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1、建筑施工企業(yè)內(nèi)部承包模式探討摘要：建筑施工企業(yè)實行內(nèi)部承包經(jīng)營是加強(qiáng)施工企業(yè)經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟(jì)效益的重要手段之一。一種合理的承包模式應(yīng)從資源投入、承擔(dān)的風(fēng)險、績效水平這三個主要因素來考慮各成員的利益分配。本文對建筑施工企業(yè)內(nèi)部承包模式進(jìn)行了探討。關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；內(nèi)部承包；模式建筑施工企業(yè)內(nèi)部發(fā)包范圍包括：土建、裝飾、安裝等單位工程和門窗、防水、保溫等專業(yè)工程以及資金、勞動力組織、物資供應(yīng)、設(shè)備采購或租賃等生產(chǎn)要素。探討內(nèi)部承包模式就是要研究相互聯(lián)系的內(nèi)部組織或個人管理，重點研究各內(nèi)部成員之間的利益分配問題。利益分配是否公平合理直接關(guān)系到建筑施工企業(yè)的綜合效益，關(guān)系到如何有效調(diào)動各成員的合作極

2、積性，關(guān)系到企業(yè)總體利益與局部利益的和諧滿意。施工企業(yè)目前采用較多的內(nèi)部承包模式有兩種：第一種是責(zé)任承包責(zé)任承包的特點：項目所需資金、物資、勞務(wù)及專業(yè)分包等生產(chǎn)要素由企業(yè)組織并控制，項目部按照企業(yè)意圖組織項目實施，企業(yè)對項目部進(jìn)行績效考核。責(zé)任承包的優(yōu)點：企業(yè)對項目部的管控力度大，可較全面掌握項目情況，在企業(yè)規(guī)模較小或企業(yè)的監(jiān)督和考核機(jī)制完善的情況下能有較好效果。責(zé)任承包的缺點：企業(yè)投入的管理成本高，項目部自主經(jīng)營權(quán)較小，容易錯失獲利良機(jī)，出現(xiàn)管理失誤責(zé)任不易劃分。容易出現(xiàn)“一管就死、一放就亂”的局面，很多國有企業(yè)都有由于監(jiān)督機(jī)制不健全而出現(xiàn)較大管理漏洞的失敗教訓(xùn)。第二種是全額承包全額承包的特

3、點：項目所需資金、物資、勞務(wù)及專業(yè)分包等生產(chǎn)要素由項目部按照市場化原理組織和控制，項目部承擔(dān)項目全部風(fēng)險和獲取完成上繳后的全部收益。全額承包的優(yōu)點：企業(yè)投入的管理成本較低，收取固定回報，項目承擔(dān)所有風(fēng)險，能充分調(diào)動項目部的極積性。全額承包的缺點：1、由于項目部承擔(dān)的風(fēng)險大，所以向企業(yè)上繳的回報低；2、不利于發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢組織各生產(chǎn)要素的供應(yīng)鏈管理；3、不能真正做到風(fēng)險轉(zhuǎn)移，項目風(fēng)險一旦超過項目責(zé)任人的承受能力，還得由企業(yè)承擔(dān)項目風(fēng)險，項目所獲得的回報與承擔(dān)的風(fēng)險實際上是不對等的。成立經(jīng)營管理公司組織內(nèi)部發(fā)包的模式可以通過成立經(jīng)營管理公司來負(fù)責(zé)實施，經(jīng)營管理公司應(yīng)成為建筑企業(yè)總包效益的考核中心，企

4、業(yè)效益在經(jīng)營管理公司的內(nèi)部承包合同中得以體現(xiàn)。1 經(jīng)營管理公司實行內(nèi)部發(fā)包的幾種模式：（1）分解承包承接總承包項目后，可按單位工程、專業(yè)工程以及勞務(wù)、材料等生產(chǎn)要素將總包合同風(fēng)險進(jìn)行分類分解，依據(jù)風(fēng)險承擔(dān)能力為條件選擇內(nèi)部分包或供應(yīng)單位。分解承包的重點：1）根據(jù)施工進(jìn)度計劃做好分包組織工作，一般先確定土建承包人，其次確定安裝承包人，再確定裝飾、專業(yè)分包等承包人；2）選擇確定分包人時應(yīng)做好資金、資源等組織、供應(yīng)策劃。3）土建承包人應(yīng)承擔(dān)起總包管理職責(zé)，承包合同中應(yīng)明確土建項目部承擔(dān)的配合內(nèi)容和收取的配合費(fèi)用。分解承包的特點：按專業(yè)化分工組織實施，合理向分包人轉(zhuǎn)移合同風(fēng)險，可實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。比

