(duì)“星巴克”品牌的認(rèn)識(shí)。 注重與顧客一對(duì)一溝通，建立良好的互動(dòng)關(guān)系：采用口碑營銷的宣傳方式。即使一次一位顧客，通過這種直接對(duì)話的方式，再加上十足的耐心和經(jīng)驗(yàn)，會(huì)使消費(fèi)者倍感親切。實(shí)際上這也許是在顧客中建立信任的最好方法，與其花大量的人力，無力在平面宣傳、戶外宣傳上，不如讓消費(fèi)者留下良好的印象來得直接。 體現(xiàn)之二：培養(yǎng)忠實(shí)咖啡迷 除了建立并打響品牌知名度外，星巴克也培養(yǎng)一群死忠的咖啡迷。在塑造咖啡館氣氛方面，專門負(fù)責(zé)店內(nèi)設(shè)計(jì)及裝潢的團(tuán)隊(duì)，為星巴克的每一個(gè)分店塑造出獨(dú)一無二的浪漫氛圍，成為許多人在家庭與工作地點(diǎn)外的“第三個(gè)最佳去處”。在音樂方面，則與首都唱片公司合作，在星巴克門市販?zhǔn)鄣谝粡埦羰繉］嫛端{(lán)調(diào)選粹》。這種獨(dú)特的“星巴克體驗(yàn)”，在消費(fèi)者需求重心由產(chǎn)品轉(zhuǎn)向服務(wù)、再由服務(wù)轉(zhuǎn)向體驗(yàn)的今天，無疑是星巴克獲得成功的重要因素。 體現(xiàn)之三：“直營”經(jīng)營模式 星巴克醉心于垂直整合的作業(yè)程序，走直營店路線，從選購生豆、烘焙、調(diào)制到販?zhǔn)?，都不假他人之手。這些經(jīng)營模式造就了難以挑戰(zhàn)與模仿的領(lǐng)導(dǎo)品牌形象，并且擁有一群死忠的客群。在看似容易模仿的咖啡連鎖店產(chǎn)業(yè)中，無人能動(dòng)搖星巴克的地位，因?yàn)檫@些優(yōu)勢(shì)都具有相當(dāng)高的持續(xù)性。 由于企業(yè)資源的價(jià)值創(chuàng)造性的、稀有性的、不可模擬性的優(yōu)勢(shì)，在三者的協(xié)同作用下，企業(yè)能形成屬于自己的組織化系統(tǒng)能力，是一種適應(yīng)市場(chǎng)變化的應(yīng)變能力，支持著企業(yè)向更具生命力的新實(shí)業(yè)拓展。星巴克形成屬于自己的核心能力。 （四）組織性與延展 星巴克強(qiáng)調(diào)自己的人們?cè)诠ぷ骱图彝ブ狻暗谌羁臻g”。星巴克清晰地明確地提出了其目標(biāo)市場(chǎng)的定位：不是普通的大眾，而是一群注重享受、休閑、崇尚知識(shí)尊重人本位的富有小資情調(diào)的城市白領(lǐng)。由于這個(gè)特別的定位，顧客體驗(yàn)成為星巴克品牌資產(chǎn)核心訴求。星巴克追求典型美式文化體驗(yàn)，包括：視覺的溫馨，聽覺的隨心所欲，嗅覺的咖啡香味等。 星巴克的文化營銷是在產(chǎn)品營銷基礎(chǔ)上，通過產(chǎn)品載體所附加、覆蓋的各種文化元素的有機(jī)植入，與消費(fèi)者產(chǎn)生心理、精神的共鳴，進(jìn)而從內(nèi)心深處去影響、引導(dǎo)消費(fèi)者行為的深層次營銷方式。而對(duì)于市場(chǎng)營銷方面，星巴克捉住了4點(diǎn)：（1）以第三生活空間文化為亮點(diǎn)，給顧客一個(gè)舒緩、小憩的環(huán)境；（2）顧客至上原則，注重顧客體驗(yàn)，特別注重咖啡生與顧客之間的互動(dòng)交流，更創(chuàng)造了“咖啡教室”，傳授咖啡文化；（3）獨(dú)特包裝，借鑒美學(xué)融入自己的風(fēng)格；（4）多元化戰(zhàn)略，針對(duì)區(qū)域文化差異、顧客訴求，形成不同的咖啡體驗(yàn)。 星巴克要打造的不僅是一家為顧客創(chuàng)造新體驗(yàn)的公司，更是一家高度重視員工情感與員工價(jià)值的公司。霍華德舒爾茨將公司的成功在很大程度上歸功于企業(yè)與員工之間的“伙伴關(guān)系”。他說：“如果說有一種令我在星巴克感到最自豪的成就，那就是我們?cè)诠竟ぷ鞯膯T工中間建立起的這種信任和自信的關(guān)系。”星巴克對(duì)員工發(fā)展進(jìn)行了大量的投資，如：薪酬福利制度、員工栽培和訓(xùn)練。