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1、 第第3章章 預算目標的確定與分解預算目標的確定與分解1第第3章章 預算目標的確定與分解預算目標的確定與分解3.1 3.1 對戰(zhàn)略的基本理解對戰(zhàn)略的基本理解 3.2 3.2 戰(zhàn)略、計劃與預算管理模式戰(zhàn)略、計劃與預算管理模式 3.3 3.3 預算目標的確定和分解預算目標的確定和分解 2第第1節(jié)節(jié) 對戰(zhàn)略的基本理解對戰(zhàn)略的基本理解 一、戰(zhàn)略的含義一、戰(zhàn)略的含義安德魯斯（安德魯斯（K.Andrews，美國哈佛商學院教授），美國哈佛商學院教授）認為企業(yè)總體戰(zhàn)略是一種決策模式，通過這一決認為企業(yè)總體戰(zhàn)略是一種決策模式，通過這一決策模式，重點解決好企業(yè)的目的、方針、政策和策模式，重點解決好企業(yè)的目的、方針

2、、政策和經營活動的開展，并把它們與企業(yè)經營活動的開展，并把它們與企業(yè)有限的資源進有限的資源進行有機地結合行有機地結合，使企業(yè)形成自己的特殊戰(zhàn)略屬性，使企業(yè)形成自己的特殊戰(zhàn)略屬性和和競爭優(yōu)勢，競爭優(yōu)勢，將不確定的環(huán)境具體化，以便較容將不確定的環(huán)境具體化，以便較容易地解決這些問題。易地解決這些問題。3一、戰(zhàn)略的含義一、戰(zhàn)略的含義魁因（魁因（J.B.Quinn，美國達梯賴斯學院的管理，美國達梯賴斯學院的管理學教授）認為，戰(zhàn)略是一種模式或計劃，它將學教授）認為，戰(zhàn)略是一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策與活動按照一定的一個組織的主要目的、政策與活動按照一定的順序結合成一個緊密的整體。一個制定得

3、較為順序結合成一個緊密的整體。一個制定得較為完善的戰(zhàn)略有助于完善的戰(zhàn)略有助于企業(yè)根據自己的內部能力與企業(yè)根據自己的內部能力與弱點、環(huán)境中的預期變化以及競爭對手可能采弱點、環(huán)境中的預期變化以及競爭對手可能采取的行動而合理地配置自己的資源。取的行動而合理地配置自己的資源。4一、戰(zhàn)略的含義一、戰(zhàn)略的含義我們認為我們認為“戰(zhàn)略戰(zhàn)略是在特定環(huán)境下，是在特定環(huán)境下，為實現一定的長為實現一定的長期目標而對資源期目標而對資源和能力實施有效和能力實施有效的配置和組合。的配置和組合。”目標目標戰(zhàn)略戰(zhàn)略環(huán)境環(huán)境資源資源和能力和能力5二、戰(zhàn)略層次二、戰(zhàn)略層次公司層面：解決產業(yè)發(fā)展公司層面：解決產業(yè)發(fā)展方向及選擇問題，

4、如多元方向及選擇問題，如多元化與單一化，核心產業(yè)如化與單一化，核心產業(yè)如何定位。何定位。事業(yè)部層面：解決既定產事業(yè)部層面：解決既定產業(yè)內的競爭戰(zhàn)略問題，如業(yè)內的競爭戰(zhàn)略問題，如成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中一點戰(zhàn)略。略、集中一點戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略經營戰(zhàn)略經營戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略等人力資源戰(zhàn)略等職能部門層面：解決如何職能部門層面：解決如何發(fā)揮部門作用以實現公司發(fā)揮部門作用以實現公司總體戰(zhàn)略和事業(yè)部戰(zhàn)略?？傮w戰(zhàn)略和事業(yè)部戰(zhàn)略。6二、戰(zhàn)略層次二、戰(zhàn)略層次(一）公司戰(zhàn)略一）公司戰(zhàn)略考慮的是企業(yè)應該選擇進入哪種類型的經

5、營業(yè)務，考慮的是企業(yè)應該選擇進入哪種類型的經營業(yè)務，對達到目標所需的資源進行分配等等。對達到目標所需的資源進行分配等等。使公司所控制資源的價值最大化而采用的方法使公司所控制資源的價值最大化而采用的方法關注點：公司資源應該投向哪里關注點：公司資源應該投向哪里回答的問題：公司資源應如何配置?；卮鸬膯栴}：公司資源應如何配置。g應參與那些業(yè)務的競爭應參與那些業(yè)務的競爭g應向當前的業(yè)務投入多少資源等應向當前的業(yè)務投入多少資源等7二、戰(zhàn)略層次二、戰(zhàn)略層次（二）（二）經營戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）經營戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）考慮的是企業(yè)一旦選定了某種類型的業(yè)務后，確考慮的是企業(yè)一旦選定了某種類型的業(yè)務后，確定應該如何在這一領

