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1、證券公司組織結(jié)構(gòu)1、證券公司組織結(jié)構(gòu)的一般性分析1.1證券公司組織結(jié)構(gòu)的理論分析1.2證券公司組織結(jié)構(gòu)的實例分析2、證券公司的幾種組織結(jié)構(gòu)形式分析2.1證券公司職能部門型組織結(jié)構(gòu)2.2證券公司分公司組織結(jié)構(gòu)2.3證券公司事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)2.4控股公司型組織結(jié)構(gòu)3、控股公司型組織結(jié)構(gòu)發(fā)展中的可能問題內(nèi)容提要證券公司組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展是循著從簡單到復(fù)雜的路徑演變的，各種組織結(jié)構(gòu)是與證券公司不同的規(guī)模、發(fā)展階段及發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的。最初證券公司采取的是職能部門型的組織結(jié)構(gòu)。隨著公司規(guī)模的擴大，職能部門復(fù)雜化且效率低下，組織結(jié)構(gòu)按地域劃分橫向發(fā)展為分公司型，按業(yè)務(wù)劃分縱向發(fā)展為事業(yè)部型，并進一步演變?yōu)榫仃囀?/p>

2、組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)投資銀行向巨型化發(fā)展之后，證券公司的組織結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜化，公司的內(nèi)部組織外部化，某些部分就成為獨立的企業(yè)，向控股公司型演化，成為了“金融航母”。事實上，證券公司往往混合式地采取各種組織結(jié)構(gòu)，如同時采取子公司和分公司兩種形式，并在控股公司下采取事業(yè)部制，而事業(yè)部之下采取職能部門制。證券公司管理辦法明確規(guī)定，證券公司可以設(shè)立分公司和控股子公司?？毓晒拘徒M織結(jié)構(gòu)在中國證券公司的采用，將有利于公司提高效率，降低風(fēng)險，有利于培育大型證券公司，還有利于監(jiān)管能力的提高。控股公司型組織結(jié)構(gòu)發(fā)展中，對經(jīng)營管理的要求提高，監(jiān)管的難度加大，現(xiàn)行規(guī)定對子公司的設(shè)立限制較多，這些問題都應(yīng)引起重視，并采取適當(dāng)

3、措施解決之。一、證券公司組織結(jié)構(gòu)的一般性分析（一）證券公司組織結(jié)構(gòu)的理論分析證券公司內(nèi)外各種因素的變化會對證券公司的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響，這些因素包括公司的規(guī)模、戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)等。證券公司的規(guī)模越大，組織的構(gòu)成就越專業(yè)化，越復(fù)雜。奉行防守型戰(zhàn)略的證券公司其組織結(jié)構(gòu)的特征是嚴(yán)格控制，規(guī)范化程度高，規(guī)章制度多，集權(quán)程度高；奉行進攻型戰(zhàn)略的證券公司采取分權(quán)化的松散型結(jié)構(gòu)。由于證券市場處于經(jīng)常性快速變動狀態(tài)，因為環(huán)境的不穩(wěn)定，要求證券公司組織結(jié)構(gòu)也具有相對靈活的動態(tài)性。環(huán)境越復(fù)雜，就越需要協(xié)調(diào)組織內(nèi)部的各種活動，形成統(tǒng)一的整體。證券公司采取有機式組織結(jié)構(gòu)，經(jīng)常變動自己的組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)環(huán)境的變化。因此，

4、并不存在一個適應(yīng)各個證券公司的組織結(jié)構(gòu)，各證券公司的組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)各自的規(guī)模、戰(zhàn)略等因素而決定和設(shè)計的。但是，證券公司組織結(jié)構(gòu)又有一些具有共性的東西，尤其是在組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展過程中有相似之處。科層結(jié)構(gòu)是一種最基本的組織結(jié)構(gòu)型態(tài)，在現(xiàn)代證券公司組織結(jié)構(gòu)中仍可找到科層結(jié)構(gòu)的蹤影?？茖咏Y(jié)構(gòu)強調(diào)分工和專業(yè)化，明確規(guī)定職權(quán)、等級制度?？茖又浦薪M織層次過多會引起溝通成本的劇增，并且隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，延長了信息溝通的渠道，從而增加信息傳遞的時間，可能會造成信息在傳遞過程中的失真，導(dǎo)致延誤時機和決策失誤。由于指揮路線過長，上下級關(guān)系不確定，會造成管理上的“真空地帶”。 科層組織中下級沒有主動性、創(chuàng)造性，易使組

5、織僵化，缺乏適應(yīng)環(huán)境變化的彈性。而證券業(yè)是一個知識密集型的產(chǎn)業(yè)，證券公司的組織結(jié)構(gòu)要能充分發(fā)揮個人的智慧，并且要注意組織結(jié)構(gòu)能隨時適應(yīng)不同的環(huán)境。職能部門化的組織結(jié)構(gòu)形式相對科層組織而言，更適應(yīng)證券公司的特征。職能部門是一種傳統(tǒng)的、普遍的組織形式。因為職能是劃分活動類型、從而設(shè)立部門的最自然、最方便、最符合邏輯的標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)此進行的分工和設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)可以帶來專業(yè)化分工的種種好處。隨著證券公司的發(fā)展和金融產(chǎn)品多樣化，把性質(zhì)不同和客戶不同的產(chǎn)品集中在同一部門，會給部門管理帶來日益增多的困難。事業(yè)部制是企業(yè)規(guī)模不斷擴大，新的部門不斷增加，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)難以控制許多部門管理工作的情況下產(chǎn)生的。與擴大了的企

6、業(yè)規(guī)模相對應(yīng)，證券公司的最高管理層除了保留一些必要的職能外，根據(jù)證券公司提供的金融服務(wù)產(chǎn)品或所服務(wù)的客戶來設(shè)立事業(yè)部。所謂事業(yè)部制，就是把企業(yè)按業(yè)務(wù)或地區(qū)劃分成各個事業(yè)部。各事業(yè)部實行獨立經(jīng)營，單獨核算，并設(shè)有相應(yīng)的職能部門。事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)形式，易于區(qū)分和攤派各種金融服務(wù)的收益與成本，考察和比較不同的金融服務(wù)對證券公司的貢獻，各個部門對證券公司的貢獻容易辨認(rèn)，因此，可能導(dǎo)致部門間的競爭。加以正確引導(dǎo)，可以促進不同的產(chǎn)品部門努力改善本單位工作。事業(yè)部還可根據(jù)地理因素來設(shè)立，這在證券公司通常稱為分公司。組織活動在地理上的分散帶來的交通和信息溝通困難是設(shè)立分公司的主要理由。當(dāng)然，隨著通訊技術(shù)的發(fā)

7、展，這個理由已不再那么重要。取而代之的是社會文化環(huán)境方面的理由。根據(jù)地理位置的不同設(shè)立管理部門，甚至使不同區(qū)域的經(jīng)營單位成為相對自主的管理實體，可以更好地針對各地區(qū)的客戶和經(jīng)營者的行為特點來開展業(yè)務(wù)。在國際范圍內(nèi)從事經(jīng)營業(yè)務(wù)的跨國投資銀行尤其如此。實際上，證券公司是不可能只根據(jù)單一標(biāo)準(zhǔn)來構(gòu)造組織結(jié)構(gòu)的。在事業(yè)部制和分公司制中，在根據(jù)產(chǎn)品或區(qū)域劃分的部門的情況下，不僅公司總部保留了必要的人事、財務(wù)等職能部門，而且事業(yè)部或分公司也設(shè)立了一些必要的職能部門。典型的形式就是矩陣組織，這是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織。矩陣組織具有很大的彈性和適應(yīng)性，可以根據(jù)工作的需要，集中各種專門的知識和技

8、能，短期內(nèi)迅速完成重要的任務(wù)。隨著經(jīng)濟日趨金融化，金融工具品種越來越多，證券公司的分工細化，證券公司的縱向等級層次增多，組織的地理分布廣泛，組織結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜，大型證券公司采取了控股公司的組織結(jié)構(gòu)。證券公司總部只持有子公司的部分或全部股份。所以，一方面證券公司的各子公司具有更大的經(jīng)營獨立性，另一方面證券公司總部只對子公司的部分或全部投資負(fù)有限責(zé)任。也就是說，控股公司型組織結(jié)構(gòu)具有分散經(jīng)營風(fēng)險的功能?？毓晒拘徒M織結(jié)構(gòu)，使市場的交易成本與企業(yè)的組織成本之間得到較好的平衡。我們知道，企業(yè)和市場是兩種可以互相替代的機制，當(dāng)市場的交易費用很高的時候，市場不再是協(xié)調(diào)經(jīng)濟活動的有效方式，而應(yīng)通過企業(yè)將交易內(nèi)

