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1、- 19 -人力資源規(guī)劃方案目 錄第一章 人力資源管理綜述-2第二章 人力資源規(guī)劃編寫說明-4第三章 人力資源基礎建設-5第四章 人才招聘-8第五章 人才培養(yǎng)-10第六章 薪酬結構-12第七章 人員考核-14第八章 離職處理-17第九章 人力資源審計-18第十章 緊急應變方案-22第十一章 五年規(guī)劃-25第十二章 結語-25第一章 人力資源管理綜述企業(yè)的人力資源是指能夠推動整個企業(yè)發(fā)展的勞動者能力的總稱，它是一種重要的資源，其重要性不亞于設備或資金投資，當然，它的投資回報也將遠高于設備投資回報，只要你能妥善運用這筆投資。人力資源是一個公司得以維持、發(fā)展的重要資源，人力資源管理是現代企業(yè)經營戰(zhàn)略

2、中的一個重要組成部份，它已不再局限于傳統(tǒng)的人事考勤、檔案管理等人事管理工作，也不再是僅涉及到人事部門的事情，而應是公司全體管理者共同關注的一項戰(zhàn)略性工作。傳統(tǒng)的人事管理，是以“事”為中心，而不是以“人”為中心的管理；傳統(tǒng)的人事工作，僅限于員工考勤、招聘、檔案管理等簡單的事務性工作，而與公司長期發(fā)展規(guī)劃、重大決策均無關聯。傳統(tǒng)的人事管理思想，認為人事管理是只有投入沒有產出的工作，應盡量減少人事管理開支，對人才的流失、員工的異動均不加以重視，更有不少企業(yè)高層主管認為，現在失業(yè)人口日益增多，無論什么員工離職，均能以更低的代價招到新人。傳統(tǒng)的人事管理思想，把招人、人員安排、人事變動看成是一種權力，認為

3、人事部門擁有相當大的權力而不用負什么責任。但隨著國際競爭的加劇，企業(yè)之間在全方位發(fā)生了激烈的競爭，人才的爭奪亦愈演愈烈，人才流動日趨頻繁，如何以最低的代價招募到最合適的人才，如何穩(wěn)定公司現有的人才隊伍，如何提升公司的凝聚力，讓公司里每一個人都能盡心盡力地為企業(yè)服務，已成為任何企業(yè)都不得不正視的問題。畢竟，現代社會富余的是勞動力，而不是人才。而*這幾年過于頻繁的人才招聘、人員異動的歷史以及缺少人才儲備的現實，也驗證了這一點。要全面提升*的人力資源管理水平，從根本上提高*全體員工的綜合素質，讓每一位員工都成為公司的利潤增長點，讓人才隊伍成為公司的核心競爭力，不是人力資源部門一個部門的努力就能實現的

4、，需要集團、各子公司的高層領導及各級干部達成共識，共同努力。首先，管理層要在意識上形成以下三個觀念：資源觀：人力的投入不是一種花銷，而是一項投資，這種投資不但能不斷產生豐厚的回報，而且比投資設備、購買技術所得到的回報率更高。特別是公司的高管，在做管理決策時，對人力投入持何種觀念，將直接影響到公司整體的人才布局與人員層次。戰(zhàn)略觀：現代的人力資源管理是企業(yè)經營戰(zhàn)略的一部分，要求企業(yè)圍繞戰(zhàn)略目標，系統(tǒng)地看待企業(yè)人力資源管理，以指導整個人力資源工作；高層決策者在制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時，亦應同步思考未來發(fā)展所需要的人力配置，而不應僅僅著眼于目前所需。全局觀：不論是人力資源部，還是其它部門，都會被圍繞“人”的

5、系列問題所包圍，人力資源的管理是全體管理者的職責。人力資源管理的大部分工作，如工作分析、對員工的績效考核、激勵等，都是通過各部門完成的，人力資源部主要起協調作用。各部門應改變以往只要是與人有關的事情，都推給人力資源部處理的舊觀念。相較傳統(tǒng)的人事工作，人力資源管理工作也在不斷增加新的內容：1、 加強企業(yè)內部溝通機制在公司內定期舉辦專題討論、交流會等形式，讓員工與管理者之間全面、坦誠地進行雙向溝通；推行述職制度，定期讓員工與越級主管面談，以避免因個別管理人員致使人才長期被壓制；在公司內設立意見箱或制定改善提案獎勵措施，鼓勵員工多提意見和建議，并對切實可行的好意見予以重獎?？傊?，人力資源管理應著眼于

6、使領導與員工之間不再只是一種單純的領導與被領導關系，而要形成一種全新的伙伴式關系，以共同營造一種民主、進取、合作的健康氛圍。2、 改善激勵機制人才流失的一個很重要的因素還在于對人才缺乏有效的激勵。談到激勵，許多管理人員立即想到用錢、用高薪來留住人才。的確，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激勵、成就感、認同感才是留住人才的重要因素，特別是對于高級人才，經濟因素對他們已不再是一個主要的考量因素，他們更看重的是精神財富，追求工作上的成就感，但這一點卻往往被許多管理人員所忽視。工資、工作條件等屬于“保健”因素，它不具有激勵作用，只具有保障作用，而工作成就、社會認可、發(fā)展前途等因素才是真正的

7、激勵因素，特別是對于高素質的人才來說，工作已不僅僅是為了解決生活問題，更重要的是獲得社會認同、體現個人價值。因此，可定期舉辦經驗交流會，讓公司中優(yōu)秀的員工將他們的經驗與大家共享，讓大家都來認可他們的工作成就；為員工提供晉升機會或規(guī)劃其在公司的發(fā)展道路；在內部職位有空缺時鼓勵員工競爭上崗；推行參與式的管理；在中秋、五一、國慶等節(jié)假日，由高管帶領管理人員慰問輪班的普通職員等，都是值得推行的激勵措施。3、 注重員工的職業(yè)生涯規(guī)劃企業(yè)正如球隊一樣，雖然可以高薪聘到大腕球星，但如果這些球星以后只能同乙級隊打比賽，也一定留不住他們。要想留住人才，不但需要充分發(fā)揮他們的作用，還要讓他們有明確的奮斗目標。這就

