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1、電子有限公司人力資源管理現(xiàn)狀分析本人力資源管理現(xiàn)狀分析報告分為七個部分，第一部分是對人力資源狀況的綜合分析，第二部分到第六部分分別對人力資源管理的規(guī)劃與招聘、培訓(xùn)與發(fā)展、考核、薪酬、文件資料管理等五個方面進(jìn)行診斷，第七部分是針對問題給出解決方案。（人力資源規(guī)劃將依部分內(nèi)容作為參考依據(jù)）第一節(jié) 綜述一思路首先分析本公司原有的人事管理體制，然后從年齡、專業(yè)等方面分析人員結(jié)構(gòu)并與其發(fā)展戰(zhàn)略要求的人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行比較分析，最后分析現(xiàn)有人力資源管理職能的執(zhí)行情況，以此說明重建整個人力資源管理體系的必要性和迫切性。二主要內(nèi)容本公司是一家集開發(fā)設(shè)計制造和銷售為一體的專業(yè)化生產(chǎn)銷售型電子企業(yè)。 hs公司創(chuàng)辦前屬于

2、華陽集團(tuán)子公司，所以公司部分的管理模式仍然沿用華陽集團(tuán)理模式。多數(shù)員工希望通過導(dǎo)入規(guī)范化的人力資源的一系列變革改進(jìn)現(xiàn)狀，但有一部分工廠員工不認(rèn)同這個方式，變革中因此存在阻力?？傮w上，本公司的人力資源管理觀念和意識已經(jīng)有所起步，部分人員已經(jīng)有了人力資源管理的意識，但是現(xiàn)在的人力資源管理仍然停留在檔案處理的傳統(tǒng)的管理模式上，已經(jīng)不能滿足本公司迅速發(fā)展的需要?，F(xiàn)狀分析中發(fā)現(xiàn)以下問題：1 公司人員結(jié)構(gòu)基本合理，管理層與員工比例為：2：8。（ 制造密集型企業(yè)通常為 3：7） 但開發(fā)人員和銷售人員比例過小，兩者一共只占公司員工總數(shù)的6.8%，不利公司的創(chuàng)新發(fā)展。（詳閱附圖1-2）2 中高層管理人員年富力強(qiáng)

3、，62%的人員處于最佳年齡段。 但絕大多數(shù)是技術(shù)出身或基層提拔，缺乏規(guī)范化的管理技能和現(xiàn)代化的管理技術(shù)手段，適應(yīng)性較差，不利改革。（詳閱附圖3）3 公司管理層受正規(guī)教育程度偏低。 公司管理人員中， 受過高等教育的大專本科生， 合計45人，占31%的比例。管理人員整體素質(zhì)有待提高。（詳閱附圖4）4 公司的年齡架構(gòu)正常。 管理層以青壯年為主，但學(xué)歷偏低，管理理念落后，需要調(diào)整，引進(jìn)高素質(zhì)人才， 適應(yīng)激烈竟?fàn)帯?5 銷售隊伍的結(jié)構(gòu)不合理，專業(yè)化程度不高。 首先是年齡， 其中三分之一人員處于35歲以上，5年以后將開始走下坡，后續(xù)需大量儲備銷售人才。 其次是專業(yè)化。 真正是銷售專業(yè)畢業(yè)接受過正規(guī)的銷售專

4、業(yè)化培訓(xùn)的人員只有6個，占35%的比例，其他的專業(yè)人員占65%。 （詳閱附圖5）6 開發(fā)部整體人員素質(zhì)有待提高。開發(fā)部人員專業(yè)化程度不夠。本科大專生只有33%（ 含兩個本科的儲干，劉路琴和曾仕偉）。后期需大量補(bǔ)充技術(shù)力量， 提高整體研發(fā)水平。（詳閱附圖6）三人力資源管理分析公司人力資源管理的功能薄弱，以各直線部門干部的經(jīng)驗(yàn)化管理為主，尤其缺乏績效考核體系，人力資源方面目前出現(xiàn)的問題已制約了企業(yè)的發(fā)展，員工普遍缺乏競爭意識、缺乏工作壓力。由于缺乏績效評估，沒有有效的激勵，干好干壞差不多，員工逐漸失去進(jìn)取心。晉升機(jī)制不明顯，裙帶關(guān)系嚴(yán)重，導(dǎo)致人才流失嚴(yán)重。公司進(jìn)一步的發(fā)展迫切需要規(guī)范有效的管理，尤

5、其是通過合適的人力資源管理來調(diào)動員工積極性，增強(qiáng)公司的競爭力，人力資源管理模型的運(yùn)用是形成完善的人力資源管理體系的基礎(chǔ)。（詳略附圖7-12）附圖1： 管理人員與員工人員比例 附圖2： 合升各層人員比例 高管中基層管理開發(fā)銷售員工313572844類別總數(shù)月薪日薪高管中基層開發(fā)/銷售員工人數(shù) 1050206844313572844附圖3： 管理層年齡分布圖 附圖4：管理人員學(xué)歷分布圖本科大專高中/中專初中無學(xué)歷1845102347年齡段17-25 26-3031-4041-50人數(shù)7056707 附圖5：銷售人員專業(yè)分布圖 附圖6：開發(fā)部人員學(xué)歷分布圖 專業(yè)管理營銷語言其他人數(shù)13211本科大專