9、部化來節(jié)約交易費用。即用各種要素（資本、勞動、經(jīng)營管理才能等）所有者之間的長期契約來代替市場上大量的短期契約，用管理的權(quán)威來代替市場的議價。所以，企業(yè)是為了降低交易成本而形成的一種經(jīng)濟組織。此外，機會主義和有限理性與不確定性等環(huán)境因素相互作用導(dǎo)致市場機制失靈，也需要用內(nèi)部組織機制代替市場協(xié)調(diào)。但企業(yè)本身也是有組織費用的。與市場的平等交易不同，企業(yè)是根據(jù)組織結(jié)構(gòu)來運作的，會帶來許多方面的費用，還有 “影響費用”。在企業(yè)組織中，決策者總要靠下級提供信息和建議才能做出決策。這樣，不管是有意還是無意，下級都總是會力圖向上級提供對自己有利的信息和建議，以影響上級的決策。企業(yè)規(guī)模越大，層次越多，管理者權(quán)力

10、越大，這些方面的費用、信息成本、管理成本、監(jiān)督成本就會越高，以至于可能超過市場協(xié)調(diào)方式下的交易成本。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴大到一定程度時，組織費用的邊際增加額與交易費用的邊際減少額相等，公司就不會再擴大規(guī)模。因為再擴大規(guī)模，組織費用就更高，抵消了采用企業(yè)替代市場減少的交易費用。而對金融企業(yè)來說，“大即是美”，證券公司追求更大的過程中，企業(yè)規(guī)模擴大，管理幅度和層次增加，為了避免企業(yè)組織費用的上升超過交易費用的節(jié)約導(dǎo)致的不經(jīng)濟，采取了內(nèi)部結(jié)構(gòu)外在化方式，即公司的組織結(jié)構(gòu)中納入子公司這種法律實體，而證券公司也就成為控股公司。此外，證券公司采取控股公司組織形式的一個重要原因是，在證券公司的擴張過程中，兼并收購是

11、一種最常用的方式，有的被收購方的股權(quán)收購之后，就成為收購方的子公司。（二）證券公司組織結(jié)構(gòu)的實例分析本文選取了國外的高盛、美林和國內(nèi)的國泰君安作為證券公司組織結(jié)構(gòu)的實例進行分析。高盛是頂尖的承銷商，科技企業(yè)的承銷業(yè)務(wù)尤為突出；美林則是以零售業(yè)務(wù)起家的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的巨擎；國泰君安則是國內(nèi)業(yè)務(wù)覆蓋范圍最廣的券商之一。這三者的組織結(jié)構(gòu)均具有較強的代表性。1、高盛高盛在全球投資銀行業(yè)中占有重要的地位，為各國的政府、企業(yè)、機構(gòu)和個人提供高質(zhì)量的財務(wù)及戰(zhàn)略咨詢服務(wù)。在各類主要的金融服務(wù)領(lǐng)域中，美國高盛公司均名列前茅。財富雜志排名前500家大企業(yè)中有300多家是美國高盛公司的長期客戶。高盛的組織結(jié)構(gòu)是按客戶及產(chǎn)

12、品范圍雙重標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置的，部門劃分為投資銀行事業(yè)部、商人銀行事業(yè)部、投資管理事業(yè)部、信息技術(shù)事業(yè)部、全球投資研究事業(yè)部、固定收益貨幣及商品事業(yè)部、股票事業(yè)部、養(yǎng)老金管理事業(yè)部、服務(wù)部門和財務(wù)人力資源管理部。高盛在倫敦、東京和香港分別設(shè)有地區(qū)總部，并在全球19個國家41個城市設(shè)有分公司或辦事處。圖1：高盛的組織結(jié)構(gòu)圖2、美林美林作為知名的投資銀行，在全球范圍對公司、政府機構(gòu)以及個人投資者提供投資、融資、咨詢及財務(wù)顧問等服務(wù)，是頂尖的債券和股票做市商之一。美林是世界上最大的金融資產(chǎn)管理者之一，客戶資產(chǎn)達1.8萬億。美林擁有廣泛的零售網(wǎng)絡(luò)，是全世界最大的綜合投資銀行之一。美林的部門設(shè)置是按客戶種類或者說

13、是服務(wù)對象劃分的，美林主要的業(yè)務(wù)部門是：私人客戶小組、公司及機構(gòu)客戶小組及資產(chǎn)管理小組。美林的分支機構(gòu)分布在44個國家之中，各項業(yè)務(wù)依托分布在全球各地的附屬公司開展。雖然美林的部門劃分看起來較為簡單，但美林的每一部門的業(yè)務(wù)都非常復(fù)雜，因為每一類客戶的需求都由一個部門來滿足，而客戶的需要是廣泛的。圖2：美林的組織結(jié)構(gòu)3、國泰君安國泰君安是目前國內(nèi)規(guī)模最大，經(jīng)營范圍最寬，機構(gòu)分布面最廣的證券公司之一。國泰君安是2000年唯一一家在一、二級市場排名同時進入前三名的券商。其組織結(jié)構(gòu)中部門的設(shè)置較為全面，并有一些其他券商并未普遍設(shè)立的部門。國泰君安下設(shè)研究所、信息技術(shù)部、清算部、經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部、企業(yè)融資部、

14、收購兼并部、固定收益部、國際業(yè)務(wù)部、證券投資部、資產(chǎn)委托管理部、資產(chǎn)保全部，國泰君安還設(shè)有若干分公司和海外子公司。圖3：國泰君安的組織結(jié)構(gòu)二、證券公司的幾種組織結(jié)構(gòu)形式分析（一）證券公司職能部門型組織結(jié)構(gòu)證券市場發(fā)展之初，中國的證券公司規(guī)模較小，業(yè)務(wù)也較為單一。組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)較為簡單，按照職能分為內(nèi)部管理部門和業(yè)務(wù)部門，內(nèi)部管理部門有行政、財務(wù)、電腦等部門，業(yè)務(wù)部門則包括投資銀行、經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理及研究發(fā)展部。A證券公司行政部電腦部財務(wù)部研究發(fā)展部資產(chǎn)管理部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部投資銀行部圖4：證券公司職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)最大的優(yōu)點是明確。在職能型組織結(jié)構(gòu)之下，每一部門均有明確的職能，每一個人都

15、能了解其本身的任務(wù)。職能式組織是一種具有高度穩(wěn)定性的組織。但職能性組織的明確和穩(wěn)定，也容易使得職能型組織中的人員，甚至包括職能部門的管理人員在內(nèi)，形成本位主義。職能型組織缺乏彈性，這種組織只能使其員工將工作做得較前略佳，而不能激發(fā)其員工接受新觀念與新的工作方式。 在小規(guī)模的證券公司中，職能部門間溝通情況通常比較良好。但等發(fā)展到中等規(guī)模時，問題發(fā)生了。隨業(yè)務(wù)發(fā)展，職能部門越來越復(fù)雜，就難免會產(chǎn)生磨擦，隨之而來的就是誤會、爭執(zhí)和分成派系，這就需要運用微妙、昂貴和煩惱的管理手段不可如調(diào)解員、委員會、會議、解決糾紛人員之類，浪費時間并且不能解決多少問題。證券公司的規(guī)模如果超過中型以上，則職能型組織結(jié)構(gòu)

16、就不能適應(yīng)。證券公司的組織結(jié)構(gòu)就發(fā)生了兩個方向的變化，一是按地域的劃分設(shè)立分公司，二是按業(yè)務(wù)的劃分設(shè)立事業(yè)部。（二）證券公司分公司組織結(jié)構(gòu)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)是中國證券公司的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，為證券公司貢獻著相當(dāng)大比重的利潤，各證券公司均極為重視營業(yè)部的建設(shè)與發(fā)展，在公司營業(yè)部數(shù)量達到一定程度之后，一個總部直接對幾十家甚至上百家營業(yè)部進行管理就顯得有些力不從心，各證券公司往往設(shè)立地區(qū)管理總部對當(dāng)?shù)鼗蜉爡^(qū)內(nèi)的營業(yè)部進行管理，并逐漸開展其他業(yè)務(wù)進而成為分公司，形成了分公司型組織結(jié)構(gòu)。分公司型組織結(jié)構(gòu)為證券公司根據(jù)地域或業(yè)務(wù)設(shè)立分公司，同時按照一級法人的形式授權(quán)分公司進行業(yè)務(wù)經(jīng)營和管理，適合我國現(xiàn)階段證券公司的經(jīng)營管理