8、要求管理者幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，了解員工任務完成情況、能力狀況、需求、愿望，設身處地幫助員工分析現狀，設定未來發(fā)展的目標，制定實施計劃，使員工在為公司做貢獻的過程中實現個人的目標，讓事業(yè)來留住人才。在此過程中，還需切記讓員工及時了解公司對他們的評價、提拔意向，勿使優(yōu)秀員工因長期沒有發(fā)展而產生“出走”的念頭。因此，在招聘人員的時候，要量需選用，切勿犯高薪聘請博士去做營業(yè)員的錯誤。4、 加強對員工的培訓培訓作為現代企業(yè)管理的重要內容和手段，已越來越被企業(yè)所重視。一方面，通過培訓，可以改變員工的工作態(tài)度，增長知識，提高技能，激發(fā)他們的創(chuàng)造力和潛能，提高企業(yè)運作效率和銷售業(yè)績，使企業(yè)直接受益。另一

9、方面，培訓也增強了員工自身的素質和能力，讓員工體會到企業(yè)對他們的重視，認識到培訓是公司為他們提供的最好福利，是公司給他們的最好禮物。從人力成本看，通過培訓提升員工能力使其勝任現有工作，與直接從社會高薪聘請相應人才相比，其費用亦將低得多。同時，從公司未來發(fā)展的角度看，教育和培訓跟上了，人才就具有了連續(xù)性，而且凝聚力也會大大加強。企業(yè)要發(fā)展壯大也有了充足的人力保障，畢竟現在社會上具有足夠實力與經驗，一到任即可發(fā)揮作用、創(chuàng)造價值的精英太少，如果一味寄望于外部招聘，而不從內部挖潛，將永遠面臨著一方面無人可用，一方面現有人員人浮于事的局面。本章內容希各子公司能傳遞到各層次管理人員學習、了解，以幫助理解集

10、團的人力資源政策與實施方案。第二章 人力資源規(guī)劃編寫說明首先是人才源需求規(guī)劃。根據公司的發(fā)展規(guī)劃，結合各部門的人力資源需求報告進行盤點，確定人力資源需求的大致情況。結合公司現有人員及職務可能出現的變動情況、職務的空缺數量等，掌握公司整體的人員配置情況，編制相應的配置計劃，以明確描述公司未來的人員數量和素質構成。 其次是編制職務計劃。在公司發(fā)展過程中，除原有的職務外，還會逐漸有新的職務誕生，因此，在編制人力資源計劃時，不能忽視職務計劃。編制職務計劃要充分做好職務分析，根據公司的發(fā)展規(guī)劃，綜合職務分析報告的內容，詳細陳述公司的組織結構、職務設置、職位描述和職務資格要求等內容，為公司描述未來的組織職

11、能規(guī)模和模式。在此次的人力資源規(guī)劃方案中，此方面工作將結合公司組織結構調整一起進行。 第三是合理預測各部門人員需求。在人員配置和職務計劃的基礎上，合理預測各部門的人員需求狀況，將預測中需求的職務名稱、人員數量、希望到崗時間等詳細列出，形成一個標明有員工數量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標所需的管理人員數量和層次的分列表，依據該表有目的地實施日后的人員補充計劃。 第四是確定員工供給狀況。人員供給主要有兩種方式，一是公司內部提升，二是從外部招聘。如果采取第一種方式，各公司人力資源部要充分了解本公司內部各部門的優(yōu)秀員工，了解符合提升的條件的員工數量、整體質量等，也可與各部門經理聯系，

12、希望他們推薦。內部提升是一種比較好的方式，因為被提升的員工基本上已經接受了公司的文化，省去了文化培養(yǎng)的程序。其次是通過提升使員工得到某種滿足，更易激發(fā)工作的熱情和積極性。外部招聘相對來說比內部提升效果要差一些，但也不是全部，如果能夠從外部招聘優(yōu)秀人才并留住人才，得以發(fā)揮其作用，也是很好的。在確認供給狀況時要陳述清楚人員供給的方式、人員內外部的流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等，特別是現在特殊人才供不應求，在確定人才供應狀況時要做好充分考慮。第五是制定人力資源管理政策調整計劃。明確闡述人力資源政策調整的原因、調整步驟和調整范圍等。人力資源調整是一個牽涉面很廣的內容，包括招聘政策調整、績效考核

13、制度調整、薪酬和福利調整、激勵制度調整、員工管理制度調整等等。人力資源管理政策調整計劃是編制人力資源計劃的先決條件，只有制定好相應的管理政策調整計劃，才能更好地實施人力資源調整，實現調整的目的。 第六是編制人力資源費用預算。費用預算包括招聘費用，員工培訓培訓費用，工資費用，勞保福利費用等等。有詳細的費用預算，讓公司決策層知道本部門的每一筆錢花在什么地方，才更容易得到相應的費用，實現人力資源調整計劃。 第七是編制培訓計劃。對員工進行必要的培訓，已成為集團及各子公司發(fā)展必不可少的內容。培訓的目的一方面是提升集團現有員工的素質，適應集團發(fā)展的需要，另一方面是培養(yǎng)員工認同集團的經營理念，認同集團的企業(yè)

14、文化，培養(yǎng)員工愛崗敬業(yè)精神。培訓計劃中要包括培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓效果評估以及培訓考核等內容，每一項都要有詳細的文檔，有時間進度和可操作性。 此章提供給各子公司人力資源部門，希能根據集團規(guī)劃方案、各子公司實際情況進一步充實、細化每一步具體的實施方案。第三章 人力資源基礎建設第一階段：定編確立公司人力資源管理建設的整體框架，完成組織機構圖，明確部門編制；明確公司人事管理制度框架并分配各具體制度編制任務。第二階段：定崗根據現有的組織機構、崗位的設立，各部門進行職務調查和分析，編制每個崗位的職務說明書。根據各部門調查結果，分析現有人力資源分布狀況，制定人員調配方案及招聘方案并進

