馬太效應：只有第一，沒有第二 提出者：新約.馬太福音中的故事 點 評：一個國王遠行前，交給3個仆人每人一錠銀子，吩咐道：“你們?nèi)プ錾?，等我回來時，再來見我?！眹趸貋頃r，第一個仆人說“主人，你交給我的一錠銀子，我已賺了10錠?！庇谑牵瑖酹剟钏?0座城邑。第二個仆人報告：“你給我的一錠銀子，我已賺了5錠。”于是，國王獎勵他5座城邑。第三個仆人報告說：“主人，你給我的一錠銀子，我一直包在手巾里，怕丟失，一直沒有拿出來?！庇谑牵瑖趺顚⒌谌齻€仆人的1錠銀子賞給第一個仆人，說：“凡是少的，就連他所有的，也要奪過來。凡是多的，還要給他，叫他多多益善?！边@就是馬太效應的代表格言，這種窮者越窮，富者越富的現(xiàn)象被稱為“馬太效應”。 對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展而言，馬太效應告訴我們，要想在某一個領域保持優(yōu)勢，就必須在此領域迅速做大。當你成為某個領域的領頭羊時，即便投資回報率相同，你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒有實力迅速在某個領域做大，就要尋找新的發(fā)展領域，才能保證獲得較好的回報。,第四章 計劃,計劃工作是一座橋梁，它把我們所處的此岸和我們要去的彼岸連接起來，以克服這一天塹。 哈羅德.孔茨,學習目的與要求,了解計劃的具體含義與特征； 熟悉計劃的類型與表現(xiàn)形式； 熟悉計劃工作的程序； 掌握編制計劃的方法； 掌握目標管理的實施與評價。 具備開展計劃工作的能力 能制作規(guī)范的計劃書,教學重點： 計劃與目標管理的應用分析 教學難點： 計劃方法的掌握；計劃理論的應用,拙劣的管理者設法解決昨天的問題，優(yōu)秀的管理者解決今天的問題，而真正杰出的管理者則關注明天的問題，關注明天的問題則需要計劃。 管理與組織行為經(jīng)典文選,何謂計劃？ 你是否制定計劃？ 你是如何制定計劃的？ 計劃工作對你的學習、工作乃至人生產(chǎn)生了什么樣的影響？,思考題,一、計劃的概念,1.計劃的內(nèi)涵 計劃是管理的首要職能。 計劃工作是一切管理活動的開始。 計劃是根據(jù)組織內(nèi)外部的實際情況，衡量客觀的需要和主觀的可能，通過科學的預測，提出在未來一定時期內(nèi)組織所需要達到的具體目標以及實現(xiàn)目標的途徑。,2.計劃的內(nèi)容（5W1H）,What做什么？目標與內(nèi)容 Why為什么做？原因 Who誰去做？人員 Where何地做？地點 When何時做？時間 How怎樣做？方式、手段,（1）為組織成員指明方向，協(xié)調(diào)組織活動 （2）預測未來，減少變化的沖擊 （3）合理的配置組織的資源，減少活動的重疊和浪費 （4）計劃是控制活動的基礎。正是由于計劃中設立了目標和標準，管理者才能在管理工作中將實際的績效與目標進行比較，采取必要的糾偏行動。沒有計劃就無法對組織活動實施控制。,3.計劃的作用,4.計劃的性質(zhì),1.目的性 2.首位性 3.完整性 4.強制性和彈性 5.持續(xù)性 6.創(chuàng)新性,5.計劃的類型,任何組織都無法忽視生命曲線圖,組織的生命周期,形成：指導性計劃 成長：短期的、更具體的計劃 成熟：長期的具體計劃 衰退：短期的，更具指導性的計劃,二、計劃工作原理,限定因素原理 限定因素是指妨礙組織目標實現(xiàn)的因素。 如果能夠清楚的了解限定因素，管理人員就可以把主要精力放在如何消除這些限定因素所帶來的影響，計劃工作就會高效而有針對性。 主管人員在制定計劃時，必須全力找出影響計劃目標實現(xiàn)的主要限定因素，有針對性的采取得力措施。