6、高中/中專初中2142210 附圖7：合升現(xiàn)有的人事管理體系工廠多年來執(zhí)行國有企業(yè)人事管理制度,靠原有制度的慣性保持其完整體系 原有的人力資源管理體系缺乏，只有培訓(xùn)程序伴隨著相應(yīng)的計劃管理體制，在市場經(jīng)濟(jì)體制下顯得陳舊、僵化經(jīng)濟(jì)體制下顯得陳舊、僵化原有管理制度貫徹實(shí)行多年，形成人們的心理思維定勢，難以突破各級人員熟悉操作國有企業(yè)人事管理制度，人力資源意識缺乏相當(dāng)一部分人仍認(rèn)同原有的簡單體系擁有現(xiàn)代人力資源管理技能的專門人才缺乏在市場人才觀念下，受到很大沖擊，人才流失較大人才流失較大實(shí)施新制度面臨阻力，短期內(nèi)難以改變部分人觀念附圖8： 人力資源管理的改進(jìn)本公司人力資源管理在觀念上邁進(jìn)了一大步，但

7、總體未能擺脫原有模式 管理體系不完善，規(guī)劃招聘，培訓(xùn)，薪資福利，考核發(fā)展欠缺在執(zhí)法中，新思想與老方法不相協(xié)調(diào)。相關(guān)的整套人力資源制度未制定。選，育，用，留人才觀念缺乏綜合素質(zhì)高的管理人才缺乏大部分人希望改革，改變現(xiàn)狀部分管理缺乏知人善用，唯才是舉的觀念，人力資源概念模糊，管理混亂對市場人才觀念認(rèn)識不足，難以吸引外來人才，培養(yǎng)人才，留住人才成為改革中的動力，但也因此產(chǎn)生高期望值附圖9：人力資源現(xiàn)有的功能人力資源管理的功能薄弱，現(xiàn)在主要以人事資料的保管為主職能現(xiàn)在的做法應(yīng)該加強(qiáng)的范圍招聘提供簡單的工作職責(zé)工作說明、最低合格要求的資料，各部門人事計劃簡單執(zhí)行。建立完整的工作分析和崗位價值分析進(jìn)行人力

8、資源計劃并實(shí)施招聘、培訓(xùn)，協(xié)助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，完整的績效考核，提升工作效率，相對優(yōu)厚的薪資福利吸引人才。錄用對工作申請人進(jìn)行面試，綜合用人部門意見人事部門收集的資料，做出最終錄用的決定 服從法律規(guī)定，考核測試，調(diào)查背景，人才測評。培訓(xùn)對員工的資料進(jìn)行管理，并處理簡單的異常，進(jìn)行工資的結(jié)算公平對待員工，提供培訓(xùn)，協(xié)助規(guī)劃職業(yè)生涯，規(guī)范酬勞及福利，勞工關(guān)系，健康安全以及員工服務(wù)用人進(jìn)行簡單的入職培訓(xùn)后，由各部安排。進(jìn)行系統(tǒng)的入職培訓(xùn)，積極開展在職培訓(xùn)，工作豐富化，師帶徒活動，不定期開展技能培訓(xùn)，管理培訓(xùn)，職業(yè)培訓(xùn)，咨詢等。建立有效的晉升機(jī)制，唯才是舉，發(fā)掘有潛力人才。留人各部門主管簽辭職單時

9、溝通。人力資源部辦理職手續(xù)時訪談。無其他方式留住人才。改善公司的福利待遇，改善生活住宿環(huán)境，增加福利設(shè)施，豐富員工娛樂生活，給員工找到歸屬感。調(diào)查目前有員工代表大會，但無整改意見及措施。進(jìn)行系統(tǒng)的工作評價，士氣調(diào)查，發(fā)放調(diào)查表或隨機(jī)訪談， 制作訪談紀(jì)錄，并以此做出整改方案。 調(diào)動人員的調(diào)整沒有系統(tǒng)化的可操作的流程和方法，各部抽調(diào)人員隨意，不按流程。建立系統(tǒng)化的調(diào)職方法，規(guī)范臨時性借調(diào)，長期調(diào)動的程序文件。 附圖10：現(xiàn)存人力資源問題不利企業(yè)發(fā)展圖示人力資源方面目前出現(xiàn)的問題已制約了企業(yè)的發(fā)展 本公司由于技術(shù)處于行業(yè)領(lǐng)先，業(yè)務(wù)增長迅速，長期形成人事管理體制及人員管理方式已不能適應(yīng)現(xiàn)代要求，人力資