6、域里進行競爭或運行。定應該如何在這一領域里進行競爭或運行。例如：例如：g如何吸引顧客如何吸引顧客g如何將自己同競爭對手區(qū)分開來如何將自己同競爭對手區(qū)分開來g如何提供獨特而有價值的東西如何提供獨特而有價值的東西（三）（三）職能戰(zhàn)略：在事業(yè)部級戰(zhàn)略指導下，按專門職能戰(zhàn)略：在事業(yè)部級戰(zhàn)略指導下，按專門職能將事業(yè)部級的戰(zhàn)略目標和方針進行落實和具職能將事業(yè)部級的戰(zhàn)略目標和方針進行落實和具體化，體化，8三、戰(zhàn)略分析的技術三、戰(zhàn)略分析的技術（一）（一）SWOT分析分析外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境宏觀環(huán)境行業(yè)環(huán)境行業(yè)環(huán)境內部環(huán)境分析內部環(huán)境分析資源資源能力能力機會機會威脅威脅劣勢劣勢優(yōu)勢優(yōu)勢將將內內部部優(yōu)

7、優(yōu)勢勢與與外外部部機機會會結結合合戰(zhàn)戰(zhàn)略略9（一）（一）SWOT分析分析1.環(huán)境分類環(huán)境分類 企業(yè)企業(yè)內部環(huán)境內部環(huán)境法律因素法律因素宏觀外部環(huán)境宏觀外部環(huán)境政治因素政治因素行業(yè)環(huán)境行業(yè)環(huán)境文化因素文化因素人口因素人口因素經濟因素經濟因素科技因素科技因素自然因素自然因素102.環(huán)境分析環(huán)境分析（1）宏觀環(huán)境分析）宏觀環(huán)境分析 政治環(huán)境政治環(huán)境 經濟環(huán)境經濟環(huán)境 法律環(huán)境法律環(huán)境 技術環(huán)境技術環(huán)境 人口環(huán)境人口環(huán)境 自然環(huán)境自然環(huán)境 社會文化環(huán)境社會文化環(huán)境 11（2）行業(yè)環(huán)境分析）行業(yè)環(huán)境分析替代品替代品 的威脅的威脅潛在進入潛在進入 者的威脅者的威脅買方的討買方的討價還價能價還價能力力供方的

8、討價供方的討價還價能力還價能力潛在入侵者潛在入侵者行業(yè)中現行業(yè)中現有企業(yè)之有企業(yè)之間的競爭間的競爭供應商供應商替代品生產商替代品生產商消費者消費者12（2）行業(yè)環(huán)境分析）行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)中現有企業(yè)之間的競爭行業(yè)中現有企業(yè)之間的競爭 競爭者的多少及力量對比競爭者的多少及力量對比 行業(yè)增長行業(yè)增長 固定費用或固定費用或 存儲費用存儲費用 差異化與用戶的轉換成本差異化與用戶的轉換成本 行業(yè)內生產能力大幅度提高行業(yè)內生產能力大幅度提高 企業(yè)退出壁壘企業(yè)退出壁壘13 退出壁壘退出壁壘經不住汽車利潤誘惑，經不住汽車利潤誘惑，2003年底，經過一系列快年底，經過一系列快速決策之后，奧克斯集團收購了沈陽雙馬汽

9、車速決策之后，奧克斯集團收購了沈陽雙馬汽車95%的股權進軍汽車業(yè)，并于的股權進軍汽車業(yè)，并于2004年年3月推出月推出低端低端SUV產品產品“原動力原動力”。但在短短一年之后的。但在短短一年之后的2005年年3月，奧克斯便宣布因為感到進軍轎車制月，奧克斯便宣布因為感到進軍轎車制造領域無望而退出汽車制造業(yè)。同時，部分經銷造領域無望而退出汽車制造業(yè)。同時，部分經銷商一夜之間神秘消失，購車時承諾的保修成了泡商一夜之間神秘消失，購車時承諾的保修成了泡影。同時，奧克斯汽車的零配件也停止生產。霎影。同時，奧克斯汽車的零配件也停止生產。霎那間，已經銷往市場的近那間，已經銷往市場的近2000輛奧克斯輛奧克斯S