,故事案例分析 木桶原理（短板原理）,一個木桶由許多塊木板組成，如果組成木桶的這些木板長短不一，那么這個木桶的最大容量不取決于長的木板，而取決于最短的那塊木板。 問題：該原理對決策者有什么啟示？,啟示： 改變木桶結(jié)構(gòu)可增加儲水量 通過激勵讓“短木板“變長 別讓“短板“葬送自己 任何一個政府、組織或個人，可能面臨的一個共同問題，即構(gòu)成其各個部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢部分往往決定其整個的水平。為了解決這個問題，在進行決策時就應該克服瓶頸問題。,靈活性原理 計劃中體現(xiàn)的靈活性越大，由于未來 意外事件引起損失的危險性就越小。 說明制訂計劃要留有余地 改變航道原理 計劃制定后，在執(zhí)行計劃過程中，必要時根據(jù)實際情況作必要的檢查和修訂。 說明執(zhí)行計劃要有應變能力,許諾原理（承諾原理） 任何一項計劃都是對完成各項工作所做出的許諾。許諾越多，實現(xiàn)許諾的時間就越長，實現(xiàn)許諾的可能性就越小。 計劃期限的合理選擇應該遵循承諾原理。該原理要求合理地確定計劃期限，既不能隨意縮短計劃期限，也不能承諾過多而使計劃期限太長,三、編制計劃的方法,1.運籌學方法 2.滾動式計劃方法 3.網(wǎng)絡計劃技術(shù),滾動計劃法,定期修訂未來計劃的方法。這種方法根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃。 具體做法是，在計劃制訂時，近期計劃盡可能地詳盡，遠期計劃的內(nèi)容則較粗； 在計劃期的第一階段結(jié)束時，根據(jù)該階段計劃執(zhí)行情況和內(nèi)外部環(huán)境變化情況，對原計劃進行修訂，并將整個計劃向前滾動一個階段，以后根據(jù)同樣的原則逐期滾動。,滾動計劃,優(yōu)點： 使長期計劃、中期計劃和短期計劃相互銜接，短期計劃內(nèi)部各階段相互銜接。 大大增強了計劃的彈性，從而提高了組織的應變能力。 缺點：計劃編制的工作量較大,滾動計劃法的優(yōu)點與缺點,1.傳統(tǒng)的設立目標方法 主題：目標由組織的最高管理者設立，然后分解成子目標落實到組織的各個層次上。 特點：是一種單向的過程，由上級給下級規(guī)定目標，這種傳統(tǒng)方式假定最高管理者清楚什么是最佳的目標和方式，因為他們具有更廣闊的視野。 缺點：目標在自上而下分解過程中，喪失了清晰性和一致性。,四、目標管理,傳統(tǒng)的目標設定與分解方法,先制定一個總的目標，再向下層層分解。 傳統(tǒng)的目標設定方法的缺陷 目標的模糊與扭曲 下屬對目標不負責任,傳統(tǒng)的目標設立過程,案例導入 布朗小姐的目標管理,布朗是銷售公司的總經(jīng)理，她與郵購處經(jīng)理里卡多剛結(jié)束一場目標管理式的討論?！澳敲矗锟ǘ?，你同意這項目了？”“是的，它們看上去很適合我?！薄澳翘昧?，”總經(jīng)理說：“6個月后我再見到你時，想看看你到底干得有多漂亮?！痹?個月里，里卡多在一個目標上遇到了麻煩，這個目標是要求在郵寄成本上削減5%，他本打算利用大宗整批郵寄以達標，把1000多份目錄冊寄到指定的地區(qū)，可是銷售部遲遲交不出客戶的名單來，郵簽貼不齊，怕誤事，只得追加郵費來零寄。,6個月后，布朗見到里卡多時，一起來討論他的工作表現(xiàn)，她說自己實在弄不懂里卡多怎么會在郵寄成本上無法達標?！叭绻隳菚r候來找我，我可以向銷售部施加壓力，讓他們給你那些郵簽資料，這立即就能辦到！”她說。