17、和規(guī)模的要求，此種組織結(jié)構(gòu)主要適合于規(guī)模較小的證券公司進行運作，與目前大多數(shù)證券公司采用的地區(qū)總部型組織結(jié)構(gòu)相比，具有以下諸多優(yōu)點：1、便于證券公司開展業(yè)務(wù)證券公司在某地區(qū)注冊并設(shè)立分公司，分公司擁有完整的組織架構(gòu)，更重要的是擁有自己的一系列管理特色、制度、營業(yè)執(zhí)照和公章以及總公司的授權(quán)，能獨立開展業(yè)務(wù)和進行形象宣傳，加強分公司所在地區(qū)的業(yè)務(wù)和客戶基礎(chǔ)，能迅速提升市場占有率。與設(shè)立地區(qū)總部的組織結(jié)構(gòu)相比，雖然地區(qū)總部也能開展獨立開展業(yè)務(wù)，但是由于沒有公章、營業(yè)執(zhí)照和公司的管理體系（因為地區(qū)總部只是證券公司內(nèi)部的一個大部門而已）不能以公司的名義對外開展業(yè)務(wù)，開展業(yè)務(wù)必須通過總公司進行，造成地域差

18、異的不便，也難以自如地對外開展業(yè)務(wù)。比如A證券有限責(zé)任公司在大連、上海、重慶、深圳等重點地區(qū)設(shè)立分公司，業(yè)務(wù)輻射全國，各分公司設(shè)立自己的組織結(jié)構(gòu)，擁有投資銀行部、經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部、資產(chǎn)管理部等業(yè)務(wù)部門，分公司可根據(jù)地區(qū)實際情況和發(fā)展目標(biāo)建立適合自己的組織結(jié)構(gòu)，形成獨具特色的經(jīng)營管理風(fēng)格和個性化服務(wù)，這樣不但能加強經(jīng)營管理和服務(wù)質(zhì)量，提高客戶的信任度，有利于迅速擴大客戶群，而且能在集團內(nèi)部形成分公司之間的業(yè)務(wù)競賽和協(xié)同作戰(zhàn)，有利地激勵和促進公司業(yè)務(wù)發(fā)展。圖5：分公司型組織結(jié)構(gòu)圖2、有利于監(jiān)管部門對券商的地區(qū)和分塊業(yè)務(wù)的監(jiān)管“在規(guī)范中發(fā)展，在發(fā)展中規(guī)范”是我國證券市場的基調(diào)，證券公司作為證券市場的重要參

19、與者自然成為我國證券市場監(jiān)管的主要對象之一，近期，國務(wù)院發(fā)布通知，要求加強對金融機構(gòu)包括證券公司、保險公司、基金管理公司等的監(jiān)督和管理。此舉從長遠來看對證券公司是一次利好，證券公司只有業(yè)務(wù)規(guī)范，風(fēng)險管理有效，才能在激烈的競爭中立于不敗之地，才能沿著正確的路線迅速發(fā)展壯大。中國證監(jiān)會作為我國證券市場的監(jiān)管機構(gòu)，肩負(fù)著歷史的重任，與其派出機構(gòu)一起執(zhí)行監(jiān)管職責(zé)。而由于證券公司業(yè)務(wù)復(fù)雜，涉及的地域廣，根據(jù)目前證券公司地區(qū)總部型組織結(jié)構(gòu)，中國證監(jiān)會各地派出機構(gòu)監(jiān)管對象為各證券公司的地區(qū)總部，由于地區(qū)總部其實為證券公司的內(nèi)設(shè)部門，又無營業(yè)執(zhí)照，無法擔(dān)負(fù)起責(zé)任，派出機構(gòu)只能針對處于異地的證券公司總部，造成監(jiān)

20、管難度大。如果證券公司采用分公司型組織結(jié)構(gòu)，各分公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)分明，而且證監(jiān)會派出機構(gòu)面對的是處于派出機構(gòu)所在區(qū)域的證券公司分公司，采取“一對一”的監(jiān)管方式（如下圖），必要時才面對證券公司總部，給監(jiān)督管理帶來極大的方便。監(jiān)管監(jiān)管監(jiān)管監(jiān)管監(jiān)管 圖6：“一對一”的監(jiān)管方式圖3、稅務(wù)機關(guān)對券商的監(jiān)督管理和便于稅收的征繳國家稅務(wù)總局于2001年2月9日發(fā)布的關(guān)于匯總（合并）納稅企業(yè)實行統(tǒng)一計算、分級管理、就地預(yù)交、集中清算所得稅問題的通知，通知要求對匯總納稅企業(yè)實行“統(tǒng)一計算、分級管理、就地預(yù)交、集中清算”的征收管理辦法，匯總企業(yè)及成員所得稅的征收管理由所在地主管稅務(wù)機關(guān)分別屬地進行監(jiān)督和管理，總分公司

21、體制的企業(yè)以總公司和符合獨立核算條件的各級分公司為就地預(yù)交所得稅的成員企業(yè)。根據(jù)上述規(guī)定，如果屬于總部型組織結(jié)構(gòu)的證券公司，其地方總部由于不具備獨立核算條件（可以默認(rèn)為這樣）費用和收入既可在當(dāng)?shù)睾怂?，也可在公司總部進行核算，就地預(yù)交的所得稅只有營業(yè)部的一部分，這樣不利于稅務(wù)機關(guān)規(guī)范和完善匯總納稅企業(yè)所得稅的征收管理工作。而分公司型組織結(jié)構(gòu)的證券公司，由于其下屬分公司符合獨立核算條件，所得稅就地預(yù)交，便于證券公司經(jīng)營管理和稅務(wù)管理。綜合上述分析，在我國目前國情和證券公司發(fā)展階段下，分公司型組織結(jié)構(gòu)應(yīng)為不少證券公司比較科學(xué)的選擇。（三）證券公司事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)分公司是按地域范圍設(shè)置的，而事業(yè)部則是

22、按業(yè)務(wù)及產(chǎn)品范圍來設(shè)置的。如高盛公司按業(yè)務(wù)及產(chǎn)品范圍將公司劃分為投資銀行事業(yè)部、商人銀行事業(yè)部、投資管理事業(yè)部、信息技術(shù)事業(yè)部、全球投資研究事業(yè)部、固定收益貨幣及商品事業(yè)部、股票事業(yè)部、養(yǎng)老金管理事業(yè)部。每一事業(yè)部有其本身的管理階層，自行經(jīng)營事業(yè)部的業(yè)務(wù)，公司由一群“自立營運”的業(yè)務(wù)單位組成。每一事業(yè)部對于總公司，必須貢獻一份實質(zhì)的利潤，總公司的利潤應(yīng)為各事業(yè)部利潤的總和。事業(yè)部型的組織結(jié)構(gòu)，有高度穩(wěn)定性，但也富于適應(yīng)性。能使經(jīng)理人的視線和努力得以直接專注于企業(yè)的績效和成果。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的最大優(yōu)點，在于經(jīng)理人發(fā)展方面。這種組織最能夠培養(yǎng)及考驗經(jīng)理人。運用適當(dāng)?shù)氖聵I(yè)部型組織結(jié)構(gòu)，則公司高層管

23、理者不必分心于日常工作，而能集中其精力與時間，用于方向、籌劃、目標(biāo)和影響企業(yè)整體或影響企業(yè)遠程未來的關(guān)鍵性決策。 在客戶需求走向綜合化、多樣化的國際金融服務(wù)潮流中，事業(yè)部的組織架構(gòu)的挑戰(zhàn)是如何業(yè)務(wù)整合與業(yè)務(wù)聯(lián)動。矩陣管理制受到了重視。它把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品（或工程項目、服務(wù)項目）劃分的小組結(jié)合起來組成一個矩陣，使同一名管理人員既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)項目小組的工作。參加項目小組的成員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，一方面受項目小組的領(lǐng)導(dǎo)，另一方面受原屬職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。自八十年代起一些國際上大型投資銀行采用了一種全球性網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)或稱矩陣結(jié)構(gòu)。矩陣式的設(shè)計不僅出現(xiàn)在事業(yè)部的設(shè)