10、UV成成了了“沒人管的孩子沒人管的孩子”。14（2）行業(yè)環(huán)境分析）行業(yè)環(huán)境分析 新進入者的威脅新進入者的威脅 規(guī)模經濟規(guī)模經濟 產品差異化產品差異化 資本需求資本需求 轉換成本轉換成本 分銷渠道分銷渠道 政府政策政府政策15（2）行業(yè)環(huán)境分析）行業(yè)環(huán)境分析替代品的威脅替代品的威脅 替代品的盈利能力替代品的盈利能力 生產替代品的企業(yè)所采取的戰(zhàn)略生產替代品的企業(yè)所采取的戰(zhàn)略 用戶的轉變費用用戶的轉變費用 16（2）行業(yè)環(huán)境分析）行業(yè)環(huán)境分析消費者的討價能力消費者的討價能力 用戶的集中度用戶的集中度 本行業(yè)產品的標準化程度本行業(yè)產品的標準化程度 用戶從本行業(yè)購買的產品在其成本中所占的比重用戶從本行業(yè)

11、購買的產品在其成本中所占的比重 轉換費用轉換費用用戶后向一體化的可能用戶后向一體化的可能 本行業(yè)前向一體化的可能本行業(yè)前向一體化的可能用戶的盈利能力用戶的盈利能力產品對客戶產品質量的影響程度產品對客戶產品質量的影響程度擁護掌握行業(yè)信息的程度等擁護掌握行業(yè)信息的程度等17（2）行業(yè)環(huán)境分析）行業(yè)環(huán)境分析供應商的討價能力供應商的討價能力供應商的集中程度與本行業(yè)的集中程度供應商的集中程度與本行業(yè)的集中程度供應品的可替代程度供應品的可替代程度本行業(yè)對于供應商的重要性本行業(yè)對于供應商的重要性供應品對于本行業(yè)的重要性供應品對于本行業(yè)的重要性供應品的特色和轉換移成本供應品的特色和轉換移成本供應商前向一體化的

12、可能性供應商前向一體化的可能性供應商前向一體化的可能性供應商前向一體化的可能性18（3）企業(yè)內部條件分析）企業(yè)內部條件分析什么是競爭優(yōu)勢什么是競爭優(yōu)勢 競爭優(yōu)勢是指公司由于擁有競爭對手難以復制競爭優(yōu)勢是指公司由于擁有競爭對手難以復制或效仿的業(yè)務系統(tǒng)，在特定的市場開發(fā)的能夠或效仿的業(yè)務系統(tǒng)，在特定的市場開發(fā)的能夠實現低成本和實現低成本和/或高收益的能力。或高收益的能力。只有在以下情況下，公司才能獲得只有在以下情況下，公司才能獲得競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢:擁有對關鍵擁有對關鍵資源資源的的特許使用權特許使用權建立了建立了專有資產專有資產開發(fā)出開發(fā)出無法模仿無法模仿的能力的能力19（3）企業(yè)內部條件分析）企業(yè)

13、內部條件分析競爭優(yōu)勢的來源競爭優(yōu)勢的來源競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢的的來來源源基于資產基于資產基于能力基于能力基于資源基于資源 使用獨特的原材料或地理位置使用獨特的原材料或地理位置 擁有管理機構的許可擁有管理機構的許可 特許獲取信息特許獲取信息 特許特許(或優(yōu)先選擇或優(yōu)先選擇)使用高素質勞動力使用高素質勞動力 特許使用低成本勞動力特許使用低成本勞動力 特許獲得供應商特許獲得供應商 特許獲得廉價資本特許獲得廉價資本 專有的科技知識專有的科技知識 集中專門知識的杰出能力集中專門知識的杰出能力 管理重要工藝的杰出能力管理重要工藝的杰出能力 時間管理方面的優(yōu)越性時間管理方面的優(yōu)越性 更快的產品開發(fā)更快的產品開發(fā)

14、 更好的信息管理更好的信息管理由于累積數量形成的獨特的低成本態(tài)勢由于累積數量形成的獨特的低成本態(tài)勢 由于專有加工技術形成的低成本由于專有加工技術形成的低成本/高質量態(tài)勢高質量態(tài)勢 由于已建立的基礎形成的低成本態(tài)勢由于已建立的基礎形成的低成本態(tài)勢 銷售網絡的管理銷售網絡的管理 良好的品牌良好的品牌/聲譽聲譽 專利專利20（3）企業(yè)內部條件分析）企業(yè)內部條件分析從資源到競爭優(yōu)勢從資源到競爭優(yōu)勢資源的獨特性資源的獨特性偷不去偷不去（不可模仿性（不可模仿性:產品與工藝不同）產品與工藝不同）買不來買不來（不可交易性）（不可交易性）拆不開拆不開（資源的互補性）（資源的互補性）(firm-specific

