《集團管控模式與組織架構設計.ppt》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《集團管控模式與組織架構設計.ppt（91頁珍藏版）》請在裝配圖網上搜索。

1、某大型集團公司 管控模式與組織設計,咨詢公司項目組 2013年12月,目錄,集團總部及下屬公司的定位 核心業(yè)務管控模式 非核心業(yè)務管控模式 組織結構設計 部門職責 定崗定編 關鍵管理流程,我們建議：集團管控模式的確定，應基于戰(zhàn)略三階段予以調整,強調集團投資及財務控制能力,時間,第一階段： 在穩(wěn)步推進房地產項目的同時，完善管理體系，積極尋找新項目,第二階段： 加強地產核心競爭力，考慮進入房地產相關行業(yè)，如物業(yè)管理產業(yè)，加強裝飾業(yè)務的投入,第三階段： 伺機拓展新興業(yè)務，做實控股集團公司，考慮上市融資,價值,操作控制型,操作控制型戰(zhàn)略控制型,戰(zhàn)略控制型財務控制型,注重主業(yè)的啟動效率及經營效果，需要集

2、團在操作層面直接參與,管控模式,戰(zhàn)略目的,注重戰(zhàn)略協(xié)同、業(yè)務組合及資源的有效整合,2012年底以前,20122013年,2014年以后,三種管理模式的特點分析,財務管理型,戰(zhàn)略管理型,操作管理型,分權,集權,以財務指標進行管理和考核， 總部無業(yè)務管理部門 投資回報 通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化 追求公司價值最大化 財務控制 法律 企業(yè)并購 多種不相關產業(yè)的投資運作,以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務管理部門 公司組合的協(xié)調發(fā)展 投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調 戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育 財務控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 人力資源 相關型或單一產業(yè)領域內的 發(fā)展,通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè) 的日常經營運

3、作進行管理 各分公司經營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 公司整體協(xié)調成長 對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 財務控制戰(zhàn)略 營銷/銷售 網絡/技術 新業(yè)務開發(fā) 人力資源 單一產業(yè)領域內的運作，但有地域 局限性,公司與下屬分 公司的關系,發(fā)展目標,管理手段,應用方式,根據(jù)集團總部的管控模式選擇，aa認為bb的集團總部的定位為五大中心,戰(zhàn)略管理中心,資本運營中心,資源管理中心,經營協(xié)調中心,財務監(jiān)控中心,核心職能： 集團戰(zhàn)略規(guī)劃 集團戰(zhàn)略實施 過程監(jiān)控 集團戰(zhàn)略實施 結果評價與 戰(zhàn) 略目標調整,核心職能： 重大投資管理 債權、股權融資 管理 融資擔保管理,核心職能： 資金計劃管理 預算控制 財務分析 經營目標考核

4、審計監(jiān)察,核心職能： 高層人力資源 開發(fā)與管理 IT管理與服務 核心技術管理 企業(yè)文化建設 集團品牌管理 公共關系管理,核心職能： 子公司經營業(yè)務協(xié)調 關聯(lián)交易價格協(xié)調 關聯(lián)交易糾紛仲裁,集 團 定 位,aa研究表明，各種項目組織管理形式的利弊如下,優(yōu)點,缺點,組織結構扁平，結構簡單，上下聯(lián)系簡捷，部門工作內容單一,協(xié)調性較差，部門工作內容單一，不利于培養(yǎng)全面型、復合型的經營管理人才,項目管理班子相對穩(wěn)定、目標責任比較明確，因而從進度、質量等方面看，管理效率較高,責任、權力和利益三者同步到位，有利于調動員工的主觀能動性，激發(fā)其創(chuàng)造力,項目管理責任的界定十分清楚，利于項目管理水平、管理效率和經濟

5、效益的提高,組織機構俱全，因而管理成本較高；項目公司獨立性強，投資方控制相對不易,各事業(yè)部考慮問題多從本項目出發(fā)，容易忽視企業(yè)的整體利益，項目與項目、項目與部門之間要協(xié)調的事務較多,在國內目前狀況，專業(yè)管理公司在數(shù)量和質量上看，一時還不能適應市場的需求,按照項目開發(fā)流程，企業(yè)一般設置開發(fā)、工程、配套、銷售和物業(yè)等部門，各部門各司其職，分段實施，形成完整的業(yè)務鏈,項目公司屬獨立法人，多從事單一項目的運作(通常是規(guī)?；蛴绊懴鄬^大的項目)。,企業(yè)根據(jù)項目開發(fā)情況，設立若干個事業(yè)部。事業(yè)部擁有獨立運作項目的權力，從策劃定位直至銷售均可自主進行，也可對外委托。,房地產開發(fā)企業(yè)在完成項目的前期開發(fā)和策劃