10、源的管理嚴(yán)重滯后公司的工作氛圍好，協(xié)作精神強(qiáng)，有大家庭的溫暖，人情味較重 缺乏競爭意識，缺乏工作壓力，缺乏績效評估，沒有有效的獎勵，干好干差不多，磨滅了進(jìn)取心，降低了競爭力和危機(jī)感優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)企業(yè)間的競爭，歸根到底，是企業(yè)人力資源優(yōu)劣之間的競爭，是人才的競爭附圖11：企業(yè)發(fā)展人治到法治的轉(zhuǎn)變企業(yè)發(fā)展到今天需要人治到法治的轉(zhuǎn)變?nèi)?治人為因素太多不利于企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展易形成集權(quán)，隨意性揣摩領(lǐng)導(dǎo)意圖，看上級臉色行事扼殺積極性，創(chuàng)造性人才流失法 制市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然利于授權(quán)、利于企業(yè)的近一步發(fā)展有章可循，有法可依，目標(biāo)明確，有利于競爭易形成積極進(jìn)取的良好的工作氛圍附圖12：人力資源管理模式的運(yùn)用人力資源管

11、理模式的運(yùn)用外部環(huán)境勞動法宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境同行業(yè)國內(nèi)的競爭激烈程度勞動力的供給本企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r內(nèi)部環(huán)境因素企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略企業(yè)目標(biāo)組織文化領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和經(jīng)驗(yàn)人力資源管理過程以人為本，注重結(jié)果規(guī)劃和招聘人力資源規(guī)劃工作分析職位設(shè)計招聘和篩選培訓(xùn)和能力開發(fā)入職培訓(xùn)在職培訓(xùn)職業(yè)生涯培訓(xùn)計劃績效考評和激勵績效考評激勵薪資福利工資獎金福利全員認(rèn)可 提高競爭意識 提高服務(wù)意識第二節(jié) 規(guī)劃與招聘現(xiàn)狀分析一思路從行為、結(jié)果兩個方面去尋找本公司在人力資源規(guī)劃和招聘上存在的問題。二主要結(jié)論人力資源規(guī)劃必須和本公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，本公司目前的人力資源管理與本公司發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)合處于行政事務(wù)性結(jié)合階段。具體表

12、現(xiàn)為本公司的人力資源管理只限于一些日常的招聘、薪資計算發(fā)放等事務(wù)，人力資源管理對戰(zhàn)略的影響以及和戰(zhàn)略的聯(lián)系都不明顯。工廠的人力資源規(guī)劃沿襲過去計劃性特點(diǎn)，崗位規(guī)劃是從安排人的角度出發(fā)來制定人員編制，存在大量崗位工作不飽滿等崗位編制不合理現(xiàn)象，而且缺乏人力資源補(bǔ)充等自主權(quán)，無法形成適合公司發(fā)展的人才梯隊，對于規(guī)劃和招聘的所需要的基礎(chǔ)工作工作分析，本公司做得非常不好，沒有明確的工作說明和工作規(guī)范，造成崗位職責(zé)不明確，存在大量的崗位重疊，工作職責(zé)無人具體承擔(dān)，許多工作不安排就沒有人員去做，關(guān)鍵崗位人手不足成為各部門普遍反映的現(xiàn)象。工廠人員的來源比較單一，導(dǎo)致缺乏活力。本公司在人員招聘上，已走向社會，

13、但市場人才的優(yōu)勢并未能發(fā)揮出來，而且對外招聘人員缺乏安全感。人員內(nèi)部調(diào)配缺乏合適的程序，員工沒有主動權(quán)。 人力規(guī)劃是人力資源管理內(nèi)容中最重要的一個環(huán)節(jié)崗位職務(wù)規(guī)劃：解決公司定員定編的問題人員補(bǔ)充規(guī)劃：在中期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補(bǔ)充教育培訓(xùn)規(guī)劃：依據(jù)公司發(fā)展的需要，為公司培養(yǎng)當(dāng)前和未來所需要的各級合格人員人力分配規(guī)劃：依據(jù)公司各級組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)的專業(yè)分工來配置所需要的人員人力規(guī)劃引導(dǎo)各項人力資源管理活動的目標(biāo)，無目標(biāo)的管理活動等于沒有本公司的人力規(guī)劃比較靈活，但在長遠(yuǎn)發(fā)展上考慮不足 崗位編制嚴(yán)格，工作緊湊 某些業(yè)務(wù)的人力需求只能在內(nèi)部矮子里面提拔將軍 人力素質(zhì)滿足現(xiàn)階