星巴克實(shí)施的“咖啡豆股票”，是面向全體員工的股票期權(quán)方案。組織文化可以理解為根植于組織內(nèi)部的一種行為規(guī)范與準(zhǔn)責(zé)，它需要穩(wěn)定的成員關(guān)系，人員之間的隱性知識(shí)與默契使得星巴克在文化博弈中取得領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。而在組織內(nèi)的行為更多的是有限理性的，受情感與價(jià)值信念所影響。所以為了突破了企業(yè)所有者與經(jīng)營者間的束縛，對(duì)員工實(shí)行“咖啡豆計(jì)劃”，以此激勵(lì)員工的積極性和對(duì)星巴克的忠誠度，這成為企業(yè)發(fā)展的永恒動(dòng)力。 在任何行業(yè)，其價(jià)值鏈上都會(huì)有最薄弱的環(huán)節(jié)，而薄弱環(huán)節(jié)往往會(huì)影響整個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。若要健康成長，就必須保證各個(gè)環(huán)節(jié)不出問題，不拖后腿。如何處理好與價(jià)值鏈上下游或者系統(tǒng)之間的關(guān)系，是一個(gè)企業(yè)存亡的關(guān)鍵。當(dāng)企業(yè)價(jià)值鏈出現(xiàn)了薄弱環(huán)節(jié)，阻礙了企業(yè)的發(fā)展而需要 提高的時(shí)候，就必須對(duì)該環(huán)節(jié)進(jìn)行修補(bǔ)。而星巴克的關(guān)系模式也往供應(yīng)鏈上游延伸到供貨商們，包括咖啡種植園的農(nóng)場(chǎng)、面包廠、紙杯加工廠等。星巴克對(duì)供應(yīng)商的挑選、評(píng)估等程序相當(dāng)嚴(yán)格，星巴克花費(fèi)大量人力、物力、財(cái)力來開發(fā)供應(yīng)商，能夠力保與供應(yīng)商保持長期穩(wěn)定關(guān)系。副總裁 john yamin說：“失去一個(gè)供應(yīng)商就像失去我們的員工——我們花了許多時(shí)間和資金培訓(xùn)他們。” 正因?yàn)閷?duì)品牌質(zhì)量的高要求，星巴克多咖啡豆質(zhì)量、咖啡豆的烘焙、咖啡的調(diào)制工序都嚴(yán)格把控。所以星巴克品牌擴(kuò)張，一直堅(jiān)持直營路線：由星巴克總部進(jìn)行直接管理，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，目的是控制品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。由總部統(tǒng)籌管理和訓(xùn)練員工，保證每家海外商店都是百分之百的美國星巴克血統(tǒng)。 就因?yàn)樾前涂司哂懈哔|(zhì)量的品牌定位，它的宣傳策略也是獨(dú)辟蹊徑——口碑營銷，以消費(fèi)者口頭傳播的方式來推動(dòng)星巴克目標(biāo)顧客群的成長。對(duì)星巴克而言，口碑就是最好的廣告。為實(shí)現(xiàn)這種口碑的效應(yīng)，就要服務(wù)好每一位客人。 同時(shí)面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，星巴克提升品牌的另一個(gè)戰(zhàn)略品牌聯(lián)盟，以此迅速擴(kuò)大品牌優(yōu)勢(shì)，在發(fā)展的過程中尋找能夠提升自己品牌資產(chǎn)的戰(zhàn)略伙伴，拓展銷售渠道，與強(qiáng)勢(shì)伙伴結(jié)盟，擴(kuò)充營銷網(wǎng)絡(luò)。 星巴克負(fù)責(zé)飲品的副總裁米歇爾加斯說：“我們的文化以情感關(guān)系為導(dǎo)向，以信任為基礎(chǔ)，我們所說的伙伴關(guān)系涵蓋了這個(gè)詞所有的層面。