15、assets)(firm-specific assets)帶不走帶不走（資源屬于企業(yè)而不是個人）（資源屬于企業(yè)而不是個人）張維迎張維迎21（二）波士頓矩陣（二）波士頓矩陣（BCG矩陣）矩陣）BCG矩陣分析的結果形成企業(yè)對業(yè)務部門的四種基本戰(zhàn)略矩陣分析的結果形成企業(yè)對業(yè)務部門的四種基本戰(zhàn)略選擇：發(fā)展、維持、收獲、轉移。選擇：發(fā)展、維持、收獲、轉移。高高低低1.0高高低低低低高高市市場場增增長長率率現現金金使使用用 相對市場占有率相對市場占有率“stars”維持維持 “dogs”“dogs”轉移轉移 “cash cows”收獲收獲 “question marks”發(fā)展發(fā)展22（二）波士頓矩陣（二）

16、波士頓矩陣（BCG矩陣）矩陣）運用運用BCG矩陣分析不同業(yè)矩陣分析不同業(yè)務單元的基本特征、核心務單元的基本特征、核心預算指標的選擇以及相應預算指標的選擇以及相應的預算管理模式。的預算管理模式。23業(yè)務單元預算指標選擇與預算管理模式業(yè)務單元預算指標選擇與預算管理模式業(yè)務單元類型業(yè)務單元類型基本任務基本任務核心預算指標核心預算指標預算管理模式預算管理模式發(fā)展發(fā)展型業(yè)型業(yè)務單務單元元初創(chuàng)期初創(chuàng)期科學投資決策、控制資科學投資決策、控制資本支出本支出投資支出投資支出以資本支出預以資本支出預算為核心算為核心成長期成長期營銷（擴大市場占有率）營銷（擴大市場占有率）營業(yè)收入、營營業(yè)收入、營業(yè)利潤業(yè)利潤以銷售預

17、算為以銷售預算為核心核心維持維持型業(yè)型業(yè)務單務單元元繼續(xù)追求高繼續(xù)追求高增長增長保持市場份額保持市場份額營業(yè)收入、營營業(yè)收入、營業(yè)利潤、經營業(yè)利潤、經營現金凈流量現金凈流量以銷售預算為以銷售預算為核心核心轉為收獲型轉為收獲型短期利潤和經營現金凈短期利潤和經營現金凈流量最大化流量最大化營業(yè)利潤、經營業(yè)利潤、經營現金凈流量營現金凈流量以成本預算為以成本預算為核心核心收獲型業(yè)務單元收獲型業(yè)務單元短期利潤和經營現金凈短期利潤和經營現金凈流量最大化流量最大化營業(yè)利潤、經營業(yè)利潤、經營現金凈流量營現金凈流量以成本預算為以成本預算為核心核心轉移型業(yè)務單元轉移型業(yè)務單元資產變現資產變現現金凈流量、現金凈流量、

18、以現金流量預以現金流量預算為核心算為核心24（三）價值鏈分析（三）價值鏈分析價值鏈價值鏈利潤利潤利潤利潤企業(yè)基礎設施（財務、計劃等）企業(yè)基礎設施（財務、計劃等）人力資源管理人力資源管理技術開發(fā)技術開發(fā)采購采購 內部內部后勤后勤生產生產作業(yè)作業(yè)外部外部后勤后勤銷售銷售服務服務25（三）價值鏈分析（三）價值鏈分析 三種基本的競爭戰(zhàn)略三種基本的競爭戰(zhàn)略低成本低成本差異化差異化集中一點集中一點全行業(yè)市場全行業(yè)市場行業(yè)內特定市場行業(yè)內特定市場低成本低成本差異化差異化集中一點集中一點26戰(zhàn)略的兩個層次戰(zhàn)略的兩個層次戰(zhàn)略戰(zhàn)略層次層次關鍵戰(zhàn)略問題關鍵戰(zhàn)略問題基本戰(zhàn)略選擇基本戰(zhàn)略選擇基本分析和基本分析和 管管理

19、工具理工具主要參與的組織主要參與的組織層次層次企業(yè)企業(yè)總體總體層面層面 我們的業(yè)務組我們的業(yè)務組合是否正確？合是否正確？我們應涉足的我們應涉足的主行業(yè)和次行業(yè)主行業(yè)和次行業(yè)是什么？是什么？單一行業(yè)單一行業(yè)相關多元化相關多元化無關多元化無關多元化SWOT總部總部各業(yè)務部門現階各業(yè)務部門現階段的主要任務是段的主要任務是什么？什么？發(fā)展發(fā)展維持維持收益收益轉移轉移BCG矩陣矩陣總部和業(yè)務部門總部和業(yè)務部門總經理總經理業(yè)務業(yè)務部門部門業(yè)務部門如何競業(yè)務部門如何競爭？爭？低成本低成本差異化差異化集中一點集中一點行業(yè)分析行業(yè)分析價值鏈分析價值鏈分析業(yè)務部門總經理業(yè)務部門總經理27第第2節(jié)節(jié) 戰(zhàn)略、計劃與預