14、段業(yè)務(wù)的需要，不能滿足長遠(yuǎn)發(fā)展的需求 工作崗位職責(zé)不清晰，不確定 崗位規(guī)劃：嚴(yán)格限制編制 人員補(bǔ)充：根據(jù)業(yè)務(wù)需要嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)入 教育培訓(xùn)：實(shí)踐中的學(xué)習(xí)為主 工作安排：定崗定責(zé)，根據(jù)個人能力安排人力規(guī)劃不足，源于整體規(guī)劃性不足，不能滿足經(jīng)營需要經(jīng)營計劃人員需要計劃人員供給計劃 公司總體經(jīng)營計劃缺乏長期規(guī)劃 人力資源部對經(jīng)營狀況不了解 沒有預(yù)先對人員需求進(jìn)行詳細(xì)分析 業(yè)務(wù)需要用人時向領(lǐng)導(dǎo)臨時提出 領(lǐng)導(dǎo)臨時拍板決定人員供給 外聘人員離職率高 缺乏后備人員 大量的臨時調(diào)用或臨時招聘未做工作分析，無正確的工作說明和工作規(guī)范，造成崗位職責(zé)不分明工作分析是人力資源開發(fā)與管理的前提，其主要內(nèi)容是了解各種工作的特

15、點(diǎn)以及能勝任各種工作的人員的特點(diǎn)沒有進(jìn)行具體的工作分析，缺乏清晰的職責(zé)描述與任務(wù)描述，缺乏具體的職位要求 工作職責(zé)不清，有的工作上級不布置就沒有人管 溝通渠道不明，員工抱怨經(jīng)常有事不知道該找誰負(fù)責(zé) 大量工作重疊 不能有效地進(jìn)行人員評價 職位的安排和人員的使用主要憑經(jīng)驗(yàn)，隨意性較大工廠人員的來源比較單一，導(dǎo)致缺乏活力 社會招聘應(yīng)屆招聘內(nèi)部介紹內(nèi)部提拔人員來源的單一，使企業(yè)內(nèi)部近親繁殖，在觀念、技能、知識層次上沒有提高的動力，企業(yè)也因此缺乏活力。缺乏“鯰魚”的沖擊效應(yīng)。本公司的招聘已向市場化努力，但缺乏科學(xué)測評工作和操作方法試題內(nèi)容偏重知識性，不能有效地反映應(yīng)聘者的真實(shí)水平面 試面試問卷的設(shè)計和面

16、試考官培訓(xùn)非常重要，決定著面試的成敗性格測評知識測評現(xiàn)在沒有建立相關(guān)的性格測評系統(tǒng)或者方法招聘測評是一項專業(yè)工作，如果操作不當(dāng)將達(dá)不到預(yù)期的效果人員調(diào)配缺乏內(nèi)部招聘程序 現(xiàn)行做法內(nèi)部招聘的優(yōu)勢 合理利用現(xiàn)有人力資源 充分發(fā)掘內(nèi)部人才潛力 提供員工內(nèi)部發(fā)展機(jī)會 引導(dǎo)員工自我提高 促進(jìn)形成內(nèi)部競爭機(jī)制 內(nèi)部崗位空缺由領(lǐng)導(dǎo)安排調(diào)劑或外部招聘 內(nèi)部晉升由領(lǐng)導(dǎo)考慮任命 員工處于被動接受安排地位，無主動性第三節(jié) 培訓(xùn)與發(fā)展診斷一思路 通過大量的訪談總結(jié)和調(diào)公司的相關(guān)的培訓(xùn)記錄，反映出的有關(guān)培訓(xùn)需求和員工發(fā)展方面的信息來直接揭示出培訓(xùn)和員工發(fā)展工作中面臨的問題。二主要結(jié)論本公司缺乏培訓(xùn)規(guī)劃，培訓(xùn)的不足使得公

17、司不能整體提升員工知識與技能。僅有的培訓(xùn)方式缺乏針對性、實(shí)踐性、自主性和交流性，培訓(xùn)效果欠佳，針對培訓(xùn)的結(jié)果沒有進(jìn)行結(jié)果的評估和改進(jìn)操作。不能夠滿足要求。員工靠自學(xué)來提高自己。本公司各類人員參加過的培訓(xùn)都很少，調(diào)查顯示，80%的員工除了進(jìn)廠所參與的入職培訓(xùn)和安全培訓(xùn)外，極少參加過其他培訓(xùn)；另外在公司的培訓(xùn)記錄中看不到管理人員參加的管理技能的相關(guān)的培訓(xùn)，銷售人員沒有參加過專業(yè)的產(chǎn)品知識和銷售技術(shù)知識培訓(xùn)。（有培訓(xùn)計劃，但沒執(zhí)行，無培訓(xùn)紀(jì)錄）本公司缺乏對人員的能力開發(fā)和個人發(fā)展指導(dǎo)，令員工無歸屬感和發(fā)展目標(biāo)，工作動力僅來源于自身的發(fā)展目標(biāo)和責(zé)任感。多數(shù)員工處于不滿和茫然狀態(tài)，人員流失隱患大。員工普