6、定位、建筑設計工作以后，即可以合同形式，委托專業(yè)管理公司承擔自開始營造至交鑰匙的一切事宜。,特點,部門制,專業(yè)管理公司,事業(yè)部制,公司制,目錄,集團總部及下屬公司的定位 核心業(yè)務管控模式 非核心業(yè)務管控模式 組織結構設計 部門職責 定崗定編 關鍵管理流程,項目直營化管理形式的利弊分析,優(yōu)點,缺點,組織結構扁平，結構簡單，上下聯(lián)系簡捷，有利于集中優(yōu)勢資源支持主業(yè)的發(fā)展 有利于核心競爭能力的培養(yǎng)，搭建未來業(yè)務發(fā)展的平臺 有利于集團對項目部或項目公司的控制,部門工作內容單一，不利于培養(yǎng)全面型復合型的經營管理人才 投資風險規(guī)避的靈活性降低 各項目部考慮問題多從本項目出發(fā)，容易忽視企業(yè)的整體利益，項目與

7、項目、項目與部門之間要協(xié)調的事務較多,企業(yè)內部多級法人體制和過分分權實際上是對組織資源的破壞，是對現(xiàn)代企業(yè)制度的錯誤理解,中國國有企業(yè)成長過程中一個普遍存在的問題是形成了內部多級法人體制。這造成戰(zhàn)線長、信息失靈并增加了組織控制的成本。更為嚴重的是多級法人體制實際上形成了多級的投資中心，這種格局是對公司組織資源的破壞，使母公司失去集中配置資源的權威和能力。,從內部管理上看，現(xiàn)代企業(yè)盡管組織龐大，但內部權力配置上卻是相對集中的。母公司承擔戰(zhàn)略性決策并直接控制投資、財務、融資、人事等，同時在內部統(tǒng)一配置資源。子公司通常作為一個專業(yè)化的經營單位負責相關經營性決策。子公司不作為投資中心，僅僅是一個利潤中

8、心或成本中心。,從組織上看，現(xiàn)代企業(yè)是一個多級法人構成的體系。從生產上講是為了實現(xiàn)經濟規(guī)模和產品結構需要；從市場競爭上講是為了占有更大的市場份額；從交易費用上講是通過縱向的一體化，把外部交易變?yōu)閮炔颗渲觅Y源。此外還有稅務、法律等方面的考慮。,中國國有企業(yè)中出現(xiàn)的多級法人、多級投資中心不僅是一個利益驅動下自發(fā)的過程，同時也表明對現(xiàn)代企業(yè)制度認識的誤區(qū)。這在某種程度上反映了一種盲目崇尚市場控制的理念?？床坏浇M織資源、組織功能的存在；脫離當前中國實際市場資源的狀況，過份依賴市場控制；為了實現(xiàn)市場控制付出了過高的組織控制的代價；這可能導致一種最壞的結果，即組織資源破壞產生的組織控制失效和市場資源不發(fā)育

9、產生的市場控制失靈。,策劃、資金及關聯(lián)度管理是房地產開發(fā)過程中的關鍵點。因此aa應該重點關注這些環(huán)節(jié),房地產行業(yè)關鍵成功因素及因素間的相關聯(lián)系,策劃 前期土地的獲取 市場調研 項目評估 項目規(guī)劃,資金 融資 財務管理,關聯(lián)度管理 對設計單位的關聯(lián)管理 對設備供應商的管理管理 對施工單位的關聯(lián)管理 對監(jiān)理單位的關聯(lián)管理 對銷售單位的關聯(lián)管理 對購房者的關聯(lián)管理,遠辰應重點關注的環(huán)節(jié),項目策劃對整個房地產價值鏈的增值貢獻最大，但所占成本較小,aa應防止過早集團化。避免各個業(yè)務單元自成體系，分散了有限的人力資源；同時集團管控能力尚未形成，集團化不利于對下屬公司的控制?，F(xiàn)實要求aa集中有限的資金和項目

10、策劃能力，加強房地產業(yè)價值鏈上各個環(huán)節(jié)的關聯(lián)度管理，把品牌做強，規(guī)模做大，即總部實體化、組織扁平化、項目直營化、成本透明化,行 業(yè) 趨 勢,規(guī)模,品牌,遠辰現(xiàn)狀,關聯(lián)度,策劃,資金,成本透明化,項目直營化,組織扁平化,總部實體化,管理模式“四化”的內涵,本部實體化,組織扁平化,項目直營化,成本透明化,對房地產業(yè)務流程中價值貢獻最大的環(huán)節(jié)和風險大的環(huán)節(jié)由總部直接運作 總部應著重培育項目前期聯(lián)絡能力、營銷策劃能力、資金運作能力 加強總部的人力資源 開發(fā)力度，完善人才的選用、培養(yǎng)和激勵機制,減少集團總部與項目基層的管理層級 撤并不必要的項目子公司組建項目部 前期聯(lián)絡、項目策劃 提升為總部職能部門，縮