20、算管理模式戰(zhàn)略、計劃與預算管理模式戰(zhàn)略、計劃與預算之間的關系戰(zhàn)略、計劃與預算之間的關系年度公司經營計劃年度公司經營計劃年度部門年度部門經營計劃經營計劃年度部門年度部門經營計劃經營計劃年度部門年度部門經營計劃經營計劃年度預算目標年度預算目標部門預算部門預算公司預算公司預算部門預算部門預算 部門預算部門預算公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略長期經營長期經營計劃計劃長期經營長期經營計劃計劃長期經營長期經營計劃計劃28第第2節(jié)節(jié) 戰(zhàn)略、計劃與預算管理模式戰(zhàn)略、計劃與預算管理模式戰(zhàn)略與預算系統(tǒng)的鏈接戰(zhàn)略與預算系統(tǒng)的鏈接 SWOT分分析析公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略戰(zhàn)戰(zhàn)略略預預算算預預算算考考評評預預算算實實施施年年度度預預算算基礎分

21、析基礎分析預算制定預算制定預算實施與評價預算實施與評價29一、預算管理模式的選擇一、預算管理模式的選擇（一）公司戰(zhàn)略決定年度預算導向（一）公司戰(zhàn)略決定年度預算導向 高高低低高高規(guī)規(guī)模模導導向向收益導向收益導向第二分區(qū)第二分區(qū)第三分區(qū)第三分區(qū)第一分區(qū)第一分區(qū)第四分區(qū)第四分區(qū)30（二）規(guī)模導向下的預算管理模式（二）規(guī)模導向下的預算管理模式1.以資本預算為核心的預算管理模式（初創(chuàng)期）以資本預算為核心的預算管理模式（初創(chuàng)期）初創(chuàng)期的經營與財務特征初創(chuàng)期的經營與財務特征 風險來源風險來源:(1)產品定位及投資風險產品定位及投資風險 (2)融資風險初創(chuàng)期的戰(zhàn)略管理重點融資風險初創(chuàng)期的戰(zhàn)略管理重點預算管理的

22、重點主要包括預算管理的重點主要包括:投資項目的總預算投資項目的總預算進行資本支出的項目評價進行資本支出的項目評價根據投資總預算，編制分期的現金支出預算根據投資總預算，編制分期的現金支出預算在考慮總預算、項目預算及時間序列后，結合企業(yè)的籌資方式進行籌在考慮總預算、項目預算及時間序列后，結合企業(yè)的籌資方式進行籌資預算資預算對資本出預算的監(jiān)控與管理對資本出預算的監(jiān)控與管理資本支出預算的考核資本支出預算的考核31（二）規(guī)模導向下的預算管理模式（二）規(guī)模導向下的預算管理模式2.以銷售為核心的預算管理模式（成長期）以銷售為核心的預算管理模式（成長期）采購預算采購預算生產預算生產預算銷售預算銷售預算設備預算

23、設備預算人員預算人員預算資本預算資本預算費用預算費用預算庫存預算庫存預算成本預算成本預算編制起點編制起點預計的損益表預計的損益表預計的資產負債表預計的資產負債表預計的現金流量表預計的現金流量表32（二）規(guī)模導向下的預算管理模式（二）規(guī)模導向下的預算管理模式2.以銷售為核心的預算管理模式（成長期）以銷售為核心的預算管理模式（成長期）預算編制思想是預算編制思想是:以市場為依托，基于銷售預測而編制銷售預算；以市場為依托，基于銷售預測而編制銷售預算；以以“以銷定產以銷定產”為原則，編制生產、費用等各為原則，編制生產、費用等各職能預算；職能預算；以各職能預算為基礎，編制綜合財務預算。以各職能預算為基礎，

24、編制綜合財務預算。成長期的特征成長期的特征成長期的戰(zhàn)略重點：成長期的戰(zhàn)略重點：不在財務而在營銷上不在財務而在營銷上 以銷售為核心的預算管理模式的優(yōu)點和缺點以銷售為核心的預算管理模式的優(yōu)點和缺點33（三）收益導向下的預算管理模式（三）收益導向下的預算管理模式 1.以成本為核心的預算管理模式（成熟期）以成本為核心的預算管理模式（成熟期）目標成本目標成本預算起點預算起點直接人工直接人工直接材料直接材料制造費用制造費用目標成本分解目標成本分解銷售收入預算銷售收入預算資本預算資本預算費用預算費用預算預計利潤表預計利潤表現金預算現金預算預計資產負債表預計資產負債表34（三）收益導向下的預算管理模式（三）收