里卡多回答：“我想這6個月里得靠我自己，在那種情況下，我已經(jīng)盡了最大努力?！?問題： 他們在實施這套目標管理時，存在什么問題，如何改進？,案例提示,1.目標的制定未做進一步的分解, 2.目標實施中的困難未能及時溝通解決. 改進方法. 對每一項目標都要進一步分解,編制出塔形的子目標,用以支持總目標的實現(xiàn),由于郵寄成本的構(gòu)成不光是郵購處的事,也包括了其他部門,那么其他部門也將按郵寄成本子目標,這樣才能最終實現(xiàn)總目標. 實施中的問題不溝通,原計劃無法實施，目標將不能實現(xiàn)，這時需要進行橫向和縱向溝通，找出問題，制定糾正預防措施，解決目標的實施障礙 。,2.目標管理（Management By Objectives,MBO）,目標管理（management by objective）簡稱MBO,它是美國當代管理大師彼得 德魯克1954年在管理的實踐中首先提出來的。 目標管理是把目標作為管理手段，通過目標進行管理，以自我控制為主，注重工作成果的管理方法和制度。 目標管理是把目標作為組織經(jīng)營、評估和獎勵每個部門和個人貢獻的標準。 目標管理思想是以Y理論為基礎的。,管理藝術(shù)大師彼得德魯克,目標管理采用上下結(jié)合的方法設定目標,下級參與設定目標，不會出現(xiàn)目標的模糊與扭曲及下屬對目標不負責任，有利于調(diào)動員工的積極性，員工往往會為自己制定一些挑戰(zhàn)性的目標。,目標管理的過程,最高管理者預定總目標,上下聯(lián)動，分解目標,上下級共同擬定實施方案,實施目標,階段檢查 反饋 協(xié)助,總結(jié) 評價 獎懲,目標管理的特點,明確目標：簡明扼要，量化目標 參與決策：上下級共同參與目標的選擇和共同擬定實施方案。（體現(xiàn)了民主管理的精神） 規(guī)定期限：有一個簡單、明確的完成期限（時間較短） 自我控制：對照目標，實行自我管理 反饋績效：不斷將實現(xiàn)目標的進展情況反饋給個人 重視成果：根據(jù)成果給予獎懲,目標管理的優(yōu)點：,目標管理有助于改進組織結(jié)構(gòu)的職責分工，由于組織目標的成果和責任劃分到每一個職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責不清等缺陷。 目標管理有利于調(diào)動員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性。 目標管理促進了意見交流和相互了解，改善了人際關系。 目標管理能提升員工的自我管理能力。 目標管理有利于實現(xiàn)有效控制。,目標管理的缺點,目標難以制定 強調(diào)短期目標 目標商定可能增加管理成本 缺乏靈活性 花費太多時間,關于計劃的一些觀點,1.不準確的計劃是在浪費管理當局的時間 最終結(jié)果僅僅是計劃的目的之一，過程本身就很有價值。計劃迫使管理當局認真思考要做什么和怎么做，搞清這兩個問題本身就很有價值。凡是認真計劃的管理當局將會有明確的方向和目的，將會使偏離方向的損失減至最小，這就是計劃過程本身的價值。 2.計劃可以消除變化 計劃不能夠消除變化，無論管理當局如何計劃，變化總會發(fā)生。管理當局制定計劃的目的是預測變化和制定有效的應變措施。 3.計劃降低靈活性 計劃之所以成為一種約束，僅僅是因為管理當局在制定計劃后就不再作任何修正了。計劃應當是一種持續(xù)進行的活動。事實上，由于正式計劃是被推敲過的和清楚地銜接在一起的，因此它比只存在于高級經(jīng)理腦子里的一套模糊的假設，更容易修改。,有人說：“計劃總是趕不上變化，因此制定長期計劃是無用的。” 