11、短溝通渠道,本地項目實行項目部制，外地項目實行子公司制，由子公司負責當?shù)仨椖繉嵤┕芾?本部直管成為人力資源的練兵基地 項目前期策劃和對外聯(lián)絡工作，由總部直接負責,加強對策劃、規(guī)劃設計、工程管理等環(huán)節(jié)的監(jiān)控 針對成本發(fā)生的關鍵點，健全完善控制管理制度 加強總部審計法務部門的職能和職權，除加強財務審計監(jiān)督外，積極開展項目全過程審計，以及主要負責人任職審計,非核心業(yè)務管控模式選擇模型,確定總部與業(yè)務單元的定位 采取何種組織結構 明確集權與分權,裝飾,業(yè)務發(fā)展周期,股權結構,培育期,成長期,成熟期,衰退期,高,低,全資,控股,業(yè)務的相關性,參股,總部管控能力,下屬業(yè)務單元經營能力,業(yè)務的關聯(lián)性,業(yè)務的

12、數(shù)量,其他,該業(yè)務的重要度,業(yè)務的相關性低及重要程度不高決定了可以采取分權的組織結構,1,2,3,4,5,目錄,集團總部及下屬公司的定位 核心業(yè)務管控模式 非核心業(yè)務管控模式 組織結構設計 部門職責 定崗定編 關鍵管理流程,三. 非核心業(yè)務管控模式 影響業(yè)務單元管控模式選擇的因素 對子公司的基本控制手段 不同性質子公司的控制方式 不同時期的控制重點 現(xiàn)階段集團與下屬企業(yè)的責權劃分,各類因素對集權分權的影響,總部管控能力,業(yè)務單元經營能力,業(yè)務的關聯(lián)性,業(yè)務的數(shù)量,該業(yè)務的重要度,一般,強,弱,弱,強,強,弱,少,多,集權,分權,業(yè)務發(fā)展周期,業(yè)務所處地域,成熟前,成熟后,本地,外埠,重要,對子

13、公司的基本控制手段,四類基本控制手段 人事控制 信息控制 考核控制 財務控制 從控制內容看涉及以下三類決策 戰(zhàn)略規(guī)劃決策（發(fā)展方向、戰(zhàn)略步驟、競爭策略等） 資源配置決策（人力、資金、信息資源） 業(yè)務執(zhí)行決策 三類決策的相互關聯(lián)性 如果集團不能掌握戰(zhàn)略規(guī)劃和資源配置決策權，下放業(yè)務執(zhí)行權可能會一放就亂，如果集團將三種權力全部集中，可能造成一收就死。權限控制是管控中必不可少的工具，但是它也是一把雙刃劍，在對子公司可以做到嚴格控制的同時，又極易挫傷子公司的經營積極性。 所以說控制的核心是集權分權程度的確定。,1,2,3,4,5,人事控制,公平的選拔機制 經營班子的產生應建立在公平選拔、評價的基礎上，

14、應該在內外部引入競爭機制 有效的監(jiān)督機制 對經營班子的考核，應根據(jù)業(yè)務單元的定位制訂全面的考核指標，從多個方面對其進行評價 靈活的激勵機制 針對項目的不同特點，采取靈活多樣的激勵方式，包括績效考核掛鉤、利潤分配、股權激勵等。例如，子公司負責人實現(xiàn)盈虧平衡獲得基本薪金，實現(xiàn)目標利潤獲得績效獎金，超額實現(xiàn)利潤參與利潤分配,人事管理 控股企業(yè)的財務人員由集團直接管理，人事檔案在集團，與集團簽訂勞動合同 工作輪換 對房地產項目的財務人員實行項目任期制，對其他企業(yè)的財務人員實行任期制，一般13年； 激勵方式 崗位工資標準由集團制定，工資和福利待遇由集團進行發(fā)放。 財務人員的績效考核由集團董事會所在公司共

15、同完成 監(jiān)督約束 對財務人員實行任期審計和離任審計,選擇經營者權,對財務人員的管理,1,2,3,4,5,人事任免權責說明表,目的 信息控制的主要內容是要保證子公司的運營信息能夠及時準確地傳遞到母公司。這些信息可以包括市場銷售、回款情況、重大合同執(zhí)行狀況等市場信息；財務損益表、現(xiàn)金流量表等財務報表；生產計劃、實際生產狀況等生產運營信息。了解掌握這些信息并不是為了插手子公司的實際運行，而是為了及早發(fā)現(xiàn)問題，防范風險。 手段 建立子公司CEO、財務負責人向母公司高管人員的定期述職制度 在母子公司對應部門之間建立定期述職制度 審計也是非常重要的一種信息控制的方法，它具有強制性和事后控制的特點。審計監(jiān)督