24、計交叉上，如高盛的亞洲總部、歐洲總部等與投資銀行事業(yè)部等多個按業(yè)務(wù)范圍劃分的事業(yè)部并行，兩者之間存在著矩陣的關(guān)系。同時，矩陣設(shè)計還貫穿在證券公司事業(yè)部的內(nèi)部，形成了矩陣的嵌套。如高盛的投資銀行事業(yè)部內(nèi)，設(shè)置了多個部門如公司融資部、收購兼并部、房地產(chǎn)部，同時該事業(yè)部又設(shè)立跨部門甚至是跨事業(yè)部（如不同地區(qū)、不同業(yè)務(wù)的事業(yè)部）的多個小組，如高科技小組、TME（資訊、媒體、娛樂）小組、能源電力小組、金融機構(gòu)小組等。矩陣式的組織管理加上事業(yè)部制的組織架構(gòu)，能使整個龐大的組織仍能高速度地對客戶及市場進行第一時間反應(yīng)，并充分利用公司的資源。 業(yè) 務(wù)（事業(yè)部）上海分公司 地大連分公司 域投資銀行事業(yè)部資產(chǎn)管理

25、事業(yè)部圖7：證券公司的矩陣結(jié)構(gòu)高科技小組 項能源電力小組 目收購兼并部公司融資部 職 能圖8：投資銀行事業(yè)部內(nèi)的矩陣結(jié)構(gòu)（四）控股公司型組織結(jié)構(gòu)分公司型組織結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模較小、業(yè)務(wù)覆蓋地域在本國的證券公司，隨著我國加入WTO的步伐臨近，我國證券公司將逐漸開展國際業(yè)務(wù)，與國際大型投資銀行合作，將會在國外設(shè)立分支機構(gòu)，形成跨國證券公司，資產(chǎn)規(guī)模迅速增加，業(yè)務(wù)范圍逐漸擴大，涉及的地域廣闊，客戶分布在世界各國，到時證券公司采用分公司型組織結(jié)構(gòu)將存在一定的局限性，不利于公司業(yè)務(wù)的開展和擴張，因為分公司型組織結(jié)構(gòu)的證券公司為一級法人制，分公司并沒有法人資格，這時應(yīng)采用控股型組織結(jié)構(gòu)更為有優(yōu)勢。舉個簡單的例

26、子說明上述的問題，A證券公司已發(fā)展成為跨國公司，業(yè)務(wù)遍布在世界各國，仍然采用分公司型組織結(jié)構(gòu)，在美國設(shè)立了一家分公司，當(dāng)分公司在美國開展投資銀行業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)承銷一家美國企業(yè)的股票，由于承銷過程中簽署的法律文件必須由具有法人資格的A證券公司總部進行，不能由該分公司簽署，因此分公司不能獨立完成此項工作，必須派人本國總部完成簽署和蓋章等承銷工作，造成人力、財力和時間的浪費。如果A證券公司采用的是控股型組織結(jié)構(gòu)，在美國設(shè)立子公司，由于子公司具有法人資格，可以獨立完成承銷工作，既給工作帶來便利和高效，又不必造成上述的浪費。因此，在證券公司發(fā)展成跨國公司，業(yè)務(wù)涉及的地域廣闊，通常采用控股型組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部型

27、組織結(jié)構(gòu)，原是為了解決企業(yè)規(guī)模的問題而設(shè)計的。但各事業(yè)部的規(guī)模通常有適當(dāng)?shù)南薅龋谄髽I(yè)規(guī)模方面也有其限制條件。在公司業(yè)務(wù)發(fā)展，規(guī)模更大之后，事業(yè)部就會變得臃腫，一個事業(yè)部的規(guī)模成長得太大了，則其所屬的職能部門將超過其能有效執(zhí)行其職能的限度，則該整個事業(yè)部將變得笨重、遲鈍，而不能執(zhí)行其任務(wù)。解決的辦法是使得某些部分成為獨立的企業(yè)，即內(nèi)部組織外部化，事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)向控股公司型演化，由公司擁有或控股若干個子公司，公司的業(yè)務(wù)在每個子公司之間分配。JP摩根大通就下設(shè)資本公司、證券有限公司、擔(dān)保信托公司、投資管理公司、顧問公司、期貨公司等若干子公司。1、控股公司型組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計事實上，國際上大型的證券公

28、司，都是混合式地采取各種組織結(jié)構(gòu)，如同時采取子公司和分公司兩種形式，并在控股公司下采取事業(yè)部制，而事業(yè)部之下采取職能部門制。各子公司、分公司、事業(yè)部形成覆蓋全球的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，子公司內(nèi)部又將產(chǎn)品種類與地理區(qū)域的權(quán)責(zé)融合在一起，連同各項管理職能，再次建立起三維的網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)，從而使產(chǎn)品、地理與職能的經(jīng)營活動得以更好協(xié)調(diào)。A證券公司分公司1 分公司2分公司n子公司1（以下同子公司2）子公司2事業(yè)部n事業(yè)部2事業(yè)部1職能部門n職能部門2職能部門1圖9：控股公司型組織結(jié)構(gòu)事 投資研究事業(yè)部業(yè)部 投資銀行事業(yè)部 亞洲分歐洲公司顧問公司投資管理公司子 公 司圖10：證券公司的三維組織結(jié)構(gòu)信息技術(shù)的發(fā)展，使證券

29、公司在向控股公司型發(fā)展之后出現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化趨勢。扁平化是相對于等級式而言的。扁平化管理的實現(xiàn)得益于網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用，極大地改變信息的傳遞方式，過去所難于克服的不同層級間的信息不對稱問題獲得極大解決。證券公司內(nèi)部的任一部門，都可從網(wǎng)絡(luò)所構(gòu)筑的內(nèi)部信息平臺上了解到信息的變動。網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用將使整個管理體系趨向透明，取消了大多數(shù)傳統(tǒng)的管理環(huán)節(jié)，如不用層層請示逐級下達，部門協(xié)調(diào)因信息不對稱問題的極大解決而更富效率。扁平化管理模式的特點，是精煉了管理層次。它較好的解決了等級式管理的層次重疊、冗員多、組織機構(gòu)運轉(zhuǎn)效率低下等的弊端，使整個的管理由垂直管理向扁平化管理方向發(fā)展，從而減少相應(yīng)的組織管理費用，加快了信息流

30、的速率，提高決策效率，公司對市場反應(yīng)的主動性更為明顯。2、設(shè)立控股公司型組織結(jié)構(gòu)在中國的現(xiàn)實意義中國證券公司所采取的組織架構(gòu)基本上是職能型、事業(yè)部型與營業(yè)部相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)。大型的證券公司為便于管理，在不同地區(qū)設(shè)了分公司，總公司對分公司和營業(yè)部實行授權(quán)管理。應(yīng)該說，當(dāng)前中國證券公司的架構(gòu)是基本符合其業(yè)務(wù)發(fā)展需要的。不過，隨著證券公司走向大型化、綜合化，設(shè)立子公司的需要也就日益迫切，證券公司管理辦法明確規(guī)定，證券公司可以設(shè)立分公司和控股子公司。這樣一些大型證券公司就可以將業(yè)務(wù)部門改造成子公司，將地區(qū)管理總部改造成分公司。管理辦法一旦正式出臺，將推動一批擁有子公司、分公司、合資公司和海外分支機構(gòu)的

31、大型綜合類控股集團式證券公司涌現(xiàn)，可以預(yù)計國內(nèi)大型證券公司將會向控股公司發(fā)展。（1）提高效率，降低風(fēng)險證券公司的規(guī)模擴大之后，產(chǎn)生以下現(xiàn)象：一是橫的部門增設(shè)。證券公司事業(yè)部在規(guī)模較小時，往往只需3-5個職能部門，到了業(yè)務(wù)擴展以后，部門便感不夠，逐漸增設(shè)。職能化之后還要專業(yè)化，于是一個一個的分開起來，形成單獨的部門。二是縱的層次加多，在組織規(guī)模較大、員工人數(shù)較多的機構(gòu)中，組織的層次必定增多。三是委員會及工作小組林立 。在縱橫組織紛繁的狀況下，工作傳遞費時，手續(xù)煩雜，效率低落，補救的辦法就是設(shè)立委員會或工作小組，凡屬緊要工作，都由有關(guān)部門派人員共同處理，故在大規(guī)模的事業(yè)部組織中，常有數(shù)不清的委員會

32、和工作小組的存在。上述三個現(xiàn)象違背了內(nèi)部經(jīng)濟性原則，企業(yè)的效率變得不理想。通過設(shè)立子公司，對內(nèi)部資源的分類、整合、策劃和調(diào)配，節(jié)約了成本，提高了公司的效率。除了提高效率之外，證券公司設(shè)立子公司向控股公司轉(zhuǎn)型還有利于風(fēng)險控制。在控股公司之下，不同的業(yè)務(wù)由不同的子公司來運作，這些子公司具有獨立的法人地位，人員、財務(wù)、機構(gòu)是分開的，各子公司自己獨立運作，風(fēng)險在不同業(yè)務(wù)間傳遞的可能性比在同一公司中要小的多。證券公司各子公司之間，自然會產(chǎn)生“防火墻”。并且，證券公司的子公司在某一業(yè)務(wù)方面的虧損可能會由其他子公司業(yè)務(wù)的盈利來彌補，某一子公司的虧損不會給其他子公司帶來財務(wù)沖擊，證券公司賣掉一些不盈利的公司，