你同意嗎？,課堂討論,不對，因為長期計劃能使人們高瞻遠矚，及時察覺環(huán)境中的機會與威脅。遠大的目標能激勵員工的工作積極性。 針對環(huán)境變化快的因素，我們可以使自己的長期計劃制定得比較概略，富于彈性，使之適應環(huán)境的變化。,教 師 評 論,關于時間管理的小調(diào)查,你覺得你的時間不夠用嗎？ 你是否對自己的時間進行管理，你是怎樣進行管理的？,時間管理：個人計劃的工具,時間是稀缺的資源 80/20 原則 在你所有的事情當中，只有20%是真正重要的事情，它們將為你的成長提供80%的貢獻。其余80%將只提供20%的貢獻 我們有必要將事情按輕重緩急加以分類,Time Management Matrix 時間管理矩陣圖,美國通用汽車公司總裁莫端要求秘書給他的呈遞文件放在各種顏色不同的公文夾中。紅色的代表特急；綠色的要立即批閱；桔色的代表這是今天必須注意的文件；黃色的則表示必須在一周內(nèi)批閱的文件；白色的表示周末時須批閱；黑色的則表示是必須他簽名的文件。 問題： 這個故事對你有什么啟發(fā)？,故事案例,案例 J分公司的目標管理實施討論會,J分公司的CEO最近聽了一次關于目標管理的課，激發(fā)了他對目標管理的熱情，產(chǎn)生了很多的想法。 在分公司管理人員會議上，他詳細敘述了這項技術(shù)的理論發(fā)展，列舉了公司應用目標管理的好處，并要求他的下屬考慮加以使用。 然而，問題并不那么容易。就在這次會議上，若干問題被提出來了。 “總公司對我們下年度的目標，做了什么指示？”財務經(jīng)理想要知道。 “還沒有，我不知道?！边@位分公司的CEO回答，“我已經(jīng)在等待總公司下達計劃，但是他們在這件事情上什么還沒有做?！?“那么，我們做什么呢？”生產(chǎn)經(jīng)理詢問。 “我打算把我們分公司的目標列成一個表。這并不是什么深奧莫測的事，我的期望是，年銷售額3000萬元，稅前利潤為銷售,額的8%，6月30日前將實施此項計劃，隨后我將列出專門的目標，培養(yǎng)我們自己未來的管理人員，在年底前完善有關MOD模型的開發(fā)工作，并把職工的流動率穩(wěn)定在5%?！?分公司各級領導們?yōu)樗麄兊纳霞壡逦孕诺靥岢龅母鞣N目標感到有些目瞪口呆。同時也為他對達成目標的真誠愿望感到驚奇不已。 這位CEO接著說：“在下一個月中，我要求諸位把這些目標轉(zhuǎn)化為適應你們各個職能部門的可供體驗的目標。當然，這些將分為財務、采購、營銷、生產(chǎn)、工程、行政等相互不同的具體目標。然而，我期望把它們相加起來等于我們分公司的目標。當然，在目標實施的過程中，大家可以各顯神通，出現(xiàn)問題，大家自己解決，不用向我請示。我只管結(jié)果，不管過程。”,問題,1.目標管理中的各級目標應由誰制定？（ ） A.上級制定 B.各級管理者自行制定 C.下級制定，并報上級批準 D.上、下級共同協(xié)商指定 2.目標管理中各級目標的制定，實際上是一個（ ）。 A.完整的決策過程 B.權(quán)力下放的過程 C.選擇最優(yōu)決策方案的過程 D.分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的過程 3.關于目標管理，下列哪種說法是正確的？（ ） A.目標管理啟發(fā)人的自覺性，調(diào)動了職工的主動性和積極性 B.目標管理促進了意見交流，強調(diào)自我控制，改善了人際關系 C.目標的商定可能浪費時間 D.以上A，B，C說法均正確,4.如果該分公司目標管理的實施不能取得成功，你認為可能是什么原因造成的？ 5.