15、行調整。第三階段：定薪1 編制公司薪資方案。根據職務說明書，一方面進行崗位評估，確定各崗位的等級，由此確定工資等級，編制薪資方案（基礎工資）部分。2 編制績效考核方案根據職務說明書，設定各崗位的年度工作目標，實現目標管理，確定績效考核的標準， 編制員工考核辦法，以此決定獎金的發(fā)放、晉升的標準。第四階段：定制建立和完善公司的人力資源規(guī)劃、人力資源信息系統(tǒng)、招聘錄用程序、培訓與開發(fā)規(guī)劃、員工的激勵措施、人事調整制度、員工的福利計劃、勞動合同等人力資源的其他內容。一、 人力資源管理建設框架圖明確公司戰(zhàn)略任務、目標設定組織結構，確定部門任務目標員工的培訓根據職務說明書中對技能的要求、升遷方向制定培訓計

16、劃員工的招聘根據職務說明書的要求進行職務說明書崗位職責、權限、工作內容、年度目標崗位技能要求、任職資格、待遇等設定年度工作目標進行項目評估、目標管理崗位評估評價出每個崗位的價值、確定崗位等級績效考核進行目標考核，根據結果決定薪資、等級調整制定薪資方案由崗位等級建立工資等級制度二、 組織機構制定與編制確定定崗定編，首先需要明確集團、各子公司、各部門、各車間、各班組的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織目標、組織職責，方可進一步確定各個組織的編制及人員要求，明確各個崗位的職責。一份詳盡的組織機構圖，應包括集團、各子公司、各部門各個層次的結構結構，還應體現各個單元的編制要求。在制定組織機構圖時，應充分考慮到集團、各子公司

17、未來三至五年的發(fā)展規(guī)劃，留有適當的發(fā)展空間，以保持組織機構的穩(wěn)定性，而不應過分受現有結構、人員限制，一發(fā)生人員變動就修改組織結構。三、 職務分析與職務說明書的編制職務分析與職務說明書是人力資源管理最重要的工作，也是人力資源管理其他工作內容的基礎。職務分析也叫工作分析，是完整的確認工作整體，以便為管理活動提供各種有關工作方面的信息所進行的一系列的工作信息收集、分析和綜合的工作。職務說明書是記錄職務發(fā)現結果的一類專門文件，它把所發(fā)現的職務的職責、權限、工作內容、工作程序和方法、執(zhí)行標準、任職資格等信息以文字的形式記錄下來，以便供管理人員使用。各崗位的職務說明書應由其直接主管引導崗位從業(yè)人員進行日常

18、工作總結與分析，以保證說明書的完整與可行。(1)具體步驟： 職務說明書編制崗位職責、權限、工作內容、年度目標、技能要求、任職資格、待遇等部門工作任務、部門職位設置、人員編制確定職位調查采用工作日志法、職務調查表職務分析收集、分析、評定調查的結果（1）(2)職務分析的方法：職務分析的方法有許多，如工作日記法、問卷調查法等，但不論采用何種方法，都需爭取到各部門主管的配合，切不可由人力資源部門獨自完成。四、 薪資方案的編制：（1）薪資制定的程序和方法：基本程序： 選擇合適的薪資結構制定出規(guī)范化的薪資制度選擇合適的薪資體系合理薪資總額的計算薪資調查（2）薪資結構：公司工作項目確定職務說明書職務分析、編

19、制職位工作內容設定職務等級劃分工作價值相對序列職務評價因素評價、區(qū)分職務類別劃分事務、管理、經營、技術職務工資等級表每個員工的薪資納入表中公司共同的資格標準和職務分類資格標準實施薪資制度制定升等基準制定考核方案集團人力資源部現已初步完成集團、國際營銷體系、*制藥人力資源基礎建設四階段的工作，初步編制完成各崗位任職要求與主要工作職責的描述、人力資源變動數據的統(tǒng)計與分析、人事制度的制定與討論，后續(xù)將協助各子公司人力資源部門繼續(xù)細化每一階段的內容并不斷改善，最終要實現通過職務描述明確所有部門、崗位的人員編制、具體能力要求、工作分工、職責劃分及考核要求。在基礎建設階段，集團與各子公司最終需形成統(tǒng)一的組

20、織結構圖、職務說明書與管理制度。第四章 人才招聘人才招聘，應著眼于長久，特別是一些特殊人才、社會上稀缺人才的招聘與長期培養(yǎng)。在此環(huán)節(jié)，需公司、各部門能根據本部門的未來發(fā)展規(guī)劃、現有人員構成及變動可能及時提出人員需求，人力資源部則需持續(xù)進行人才尋找、儲備工作。在人才招聘方面，目前仍局限于人力資源部根據各部門所提出的人員需求進行人員尋找與甑選，尚難做到中長期的人員儲備與AB角配置。特別是對外語要求高的崗位，如外貿人才、翻譯人才、國際注冊人才等，往往限于社會人才資源及公司薪資水準而難以及時招聘到位。計劃在未來一年中，通過組織機構與編制的確定、各部門發(fā)展規(guī)劃確定、增強人力資源部與各層管理人員的溝通等方

21、式，實現人才招聘需求預測能達到提前三至六個月的水平；根據人才招聘、異動情況、社會薪酬結構調查情況及時調整相應崗位薪資結構，以保障關鍵崗位人員的穩(wěn)定與招聘。第五章 人才培養(yǎng)一、 培訓需求1、 缺少團隊合作與關愛精神，部門間內耗較嚴重，部門內部矛盾較多，無法充分發(fā)揮每一個人才的作用；2、 中層干部缺少有效的管理技巧與溝通能力，缺少真正合格的團隊領導人、新人培訓導師；3、 各層次職員對GMP、國際注冊知識及專業(yè)知識較缺乏，多數只能專精某一項具體事務，缺少復合型人才；4、 公司員工希望能獲得長期、系統(tǒng)的培訓，以實現個人能力、綜合素質的持續(xù)提升。二、 2006年度培訓重點1、 企業(yè)文化塑造；2、 團隊合