25、益導向下的預算管理模式 1.以成本為核心的預算管理模式（成熟期）以成本為核心的預算管理模式（成熟期）成熟期的經營和財務特征成熟期的經營和財務特征成熟期的戰(zhàn)略重點成熟期的戰(zhàn)略重點以成本預算為核心的預算管理模式的內在邏輯以成本預算為核心的預算管理模式的內在邏輯：成本預期成本預期=現實售價現實售價-期望利潤期望利潤以成本為核心的預算管理模式的優(yōu)缺點以成本為核心的預算管理模式的優(yōu)缺點35（三）收益導向下的預算管理模式（三）收益導向下的預算管理模式2.以現金流量為核心的預算管理模式以現金流量為核心的預算管理模式（1）衰退期企業(yè)）衰退期企業(yè)衰退期的經營與財務特征衰退期的經營與財務特征衰退期的戰(zhàn)略重點衰退期

26、的戰(zhàn)略重點（2）企業(yè)日常財務管理）企業(yè)日常財務管理寶鋼集團的現金流量預算管理寶鋼集團的現金流量預算管理19981998年左右寶鋼實行年左右寶鋼實行“以現金流量預算為龍頭，集中一貫的資金管理以現金流量預算為龍頭，集中一貫的資金管理”預算模式，現金流量預算的編制依據預算模式，現金流量預算的編制依據“以收定支，與成本費用匹配以收定支，與成本費用匹配”的原則，采用的原則，采用“零基預算零基預算”的編制方法，按收付實現制反映業(yè)績。具的編制方法，按收付實現制反映業(yè)績。具體編制時，采取自上而下的方式，由資金管理部門制定統(tǒng)一格式、要體編制時，采取自上而下的方式，由資金管理部門制定統(tǒng)一格式、要求，并對各部門預算

27、的子項目進行細化，對所有數據均要求提高計算求，并對各部門預算的子項目進行細化，對所有數據均要求提高計算公式及對應的業(yè)務量，由各預算責任單位根據成本、費用預算編制現公式及對應的業(yè)務量，由各預算責任單位根據成本、費用預算編制現金流量預算。由資金管理部門匯總、初審、平衡后報預算委員會審查。金流量預算。由資金管理部門匯總、初審、平衡后報預算委員會審查。其間經過多次上下反復、平衡，并與公司的經營目標相對應，最終形其間經過多次上下反復、平衡，并與公司的經營目標相對應，最終形成年度現金流量預算。同時，根據公司年度預算制定各部門的動態(tài)現成年度現金流量預算。同時，根據公司年度預算制定各部門的動態(tài)現金流量預算，按

28、季、月、周對各部門的現金流量制定分時段的預算，金流量預算，按季、月、周對各部門的現金流量制定分時段的預算，據以對其日?，F金流量進行動態(tài)控制。據以對其日?，F金流量進行動態(tài)控制。36（三）收益導向下的預算管理模式（三）收益導向下的預算管理模式2.以現金流量為核心的預算管理模式以現金流量為核心的預算管理模式現金預算現金預算銷售預測銷售預測生產預測生產預測預算委員會預算委員會損益預算損益預算資產負債表預算資產負債表預算薪酬預測薪酬預測費用預測費用預測成本預測成本預測采購預測采購預測薪酬預算薪酬預算費用預算費用預算成本預算成本預算采購預算采購預算銷售預算銷售預算差異報告差異報告確定調整方案確定調整方案采

29、取修正措施采取修正措施37（三）收益導向下的預算管理模式（三）收益導向下的預算管理模式3.以利潤為核心的預算管理模式以利潤為核心的預算管理模式（集團化、多元化企業(yè)）（集團化、多元化企業(yè)）預計的損益表預計的損益表預計的資產負債表預計的資產負債表預計的現金流量表預計的現金流量表直接材料預算直接材料預算生產預算生產預算銷售預算銷售預算直接人工預算直接人工預算制造費用預算制造費用預算資本預算資本預算費用預算費用預算庫存預算庫存預算產品成本預算產品成本預算目標利潤目標利潤編制起點編制起點38（四）預算管理模式的新發(fā)展（四）預算管理模式的新發(fā)展 1.基于公司戰(zhàn)略預算目標的預算管理模式基于公司戰(zhàn)略預算目標的