16、：常規(guī)、離任、項目審計及非定期審計 財務人員集中辦公。財務部門不是按不同的子公司來設置科室，而是按財務職責的分工來設置，比如分為結算科、會計科和財務科。這種設置方法使母子公司財務有機地融合為一體，使母公司能及時地掌握集團整體的財務狀況。 利用IT技術自建企業(yè)內部信息平臺，進行內部的信息溝通和交流。各子公司市場、生產、財務、各類運營信息全部放在內部局域網上，各級管理者根據(jù)職責權限不同，通過分級的授權口令進行信息調閱。,考核控制,考核指標要與子公司在集團中的戰(zhàn)略地位相適應 效益型企業(yè)。成熟業(yè)務，為集團提供現(xiàn)金支持，應考核以利潤為主的效益指標 增長型企業(yè)。嘗試性業(yè)務，關注銷售額、市場占有率的增長 服

17、務型企業(yè)。關注成本和費用 對子公司的資本收益的考核，必須考慮資本收益的質量。注重現(xiàn)金流量，防止子公司虛報利潤。,財務控制,財務人員的控制 財務信息的控制 財務資源的控制 預算管理 投資管理 資金管理 資產管理 重大購銷合同管理 利潤分配方案制訂,財務權限的劃分,建議權：對管理方案（制度）提出建議和意見的權力 提案權：提出或編制管理方案（制度）的權力 審核權：對管理方案（制度）的科學性、可行性進行審議、修訂或否定的權力 審批權：批準管理方案（制度）付之實施的權力 執(zhí)行權：組織執(zhí)行管理方案（制度）的權力 知情權：對管理方案（制度）相關信息知情的權力,以現(xiàn)金流控制為例 企業(yè)對外融資的監(jiān)控 貨款的發(fā)生

18、和回款的監(jiān)控 各分部周轉資金的核定和撥付 重大資本性支出和費用支出項目的監(jiān)控,資金支出的審核、審批權限,控制要點 集團掌控投資決策權、資產重組權、利潤分配權、財務政策制訂權等 通過外派產權代表控制子公司重大經營決策 集團對子公司建立以資本利潤率為核心的財務指標體系，評價經營者的業(yè)績 財務負責人的任免權或直接委派財務負責人 適度分權，保證子公司的經營動力及靈活性,全資子公司或絕對控股子公司管控,1,2,3,4,5,相對控股子公司管控,存在問題 由于股權相當，當雙方利益不一致時，容易造成董事會議而不訣，貽誤時機 公司內部管理層任用上會考慮“平衡”問題，相互制衡、牽制，降低公司運行效率 雙方股權相當

19、，子公司高管被賦予了相對大的權利和自由度，如果沒有有效的監(jiān)控制度，容易產生風險 由于子公司董事會的屏蔽效果，集團的戰(zhàn)略難以有效實施并監(jiān)控，存在經營風險 對子公司的審計職能不能正常有效的實施 控制要點 通過外派產權代表積極參加子公司重大經營決策，及時掌握經營情況 集團對子公司建立以資本利潤率為核心的財務指標體系，評價經營者的業(yè)績 爭取財務負責人的委派權或推薦權,參股公司管控,存在問題 由于對參股企業(yè)不掌握控股權，無法控制子公司的經營活動 控制要點 通過外派產權代表積極參加子公司重大經營決策，及時掌握經營情況 集團對子公司建立以投資收益率為核心的財務指標體系，評價投資的效果 年度分紅時，盡可能避免

20、轉增資本金，而是及時分紅套現(xiàn) 定期索要財務報表并進行分析評估，及時提出改進建議 爭取財務負責人的委派權或推薦權 一般情況下，不以參股的方式進行投資,對處于不同成長期的子公司的控制,培育期,成長期,成熟期,衰退期,考核重點,集分權度,市場增長率,集權,市場增長及利潤,集權,利潤,分權,利潤及資本保值,分權,1,2,3,4,5,集團總部與下屬公司責權劃分,1,2,3,4,5,集團總部與下屬公司責權劃分（續(xù)）,目錄,集團總部及下屬公司的定位 核心業(yè)務管控模式 非核心業(yè)務管控模式 組織結構設計 部門職責 定崗定編 關鍵管理流程,四組織結構設計 設計原則及其他企業(yè)借鑒 第一階段組織設計分析 第二階段組織

21、設計分析 第三階段組織設計分析,組織設計需要貫徹以戰(zhàn)略導向為核心的一系列基本原則,1,2,3,4,組織的創(chuàng)立和設計最重要的目的是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略，組織的戰(zhàn)略目標對組織結構設計具有決定性影響，組織結構必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調整而調整,組織結構設計,組織戰(zhàn)略目標,組織環(huán)境,人員與文化,技術,組織規(guī)模,環(huán)境變化,環(huán)境復雜性,簡單,復雜,不確定性,隨著技術的復雜性提高，機械自動化程度也在提高，這將對組織管理跨度和集權分權帶來變化和新的要求,隨著組織規(guī)模不斷擴大，企業(yè)的管理體制會順序面臨領導危機、自主危機、控制危機，促使企業(yè)組織結構不斷發(fā)生變化,企業(yè)員工的價值觀、態(tài)度、期望、能力等都會對企業(yè)的組織結構造成影