這位J分公司的CEO認為各級管理者對其下屬實施目標的過程不用過問，你同意嗎？為什么？,案例 施溫自行車公司的沉浮,施溫于1895年在芝加哥創(chuàng)辦了施溫自行車公司，后來成長為世界上最大的自行車制造商。在20世紀60年代，施溫公司占有美國自行車市場25%的份額。不過，過去的輝煌不代表著未來的榮耀。 小施溫是創(chuàng)始人的長孫，1979年他接過公司的控制權(quán)，那時，問題已經(jīng)出現(xiàn)，而糟糕的計劃和決策又使已有的問題雪上加霜。 在20世紀70年代，施溫公司不斷投資于它的強大的零售分銷網(wǎng)絡和品牌，以便主宰十檔變速車市場，但進入80年代，市場轉(zhuǎn)移了，山地車取代十檔變速車成為銷售量最大的車型，并且輕型的、高技術(shù)的、外國產(chǎn)的自行車在成年自行車愛好中日益普及。施溫公司錯過了這兩次市場轉(zhuǎn)型的機會，它對市場的變化反應太慢，管理者專注于削減成本而不是創(chuàng)新。結(jié)果，施溫公司的市場份額開始迅速的被更富于遠見的制造商奪走，這些制造商銷售的品牌由特萊克、坎農(nóng)戴爾、巨人和鉆石等。,或許，施溫公司最大的錯誤是沒有把握住自行車是一種全球產(chǎn)品，公司遲遲沒有開發(fā)海外市場和利用國外的生產(chǎn)條件。一直拖到70年代末，施溫公司才開始加入國外競爭，把大量的自行車轉(zhuǎn)移到日本進行生產(chǎn)，但那時，不斷擴張的中國臺灣的自行車工業(yè)已經(jīng)在價格上擊敗了日本生產(chǎn)廠家。作為應付這種競爭的一種策略，施溫公司開始少量進口中國臺灣制造的巨人牌自行車，然后貼上施溫商標在美國市場上出售。 1981年，當施溫公司設在芝加哥的主要工廠的工人舉行罷工時，公司采取了一項現(xiàn)在看來也許是愚蠢至極的行動。管理層不是與工人談判解決問題，而是關閉了工廠，將工程師和設備遷往臺灣的巨人公司自行車工廠。作為與巨人公司合伙關系的一部分，施溫公司將一切，包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力都交給了巨人公司，這正是巨人公司要成為占統(tǒng)治地位的自行車制造商所求之不得的。作為交換條件，施溫公司獲準進口和在美國市場上以施溫商標經(jīng)銷巨人公司制造的自行車。正如一家美國競爭者所言：“施溫是將特許權(quán)盛在銀盤上奉送給了巨人公司?！钡?984年，巨人公司每年支付給施溫公司70萬輛自行車，以施溫商標經(jīng)銷，占施溫公司銷售量的70%。幾年后，巨人公司利用從施溫公司那里獲得的知識，在美國市場上建立了它自己的商標。,到1992年，巨人公司和中國大陸的自行車公司，已經(jīng)在世界市場上占據(jù)了統(tǒng)治地位。巨人公司銷售的每10輛自行車中，有7輛是以自己的商標出售的，而施溫公司怎么樣了呢？當它的市場份額在1992年10月跌落到5%時，公司開始申請破產(chǎn)。,案例思考題,1、進入20世紀80年代，市場轉(zhuǎn)移了，山地車取代變速車成為銷售量最大的車型，并且輕型的、高技術(shù)的、外國生產(chǎn)的自行車在成年自行車愛好者中日益普及。但施溫公司對市場的變化反應太慢，錯過了這兩次市場轉(zhuǎn)型的機會，這說明它的計劃具有什么缺陷？ 2、1981年，當施溫公司設在芝加哥的主要工廠的工人舉行罷工時，公司管理層關閉了工廠，將工程師和設備遷往臺灣的巨人公司自行車廠。作為與巨人公司合伙關系的一部分，施溫公司將一切，包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力都交給了巨人公司。