18、遍希望在本公司成長的同時，看到個人職業(yè)發(fā)展的希望，但由于缺乏職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，無法引導(dǎo)員工將個人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。培訓(xùn)作為人力資源管理的重要功能在本公司未得到發(fā)揮滿足員工的自我發(fā)展需求滿足企業(yè)當(dāng)前的業(yè)務(wù)需求滿足企業(yè)未來的發(fā)展需求高技能的員工隊伍培訓(xùn)的不足使得公司不能整體提升員工知識與技能，無法起到增強(qiáng)企業(yè)競爭力及凝聚力的作用新進(jìn)人員不能迅速認(rèn)可企業(yè)文化企業(yè)，凝聚力弱化企業(yè)文化培訓(xùn)研發(fā)人員不能趕上發(fā)展趨勢，技術(shù)優(yōu)勢減弱管理人員難以有效行使管理職能，缺少現(xiàn)代的管理技能的培訓(xùn)技術(shù)知識培訓(xùn)管理知識培訓(xùn)市場人員不能充分了解產(chǎn)品情況，服務(wù)能力不足，市場競爭差培訓(xùn)營銷技能培訓(xùn)溝通技能培訓(xùn)人際關(guān)系不夠融

19、洽潛能開發(fā)培訓(xùn)新員工培訓(xùn)基本未開展開發(fā)個人潛能的培訓(xùn)少，難于滿足個人發(fā)展需要已初步開展新員工熟悉環(huán)境慢，不能迅速適應(yīng)工作環(huán)境，易流失。員工的培訓(xùn)與本公司的發(fā)展未能結(jié)合起來，主要是自主學(xué)習(xí)欠缺發(fā)掘潛力，培養(yǎng)長期競爭力的培訓(xùn)專業(yè)知識和技能不滿足業(yè)務(wù)對人員的需要在職業(yè)無規(guī)劃、無引導(dǎo) 基本培訓(xùn)不完全，缺乏對公司文化，經(jīng)營哲學(xué)等的主動引導(dǎo) 長期的培訓(xùn)計劃與方向?qū)I(yè)知識技能培訓(xùn)配合個人發(fā)展的短期培訓(xùn)員工入職培訓(xùn)企業(yè)文化培訓(xùn)本公司培訓(xùn)體系,缺乏層次,缺乏培訓(xùn)的需求分析和培訓(xùn)總結(jié),培訓(xùn)的實(shí)施簡單,不能夠滿足現(xiàn)代的要求l 公司的發(fā)展目標(biāo)是什么？l 各目標(biāo)特點(diǎn)是什么？l 各目標(biāo)人員的條件怎樣？ l 人員的個人發(fā)展

20、道路怎樣？l 公司目前的培訓(xùn)只為傳授基本知識和技能，未能與企業(yè)發(fā)展和人員個人發(fā)展相結(jié)合l 公司的培訓(xùn)安排隨意性大，無詳細(xì)的計劃l 培訓(xùn)缺乏與人員的充分溝通l 缺乏針對不同層次的不同安排l 培訓(xùn)活動簡單，主要是課堂講授l 缺乏現(xiàn)代意識的引導(dǎo)l 無培訓(xùn)的總結(jié)和評估組織分析、工作分析、個人分析培訓(xùn)需要確定目標(biāo)設(shè)置在細(xì)致的需要分析基礎(chǔ)上,建立完善的培訓(xùn)體系,加強(qiáng)與各級人員共同制訂培訓(xùn)計劃是T培訓(xùn)的主要工作擬訂培訓(xùn)計劃培養(yǎng)技能、傳授知識、塑造態(tài)度進(jìn)行培訓(xùn)活動培訓(xùn)的總結(jié)和評估公司缺乏對員工的能力開發(fā)和個人發(fā)展指導(dǎo)，令員工無歸屬感和目標(biāo)，工作動力僅來源自身的發(fā)展目標(biāo)和責(zé)任感錄用時無明確的在公司內(nèi)發(fā)展方向的指

21、導(dǎo)人員憑感覺摸索提高自己，公司的培訓(xùn)不滿足需求上級與下屬溝通不足，缺乏人員發(fā)展的支持和引導(dǎo)未幫助員很好地分析自身，暫無考核績效來成為引導(dǎo)發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)并反饋暫無激勵措施，不足以鼓勵人員積極進(jìn)取聘用培訓(xùn)考核使用激勵人員感受不到公司對個人發(fā)展的關(guān)心和指導(dǎo)人員的工作動力低理想狀態(tài)失落人才流失個人發(fā)展和責(zé)任心的動力能維持多久？低高個人內(nèi)在驅(qū)動（個人發(fā)展+責(zé)任）晉升：晉升無標(biāo)準(zhǔn)，主觀因素大，既未起到激勵作用，對公司和個人發(fā)展也不利晉升目的晉升標(biāo)準(zhǔn)晉升決定常常出于挽留人的目的，隨機(jī)晉升以資歷為依據(jù)多于以能力為依據(jù)主要由公司領(lǐng)導(dǎo)決定，主觀印象起主要作用，缺乏持續(xù)的績效考察缺乏對個人特殊性與組織要求的匹配，被晉升