22、響,遠辰集團組織結構設計的基本前提是明確自己的戰(zhàn)略是什么,組織結構設計的基本原則“組織隨著戰(zhàn)略走”,我們建議：組織結構的調整的確定，應基于戰(zhàn)略三階段并結合集團管控模式予以調整,戰(zhàn)略控制型財務控制型,時間,第一階段： 在穩(wěn)步推進房地產項目的同時，完善管理體系，積極尋找新項目,第二階段： 加強地產核心競爭力，考慮進入房地產相關行業(yè)，如物業(yè)管理產業(yè)，加強裝飾業(yè)務的投入,第三階段： 伺機拓展新興業(yè)務，做實控股集團公司，考慮上市融資,拐點：住宅地產和商業(yè)地產項目業(yè)務量達到一定的數(shù)目,拐點：隨著項目數(shù)量的增加，總部需要加強對項目融資、投資策劃、項目策劃等支持（同時運作3個以上項目）,價值,直線職能制子公司

23、,矩陣制子公司,事業(yè)部制子公司,操作控制型,管控模式,組織結構,操作控制型戰(zhàn)略控制型,2006年底以前,20072008年,2008年以后,目前國內房地產企業(yè)主要有三類組織結構模式,按照企業(yè)所經營的事業(yè)，包括按產品、按地區(qū)、按顧客（市場）等來劃分部門，設立若干事業(yè)部。事業(yè)部是在企業(yè)統(tǒng)一領導下，擁有自己的產品和獨立的市場，擁有一定的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算的部門，既是受公司控制的利潤中心，具有利潤生產和管理的職能，又是產品責任單位或市場責任單位，對產品設計、生產制造及銷售活動負有統(tǒng)一領導的職能。,又稱規(guī)劃-目標結構，是把按職能劃分的部門和按項目（或產品、服務等）劃分的子公司或部門結合起

24、來組成一個矩陣，是同一名員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務上的聯(lián)系，又參加所在子公司或部門的工作。為了保證完成一定的管理目標，每個子公司或部門都設負責人，在組織的最高主管直接領導下進行工作。,項目公司屬獨立法人，是獨立核算、自負盈虧的利潤中心，多從事單一項目的運作(通常是規(guī)模或影響相對較大的項目)。,事業(yè)部制,矩陣制,項目制,項目制組織結構適用范圍及優(yōu)缺點,項目制組織結構代表企業(yè)北京北辰,北京北辰房地產公司,人力資源部,財務部,辦公室,姜莊湖別墅,長島瀾橋,加利大廈,總部配備常見的職能型部門 項目公司根據(jù)項目臨時組建，視項目大小人數(shù)在10-20人左右,矩陣制組織結構適用范圍及優(yōu)缺點,矩陣制組織結

25、構代表企業(yè)華潤置地,董事會,項目部,華亭,子公司,投資委員會,薪資委員會,內審委員會,總經理,總經辦,人力資源,經營管理,財務,設計,合同預算,研究發(fā)展,法律,客戶服務,產權服務,資產管理,銷售公司,物業(yè)公司,俱樂部公司,京通,雙井,西單,新市鎮(zhèn),鳳凰城,華慧,由總公司職能部門與各項目部、子公司實行對口管理,事業(yè)部制組織結構適用范圍及優(yōu)缺點,事業(yè)部制組織結構代表企業(yè)萬通實業(yè),萬通實業(yè),計劃經營中心,投資策劃中心,產品研究中心,項目A,項目B,項目C,四大事業(yè)部,將業(yè)務體系與組織結構進行優(yōu)化重整，分成四大事業(yè)部 住宅建設業(yè)務以北京區(qū)域為主，專注于以“新新家園”為核心產品的高檔住宅物業(yè)的開發(fā) 商用

26、物業(yè)業(yè)務專注于以“萬通中心”為核心產品的商用物業(yè)的開發(fā)和經營 定制服務業(yè)務提供從尋找土地到設計、施工、財務安排直至交付使用等一系列量身定制式服務 土地經營事業(yè)部專注于土地經營業(yè)務，變過去傳統(tǒng)的存貨式的消極儲備土地的方式為經營性的積極儲備方式,其他企業(yè)借鑒金地集團突出總部的市場開發(fā)、設計、品牌、投資和成本管理,股東大會,董事會,總裁,副總裁,財務總監(jiān),監(jiān)事會,董事會秘書,投資委員會、財務委員會、 外部行業(yè)專家顧問團,總裁辦公室,人力資源部,品牌管理部,設計工程部,市場開發(fā)部,成本管理部,計劃財務部,投資部,北京金地興業(yè)房地產開發(fā)有限公司,北京鴻業(yè)房地產開發(fā)有限公司,深圳金地房地產開發(fā)有限公司,上