30、預算管理模式（1）現行一元化預算編制起點和目標模型的缺陷）現行一元化預算編制起點和目標模型的缺陷顧此失彼的目標和指標導向顧此失彼的目標和指標導向以凈資產收益率分析為例以凈資產收益率分析為例強調結果的關注，對過程的監(jiān)控力度不夠強調結果的關注，對過程的監(jiān)控力度不夠 391.基于公司戰(zhàn)略預算目標的預算管理模式基于公司戰(zhàn)略預算目標的預算管理模式（2）基于公司戰(zhàn)略預算目標體系模型）基于公司戰(zhàn)略預算目標體系模型 戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標管理管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理重點重點預算目標預算目標指標體系指標體系預算預算報表報表主營業(yè)務增長率主營業(yè)務增長率資產負債率資產負債率利潤凈現金率利潤凈現金率資本投資增加率資本投資增加率

31、凈資產收益率凈資產收益率凈利潤額凈利潤額持續(xù)增長持續(xù)增長投資回報投資回報風險控制風險控制企企業(yè)業(yè)價價值值最最大大化化預算預算利潤表利潤表預算資產預算資產負債表負債表預算現金預算現金流量表流量表401.基于公司戰(zhàn)略預算目標的預算管理模式基于公司戰(zhàn)略預算目標的預算管理模式該模型設計的基本思想：該模型設計的基本思想：（1）公司戰(zhàn)略取向從來都不可能是一維的，一向是多）公司戰(zhàn)略取向從來都不可能是一維的，一向是多元化的元化的 綜觀這些高瞻遠矚公司的歷史，盡量綜觀這些高瞻遠矚公司的歷史，盡量“增加股東增加股東財富財富”或或“追求最大利潤追求最大利潤”一向不是主要的動力一向不是主要的動力或首要目標，或首要目標

32、，賺錢只是目標之一，而且不見得是賺錢只是目標之一，而且不見得是最重要的目標最重要的目標”青昌木彥青昌木彥.基業(yè)長青基業(yè)長青惠普公司確定的公司目標惠普公司確定的公司目標g強調增長強調增長g讓員工有滿足感讓員工有滿足感g組織管理組織管理g貢獻社區(qū)與社會貢獻社區(qū)與社會g獲取利利潤獲取利利潤g引導容戶需求引導容戶需求g集中專業(yè)領域集中專業(yè)領域411.基于公司戰(zhàn)略預算目標的預算管理模式基于公司戰(zhàn)略預算目標的預算管理模式該模型設計的基本思想：該模型設計的基本思想：（2 2）預算目標指標體現、落實于關鍵業(yè)績指標）預算目標指標體現、落實于關鍵業(yè)績指標 （KPI，Key Performance Indicato

33、rs）（3 3）三維價值取向引導三維價值取向引導KPI的選擇和業(yè)績合同基數的選擇和業(yè)績合同基數 KPI KPI體系選定及標桿取值確定要遵循體系選定及標桿取值確定要遵循SMART原則：原則：gSpecificgMeasurablegAttainablegRelated gTime-bound421.基于公司戰(zhàn)略預算目標的預算管理模式基于公司戰(zhàn)略預算目標的預算管理模式該模型設計的基本思想：該模型設計的基本思想：（4 4）關注絕對數值與相對數的交叉使用，進一步推關注絕對數值與相對數的交叉使用，進一步推進平衡管理進平衡管理 （5）三維設計與）三維設計與KPI指標體系能夠構架和鎖定預計指標體系能夠構架和

34、鎖定預計利潤表、資產負債表、現金流量表的基本狀態(tài)，利潤表、資產負債表、現金流量表的基本狀態(tài)，可以方便直接作為經營預算、資本頂算、財務預可以方便直接作為經營預算、資本頂算、財務預算的編制依據算的編制依據 432.Kaplan2.Kaplan預算模式預算模式籌措資金籌措資金戰(zhàn)略更新戰(zhàn)略更新連接戰(zhàn)略連接戰(zhàn)略與預算與預算目標確定目標確定戰(zhàn)略措施戰(zhàn)略措施滾動預算滾動預算反饋報告反饋報告假設檢驗假設檢驗檢驗、學習和適應檢驗、學習和適應 因果聯系檢測因果聯系檢測 動態(tài)模擬動態(tài)模擬 突出戰(zhàn)略突出戰(zhàn)略完成戰(zhàn)略循環(huán)完成戰(zhàn)略循環(huán) 戰(zhàn)略反饋戰(zhàn)略反饋 管理人員會議管理人員會議經管責任經管責任戰(zhàn)戰(zhàn) 略略平衡計分卡平衡計分

35、卡預預 算算執(zhí)執(zhí) 行行投入投入產出產出戰(zhàn)略學習循環(huán)戰(zhàn)略學習循環(huán)管理控制循環(huán)管理控制循環(huán)44平衡計分卡平衡計分卡（BSC，Balance Score Card）財務：財務：“要在財務方面取得成功，我們要在財務方面取得成功，我們應向投資者展示什么？應向投資者展示什么？”目目標標指指標標針對性針對性指標指標初始階初始階段行動段行動 客戶：客戶：“為了實現戰(zhàn)略、目標，為了實現戰(zhàn)略、目標，我們應向客戶展示什么？我們應向客戶展示什么？”目目標標指指標標針對性針對性指標指標初始階初始階段行動段行動 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略和和目目 標標內部經營過程：內部經營過程：“為使投資者和為使投資者和客戶滿意，必須做到什么樣的內客戶