對施溫公司此項決策，你如何評價？ 3.給出更有效的長期計劃以挽救施溫公司 4.解釋施溫公司在1965年、1975年和1985年應采取什么計劃？,答案提示,1、施溫公司不能快速應對市場發(fā)生的變化，說明公司缺乏彈性，不能很好的適應越來越動態(tài)變化的外部環(huán)境，無法及時準確地把握住消費者的需求，違反了計劃基本原則中的穩(wěn)定性和靈活性相結(jié)合的原則。進入20世紀80年代，市場轉(zhuǎn)移了，環(huán)境變換了，公司的發(fā)展策略卻沒有變化，這不符合計劃的靈活性原則，沒有把計劃的穩(wěn)定性和靈活性結(jié)合起來。 2、施溫公司為短期利益而放棄自己長遠的發(fā)展，施溫公司將技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力都交給了巨人公司，等于放棄了自己的核心能力，而一家公司的核心能力是其獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎，所以施溫公司在后來的發(fā)展中才后繼乏力，甚至破產(chǎn)。,3.施溫公司由于在70年代產(chǎn)品處于衰退期時，對市場未進行考察的情況下不斷擴大其生產(chǎn)線，因而導致公司市場份額不斷下降，為挽救施溫公司，需要制定更有效的長期計劃： （1）建立市場調(diào)研部，及時地對市場的變化進行系統(tǒng)地分析，以便決策層做出更適合公司發(fā)展的戰(zhàn)略。 （2）對公司的業(yè)務進行重組，建立自己的核心競爭力。要縮小生產(chǎn)線，以便在自行車市場發(fā)生變化時，及時地投入到另一生產(chǎn)線。 （3）不斷開拓海外市場，利用國外的生產(chǎn)條件，在海外市場打出自己品牌的知名度。在合資企業(yè)中應該始終掌握自己商標的使用權(quán)和特有的自行車制造技術(shù)，不能全權(quán)交付。 （4）改變公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)機制，創(chuàng)建和員工積極溝通的渠道，溝通可能解決組織運行中產(chǎn)生的問題，而不應該回避問題。 （5）創(chuàng)建積極向上的組織文化，鼓勵員工進行創(chuàng)新。,5.（1）1965年，施溫公司應該采取長期的、具體的操作性計劃。“在美國自行車市場上占有25%的份額”，該數(shù)字可用來說明企業(yè)的競爭力，因此處于產(chǎn)品生命周期的成熟期。也就是說施溫公司應該在市場改進、產(chǎn)品改進和營銷組合上有所計劃。 （2）1975年，施溫公司應該制定帶有指示方向性質(zhì)比較籠統(tǒng)地指導性計劃。施溫公司生產(chǎn)的自行車進入了產(chǎn)品壽命周期衰退期，為了公司的長遠發(fā)展，公司應該有選擇地降低投資水平，同時加強對有利可圖的顧客需求領域投資。 （3）1985年，施溫公司應該制定重新考慮經(jīng)營的戰(zhàn)略目標和資源分配方案的指向性計劃，施溫公司應該同時生產(chǎn)變速車、山地車和類似國外產(chǎn)的那種輕型、高科技的自行車，同時將自己的品牌推銷到國外，擴大自己品牌的知名度。,課后實訓題,每個小組為自己的模擬公司制作一份計劃書。 要求： 1、按照計劃工作的程序制定計劃 2、內(nèi)容不限，既要有創(chuàng)意，同時又必須具有現(xiàn)實可行性。 3、每份計劃必須要有目標、措施、步驟。可上網(wǎng)查資料，參考相關計劃書的寫法。 4、要求交電子稿并制作成PPT。,