27、海金地房地產開發(fā)有限公司,深圳金地興物業(yè)管理有限公司,深圳金地置業(yè)顧問有限公司,深圳金地廣告有限公司,深圳金地建材有限公司,其他企業(yè)借鑒深圳長城強調從投資分析到租賃經營的全過程管理,股東大會,董事會,總經理,副總經理,三總師,黨委,工會辦公室,黨委辦公室,紀檢監(jiān)察部,工程技術部,計劃財務部,審計法務部,人事部,行政事務部,深圳金眾集團股份有限公司,深圳越眾集團股份有限公司,深圳長城物業(yè)管理有限公司,深圳長城儲運有限公司,深圳長城工程有限公司,圣庭苑酒店,長城其它控股參股企業(yè),房產經營部,租賃部,投資發(fā)展部,資產管理部,總經理辦公室,董事會辦公室,監(jiān)事會辦公室,監(jiān)事會,工會,紀委,團委,其他企業(yè)

28、借鑒中華企業(yè)強調了項目管理和企業(yè)文化,董事會監(jiān)事會,總經理,審計室,法律事務部,副總經理,總工程師,總經理辦公室,財務部,股東大會,董事會辦公室,總師室,房產開發(fā)部,市場營銷部,人力資源部,資產經營部,投資部,企業(yè)文化部,工程總監(jiān),各投資公司,其他企業(yè)借鑒當代集團突出專業(yè)化分工,董事會,總裁,副總經理,戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃部,計劃財務部,金融資本部,金融信貸部,審計法務部,招聘培訓部,技術管理部,合同管理部,預算管理部,經營管理部,項目管理部,前期工程部,薪酬績效部,法律事務部,客戶服務部,市場研究部,企業(yè)文化部,行政管理部,信息資源部,總裁秘書處,總會計師,總工程師,戰(zhàn)略發(fā)展決策委員會,財經、審計委

29、員會,當代城市,當代鴻運,當代房產,當代物業(yè),計劃財務中心,經營開發(fā)中心,人力資源中心,經濟法律中心,市場開發(fā)中心,信息管理中心,集團參股企業(yè),集團控股企業(yè),董事會,董事長,總裁,企管中心,財管中心,董事辦,總裁辦,下屬公司,總部層面,存在問題： 1、主業(yè)不顯 2、控制乏力,存在問題： 1、管理層次問題 2、職能交叉問題 3、職能缺失問題 4、職能薄弱問題,原有組織結構已經不能適應aa集團戰(zhàn)略的實施,集團層面,1,2,3,4,aa組織結構調整的出發(fā)點,房地產企業(yè)組織結構設計的特點： 公司總部掌握房地產開發(fā)的關鍵職能，如投資策劃、品牌管理、市場開發(fā)和工程設計等。 項目公司按照公司總部的要求，負責

30、項目的具體運作。,遠辰組織結構調整的四個出發(fā)點： 現(xiàn)階段，aa應該界定為一家房地產公司，而不是綜合投資集團。 提高aa核心競爭力的當務之急是提高遠辰在房地產開發(fā)業(yè)務上的投資策劃和品牌建設。因此，應該將這些職能集中在總部統(tǒng)一集中管理，加強遠辰對關鍵成功因素的掌握。 aa的進一步發(fā)展離不開人才。目前的遠辰人才結構單一，缺乏復合型的管理人才。應該考慮通過總部建立人才培養(yǎng)的功能，為遠辰未來的發(fā)展奠定基礎。 aa目前的定位應該是操作型管理模式；遠辰總部應掌握決策權、用人權和財務權。在未來的五年內，隨著其他業(yè)務的逐漸成熟，對于多業(yè)務的管理應該根據(jù)發(fā)展狀況考慮逐漸向戰(zhàn)略型管理過渡。,調整原則： 組織結構調整

31、以支持遠辰集團的發(fā)展戰(zhàn)略、改善資源配置效率、培養(yǎng)核心競爭力為目標。 組織結構調整應該根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展階段分階段有步驟的逐步推進。,aa集團組織架構方案（第一階段前期）,董事會,董事長,總裁,投資決策委員會,財務管理中心,副總裁,總裁辦,財務部,薪酬考核委員會,執(zhí)行總裁兼 業(yè)務副總裁,項目經營模塊,集團管控模塊,董事長秘書,人力資源部,投資管理部,審計監(jiān)督法規(guī)部,運營總監(jiān),總工程師,工程管理部,工程預決算部,項目開發(fā)部,銷售部,規(guī)劃發(fā)展模塊,下屬公司,根據(jù)出發(fā)點看現(xiàn)階段aa集團組織結構調整如下,董事長兼總裁 業(yè)務部門設置 撤銷房地產子公司，設立業(yè)務副總裁（執(zhí)行總裁） 加強房地產前期聯(lián)絡及項目策劃能力