5、如由土建項目部專心做好土建工程的實施策劃和總包協(xié)調(diào)與管理。專業(yè)工程由企業(yè)單獨發(fā)包可以增加企業(yè)利潤，同時有利于同各專業(yè)公司形成利益共同體，有利于提高企業(yè)總包投標(biāo)競爭力。各專業(yè)公司清楚各自專業(yè)工程的成本和風(fēng)險，可以合理向分包商轉(zhuǎn)移合同風(fēng)險。專業(yè)工程如納入土建項目部的承包范圍，土建項目部在與企業(yè)簽訂承包合同時很難掌握各專業(yè)分包工程的真實成本和風(fēng)險，不利于利潤分配和風(fēng)險控制。（2）整體承包具有一定社會資源的組織或個人以企業(yè)名義承接的總承包項目，可采用項目整體全額承包模式。整體承包的重點：承包人具備相應(yīng)的履約能力并能提供相應(yīng)的履約擔(dān)保。整體承包的特點：整體全額承包企業(yè)投入資源較少、承擔(dān)風(fēng)險較低，獲取回報

6、較低、是一種適用于整合社會資源的項目承包模式。（3）組合承包是一種將企業(yè)資源與社會資源相結(jié)合，最大限度的整合社會資源的承包模式。不管是企業(yè)自主承接的總承包項目或是以企業(yè)名義承接的總承包項目，均可按照資金、資源及其它生產(chǎn)要素將總包合同風(fēng)險進(jìn)行分解，按照資金或資源的投入、承擔(dān)的風(fēng)險、績效水平等因素尋求企業(yè)資源與社會資源相結(jié)合的合作模式。2 經(jīng)營管理公司的組建及職能現(xiàn)有建筑企業(yè)造價管理一般分三部分：市場部負(fù)責(zé)成本測算作投標(biāo)決策，簽訂總包合同；工程部負(fù)責(zé)按照總包合同條件進(jìn)行內(nèi)部發(fā)包，按照施工預(yù)算控制成本；預(yù)結(jié)算部負(fù)責(zé)編制施工預(yù)算、辦理結(jié)算。造價管理分成三部分后有以下缺陷：（1）各部門工作不能實現(xiàn)無縫連

7、接，很難實現(xiàn)造價動態(tài)管理；（2）造價工作存在大量重復(fù)勞動，很難實現(xiàn)有效管理；（3）造價人員得不到全面煅煉，不利于人才培養(yǎng)，市場部造價人員長期作投標(biāo)報價卻不能深入了解工程實際成本，只會閉門造車；工程部和結(jié)算部接觸不到真正的總包競爭，不會去思考如何通過有效的管理提升企業(yè)總承包競爭力。經(jīng)營管理公司則圍繞全過程造價管理開展工作，以合同管理為核心，通過總承包合同管理、內(nèi)部承包合同管理，風(fēng)險合理分擔(dān)，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。經(jīng)營管理公司以市場開拓為龍頭，成本管理為基礎(chǔ)開展工作。（1）市場開拓：由營銷人員組成，負(fù)責(zé)市場開拓，包括信息管理、客戶管理、項目背景調(diào)查、項目風(fēng)險評估、組織投標(biāo)、商務(wù)標(biāo)制作、完善合同、合同

8、管理等職責(zé)。（2）造價管理：由造價人員組成，造價人員以科室為單位開展工作，每個項目確定責(zé)任人從投標(biāo)階段開始至工程結(jié)算完畢進(jìn)行全過程造價管理。在投標(biāo)階段造價部負(fù)責(zé)合同條件分析、向分包商和供應(yīng)商詢價、成本測算、資金測算，為投標(biāo)決策和合同商談提供科學(xué)依據(jù)。在實施階段，工程中標(biāo)簽訂總承包合同后，由造價部提出內(nèi)部招標(biāo)策劃意見，由招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組確定招標(biāo)模式。制定招標(biāo)文件，明確招標(biāo)范圍，明確材料供應(yīng)方式，明確付款辦法，制定評標(biāo)辦法。根據(jù)成本測算，確定控制價，評標(biāo)，提交評標(biāo)報告由招標(biāo)小組確定承包人。根據(jù)不同的總包合同條件在招標(biāo)文件中明確企業(yè)對項目部的成本控制辦法，如采用總價合同或清單單價合同時，在內(nèi)部招標(biāo)時根據(jù)

9、成本測算對人工、材料、機(jī)械、費(fèi)用進(jìn)行統(tǒng)計并制定成本計劃作為合同附件。成本計劃作為工程實施期間人工、材料、機(jī)械、費(fèi)用的控制依據(jù)，明確各種成本超支和總成本超支的警戒線和履約擔(dān)保方式。工程實施期間，負(fù)責(zé)指導(dǎo)項目二次經(jīng)營，協(xié)助項目部進(jìn)行索賠，指導(dǎo)、要求項目進(jìn)行成本管理并及時做出風(fēng)險預(yù)警。項目成本管理可從幾方面進(jìn)行要求：一是按月進(jìn)行成本結(jié)轉(zhuǎn)，將月結(jié)成本偏差控制在一定范圍內(nèi)；二是完善各類施工臺賬，建立施工成本核算系統(tǒng)；三是認(rèn)真做好月度工程進(jìn)度，完成工作量，實耗人工、材料、機(jī)械臺班、油耗、用電用水、其它直接費(fèi)、管理費(fèi)等各項費(fèi)用開支和物資、周材、設(shè)備盤點等各項基礎(chǔ)工作數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確統(tǒng)計，計算出實際成本；四是將實際