22、者未必能發(fā)揮真正的價值第四節(jié) 考核分析一思路依據(jù)對象和指標(biāo)對考核進(jìn)行分類，細(xì)致分析每一類考核的執(zhí)行過程，歸納和總結(jié)考核方面存在的問題。因合升條件沿不具備績效考核，因此暫無考核制度。二主要結(jié)論目前公司沒有建立考核制度，導(dǎo)致管理人員工作中出現(xiàn)較多的問題，如沒有目標(biāo)/沒有計劃，工作成績及工作能力，態(tài)度等等均沒有建立很好的評價機(jī)制；從而出現(xiàn)管理人員競爭意識不強(qiáng)，危機(jī)意識不強(qiáng)，更沒有創(chuàng)新意識和動力。目前公司沒有建立考核體系，所以達(dá)不到考核的目的；一個成功的考核體系應(yīng)該達(dá)成下列目標(biāo)：通過合理的考核體系，應(yīng)該通過以下方式對人員進(jìn)行激勵并提高公司的競爭力能力主要工作職責(zé)業(yè)績晉升加薪獎勵上級的鼓勵和表揚(yáng)肯定業(yè)績

23、的直接表現(xiàn)鼓勵引導(dǎo)人員某些優(yōu)秀能力和潛質(zhì)發(fā)揮肯定業(yè)績和能力的直接和長期表現(xiàn)給人員以更高的成績的責(zé)任感滿足人員的自我發(fā)展的需要主要方法第五節(jié) 薪酬分析一思路本報告通過大量的統(tǒng)計數(shù)據(jù)反映了員工對于薪酬體制的意見，從此折射出本公司薪管理方面的問題。二主要結(jié)論工廠薪酬福利體系構(gòu)成為：管理人員為：基本工資+加班工資；員工工資為：基本工資+加班工資+全勤獎+工齡工資+崗位津貼+效益獎。 目前員工的薪資體系不符新的勞動法， 需徹底整改。 相關(guān)的薪資制度應(yīng)由各中高層管理學(xué)習(xí)勞動合同法后， 共同商議決定。第六節(jié) 文件資料管理一思路根據(jù)人力資源管理過程中出現(xiàn)的文件資料，診斷其文件資料管理存在的問題。并提出改進(jìn)的方

24、向和建議。二主要結(jié)論根據(jù)查看相關(guān)的資料，公司的人力資源資料的管理比較欠缺，主要體現(xiàn)在以下方面： 公司的“人事檔案資料”在同一文件夾中出現(xiàn)多種形式的表格； 公司的“人事檔案資料”在設(shè)計上不完整，不能完全體現(xiàn)出人員的基本情況； 在公司的“人事檔案資料”中，需要相關(guān)人員進(jìn)行考核確認(rèn)的地方均沒有按照規(guī)定進(jìn)行； 在公司的“人事檔案資料”中，很大一部分的人員的資料填寫不規(guī)范/不完整，但是我們沒有及時進(jìn)行糾正和拒絕接收； 公司的“培訓(xùn)記錄表“制表不完整和規(guī)范，如：培訓(xùn)教材/教員姓名及資格等均未進(jìn)行說明和規(guī)范填寫； 公司的“培訓(xùn)記錄表“填寫及不完整和規(guī)范，如：教學(xué)內(nèi)容/參加人員/負(fù)責(zé)人簽定等均無人進(jìn)行確認(rèn)；

25、公司在進(jìn)行培訓(xùn)后均未對培訓(xùn)的效果進(jìn)行評估及改進(jìn)。 在“人事資料檔案“夾中，部分人員沒有提供身份證/學(xué)歷證書等必須的資料；本公司人力資源中存在的問題總結(jié)規(guī)劃招聘培訓(xùn)發(fā)展考評酬薪激勵人力資源管理無系統(tǒng)性l 激勵手段單一l 激勵不足l 缺乏規(guī)范考評，經(jīng)驗(yàn)居多l(xiāng) 考核結(jié)果無用途l 薪酬制度造成內(nèi)外不公平感l(wèi) 薪酬激勵效果不佳l 無人力規(guī)劃l 不能滿足公司長期發(fā)展目標(biāo)要求l 無制度化，內(nèi)外部人力資源未得到合理使用和配置l 培訓(xùn)投入不足l 培訓(xùn)引導(dǎo)不足l 培訓(xùn)無制度l 員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)未有效結(jié)合第七節(jié) 人力資源管理建議一思路依據(jù)呈現(xiàn)的問題，針對性地給出具體改進(jìn)辦法。二主要結(jié)論初步提出如下人力資源管理