32、 管理職能強化 設立投資管理副總裁 成立投資管理部，強化投資分析、管理能力 成立人力資源部，強化人力資源管理能力 加強融資管理 職能調整 對公司經營班子和下屬公司高管的考核由薪酬考核委員會組織實施； 法律事務由審計法務部負責； 部門撤銷 企管中心、董事會辦公室 集團總部與雅庭公司合署辦公問題 人事行政職能分立 財務人員合署辦公（現(xiàn)階段按不同的子公司來分配財務人員的工作）,在項目開發(fā)的整個流程中，各環(huán)節(jié)職能與部門的對應關系,外包,注：,aa集團組織架構方案（第一階段后期）,董事會,董事長,執(zhí)行總裁,投資決策委員會,財務管理中心,副總裁,總裁辦,財務部,薪酬考核委員會,業(yè)務副總裁,項目經營模塊,集

33、團管控模塊,董事長秘書,人力資源部,投資管理部,審計監(jiān)督法規(guī)部,總工程師,工程管理部,工程預決算部,項目開發(fā)部,銷售部,規(guī)劃發(fā)展模塊,下屬公司,aa集團總部組織架構方案（第二階段）,董事會,董事長,總裁,投資決策委員會,財務總監(jiān),行政副總裁,行政部,財務部,人力資源部,薪酬考核委員會,規(guī)劃發(fā)展模塊,規(guī)劃副總裁,項目管理副總裁,項目經營模塊,集團管控模塊,投資發(fā)展部,區(qū)域公司,戰(zhàn)略規(guī)劃委員會,項目開發(fā)部,銷售部,工程預決算部,工程管理部,A項目部,B項目部,審計法務部,1,2,3,4,下屬公司,隨著開發(fā)項目數(shù)量增加，管理難度加大，需要強有力的總部管理力度，降低失控風險,隨著跨區(qū)域開發(fā)的進入，須加

34、強智力型工作，如投資策劃、項目策劃，降低市場風險,隨著項目數(shù)量的增多，融資需求加大，需要建立良好的融資平臺,隨著資金需求的增長，需要進一步加強資金管理力度,集團總部加強投融資、人力資源、投資策劃、項目策劃等方面的能力,組織結構由直線制向矩陣制過渡,管理模式由操作管理型向戰(zhàn)略操作管理型轉變,本階段組織結構調整的主要思路,總部與區(qū)域分公司/項目部之間的權力劃分,招投標/成本/采購,行業(yè)市場研究,投資決策,項目策劃,提出設計需求,施工組織,進度/質安,市場營銷,銷售,設計過程管理,資金管理,物業(yè)管理,遠辰總部,區(qū)域分公司/項目部,決策階段,策劃階段,施工階段,銷售階段,組織施工 組織采購 成本控制,

35、配合總部營銷方案，完成銷售任務 組織銷售，完成銷售任務 配合物業(yè)公司進行物業(yè)管理,主導項目的整體策劃設計 確定設計院，并對整個過程進行管理,人力資源規(guī)劃、招聘,培訓,績效考核,運營支持,配合當?shù)厝瞬诺恼衅腹ぷ?執(zhí)行培訓計劃 績效考核的執(zhí)行,部分人力資源招聘 人力資源規(guī)劃 培訓計劃的制定，信息的收集 高層績效考核,配合總公司作好項目策劃工作,材料、采購信息收集 負責大項目原材料招標、采購 工程、成本環(huán)節(jié)的監(jiān)督,進行前期項目部組建 負責協(xié)助總公司進行當?shù)匦马椖客顿Y決策 使用資金需總部嚴格審批,負責行業(yè)市場研究 全面負責各分公司投資決策 融資信息，資金支持 總部統(tǒng)一調配資金，進行預算管理,營銷方案制

36、定和組織實施,aa集團總部組織架構方案（第三階段）,董事會,董事長,總裁,投資決策委員會,財務管理中心,人力資源中心,會計部,結算部,薪酬考核委員會,規(guī)劃發(fā)展模塊,住宅地產事業(yè)部,項目經營模塊,集團管控模塊,資金部,規(guī)劃發(fā)展部,審計委員會,投資管理部,規(guī)劃發(fā)展中心,商業(yè)地產事業(yè)部,區(qū)域公司,資產管理部,集團未來組織結構調整的目標模式是使總部成為整個系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理中心、投資管理中心、財務管理中心和人力資源管理中心。 在企業(yè)內部人才和業(yè)務逐步成熟時，考慮權力的適當下放，高層將關注整個系統(tǒng)發(fā)展方向和未來增長機會的思考，將經營資源集中在事業(yè)部及子公司層次進行管理。 對主業(yè)的管理模式以戰(zhàn)略型管理模式進行