22、作精神；3、 培訓技巧；4、 管理與溝通技巧；5、 統(tǒng)計技術；6、 GMP與國際認證知識；7、 各崗位對應的專業(yè)知識三、 培訓方式1、 送外集中培訓、個別外訓、內訓形式相結合，逐步培養(yǎng)內部講師，開展內部培訓，擴大培訓效果；2、 對內部講師進行考核、定級、提供一定的培訓津貼，以提高集團內部培訓水平；3、 將培訓結果逐步納入考核體系中，形成自主參加培訓的良好氛圍。四、 培訓預算五、 公司正步入穩(wěn)定發(fā)展、不斷擴大的階段，在此期間，不但將面臨大批新進人員的全方位培訓、稀缺人才的內部培養(yǎng)問題，還將面臨著公司全體職員綜合素質提升、專業(yè)素質訓練的問題，如仍單純依靠原有的培訓專員安排課程、內部員工充數上課的方

23、式，將完全無法發(fā)揮培訓應起的效果。因此需由集團提供一定的培訓預算，由集團人力第六章 薪酬結構現代企業(yè)的薪酬總體定位一般采取以下三種策略：1、 市場領先策略，即企業(yè)的薪酬水平在地區(qū)同行業(yè)中處于領先地位，其主要目的是為了吸引高素質人才，滿足企業(yè)自身高速發(fā)展的要求。2、 市場跟隨策略，即企業(yè)找準自己的標桿企業(yè)，薪酬水平跟隨標桿企業(yè)的變化而變化，始終緊跟市場的主流薪酬水平。3、 成本導向策略，即企業(yè)制定的薪酬水平主要根據企業(yè)自身的成本預算決定，以盡可能地節(jié)約企業(yè)成本為目的，不大考慮市場和競爭對手的薪酬水平。根據集團及各子公司的實際情況，人力資源部建議在薪酬總體定位上，高級管理人員和核心技術人員、業(yè)務人

24、員采用市場領先策略，以保障高端人員的招聘與穩(wěn)定；一般職能人員和一般生產人員采用市場跟隨策略，而一些簡單操作類的崗位，就逐步改變原先的用工模式，采取成本導向策略。一方面，適當提高總體薪酬水平，縮小與同地區(qū)同類企業(yè)的差距，強調與市場的接軌；另一方面對核心管理骨干和技術骨干加大激勵力度，以保障集團長期規(guī)劃實現所需的人才基礎，為進一步引進高端人才創(chuàng)造條件。具體來說，根據總體薪酬與企業(yè)效益掛鉤程度的不同，可以將薪酬結構模型分為三類：1、 高彈性薪酬模型，即薪酬水平與企業(yè)效益高度掛鉤，浮動部分薪酬所占比例較高。該種薪酬模型具有很強的激勵性，員工能獲得多少薪酬主要依賴于工作績效的好壞。建議對業(yè)務人員，包括外

25、貿業(yè)務員、制劑銷售人員、高層管理人員、研發(fā)人員逐步向此薪酬模型過渡，逐步降低固定薪資比重，提高考核及年薪部分，但對年薪及提成部分，必須嚴格按事先約定計算并及時發(fā)放，以保證公司制度的權威性；2、 高穩(wěn)定薪酬模型，即薪酬水平與企業(yè)不緊密效益掛鉤，浮動部分薪酬所占比例較低。這種薪酬模型具有很強的穩(wěn)定性，員工的收入非常穩(wěn)定，集團及各子公司各崗位目前基本均采取此種模型；3、 調和型薪酬模型，即薪酬水平與企業(yè)效益掛鉤的程度視崗位職責的變化而變化，這種薪酬模型有激勵性又有穩(wěn)定性，建議對集團及各子公司中層管理人員、生產管理人員、技術人員的薪資結構逐步向此薪酬模型過渡，真正落實日常考核制度，擴大考核部分的浮動范

26、圍。第七章 人員考核對于績效管理，存在兩種截然不同的觀點，持積極態(tài)度的人認為績效管理是企業(yè)管理者無往不勝的利器，認為它能在更大程度上幫助企業(yè)實現其戰(zhàn)略目標和遠景規(guī)劃，在未來的幾十年里，它將是最重要的管理工具之一；持消極態(tài)度的人則認為被廣泛傳誦的績效管理不過是一塊食之無味、棄之可惜的雞肋而已，他們認為“討厭”的績效管理已經影響到了他們的正常工作程序，擾亂了他們的工作計劃，無端地給他們和員工之間造成了敵對情緒，麻煩透了。但實際上，績效管理既不是什么萬能靈丹、無敵利器，也決非什么雞肋，它本身只是一個管理系統(tǒng)，要求遵循科學的方法和技巧，遵守一定的法則，至于這個系統(tǒng)能起到什么樣的作用，關鍵還是取決于企業(yè)

27、各層管理人員對它的認知及整個系統(tǒng)的規(guī)劃與設置。在全面導入真正的績效管理系統(tǒng)前，各級主管需要先了解以下幾個法則：法則一：績效管理是一個完善的系統(tǒng)，而不是簡單單向操作的績效考核 績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程由員工和他的直接主管之間達成的協議來保證完成，并在協議中對員工未來一段時間的工作達成明確的目標和理解，并將可能受益的組織、經理和員工都納入其中。 1、 績效管理是由經理和員工雙方共同完成的，經理和員工必須合作，任何一方的單打獨斗都是錯誤的。 2、 為使績效管理得以有效地開展，經理和員工必須保持持續(xù)不斷的交流，這個交流是雙向的，任何一方有問題需要解決，都可以找對方進行溝通，溝通應以解決

28、員工工作中遇到的問題、障礙為目的，致力于幫助員工提高績效。 3、 績效管理的開展是從績效目標開始的，績效目標是經理和員工共同的工作準繩，離開了績效目標，績效管理將無從談起。 4、 績效管理不是事后算帳，不是專門治理員工的大棒，相反，實施績效管理是為了防止績效不佳，共同幫助員工提高績效，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略目標和遠景規(guī)劃不斷得到實現。因此，在實施績效管理之前，主管與員工間需達成充份共識，包括績效目標及相應的獎懲后果。 績效管理系統(tǒng)擁有比較完善的管理流程設計。通常，一個完善的績效管理系統(tǒng)有如下五個關鍵性的流程： 1、績效計劃設定績效目標； 2、持續(xù)不斷地雙向溝通績效輔導；3、記錄員工的業(yè)績表現建立員工