這種情感關(guān)系非常有價(jià)值，應(yīng)該被視為一個(gè)公司的核心資產(chǎn)即公司的客戶、供貨商、聯(lián)盟伙伴和員工網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值?！? 一個(gè)企業(yè)資源的價(jià)值創(chuàng)造性、稀缺性、難以模仿性與組織化是判斷一項(xiàng)資源或能力能否成為企業(yè)或產(chǎn)業(yè)帶來持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的四個(gè)方面。為了形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，根據(jù)波特5力分析，星巴克運(yùn)用了差異化戰(zhàn)略，使自己企業(yè)所生產(chǎn)的咖啡與眾不同，不只賣咖啡，更是賣“咖啡宗教”的文化，并因地制宜，中西結(jié)合。同時(shí)，還運(yùn)用集中戰(zhàn)略——“小咖啡”經(jīng)營。 但是隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，星巴克的發(fā)展也面臨著諸多問題。面對(duì)保持咖啡質(zhì)量，有時(shí)候直營戰(zhàn)略使得卻讓星巴克處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)。 后來出于競(jìng)爭(zhēng)的考慮，星巴克對(duì)有些內(nèi)部規(guī)則做了妥協(xié)。如：進(jìn)入超市；特殊區(qū)域和一些國外市場(chǎng)采取授權(quán)加盟方式；提供低脂奶調(diào)制的咖啡飲料等。雖然星巴克在品質(zhì)上做出了一定的讓步，但我們同樣也可以看到它在品質(zhì)上的信譽(yù)與保障，這樣對(duì)于顧客來說無疑是具有長遠(yuǎn)吸引性的。 但是看到它市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，我們也要看到它的不足之處。 據(jù)統(tǒng)計(jì)，自1998年起，中國咖啡消費(fèi)市場(chǎng)的年人均消費(fèi)量以30%的速度遞增。預(yù)計(jì)到2020年，中國咖啡市場(chǎng)總消費(fèi)額將達(dá)到500億美元，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈所衍生的市場(chǎng)空間，將有數(shù)千億美元。國際咖啡組織相關(guān)負(fù)責(zé)人稱，中國市場(chǎng)已經(jīng)呈現(xiàn)出高速發(fā)展趨勢(shì)的跡象，并將成為世界上重要的咖啡消費(fèi)市場(chǎng)。而現(xiàn)在星巴克的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取不同的發(fā)展策略，上島企業(yè)在價(jià)格、服務(wù)等方面與星巴克差別開來，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)區(qū)隔。真鍋選擇了高價(jià)咖啡連鎖店的路線，主要服務(wù)老板級(jí)的顧客；迪歐則是強(qiáng)調(diào)服務(wù)的細(xì)膩，要求員工服務(wù)在客人開口之前，提高顧客在店內(nèi)消費(fèi)的尊貴感。面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，星巴克發(fā)展存在著不容忽視的漏洞：瘋狂擴(kuò)張的背后隱藏著的巨大資金壓力的問題；本土文化氣息不重，更所注重西餐文化，忽略本土化問題；就從發(fā)生2008年的全球金融危機(jī)時(shí)，星巴克的銷量直線下降的事件等問題。 我們能判斷，星巴克不僅需要依靠內(nèi)部的強(qiáng)大助力，不斷創(chuàng)新，保持持續(xù)發(fā)展力，還需要依靠可建設(shè)性的外部力量，才可以在愈演愈烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)波濤中扶搖而上。