33、可以實現(xiàn)證券公司資源的重新整合。因此總體上證券公司可保持一種平衡的發(fā)展?？毓晒鞠碌母髯庸惊毩⒊袚?dān)責(zé)任。（2）培育大型證券公司國際上超大型“航空母艦”式的投資銀行，都是通過一系列的收購和兼并活動，發(fā)展壯大為金融集團，并通過控股的金融機構(gòu)從事專業(yè)化的金融服務(wù)。以美林證券為例，它在40年代成為大型證券公司，60年代分別收購德旺證券和埃迪證券，將業(yè)務(wù)伸入政府證券業(yè)務(wù)和貨幣管理與咨詢業(yè)務(wù)領(lǐng)域；1970年，美林收購固德波帝證券公司以及跨國收購一家加拿大投資銀行，開始大規(guī)模進入國際市場；1974年，美林收購家庭生命保險公司，涉足保險業(yè)，全方位拓展業(yè)務(wù)，最終形成美林在世界投資銀行業(yè)中的領(lǐng)先地位。我國證券公

34、司無論在規(guī)模實力上還是經(jīng)營水平上均遠遠落后于國際大型證券公司。在全球經(jīng)濟一體化、資本流動國際化的形勢下，在我國加人WTO以后，資本市場的對外開放將是必然，我國證券公司將不可避免地與國外的金融“航母”競爭，如何迅速壯大實力、增強國際競爭力，將是擺在國內(nèi)證券公司面前的首要任務(wù)。我國必須培育自己的超級證券公司，除了考慮增量資本的注入外，還有存量資本的調(diào)整也不容忽視，事實已經(jīng)證明超級證券公司形成的捷徑就是證券公司間的重組。但是，證券公司重組的障礙重重，一是證券公司作為國有企業(yè)，容易碰到產(chǎn)生產(chǎn)權(quán)和體制障礙；二是地方保護主義和地區(qū)利益分割，給證券公司的跨地區(qū)重組帶來了很大的障礙；三是合并過程中業(yè)務(wù)剝離存在

35、障礙。通過設(shè)立子公司可成為突破上述障礙的方法。證券公司作為其設(shè)立的子公司的控股股東或大股東，可對子公司的分立、合并做出決定；而子公司被合并，證券公司仍在當(dāng)?shù)?，較之證券公司被異地公司合并，地方政府相對容易接受；子公司的設(shè)立便于合并過程中的業(yè)務(wù)剝離，如僅合并投行業(yè)務(wù)，則將投行業(yè)務(wù)剝離成立子公司再行合并。三、控股公司型組織結(jié)構(gòu)發(fā)展中的問題證券公司管理辦法（征求意見稿）在證券公司管理的諸多方面體現(xiàn)了創(chuàng)新精神,其中最為顯著的創(chuàng)新是明確了證券公司可以按業(yè)務(wù)設(shè)立子公司。允許證券公司設(shè)立子公司，將有利于各大證券公司展開兼并重組，提高我國證券公司的競爭力。事實上，國際上超級航母式的投資銀行，都是通過一系列的收購

36、和兼并活動發(fā)展壯大起來的。管理辦法還有利于其建立集團化運作的框架，形成金融證券控股公司，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營，有效規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險。在不久的將來，我國證券業(yè)必將出現(xiàn)控股型的金融證券集團公司。1、控股公司對經(jīng)營管理水平的要求提高對控股公司的管理，需要的是一種社會化、集約化、國際化、綜合化的經(jīng)營管理理念，這就對傳統(tǒng)的封閉式的經(jīng)營觀念產(chǎn)生巨大的沖擊。需要建立更開放、更綜合、更有效的管理體制和經(jīng)營機制，包括更加有效的治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)控制度，更加科學(xué)的決策機制、激勵機制和約束機制，以及更加靈活、先進的經(jīng)營管理方式和管理手段等，來適應(yīng)控股公司的經(jīng)營體制和模式。辦法規(guī)定，證券公司經(jīng)批準(zhǔn)可以“發(fā)起設(shè)立或參股境外中資類證券機構(gòu)

37、”,而且明確提示境內(nèi)機構(gòu)到境外設(shè)立證券公司、境外機構(gòu)在境內(nèi)設(shè)立證券公司及中外合營證券公司的管理辦法即將由中國證監(jiān)會另行制定。在世界經(jīng)濟、金融一體化程度的加深，證券業(yè)的開放，令國外證券商在帶來資金的同時，還會將國際上先進的經(jīng)營方式和管理理念注入到中國來，從而給國內(nèi)的證券公司和其他證券機構(gòu)帶來嶄新的視角。國內(nèi)券商內(nèi)部人控制，政策干預(yù)的空間將日漸縮小，國內(nèi)券商將吸收國外投資銀行的精華，推動管理理念的更新，使自己的經(jīng)營管理水平提到更高的層次，向更高水平邁進。我國券商將學(xué)習(xí)西方投資銀行規(guī)范、科學(xué)、主動地控制風(fēng)險的方式。變原來基于外部壓力的風(fēng)險控制、應(yīng)付監(jiān)管式的風(fēng)險控制為自身需要的風(fēng)險控制，在形成一個嚴(yán)密

38、的風(fēng)險管理體系，建立嚴(yán)格的內(nèi)部交流制度、同行評價制度、嚴(yán)格的分工制度、項目審查制度、風(fēng)險控制制度等等，還要將風(fēng)險按類型進行細化，并分別設(shè)計控制方法。以有效控制和管理其經(jīng)營風(fēng)險，提供全面、優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)，更好地適應(yīng)激烈的市場競爭環(huán)境。2、控股公司的子公司設(shè)置限制較多目前證券公司的業(yè)務(wù)包括投行、經(jīng)紀(jì)、資產(chǎn)管理等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，還有發(fā)展迅速的企業(yè)收購、重組顧問，項目融資顧問，以及投資顧問業(yè)務(wù)等。辦法列舉了證券公司可以設(shè)立的子公司，均為從事單項證券業(yè)務(wù)的公司,如設(shè)立從事證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、投資銀行業(yè)務(wù)和證券投資咨詢業(yè)務(wù)的子公司。雖然子公司種類足以滿足目前的需要，但由于證券業(yè)務(wù)的創(chuàng)新日新

39、月異，不能涵蓋將來可能的業(yè)務(wù)，可能會影響證券公司將來業(yè)務(wù)的發(fā)展。另外，辦法對能否設(shè)立從事多項證券業(yè)務(wù)的子公司則沒有做出規(guī)定。從公司法的角度看,證券公司采取股份有限公司或有限責(zé)任公司形式，可以設(shè)立子公司,只要符合設(shè)立條件,就應(yīng)該允許設(shè)立從事多項證券業(yè)務(wù)的子公司。辦法對子公司的規(guī)定將傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)截然分開。而現(xiàn)實中很難將一般經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)截然分開。純粹從事傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)或純粹從事網(wǎng)絡(luò)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的公司單獨存在的可能性不大。從發(fā)展方向看，傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)應(yīng)實現(xiàn)有機結(jié)合，在設(shè)立子公司上不宜將兩者截然分開。在混業(yè)經(jīng)營已成為全球金融的發(fā)展趨勢之下，金融控股公司模式已經(jīng)沖破了傳統(tǒng)的銀

40、行、證券、保險分業(yè)經(jīng)營的界限，在控股公司內(nèi)部實現(xiàn)了混業(yè)或綜合經(jīng)營。對證券公司組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展方向也產(chǎn)生了較大的影響，以業(yè)務(wù)種類來劃分業(yè)務(wù)部門的管理模式，正在向以客戶需求和客戶對象為中心的管理模式發(fā)展。如將客戶需求分為資產(chǎn)委托、股權(quán)融資、債權(quán)融資、資產(chǎn)重組，將客戶對象分為機構(gòu)、個人等。美林、摩根斯坦利等大型投行，為了應(yīng)對混業(yè)經(jīng)營的競爭，在組織結(jié)構(gòu)中按客戶種類劃分業(yè)務(wù)部門，從而使以客戶為核心的管理辦法有了組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。如美林將主要業(yè)務(wù)部門分為公司機構(gòu)客戶組（CICG）、私人客戶組（PCG）和美林投資管理（MLIM）。辦法按業(yè)務(wù)種類對子公司進行了劃分，允許證券公司成立從事單項業(yè)務(wù)的子公司與證券公司向