29、業(yè)績檔案； 4、績效評估評估員工的業(yè)績表現；5、績效管理體系的診斷和提高。 可見，要想做好績效管理，管理者有大量的工作要做，并不是填填表格那么簡單，填表與績效管理是兩碼事，不可混為一談。在這里，系統(tǒng)才是它的關鍵詞，惟有正確理解績效管理的概念，用系統(tǒng)的觀念和思維去看待并運用績效管理，績效管理才有可能在未來的工作中給你帶來意外的受益。 法則二：績效管理不能沒有績效計劃 *比如，“管理人員績效考核表 ”，“操作人員績效考核表”等，而在這些考核表里，也與各企業(yè)的慣常做法一樣，列出了以下通用內容：工作數量、工作質量、勞動紀律、團隊精神、創(chuàng)新精神等，對這套考核體系，只能套用HR們對國有企業(yè)業(yè)績效考核的評語

30、：“認認真真走形式”。不是嗎？績效考核制度也有，績效考核表也有，每年的歲末年初，人力資源部也組織部門經理填表，對員工進行考核，似乎該做的工作都做了，但結果卻并不如人意，既沒有幫助員工提高績效水平，也沒有對員工的績效表現做出公開、公平、公正的評價，偶爾在考核中對某個員工扣分較多，都會引起軒然大波，不是走形式又是什么呢？由此導致的直接結果就是，考核結束后，連考核結果都不敢公布出來，因為無論通過多少環(huán)節(jié)做出的考核結果，都無法向被考核人做出合理解釋。 那么，怎么保證企業(yè)的績效管理從一開始就不流于形式呢？關鍵就在于績效計劃。所謂績效計劃，實際上就是通常所說的績效目標，落實到具體上，就是我們在績效管理工作

31、中非常受用的關鍵績效指標（KPI）管理卡。 在這里，關鍵績效指標（KPI）管理卡的設計是個關鍵，每個績效管理階段（我們選擇半年）開始之初，經理應該和員工就未來一段時間的工作目標達成一致，將雙方都認可的工作目標和考核標準寫入關鍵績效指標（KPI）管理卡，以此作為工作和考核的依據，不斷幫助員工提高績效。 關鍵績效指標（KPI）管理卡包含兩個大方面的內容：一個行為標準 （behavior Standard），一個是業(yè)績（Performance Indicator）指標，在這兩者中，業(yè)績指標顯然又是關鍵的中的重點，其權數比重顯然要比行為標準大的多，至少應達到70%以上。行為標準的制定相對比較簡單，主要

32、從公司的價值觀和規(guī)章制度要求方面考慮，相比較，業(yè)績指標制定的難度就大些，制定業(yè)績指標需要綜合考慮多方面內容，大到企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解，小到員工的職位說明書，員工對未來工作的想法，經理對員工的期望，等等。當一份關鍵績效指標管理卡經過經理和員工的多次溝通，達成完全的一致時，別忘了這也是經理和員工之間的績效合約，雙方都要簽字認可，各執(zhí)一份，作為員工業(yè)績檔案的重要文件，經理和員工都要置于案頭，隨時翻閱，與員工一起不斷幫助他們去獲取績效能力，實現績效目標，達到績效管理的目的。 法則三：績效溝通應持續(xù)不斷進行 企業(yè)的績效考核之所以不被經理和員工喜歡，有一個很重要的原因就是經理和員工之間缺乏有效和持續(xù)的溝通。

33、沒有溝通，員工不知道經理是怎樣被考核的，通常對考核結果心存懷疑，進而對經理心生怨恨，這直接導致了經理和員工之間人際關系僵化，逐漸走向對立面，這也給經理們造成了很大壓力，認為所有的不愉快都是這“該死”的績效考核給他帶來的，要是沒有績效考核就不會是這個樣子。 但是，績效考核并不應該成為經理和員工之間的障礙，相反，有效的績效管理能幫助經理和員工改善人際關系，使工作的氣氛更加積極，更加融洽。而要做到這一切，溝通必不可少，通過與員工持續(xù)的溝通，經理要讓員工逐漸認識到績效考核絕對不是為了懲罰某一個員工，考核只是手段，不是目的，目的是幫助員工有效規(guī)劃自己的工作，不斷提高績效能力，提高工作效率，從而實現甚至超

34、越績效目標。這樣一段時間以后，員工就會慢慢體會到績效管理給他帶來的好處，慢慢消除敵對情緒，更加高效地投入工作。當然，這也需要經理、高管能充分意識到，績效考核并不是用來作為降低員工待遇、控制薪資成本的手段，它的最終目的，是要通過績效的持續(xù)提升，來不斷提高員工待遇，增加直接薪資成本，同時也達到降低相對薪資成本的目的。法則四：員工的業(yè)績表現必須記錄并建立檔案 很多企業(yè)在做績效管理和績效考核的時候，只注重考核的那一個環(huán)節(jié)，認為只要經理對員工進行考核了就可以，至于結果是什么，結果是怎么得來的，結果是否準確，是否公平、公正，則很少去關心，這也直接導致了直線經理在績效管理的過程中忽視了員工業(yè)績檔案的建立和發(fā)

35、展，很多企業(yè)員工業(yè)績檔案幾乎是個空白。 沒有建立員工業(yè)績檔案，在經理對員工進行績效考核的時候就會產生一些問題，比如，為給員工的某一項指標確定一個考核等級，由于你沒有完全的業(yè)績檔案可供依循，你能做的也許只是一些估計和平衡。估計這個人做的不錯，就打個高分，看某個人平時和你關系很好，就平衡一下，也打個高分。當然，那些得高分的不會怪你，但那些考核得分不算高的人，你不能保證他們不來找你理論，找你討說法，當他們真的沖的你的辦公室質問你為什么給他們得分那么低時，你將如何應對，和他們爭吵嗎？讓他們滾出去嗎？恐怕這些做法都是無濟于事的。 績效考核結束之后，經理必須與員工做面對面的績效，將他們的績效表現以及你對他