26、的建議：（1） 加強(qiáng)人力資源規(guī)劃，從公司長遠(yuǎn)發(fā)展角度建設(shè)員工隊伍，根據(jù)公司的經(jīng)營目標(biāo)，制定相應(yīng)的人力資源措施。（2） 規(guī)范招聘制度，建立公司“優(yōu)良雇主”形象，采用嚴(yán)格的招聘程序。（3） 建立員工發(fā)展制度，完善培訓(xùn)體系，引導(dǎo)人力資源開發(fā)。（4） 對人員的主動引導(dǎo)，協(xié)調(diào)人員的個人能力發(fā)展與公司需要。在公司制定職能人員發(fā)展途徑、技術(shù)人員發(fā)展途徑、營銷人員發(fā)展途徑以及工人的發(fā)展途徑，引導(dǎo)各類人員按照公司要求不斷提高自身能力。（5） 建立一套完善的績效考評體系，綜合考評各類人員的能力、業(yè)績和主要工作職責(zé)等方面，作為各類人員獎金、晉級等的依據(jù)；對中高層管理者（總經(jīng)理除外）的評價應(yīng)采取季度360度的考評方法

27、，考核主體的考核緯度及權(quán)重各有不同；對工人、一般職員評價應(yīng)采取按月直接上級考評方法，一般職員考核業(yè)績、態(tài)度和能力，工人考核完成工作數(shù)量、質(zhì)量和紀(jì)律遵守情況；對營銷人員的評價應(yīng)采取季度直接上級考評方法，考核內(nèi)容為業(yè)績、態(tài)度和能力三個方面，每一個方面都有具體的指標(biāo)。（6） 在滿足公司發(fā)展的前提下實(shí)現(xiàn)公平、合理，通過崗位評價實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平，通過外部薪酬調(diào)查實(shí)現(xiàn)外部公平，通過業(yè)績考核實(shí)現(xiàn)自我公平；采取保守的薪酬政策，平穩(wěn)過渡，然后，逐步拉開差距，提高工資水平、提高浮動工資比例。薪酬包括工資和獎金，工資包括基本工資和浮動工資，基本工資包括崗位工資和年資獎；獎金包括年終紅包和特殊貢獻(xiàn)獎。年終紅包分配考慮三個

28、主要方面：公司目標(biāo)完成情況，部門目標(biāo)完成情況和個人年度業(yè)績評估結(jié)果，特殊貢獻(xiàn)獎由總經(jīng)理確定。本公司人力資源體系建立的原則：以人為本，強(qiáng)化制度建設(shè)和執(zhí)行原則五：以培訓(xùn)發(fā)展為宗旨，致力于建立優(yōu)秀員工隊伍原則四：以薪酬考核制度為核心，立足于績效體系原則三：立足于本公司整體考慮其可行性原則二：完善人力資源管理的各個環(huán)節(jié)的制度，從人治轉(zhuǎn)向法治原則一：人力資源管理的目標(biāo)從公司整體經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)進(jìn)行考慮加強(qiáng)人力資源規(guī)劃，從公司長遠(yuǎn)發(fā)展角度建設(shè)公司員工隊伍經(jīng)營設(shè)計原則l 擴(kuò)大規(guī)模l 強(qiáng)化營銷l 提高質(zhì)量l 有效制約和激勵人力規(guī)劃建議l 加大人員培訓(xùn)發(fā)展力度l 強(qiáng)化以質(zhì)量為主的管理指標(biāo)l 加大營銷隊伍和技術(shù)隊伍建

29、設(shè)l 建立完善的考核機(jī)制規(guī)范招聘制度，建立公司“優(yōu)良雇主”新形象確定招聘政策規(guī)范招聘程序試用人員引導(dǎo)針對營銷、研發(fā)人員、專業(yè)職能人員每年確定招聘比例、招聘對象來源比例、待遇政策；按崗位說明、職能要求篩選人員，嚴(yán)格按編制制定、招聘計劃、人力資源部獨(dú)立核算審查、用人部門考查、總經(jīng)理批、試用、正式聘用程序進(jìn)行建立完善的試用人員引導(dǎo)的相關(guān)制度，并完成員工手冊的編寫與發(fā)放。建立員工發(fā)展制度，完善培訓(xùn)體系，引導(dǎo)人力資源開發(fā)培訓(xùn)人員培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)方式培訓(xùn)目標(biāo)中高層管理者領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，財務(wù)管理，溝通能力，現(xiàn)場管理。教育專項培訓(xùn)講座同業(yè)交流經(jīng)理人及部門負(fù)責(zé)人職能管理人員管理思想和專業(yè)知識培訓(xùn)教育，自我學(xué)習(xí)和管理培訓(xùn)班