41、金融控股公司的發(fā)展方向存在一定的矛盾?？梢詢H就設(shè)立子公司的證券公司的資格做出一定限制，而對設(shè)立具體哪方面的子公司不一一指定，則可避免上述問題。也即如果證券公司具有擬設(shè)立的子公司所具有的業(yè)務(wù)資格，滿足對子公司的最低注冊要求和從業(yè)人數(shù)限制，證券公司滿足現(xiàn)行監(jiān)管體制對財務(wù)風(fēng)險監(jiān)控指標(biāo)及內(nèi)部控制制度的要求，則證券公司就有資格設(shè)立子公司。只要業(yè)務(wù)具有證券性質(zhì)或作為證券業(yè)務(wù)活動的補充，并且不會給證券公司帶來實質(zhì)性的風(fēng)險，那么證券公司就可成立子公司從事這些證券業(yè)務(wù)。3、對控股公司的監(jiān)管難度增大證券公司設(shè)子公司時，證券公司所持股份不得低于51%，證券公司不需全部控股，實業(yè)資本和其它各種戰(zhàn)略資本可以通過與證券公

42、司聯(lián)合設(shè)立某種證券業(yè)務(wù)子公司進入證券業(yè)。證券公司可以投資證券業(yè)中的其他領(lǐng)域，包括參股其他證券公司，設(shè)立或參與證券投資基金管理公司、設(shè)立或參股期貨公司,發(fā)起設(shè)立或參股境外中資類證券機構(gòu)。不僅將進一步推動證券公司之間通過相互參股方式的兼并重組,也促進證券業(yè)內(nèi)證券、期貨和基金之間的交叉投資,為將部分證券公司改造成證券業(yè)內(nèi)的混業(yè)化集團公司創(chuàng)造了條件。我國加入WTO已指日可待，資本市場及證券業(yè)對外開放勢不可擋，國外大型金融控股公司進入國內(nèi)市場為期不遠。由于金融控股公司子公司的金融業(yè)務(wù)幾乎涵蓋所有金融領(lǐng)域，加之子公司與子公司之間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)性，金融控股公司這種金融組織形式對于金融監(jiān)管部門來講意味著新的挑戰(zhàn)，

43、金融監(jiān)管部門的監(jiān)管任務(wù)更為艱巨。證券公司向控股公司發(fā)展使傳統(tǒng)分業(yè)監(jiān)管體制面臨挑戰(zhàn)。在嚴(yán)格的分業(yè)經(jīng)營體制下，不同的業(yè)務(wù)，因此，可設(shè)立不同的金融監(jiān)管當(dāng)局分別監(jiān)管。但在控股公司迅速崛起的情況下，以機構(gòu)類型確定監(jiān)管對象和領(lǐng)域的監(jiān)管模式已經(jīng)難以發(fā)揮作用，需要建立一種更加開放、綜合的監(jiān)管體制，對業(yè)務(wù)進行監(jiān)管。一是各子公司的關(guān)聯(lián)性，監(jiān)管者需對不同被監(jiān)管者的各項監(jiān)控指標(biāo)的運用做出相應(yīng)的調(diào)整和完善；二是加強一家監(jiān)管部門內(nèi)部之間或不同監(jiān)管部門之間的信息交流；三是加強多元化監(jiān)管模式協(xié)調(diào)；四是量化子公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營對整個公司的影響和對其進行有限度的監(jiān)控。對控股公司的監(jiān)管還須對公司內(nèi)部交易與風(fēng)險的監(jiān)督與控制。內(nèi)部交易與風(fēng)

44、險反映的是證券公司各子公司間的風(fēng)險暴露。對控制內(nèi)部風(fēng)險提出了原則性要求，以加強對設(shè)立子公司后成為控股公司的證券公司的監(jiān)管。其主要原則：建立集團內(nèi)的評估內(nèi)部交易風(fēng)險的機制，鼓勵對內(nèi)部交易風(fēng)險進行披露，通過對資本流動、融資和資產(chǎn)的某些限制性措施來防止不良的內(nèi)部交易發(fā)生。在對集團控股公司和各附屬公司分別監(jiān)管的同時，負(fù)責(zé)監(jiān)管集團控股公司（總公司或集團公司）的監(jiān)管當(dāng)局應(yīng)實施對集團的并表監(jiān)管，在此基礎(chǔ)上，對集團的風(fēng)險和管理進行綜合的評價。實施并表監(jiān)管，可以避免對金融集團的資產(chǎn)規(guī)模、負(fù)債規(guī)模、資本充足率、盈利水平及資產(chǎn)凈值的重復(fù)計算，可以更客觀、更全面、更真實地反映集團的整體經(jīng)營風(fēng)險和發(fā)展能力，從而更有利于

45、防范和控制風(fēng)險。辦法中對證券公司的監(jiān)管體現(xiàn)了政府監(jiān)管和自律監(jiān)管的原則。政府監(jiān)管主要體現(xiàn)在：年檢制度,談話提醒制度,風(fēng)險控制的財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，向證券監(jiān)管機構(gòu)報告制度等等。其中控制風(fēng)險的財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)極為嚴(yán)格,辦法將風(fēng)險監(jiān)管的重點放在凈資本、凈資產(chǎn)負(fù)債比和流動比率三個財務(wù)指標(biāo)上。為它們制定了警戒線，要求接近警戒線的證券公司或子公司及時向證監(jiān)會及其派出機構(gòu)報告,并說明原因和即將采取的對策。這一規(guī)定具有較強的可操作性。下面為贈送的述職報告 不需要的可以編輯刪除述職報告尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)，各位同仁：大家好！本人被組織任聘為。副校長已有五年，主抓德育教育工作，分管學(xué)校后勤、德育、藝體、安全、衛(wèi)生、綜合治理等工作。身為副校

46、長，我努力學(xué)習(xí)黨的教育方針，學(xué)習(xí)鄧小平教育理論。用全新的教育教學(xué)理念武裝自己，努力提高自身教育理論素養(yǎng)。我在黨的組織生活中，學(xué)習(xí)黨建理論；在政治學(xué)習(xí)中學(xué)習(xí)黨的路線、方針、政策、法規(guī)；在業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)中，學(xué)習(xí)人文文化，加強自身政治理論，道德修養(yǎng)，培養(yǎng)高層次的道德感、責(zé)任感。工作幾年來，我以強烈的事業(yè)心、責(zé)任心力抓好德育工作，確保學(xué)校教育教學(xué)工作運作正常。我的工作原則是倡導(dǎo)培養(yǎng)“勤奮樂干，善于思索，不斷創(chuàng)新”三種優(yōu)秀品質(zhì)。以獎勵機制為主，及時勉勵，激發(fā)老師團隊精神，從而完成教育教學(xué)任務(wù)。其出發(fā)點是一切為了學(xué)生，為了學(xué)校的生存、發(fā)展而不輟勞作。下面我就德育工作管理談?wù)勛约旱淖龇?，將一年工作總結(jié)如下：一、加

47、強學(xué)習(xí)，聯(lián)系實際，提高認(rèn)識教師是一門終身學(xué)習(xí)的職業(yè)。社會在不斷發(fā)展，不學(xué)習(xí)就會跟不上時代的步伐，特別是作為一名校級領(lǐng)導(dǎo)和德育工作者，必須始終站在社會發(fā)展的前列，德育工作更要求緊跟社會形勢的發(fā)展。因此，我堅持做到每天看新聞和閱讀一小時的書，提高自己對政治的敏銳性，提高對教育的認(rèn)識和個人品德修養(yǎng)，提高管理能力。在這一年里，我先后閱讀了德育文集、成功學(xué)校內(nèi)部管理全書、教育管理等各類書籍，這些為我提高思想認(rèn)識、更新教育理念、加快德育創(chuàng)新提供了扎實的基礎(chǔ)。（一）嚴(yán)格要求自己，以身作則古人云“直而影正，以己以正而為人之標(biāo)”，作為一名校級干部，在很多方面都要對自己有嚴(yán)格的要求，否則就沒有進步，就不能為人之標(biāo)

48、，就沒有能力去管理別人。作為校級領(lǐng)導(dǎo)成員、黨的教育工作者，面對當(dāng)今變革的時代，面對不斷膨脹的知識信息和日趨多元性的社會給我們的教育工作帶來的新問題、新情況，常常使我有一種危機感，因此，我必須不斷努力充實自己、豐富自己。因此，我對自己提出了“凡事為先”的工作要求，只有自己身體力行，嚴(yán)以責(zé)己，嚴(yán)以律己才能在師生中樹立良好的形象，才能使工作更好地開展，才能更好的服務(wù)于全校師生。（二）健全德育領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，重視班主任工作（1）加強班主任隊伍建設(shè)，成功召開班主任經(jīng)驗交流會和例會；（2）迎接各類驗收，打造學(xué)校品牌。一年內(nèi)，學(xué)校三度受到省級表彰，先后被評為“省綠色學(xué)?！?、“省先進體育學(xué)?！?、“省文明單位”；（3