36、們的績效評價攤到桌面上與之進行真誠的溝通，給那些憤怒的員工一個合理的交代，讓他們憤怒而來，服氣離開，而要做到這些，就必須為員工建立完善的業(yè)績檔案。 通過建立業(yè)績檔案，可以保留員工完全的績效表現記錄，積極的表現和消極的表現都要記錄在案，特別重大的消極表現還要請員工簽字確認，以免在以后的考核中發(fā)生不認賬的情況。這些看起來也許麻煩，也許繁瑣，但麻煩事做在前面，后面就可以省心多了。 法則五：績效考評應公開、公平、公正 正如前面所講，由于企業(yè)在績效管理上缺乏系統(tǒng)的思考和運作，導致了績效考核走過場，搞形式主義，這種狀況下的績效考核通常不具備公開、公平、公正的特征，這個時候的績效考核通常是經理們自己的單向行

37、為，“暗箱操作”也許最能形容這個問題，而由此直接導致的后果就是辛辛苦苦作了考核，結果卻不敢公開。畢竟，績效考核并不是部門主管的單方行為，績效考核也不是以懲罰員工為目的，所以不需要遮遮掩掩，偷偷摸摸。在前述法則的基礎上，經理完全可以自信地對員工進行公平的評價，同時，經理也應通過評價讓員工認識到自己的不足，并幫助員工制定行之有效的改進計劃，以便在未來的工作中做得更好。 法則六：對績效管理體系進行診斷并不斷促使其得到改善和提高 績效管理只有開始，沒有結束，沒有哪個企業(yè)敢說自己的績效管理體系是完美的，是不需要改進的。每個企業(yè)的績效管理體系都存在這樣那樣或多或少的問題和不足，都只能在一個階段發(fā)揮作用。

38、所以，我們還需要不斷地對我們所使用的績效管理體系進行診斷，找出其中存在的問題和不足，進行有針對性地提高和完善，使之發(fā)揮更大作用。 績效診斷的手段主要是滿意度調查，設計一份科學的績效管理滿意度調查表，讓員工把自己對過去一段時間的績效管理中不滿意的地方提出意見，管理層通過匯總分析員工的意見，找出績效管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)，制定針對性的改進計劃，在以后的工作重點強化。 這樣，績效管理就算是走對了路，走上正規(guī)，逐漸形成了良性的循環(huán)。而如果因為擔心員工對績效考核有意見，不敢或不愿了解員工對績效考核結果的看法，那績效考核就失去了應有的意義。以上六個法則實際上就是績效管理的核心所在，要做好績效管理，經理們就必

39、須正確理解它們，只有先正確理解了這些通用而重要的法則，你才真正理解了績效管理的理念，你才能實踐中有效地避免誤區(qū)，你才能運用正確方法和技巧，做正確的績效管理！畢竟績效管理直接關系到每一位員工，包括每一位主管的薪資待遇及今后在公司的發(fā)展前景，是一個相當敏感的話題，如果管理人員不能對它有一個正確的認識與理解，那績效管理將完全無法發(fā)揮其應起的作用。目前集團及各子公司考核所遭遇的瓶頸是缺少有效的考評數據與標準，要實現公正、公平、公開的考核，就需要有明確的考核目標、指標，詳盡真實的績效數據，并嚴格按事前設定的績效計劃、獎懲方案落實考核結果。例如對銷售部門，就要根據銷售目標、利潤指標達成情況進行考核，對研發(fā)

40、部門，根據研發(fā)任務完成情況、完成效果進行考核，對生產部門，按生產計劃達成情況、產能、質量、成本控制情況等進行考核，對考核結果不論好壞都要嚴格按規(guī)定兌現，才能真正起到考核的應有作用。第七章 離職處理人力資源系統(tǒng)在員工關系處理中有一個很重要的工作就是離職處理。員工離職根據其離職原因可分為兩大部分，一部分是員工個人意愿離職，一部分是公司要求離職。公司要求員工離職的問題還是要追溯到績效考核中來，績效考核的本意是提高員工績效，針對做得不好的員工發(fā)現他做得不好的原因，這就要依據一個坐標來分析，到底是能力低意愿低，能力高意愿低，能力低意愿高，能力高意愿低這四種中的哪一種，根據情況分別對待。當然，對于第一種人

41、，即沒有能力也不想認真干活的經過做思想工作仍無法挽救的話，只能讓他離開。但在這方面，用人主管必需與人力資源部門共同配合來做，而不能將一切都推到人力資源部門身上，或者自己雖然也忍受不了這樣的員工，但一定要等到人力資源部門通過考核發(fā)現后由人力資源部門提出。員工個人意愿離職的，集團及各子公司目前的處理方法都很不理想，常常是某個人員要離職了，用人部門覺得此人不可少，就要求人力資源部盡力挽留，而一旦該員下定決心離開，卻往往是三分鐘移交，當天就把所有事情都辦好。結果就導至公司許多工作沒有延續(xù)性，許多該辦的事情就此無影無蹤，更有許多公司資料不但輕易流傳外界而且在公司內部已絕跡。另外在離職人員處理上，不論是個

42、人意愿離職還是公司辭退，如果不能進行有效溝通，善意處理，就易造成員工與公司之間的矛盾，并對集團聲譽產生一定的影響。第八章 人力資源審計集團規(guī)模日趨擴大，對各個子公司的人力資源管理情況應該有一個詳細、連續(xù)的評估。在此對人力資源審計工作進行初步說明如下：一、 人力資源審計方法1、 比較分析法即由人力資源審計小組將本企業(yè)或企業(yè)內部的人力資源管理活動情況與另一類似企業(yè)或部門的有關情況進行比較；以發(fā)現本企業(yè)或企業(yè)內某部門在人力資源管理方面的差距，這種方法通常用于審計特定的人力資源管理活動或計劃的成效。2、 外部借鑒法即審計小組利用經企業(yè)外部人力資源管理咨詢專家鑒定或已出版的研究成果作為評價企業(yè)內部人力資