37、管理。將項目經營模塊拆分成住宅地產和商業(yè)地產兩大事業(yè)部，區(qū)域公司伺機出現(xiàn)。,1,2,3,4,下屬公司,組成,主要職責,決策委員會的組成成員是董事長、總裁、副總裁、投資管理部經理,向董事長負責； 公司發(fā)展的戰(zhàn)略研究以及戰(zhàn)略方案的審議； 公司新增業(yè)務的審議（新增項目、新增投資等）； 項目投資等公司重大事項的研討及決策； 現(xiàn)有項目定位的變更； 公司重大經營事件的審議； 其他重要事項。,投資決策委員會組成情況以及主要職責,目錄,集團總部及下屬公司的定位 核心業(yè)務管控模式 非核心業(yè)務管控模式 組織結構設計 部門職責 定崗定編 關鍵管理流程,組成,主要職責,薪酬考核委員會的組成成員是董事長、總裁、副總裁、

38、下屬公司總經理。,薪酬考核委員會組成情況以及主要職責,組織監(jiān)督指導集團的績效考核工作； 指導并監(jiān)督相關部門績效考核工作的開展，修正集團考核制度； 召開考核前的述職報告會議； 進行責任和直接下屬崗位考核的績效評分； 處理考核過程中的申訴工作； 根據(jù)每年的經營實際情況確定集團的激勵策略和辦法； 對集團的薪酬管理辦法調整提出指導意見并審核批準； 對集團的重大人事任免及變動作出決策； 負責與薪酬考核的有關其他事宜。,審計法務部職責,審計法務部職責（續(xù)）,項目開發(fā)部職責,銷售部職責,工程管理部職責,工程預決算部職責,財務部職責,財務部職責（續(xù)）,人力資源部職責,行政部職責,投資管理部職責,投資管理部職責

39、（續(xù)）,目錄,集團總部及下屬公司的定位 核心業(yè)務管控模式 非核心業(yè)務管控模式 組織結構設計 部門職責 定崗定編 關鍵管理流程,投資管理部經理,人力資源部經理,司機,行政部、人力資源部、投資管理部崗位設置,行政部經理,前臺接待員,1,行政專員,1,3,1,投資管理專員,0,投資分析專員,0,1,1,人事培訓專員,薪酬考核專員,0,1,副總裁,1,銷售員,項目開發(fā)部、工程管理部、工程預決算部、銷售部部門崗位設置,工程管理部經理,0,電氣工程師,0,水暖工程師,0,土建工程師,0,市場推廣主管,0,銷售主管,0,項目開發(fā)部經理,銷售部經理,工程預決算部經理,預算工程師,0,0,1,1,0,總工程師,

40、執(zhí)行總裁助理兼 工程總監(jiān),執(zhí)行總裁兼 業(yè)務副總裁,設計主管,1,開發(fā)主管,1,1,1,1,財務管理中心崗位設置,財務部經理,1,會計,出納,1,2,財務總監(jiān),1,審計監(jiān)督法規(guī)部崗位設置,審計監(jiān)督法規(guī)部經理,0,審計專員,1,法律顧問,1,目錄,集團總部及下屬公司的定位 核心業(yè)務管控模式 非核心業(yè)務管控模式 組織結構設計 部門職責 定崗定編 關鍵管理流程,跨部門核心管理流程 公司戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程 年度經營計劃與預算制訂流程 年度經營計劃與預算調整流程 公司非房地產項目投資決策流程 預算內資金支出的審批流程 預算外資金支出的審批流程 公司人力資源規(guī)劃管理流程 公司培訓計劃管理 公司審計管理流程 房

41、地產核心業(yè)務流程 公司房地產項目信息搜集與投資決策業(yè)務流程 公司房地產項目營銷策劃業(yè)務流程 公司房地產項目組織施工業(yè)務流程 公司采購合同會簽業(yè)務流程,aa關鍵管理流程目錄,公司戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程,跨部門 管理流程,房地產 業(yè)務流程,年度經營計劃與預算制定流程,跨部門 管理流程,房地產 業(yè)務流程,年度經營計劃與預算調整流程,跨部門 管理流程,房地產 業(yè)務流程,公司非房地產項目投資決策流程,跨部門 管理流程,房地產 業(yè)務流程,預算內資金支出的審批流程,跨部門 管理流程,房地產 業(yè)務流程,預算外資金支出的審批流程,跨部門 管理流程,房地產 業(yè)務流程,公司人力資源規(guī)劃管理流程,跨部門 管理流程,房地產 業(yè)務流程,公司年度培訓計劃管理流程,跨部門 管理流程,房地產 業(yè)務流程,審計流程,跨部門 管理流程,房地產 業(yè)務流程,公司房地產項目投資決策流程,跨部門 管理流程,房地產 業(yè)務流程,公司房地產項目營銷策劃流程,跨部門 管理流程,房地產 業(yè)務流程,公司房地產項目組織施工業(yè)務流程,跨部門 管理流程,房地產 業(yè)務流程,公司采購合同會簽業(yè)務流程,跨部門 管理流程,房地產 業(yè)務流程,