49、）建立德育長效機制，注重活動育人。先后舉行校第六屆藝術(shù)節(jié)、第六屆校體育運動會，開展了“陽光體育活動”，迎接了省“四個一”驗收并獲一等獎，開展“感恩教育”系列活動成效顯著，舉行元旦文娛晚會，多次召開家長會，宣傳學(xué)校品牌；（4）狠抓學(xué)生常規(guī)管理，養(yǎng)成良好習(xí)慣。中午靜校、桌椅歸位、三禁止等活動有聲有色；（5）成功組織高一新生軍訓(xùn)，為學(xué)生奠定了學(xué)習(xí)和生活基礎(chǔ)。三個年級在班主任的管理下，教學(xué)秩序穩(wěn)定、教師培訓(xùn)和考核到位，無論教學(xué)工作還是學(xué)生管理都有條不紊，開創(chuàng)地開展了學(xué)生小型體育競賽活動，使管理工作充滿生機與活力，且成效顯著。一是健全德育領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)。成立了由。校長、書記、我、政教處主任、團委書記組成的德育

50、工作領(lǐng)導(dǎo)小組。我們定期召開會議，研究德育工作，由我負(fù)責(zé)具體落實執(zhí)行。二是建立德育工作網(wǎng)絡(luò)。在德育工作領(lǐng)導(dǎo)小組的領(lǐng)導(dǎo)下，建立了由政教處、年級組、團委、學(xué)生會、班主任、家長委員會組成的德育工作網(wǎng)絡(luò)，覆蓋了學(xué)校的各個層面。三是重視班主任工作。學(xué)期初，我和政教處的全體同志都要精心挑選班主任，并對班主任及后備班主任進行了2次為期3天的崗位培訓(xùn)。組織召開全校 班主任老師工作總結(jié)暨經(jīng)驗交流會。在學(xué)校閱覽室為班主任老師訂閱了班主任之友、中國德育和德育報。通過經(jīng)驗交流，崗位培訓(xùn)、教育管理理論學(xué)習(xí)，提高了全體班主任老師對學(xué)生思想教育工作的理論水平和工作藝術(shù)水平，為我校德育工作奠定了堅實的理論基礎(chǔ)。二、建立有效的德

51、育機制，把德育工作落到實處（一）是規(guī)劃機制。學(xué)校所有規(guī)劃都體現(xiàn)德育為首，都有德育內(nèi)容。1、在我的組織下，政教處編印了德育工作手冊，收錄了我校多年來德育工作的規(guī)定及一年來制定的各項規(guī)章制度，下發(fā)到全體教師及學(xué)生手中，作為德育工作的導(dǎo)向。2、學(xué)期初我負(fù)責(zé)制定德育工作規(guī)劃和政教處工作計劃。（二）是管理機制。德育工作重在管理，重在落實。目標(biāo)責(zé)任制。我按德育工作目標(biāo)層層分解、層層落實、層層簽定責(zé)任狀，學(xué)期末總評兌現(xiàn)。 一年來，我和政教處的同志一起以經(jīng)驗交流、學(xué)習(xí)材料、請專家做講座等各種形式對班主任和年級組長進行培訓(xùn)，同時，也通過加強日常工作情況的檢查和細化考核內(nèi)容，來提高他們對德育工作的認(rèn)識和工作責(zé)任心

52、，鼓勵班主任、年級組長發(fā)現(xiàn)問題，大膽創(chuàng)新，互相學(xué)習(xí)，取長補短。通過各類學(xué)習(xí)活動，豐富了班主任、年級組長的工作理論和經(jīng)驗，提高了他們的工作水平，大大推進了德育工作的進程。作為管理者，在日常工作中我盡量仔細、實事求是地評價教師的工作，抓住細微的工作亮點去看待其工作，給予充分的肯定和鼓勵。并經(jīng)常和教師探討研究，進一步提高他們的工作實效。同時，我建立了學(xué)校德育工作領(lǐng)導(dǎo)小組例會制度，每周一與政教處成員召開德育工作例會，商討學(xué)校近期工作，研究學(xué)生發(fā)展?fàn)顩r。（三）是加強管理，提高工作效率1）加強德育隊伍建設(shè)。德育工作的順利開展，最重要的是培養(yǎng)一支有敬業(yè)精神、能力強，工作有特色，團結(jié)互助的以班主任和年級組長為

53、主的德育隊伍。加強班主任和年級組長隊伍的建設(shè)，首先是加強學(xué)習(xí)，其次是挖掘典型，鼓勵創(chuàng)新。2）完善管理制度。通過幾年德育工作的實踐，使我認(rèn)識到，完善的制度能使管理工作游刃有余；明確各項制度，能正確引導(dǎo)教師開展工作。今年，我和政教處的幾位同志，通過研究和探討，調(diào)整了各項考核內(nèi)容，細化了考核依據(jù)，使班級考核和班主任考核既有機結(jié)合，又有所區(qū)別，從一定程度上促進了班主任工作的責(zé)任心和積極性，使班主任工作目標(biāo)更明確、更具體。同時，在管理制度上，充分利用網(wǎng)絡(luò)管理，發(fā)揮年級組的作用，大膽放心地發(fā)動年級組長承擔(dān)起組長的職責(zé)。各個年級組長根據(jù)本年級的情況，在開學(xué)初和某些重要活動中制定了具體詳細的工作計劃，使家長會

54、、學(xué)生會議、教師會議和師生活動等各類活動順利開展。各個年級組在自主管理的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮了個體作用和主動性，積極開展工作，形成了各個年級的工作特色。3）構(gòu)建全員德育機制。拓寬育人渠道，拓展育人隊伍，構(gòu)建“三位一體”的全員育人機制，是我校德育工作的長期目標(biāo)。在校內(nèi)，我著重加強了德育團建設(shè)和學(xué)生自主管理建設(shè)，學(xué)生通過自主管理委員會，能基本參與到學(xué)校的管理；“德育團”工作使教師人人都成為了德育工作者，使家長、學(xué)生成為德育工作者成為可能。在家庭，我著重加強了家校合作途徑的建設(shè)，通過數(shù)次的家委會會議，完善了學(xué)學(xué)生家庭行為準(zhǔn)則和學(xué)生家長行為準(zhǔn)則，并付諸于實施，使學(xué)生、家長的行為都有了明確的目標(biāo)。這一項工作

55、得到了社會的一致好評。這一系列的工作，使我校的德育基礎(chǔ)得到進一步的鞏固和發(fā)展。4）加強安全管理，完善管理機制。校園安全工作是學(xué)校各項工作的重中之重，我始終牢固樹立“安全第一”的思想，居安思危，做到警鐘長鳴，常抓不懈。在校長和學(xué)?？倓?wù)部門的支持下，我通過落實和完善各種規(guī)章制度，進行嚴(yán)格的系統(tǒng)管理，做到：人員進出嚴(yán)格把關(guān)；學(xué)校24小時有人值班；每月對學(xué)校的安全設(shè)施進行檢查；學(xué)校各項管理措施嚴(yán)格到位；學(xué)校安全知識宣傳長期堅持。同時加強與校外力量的合作，與派出所、消防站和區(qū)綜合治理辦建立了長久的輔導(dǎo)和合作關(guān)系，基本形成了學(xué)校安全管理上的“內(nèi)外合力管理模式”，確保了學(xué)校無重大安全事故的發(fā)生。三、 樹立品

56、牌意識，增強辦學(xué)特色優(yōu)勢我校在08、09年文體、教學(xué)都取得好成績的基礎(chǔ)上，明確提出了“以師生同步發(fā)展為本”的辦學(xué)理念；以“打造新農(nóng)村品牌學(xué)?！钡霓k學(xué)方向；以“興文體教育，促學(xué)生全面發(fā)展；強師風(fēng)建設(shè)，促學(xué)校快速發(fā)展”的辦學(xué)特色；師生齊努力，要把我校辦成師資一流、質(zhì)量領(lǐng)先、設(shè)施先進的新農(nóng)村品牌學(xué)校。我校的課外活動豐富多彩，有男、女籃球隊，有男、女排球隊，有美術(shù)繪畫興趣班、有舞蹈、合唱文藝隊等，學(xué)校為每一個學(xué)生搭建展示自我才華的舞臺。09年11月我校舉行秋季田徑運動會、學(xué)校藝術(shù)節(jié)活動。主題是“攜手共建和諧校園”，（其他德育獎項）學(xué)校特色更加彰顯，學(xué)校聲譽日益提高，從而更好地提升了學(xué)校的品牌力和競爭力