43、源管理活動成效的標準，來診斷企業(yè)內部人力資源管理方面的問題。3、 統(tǒng)計核算法審計小組通過對以往企業(yè)內部人力資源管理活動記錄進行統(tǒng)計分析，歸納出衡量本企業(yè)人力資源管理活動的標準，以對人力資源管理現狀作出評價。4、 法規(guī)衡量法即根據已頒布的有關法律、政策以及企業(yè)內部既定的有關政策和程序，來檢查實際的人力資源管理活動，目的在于敦促和保證各級人力資源管理嚴格遵守這些法律、政策的程序5、 目標管理法根據事先確定的人力資源管理活動目標，衡量人力資源管理活動的實際結果。以集團及各子公司目前人力資源管理狀況，在首次人力資源審計時將主要采取統(tǒng)計核算法與比較分析法全面評估各子公司人力資源管理水平，設定考核指標與要

44、求，在后續(xù)的人力資源管理與審計過程中，將主要采取目標管理法，并將國家法規(guī)、集團制度納入考核目標中進行考核。二、 人力資源審計步驟、 審查人力資源在促進完成公司目標和戰(zhàn)略過程中所扮演的角色及所發(fā)揮的作用；、 調查各方面審計中的人力資源指標情況。這些指標包括新員工招聘、人員流動頻率、員工滿意程度、法律糾紛、員工投訴、薪資市場指標、信息系統(tǒng)以及培訓成效評估等，并且將這些指標數據與公司戰(zhàn)略目標的關系進行分析向管理層匯報；、 檢驗員工和管理層經理是否遵守公司制訂的政策和操作準則。這是衡量企業(yè)是否成功的真正標準。三、 人力資源審計項目1、 人力資源規(guī)劃與組織-對人力資源規(guī)劃、設置能力與合理性進行評估人力資

45、源統(tǒng)籌 組織設計人力資源規(guī)劃 職位和工作分析人力資源管理 崗位人員設置組織信息處理 人力計劃2、 人力配置與使用-對人員招聘、錄用及人事流程進行評估招聘制度 甄選過程人力需求 錄用與使用招聘準備工作 招聘工作評估內部招聘管理 人員配置外部招聘管理 人事跟進3、 工作績效考評-對人員達成組織目標的能力進行評估績效考核體系 工作能力考評績效管理制度 工作態(tài)度考評人力資源部門角色 考評結果評估工作業(yè)績考評 考評結果運用團隊工作績效 4、 能力開發(fā)和培訓-對人才團隊建設、培養(yǎng)能力進行評估員工能力開發(fā) 實施培訓管理培訓制度文本 培訓效果評價培訓需求設計 員工現況與心態(tài)培訓費用預算 員工職業(yè)生涯規(guī)劃員工訓

46、練項目5、 薪酬和福利-對薪資設置合理性與薪酬創(chuàng)造效益水平進行評估薪酬制度 調薪執(zhí)行方式薪酬管理 福利管理薪酬的功能 福利的功能工資構成體系 福利實施工資等級與調節(jié) 社會保險統(tǒng)核6、 勞動人際關系-對合同簽定、勞動人事辦理、保險辦理、離職處理、制度執(zhí)行等情況進行評估工作目標清晰度 溝通制度人際關系協調 溝通與理解勞動關系管理 溝通技巧人事行政工作 工作傳遞方式細膩交流狀況 職業(yè)安全四、 審計小組的組成方法審計小組的組成：由集團人力資源部牽頭，并根據審計要求聯合集團財務部、信息部、行政部共同組建評審委員會，被評審的子公司根據評審委員會要求安排專人配合人力資源審計工作。五、 評分原則56評分原則分

47、為5項，每一項后面的數字為計算基數。沒有考慮（被審計單位對這一項沒有興趣，無考慮，基本處空白狀態(tài)） 0已有考慮（單位對某項已開始感興趣并了解，計劃中并制定相關制度或規(guī)則） 12準備并開始（對某項已做了準備，制定了具體的制度并開始試行） 34 已建立并進行（積極行動并為此而進行培訓，相關人員均已熟悉并按要求執(zhí)行） 58已成例行規(guī)律（對該項已摸出規(guī)律并完善，實施效果較佳，能達到集團目標） 910 六、 評估方法根據每一個審計項目所收集到的審計資料，評估該審計項目應評定為哪一級，并判定應得分數。將各個審計項目所得分數相加，看得出的是多少分。七、 評估結果評估結果分為5種：分數在00-100分，為較差

48、；分數在101-200分，為一般；分數在201-300分，為較好；分數大于300分，為出色。在進行人力資源開發(fā)與管理的評估時，應該注意的是不要單看員工的情況匯報和各種材料，一定要實地考察員工的精神狀態(tài)和單位的氣氛，然后再根據考核評估項目，一項一項進行。至于人力資源審計結果的好壞，則需秉持持續(xù)改善的原則，將注意力集中于人力資源管理工作的持續(xù)提升而非一時一次的成績。第九章 危機管理集團正處在高速發(fā)展階段，在之前、現在以及將來都可能面臨各種各樣的危機，包括法律、經濟、管理、自然災害等各方面的危機。而當集團處于危機中時，直接受影響的是集團的員工，員工的心態(tài)和情緒以及在危機中的表現直接影響到集團能否順利

49、度過危機。在危機中，員工會往往出現出各種不穩(wěn)定心態(tài)和情緒：無所適從；不安焦慮；傷心悲痛；恐懼擔心；悲觀失望甚至另謀出路。集團在遭遇危機時，不僅自身經濟利益和生存發(fā)展受到了嚴重損害，員工的不穩(wěn)定心態(tài)和情緒反過來也會對集團的生存發(fā)展帶來很大的消極影響，使集團的經營更加困難，雪上加霜。管理者如何管理和對待危機中的員工，消除員工的種種不穩(wěn)定心態(tài)和情緒，穩(wěn)定人心，避免對集團經營造成更大的影響甚至出現大批人員流失，對于集團順利度過危機是至關重要的。管理者必須明確自己在危機中的角色至關重要，并要做到以下五點： 持鎮(zhèn)定：在危機中，應該說管理層的不安和感受到的壓力比其他人更大。盡管如此，管理者一定不能輕易流露出