30、職業(yè)化管理水平營銷人員產(chǎn)品知識、銷售技能和服務(wù)規(guī)范的培訓(xùn)專項講座、交流、案例討論高超的銷售技能和服務(wù)水平研發(fā)人員項目管理能力，專業(yè)技術(shù)能力和綜合技術(shù)能力脫產(chǎn)學(xué)習(xí)、定期技術(shù)交流、輪崗成為研發(fā)骨干，技術(shù)帶頭人工人各項技術(shù)能力技術(shù)比武、輪崗達(dá)到綜合專業(yè)技能要求建立一套完善的績效考評體系，綜合考評各類人員的能力、業(yè)績和主要工作職責(zé)等方面，作為各類人員獎金、晉升等的依據(jù)人員的業(yè)績要求主要工作要求人員的能力要求l 硬性業(yè)績指標(biāo)l 任務(wù)完成情況l 軟性指標(biāo)l 安全l 質(zhì)量l 領(lǐng)導(dǎo)l 績效管理l 財務(wù)管理和盈利性l 團(tuán)隊協(xié)作l 培訓(xùn)和發(fā)展l 實(shí)施l 創(chuàng)新l 過程控制l 技術(shù)能力l 人際交往能力l 影響力l 員

31、工發(fā)展l 溝通l 判斷和決策l 計劃和執(zhí)行l(wèi) 工作態(tài)度l 客戶服務(wù)對各類人員的績效考評和薪酬體系必須體現(xiàn)出特點(diǎn)工作特點(diǎn)考核要點(diǎn)報償組合管理人員工作效果難以單個評價，難以量化履職情況技能提高固定工資加浮動工資營銷人員工作效果可階段性量化收入費(fèi)用控制基本工資加傭金技術(shù)人員工作成效難以階段性量化和評價，只有在最終結(jié)果中體現(xiàn)技術(shù)規(guī)范，技術(shù)成果較高的基本工資加開發(fā)獎金工人工作成果不可具體量化，工作價值不能直接評估工作量工作質(zhì)量計時工資加相應(yīng)的考核工資對工人、一般職員的評價應(yīng)采取自評，同事評，直接上級考評方法被考評人員上級業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)考評l 一般職員主要考核維度：業(yè)績（任務(wù)完成率），態(tài)度（積極性、協(xié)作性、合作

32、性、紀(jì)律性），能力（知識學(xué)習(xí)力、理解判斷力、開拓創(chuàng)新力）l 權(quán)重：100%l 建議考核周期：每月一次l 工人考核主要維度：完成工作數(shù)量、質(zhì)量、紀(jì)律性l 權(quán)重：100%l 建議考核周期：月考核，月體現(xiàn)考核結(jié)果應(yīng)用：工人考核與每個月獎金掛鉤，一般職員整體考核與每月績效工資掛鉤對營銷人員的評價應(yīng)采取直接上級考評方法被考評人員上級業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)考評l 銷售人員主要考核維度：業(yè)績（任務(wù)完成率），權(quán)重：100%l 建議考核周期：每季度考核一次l 營銷服務(wù)人員主要考核維度：業(yè)績（任務(wù)完成率、客戶投訴率、銷售額）、態(tài)度（敬業(yè)精神、紀(jì)律性、責(zé)任心）、能力（學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力等）l 權(quán)重：70%、20%、10%l 建議

33、考核周期：每季度一次考核結(jié)果應(yīng)用：銷售人員與提成掛鉤；服務(wù)人員與每月績效工資掛鉤在績效評估的基礎(chǔ)上采用多種激勵方式，從各方面提高人員的積極性能力業(yè)績工作職責(zé)晉升加薪獎勵上級的鼓勵和表揚(yáng)獎金不以管理職務(wù)為唯一標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)業(yè)績、能力在崗位范圍內(nèi)提級設(shè)立特別獎項，獎勵特殊貢獻(xiàn)樹立典型行為和典型人物榜樣肯定業(yè)績的直接表現(xiàn)重新構(gòu)架的薪酬福利體系薪酬福利體系薪酬福利工資獎金內(nèi)部福利社會保障基本工資浮動工資崗位工資年資獎特殊貢獻(xiàn)獎年終紅包由崗位評估定出，促進(jìn)橫向公平和縱向公平特殊貢獻(xiàn)獎l 設(shè)立此獎的目的是鼓勵有突出貢獻(xiàn)的人員，也可以是團(tuán)隊，或是特殊事件處理有功人員等l 此獎由各部經(jīng)理上報公司，總經(jīng)理決定l 最終得獎?wù)呒暗慕痤~由公司最高層確定 人力資源現(xiàn)狀分析報告到此為止，報告主要是根據(jù)公司現(xiàn)有的人力資源的管理的現(xiàn)狀進(jìn)行問題點(diǎn)的分析和描述，同時并對每一問題點(diǎn)均提出了改進(jìn)的建議和方向，但是，改進(jìn)的建議畢竟還是建議，只是層面上的東西，只是為改進(jìn)指明了發(fā)展的方向，具體的細(xì)節(jié)制度和操作方法等還有待于在工作中逐漸的規(guī)范和完善。