57、，為學(xué)校的發(fā)展夯實了基礎(chǔ)。我校還充分利用校園的廣播站、宣傳欄、標(biāo)語、橫幅宣傳黨的政策，勵志格言等。讓校園處處充滿育人的氣息。今年五月我校被推薦為洛陽市“綠色學(xué)?！?。今年我校榮獲“河南中小學(xué)衛(wèi)生優(yōu)秀學(xué)?！?、“洛陽市規(guī)范化管理十佳學(xué)?！?、“洛陽市基礎(chǔ)教育課程改革先進學(xué)校”等榮譽稱號。培養(yǎng)我校學(xué)生熱愛祖國，積極向上，團結(jié)友愛，文明禮貌的精神風(fēng)貌培養(yǎng)學(xué)生強烈的責(zé)任感和集體榮譽感。讓德育之花在洛陽一高校園怒放。總之，學(xué)校各項工作都充滿生機和活力，成績的取得是全體教職工團結(jié)一心、艱苦創(chuàng)業(yè)、勇于創(chuàng)新、爭先創(chuàng)優(yōu)、扎實工作的結(jié)果。我們也清醒地看到，學(xué)校發(fā)展過程中還存在一些問題和不足。隨著辦學(xué)規(guī)模的擴大，生源質(zhì)量

58、的下降，致使學(xué)生管理和教學(xué)工作顯得困難，在今后的工作中需要我們高度重視，并希望在上級組織的正確領(lǐng)導(dǎo)和大力支持下，依靠廣大教職工的共同努力，認(rèn)真加以解決。而我更應(yīng)該自覺堅持馬克思主義的知行統(tǒng)一觀，努力把自己造就成為一名既有正確而穩(wěn)定的管理意識，又勇于實踐，善于實踐的教育管理專家。一、理清工作思路，制定工作要點要當(dāng)好職工代表，首先必須干好本職工作。而工作的好壞，首先必須有一個好的思路。辦公室承擔(dān)著我局行政、黨委、紀(jì)檢監(jiān)察三項職能，如何在眾多職能中把握規(guī)律，理清頭緒，更好地抓落實、出成效，必須有一個清晰的工作思路。因此，辦公室認(rèn)真貫徹全市郵政工作會和職代會精神和省局辦公室、黨務(wù)工作部、紀(jì)檢監(jiān)察工作要

59、求，堅持以科學(xué)發(fā)展為指導(dǎo)，按照局領(lǐng)導(dǎo)提出的“嚴(yán)謹(jǐn)嚴(yán)格、客觀務(wù)實、開闊開朗、耐心恒心、機智靈活”的要求，制定了綜合辦公室“建設(shè)一支隊伍、突出兩個重點、強化三大職能、實現(xiàn)四個轉(zhuǎn)變，增強五種意識”的工作思路，堅持在工作中轉(zhuǎn)變觀念，突出重點，明確職責(zé)、強化協(xié)作，高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量、高效率地完成各項工作。同時，根據(jù)省局黨務(wù)工作部、市直工委、省局監(jiān)察室的有關(guān)要求制定了2006年黨建工作要點和紀(jì)檢監(jiān)察工作要點、黨委中心組理論學(xué)習(xí)計劃、政研會工作要點等黨建工作要點和計劃，從而為全年黨建工作有條不紊推進指明了方向。二、加強隊伍建設(shè)，全面提高素質(zhì)要做一名合格的職工代表，首先必須加強自身學(xué)習(xí)，為推進各項工作開展奠定堅實

60、的基矗我堅持把強化理論、業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)作為提高隊伍素質(zhì)的重要途徑，常抓不懈，并提出了要以政治強、業(yè)務(wù)精、作風(fēng)好為目標(biāo)，全面加強辦公室隊伍建設(shè)。在理論學(xué)習(xí)方面，分階段對辦公室理論學(xué)習(xí)進行安排，積極探索和改進學(xué)習(xí)方法，通過全體工作人員集體學(xué)習(xí)、自學(xué)，學(xué)以致用等多種學(xué)習(xí)形式，強化學(xué)習(xí)效果。力求通過強化政治意識、大局意識、責(zé)任意識和服務(wù)意識，加強思想建設(shè)，今年以來，利用每周學(xué)習(xí)時間，先后組織開展了黨章、社會主義榮辱觀、“讓機關(guān)大門向群眾暢開”、“全面提高領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展的能力”、“沒有研究就抓不好落實”等各種理論知識。在業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)上，以網(wǎng)上辦公為契機，抓公文處理流程規(guī)范，推動公文管理“有序運作，無縫銜接”。今年是網(wǎng)上

61、辦公的開始，各項工作都處于起步階段，我們通過兩次大規(guī)模培訓(xùn)，讓大家了解網(wǎng)上辦公的基本流程和操作程序。為了使網(wǎng)上辦公效率更高，操作更便捷，我們又針對每個人提出的問題進行百問不厭的指導(dǎo)和幫助，可謂手把手的教，并對容易出現(xiàn)的具體的，形式上的問題，發(fā)通知進行解釋規(guī)范，經(jīng)過半年運作，目前大家已經(jīng)基本掌握了網(wǎng)上辦公技能，網(wǎng)上辦公已經(jīng)順暢運轉(zhuǎn)，效率日漸顯現(xiàn)。以文字把關(guān)為重點，嚴(yán)把材料關(guān)，深入一線，加強調(diào)研，力求精益求精。對材料的起草和修改，我都本著實事求是，尊重規(guī)律的嚴(yán)謹(jǐn)態(tài)度，尊重科學(xué)、重視制度的理性精神，深入基層，加強調(diào)研，團結(jié)和帶領(lǐng)辦公室全體人員去思考、去探索，力求出精品、出亮點。為了加強信息和新聞報道

62、工作，近期，又出臺了晉城市郵政局信息及新聞宣傳報道管理考核辦法，力求信息和新聞宣傳工作有目標(biāo)、有組織、有制度、有考核。以ISO9001貫標(biāo)工作為依托，探索貫標(biāo)工作與企業(yè)管理相結(jié)合的最佳途徑，力促企業(yè)基礎(chǔ)管理水平的提高。近期印發(fā)了晉城市郵政局近期需要落實重點規(guī)章制度的通知，堅持強化執(zhí)行，加強內(nèi)控，突出重點，重心下移四項原則，加強企業(yè)管理，夯實發(fā)展基礎(chǔ)，并制定了最基本規(guī)章制度落實分解表，不斷推進企業(yè)基礎(chǔ)管理。以辦出高水平的會為要求，要求各種會議做到超前考慮，及早部署，會前訂出會議詳細的議程安排進度表，會中盡心盡職搞好服務(wù)，會后總結(jié)經(jīng)驗和不足，力求通過辦會鍛煉大家的組織協(xié)調(diào)、統(tǒng)籌考慮能力。同時，認(rèn)真

63、組織大家學(xué)習(xí)2006年市直機關(guān)黨的工作會議文件匯編、機關(guān)黨建工作規(guī)章制度文件匯編等各種黨的規(guī)章制度，不斷掌握和熟悉黨的理論知識，提高綜合素質(zhì)。三、把握工作重點，增強工作實效1、積極主動，認(rèn)真履行工作職能。一是當(dāng)好參謀助手。根據(jù)局領(lǐng)導(dǎo)的總體工作思路，辦公室構(gòu)思起草了全市郵政工作會議的主報告，國家局、省局調(diào)研和視察指導(dǎo)我市工作的匯報材料、經(jīng)驗材料等各類材料多篇。二是貫徹領(lǐng)導(dǎo)意圖。為有力地推動全局各項重大決策的貫徹執(zhí)行，為解決基層關(guān)心的熱、難點問題，為方便各縣(市)局、各專業(yè)單位辦事，根據(jù)局領(lǐng)導(dǎo)要求，健全和完善了督查工作制度，按照立項、辦事、催辦、辦結(jié)歸檔的程序，按照嚴(yán)格工作程序、強化辦事時限，認(rèn)真做好協(xié)調(diào)的要求開展督查，使全局各項決策和工作達到“交必辦、辦必果，果必報”的要求，做到督查事項件件有著落，事事有回音，真正做到了督在點子上，查在關(guān)鍵處，提高了工作的前瞻性、針對性和時效性。19