10、成本與計劃成本對比，核算出階段盈虧，并進(jìn)行統(tǒng)計分析和核算分析，找出問題并落實解決問題的辦法，轉(zhuǎn)入次月循環(huán)，以此循環(huán)往復(fù)，直至工程竣工結(jié)算完畢。成本管理的措施：一是根據(jù)發(fā)包內(nèi)容進(jìn)行風(fēng)險評估，對承包方進(jìn)行履約評估并建立誠信檔案，實行履約擔(dān)保和成本超支擔(dān)保；二是根據(jù)成本計劃，監(jiān)控資源合同，對資源合同進(jìn)行評審，防范資源合同風(fēng)險；三是監(jiān)控資金使用，確保承包人按資源合同履約。結(jié)算管理：作好內(nèi)部成本控制、防范風(fēng)險的同時，組織土建、裝飾、安裝及分包方同業(yè)主辦理階段結(jié)算和總包工程結(jié)算。按照內(nèi)部承包合約定，及時辦理內(nèi)部承包、分包、物資供應(yīng)結(jié)算。組織企業(yè)相關(guān)部門對內(nèi)部承包項目部或分包方做出信用等級評價。（3）技術(shù)方

11、案：經(jīng)營管理公司還應(yīng)配置一定技術(shù)人員，制作技術(shù)標(biāo)，并為造價部做成本測算提供優(yōu)化措施方案。3 經(jīng)營管理公司內(nèi)部發(fā)包原則經(jīng)營管理公司代表企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部招標(biāo)，成立以企業(yè)法人為組長的招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組作為內(nèi)部招標(biāo)的決策機(jī)構(gòu)。內(nèi)部招標(biāo)模式的確定須遵循以下原則：（1）優(yōu)先考慮總包企業(yè)的資源配置，實現(xiàn)總包企業(yè)效益的最大化原則；（2）按資質(zhì)進(jìn)行專業(yè)分包合理向分包方轉(zhuǎn)移合同風(fēng)險原則，若承包人能夠準(zhǔn)確地預(yù)見和控制風(fēng)險，則該風(fēng)險最好由該承包人分擔(dān)，并且獲取相應(yīng)風(fēng)險所帶來的利益；（3）承包人的履約能力與承擔(dān)的風(fēng)險相對應(yīng)原則，實行履約擔(dān)保等措施降低總包企業(yè)風(fēng)險，按照誰承擔(dān)的風(fēng)險越大，所獲得的收益也應(yīng)越多，做到誰承擔(dān)、誰收益，回

12、報與風(fēng)險對等原則分配利益；（4）體現(xiàn)績效考核原則，對總包管理好，配合協(xié)調(diào)好，講誠信的承包人給予物質(zhì)獎勵和優(yōu)先發(fā)包獎勵。4 經(jīng)營管理公司的績效考核經(jīng)營管理公司通過對總包合同的分解招標(biāo)，合理確定內(nèi)部承包人并簽訂內(nèi)部合同，實行風(fēng)險抵押承包，內(nèi)部承包人全面履約實現(xiàn)企業(yè)利潤目標(biāo)。企業(yè)可從三方面對經(jīng)營管理公司進(jìn)行考核：一是總承包合同簽約造價；二是內(nèi)部承包合同上繳利潤金額；三是內(nèi)部承包人履約效果即企業(yè)最終實現(xiàn)利潤，每個項目的成敗還取決于企業(yè)其它管理系統(tǒng)的正常運(yùn)行。5 經(jīng)營管理公司與企業(yè)其它管理系統(tǒng)的關(guān)系經(jīng)營管理公司的主要職能為：承接總承包任務(wù)，通過內(nèi)部發(fā)包體現(xiàn)合同利潤，通過造價全過程管理防范合同風(fēng)險。除經(jīng)營

13、管理公司外企業(yè)的財務(wù)管理部門以資金管理為中心確保企業(yè)資金健康有序運(yùn)行，經(jīng)營管理公司應(yīng)為財務(wù)部門提供每個項目的資金計劃作為財務(wù)部門管理資金的依據(jù)；工程管理部門重點抓項目的生產(chǎn)組織、協(xié)調(diào)管理，確保進(jìn)度；安全管理部門、質(zhì)量管理部門等其它職能部門按照公司的管理制度和考核辦法，對項目部進(jìn)行全方位服務(wù)、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)管。總之，在總包企業(yè)與承包人或供應(yīng)商的管理與協(xié)調(diào)中，既要考慮總包企業(yè)的資源配置，實現(xiàn)總包企業(yè)效益的最大化，又要考慮各成員的個體利益，如何協(xié)調(diào)各成員之間的關(guān)系是總包管理的基本問題，而利益的分配又是內(nèi)部承包模式的焦點問題，因此項目總承包能否取得成功，內(nèi)部承包利益的分配至關(guān)重要?？偘髽I(yè)將各成員擁有的資源進(jìn)行有效組合，充分發(fā)揮各成員的資源優(yōu)勢，通過資源共享和優(yōu)勢互補(bǔ)，獲得新的優(yōu)勢，以此提高核心競爭力。