50、任何惶恐情緒，管理者在危機中要明確自己的“頂梁柱”角色。“頂梁柱”若是倒了，別指望整座大廈還能撐多久。事實上，危機中人們感興趣的往往不是事情本身，而是管理層對事情的態(tài)度。這時候，幾乎所有員工的目光都會不自覺地集中到組織中主要領導者身上，領導的每一個細微的動作和表情都會傳遞出某種信息，員工會就此猜測企業(yè)的真實狀況到底如何。如果讓員工察覺到連管理層都喪失了信心，企業(yè)再做任何努力也很難讓員工有一個良好的心態(tài)。 在這方面，集團在處理以往幾次危機時做得相當成功，領導層的鎮(zhèn)定與能力充分起到了安定人心的作用。言真相：管理者在危機中要保持鎮(zhèn)定，并不是說管理者對危機事件不聞不問，毫不關心。相反，管理者要表現出對

51、危機事件的格外關注和對員工的關心，如果管理者表現得好像什么也沒發(fā)生，若無其事，不僅不會減輕人們的惶恐感，還會更加加重人們的猜疑心態(tài)，一些員工會覺得這樣的管理者沒有人情味，對企業(yè)更加失去信心。管理者在危機中就好像家長一樣，對自己的員工要比平時給與更多的關心和鼓勵。而且，如果危機已經暴露無疑，管理層就不應該再遮遮掩掩，反而要及時正式地向員工通報危機情況和危機處理的進展，告訴大家危機雖然發(fā)生了，但遲早會被解決，幫助員工在危機中保持正常的心態(tài)。在真相尚不能完全公開時，也應及時將相關情況通報一定層次的管理人員，通過他們來穩(wěn)定各自的隊伍；如果在公司處于危機狀態(tài)時連中高層主管都對此一無所知，員工只能通過外界

52、小道消息來揣測情況的話，問題將一發(fā)不可收拾；重需求：當危機發(fā)生時，管理者應及時的深入第一線，了解員工的情緒和與員工有關的各種情況并盡可能主動為員工解決他們的需求，讓員工感受到危機發(fā)生時公司對員工的重視與關愛，從而激發(fā)員工與公司同甘共苦，共渡難關的決心；舞士氣：不將危機風險轉嫁給員工。危機過后，士氣低落，如何鼓舞士氣是當務之急。但是危機之后，企業(yè)往往面臨減薪或裁員，這又與鼓勵士氣，激發(fā)斗志相矛盾。如果按順勢思維，兵來將擋，水來土淹，將危機之風險讓每一個員工來分擔，就只能是讓士氣更加低落。此時，不管你采用怎樣的溝通與說教是無濟于事的。但是，如果獨出心裁，逆向思考，讓企業(yè)全盤承擔風險，就能穩(wěn)定軍心，

53、激發(fā)士氣，化危機為生機。公司總會遇到挫折，每當此時，尤其是碰到較大的困難時，老板在悲觀失望的思維定勢中，首先想到的往往是減薪裁員，而減薪裁員將使員工那本就脆弱的心理再受打擊，誰還會和老板同心同德共患難呢？患未然：砸碎“無所謂文化”。著名企業(yè)突然倒臺現象中外都有，但受經濟體制轉型、產業(yè)結構升級以及經濟快速度發(fā)展的影響，改革開放以來，中國企業(yè)的發(fā)展速度比發(fā)達國家企業(yè)的發(fā)展速度要快得多，同時垮掉的速度也比發(fā)達國家的企業(yè)快得多。世界500強企業(yè)平均壽命為40年，跨國公司平均壽命為12年，中國大中型企業(yè)平均壽命為78年，中國民營企業(yè)平均壽命只有23年，全國的老字號企業(yè)已有70“壽終正寢”。企業(yè)的快起快倒

54、都有一個直接的導火索，看上去似乎是危機沒有處理好而導致企業(yè)迅速崩潰，實際上是企業(yè)內部的一些小問題日積月累，使企業(yè)逐步失去解決問題的能力和機制。冰凍三尺，非一日之寒，看上去是在危機中“突然”倒下的企業(yè)實際上并不是突然倒下的，而是有許多跡象早就暴露出來了。謀事在人，要使企業(yè)的“千里之堤”不至于“潰于蟻穴”，就必須先知先覺，給每一個員工打好“預防針”，讓員工產生適當的危機感，從而提高企業(yè)對危機的“免疫力”。特別是集團及各子公司雖然人員異動較大，但各子公司都有一個相對穩(wěn)定的員工團隊，這部分人員對危機就相對遲鈍。所以集團需要通過培訓、考核、會議等各種方式，不時提醒員工，及時發(fā)現企業(yè)所面臨的危機并消滅于萌

55、芽狀態(tài)。如果員工都不把企業(yè)放在心上，企業(yè)可能會倒閉，他們可能會失去工作。以激勵他們盡其所能，不致于怠慢企業(yè)和工作。不少單位在門口寫道：“今天工作不努力，明天努力找工作”，就是危機管理的生動寫照。實際上，很多企業(yè)面臨的競爭越來越激烈，而多數員工卻抱著無所謂的態(tài)度，認為工作穩(wěn)定是員工的權利，解決危機只是公司領導的責任，因此，創(chuàng)造工作中的危機感對企業(yè)和員工都有好處。就象集團，也不時處于各種危機當中，可當危機發(fā)生時，員工們只會在非正式場合閑聊危機發(fā)生中的花絮，笑看公司處理是否妥當，如形勢不妙則盤算著如何去找新的工作，幾乎看不到以企業(yè)為家，與企業(yè)共榮辱的現象。因此在建設企業(yè)文化的過程中，需有意識地引導員工走出無所謂文化，一定要確保他們明白當今的經濟現狀中潛伏著不盡的威脅：客戶可能拂袖而去，企業(yè)可能倒閉，員工可能失業(yè)。在引發(fā)員工憂患意識的同時，又要說服那些充滿恐懼的員工了解到獲取安全感的最好途徑，是幫助企業(yè)實現最為關鍵的目標，與企業(yè)共同成長。沒有成功，就沒有企業(yè)，也就沒有工作。