36、滿意，必須做到什么樣的內部經營？部經營？”目目標標指指標標針對性針對性指標指標初始階初始階段行動段行動 學習和成長：學習和成長：“為實現目標，我們將任為實現目標，我們將任何保持改善和提高的能力？何保持改善和提高的能力？”目標目標指標指標針對性針對性指標指標初始階初始階段行動段行動 453.3.改進的改進的KaplanKaplan預算模式預算模式籌措資金籌措資金戰(zhàn)略更新戰(zhàn)略更新連接戰(zhàn)略連接戰(zhàn)略與預算與預算目標確定目標確定戰(zhàn)略措施戰(zhàn)略措施滾動預算滾動預算反饋報告反饋報告假設檢驗假設檢驗檢驗、學習和適應檢驗、學習和適應 因果聯系檢測因果聯系檢測 動態(tài)模擬動態(tài)模擬 突出戰(zhàn)略突出戰(zhàn)略完成戰(zhàn)略循環(huán)完成戰(zhàn)略

37、循環(huán) 戰(zhàn)略反饋戰(zhàn)略反饋 管理人員會議管理人員會議經管責任經管責任戰(zhàn)戰(zhàn) 略略平衡計分卡平衡計分卡預算及其他預算及其他KPIKPI預算及預算及其他其他KPIKPI執(zhí)行執(zhí)行投入投入產出產出戰(zhàn)略學習循環(huán)戰(zhàn)略學習循環(huán)管理控制循環(huán)管理控制循環(huán)463.3.改進的改進的KaplanKaplan預算模式預算模式改進的改進的KaplanKaplan預算模型是否能夠與獎懲制度結合預算模型是否能夠與獎懲制度結合在一起呢在一起呢?財務指標財務指標 預算預算 根據預算計算根據預算計算非財務指標非財務指標 客戶客戶 內部流程內部流程 人力資源人力資源固定工資（貨幣性）固定工資（貨幣性）構成構成 標準標準獎金（貨幣性）獎金（

38、貨幣性）總量確定總量確定 評價評價非貨幣性非貨幣性提升提升住房等住房等績效考核指標績效考核指標獎懲制度獎懲制度獎懲資源獎懲資源47現金收入現金收入現金支出現金支出價值驅動因素價值驅動因素1.收入增長收入增長2.現金利潤率現金利潤率3.現付稅金現付稅金4.營運資金營運資金5.資本性支出資本性支出減減6.加權平均資本成本加權平均資本成本權益資本權益資本負債資本負債資本資本結構資本結構7.持續(xù)增長持續(xù)增長第第3節(jié)節(jié) 預算目標的確定和分解預算目標的確定和分解 一、預算指標體系的形成一、預算指標體系的形成（一）企業(yè)價值鏈分析（一）企業(yè)價值鏈分析 1.企業(yè)價值及其驅動因素企業(yè)價值及其驅動因素加權平均資本成

39、本未來現金流量企業(yè)價值 48（一）企業(yè)價值鏈分析（一）企業(yè)價值鏈分析2.價值樹價值樹經經濟濟利利潤潤差幅差幅投資資本投資資本投資資本投資資本回報率回報率加權平均加權平均資本成本資本成本凈營業(yè)利潤凈營業(yè)利潤（NOPLAT）投資資本投資資本債務成本債務成本股本成本股本成本EBIT對對EBIT的的征稅的的征稅固定資本固定資本營運資本營運資本長期投資長期投資債務利息率債務利息率1 所得稅稅率所得稅稅率股本機會成本股本機會成本股本占總資本比重股本占總資本比重債務占總資本比重債務占總資本比重/+49（一）企業(yè)價值鏈分析（一）企業(yè)價值鏈分析3.關鍵績效指標關鍵績效指標 財務類指標財務類指標：例如投資資本回報

40、率（：例如投資資本回報率（ROIC）、）、稅前利潤、息稅前利潤（稅前利潤、息稅前利潤（EBIT）、自由現金流量）、自由現金流量（FCF）等，其目的在于全面衡量價值創(chuàng)造的能）等，其目的在于全面衡量價值創(chuàng)造的能力。力。營運類指標營運類指標：例如市場份額、資產周轉率、客戶：例如市場份額、資產周轉率、客戶滿意度、新產品收入占總收入的比重。滿意度、新產品收入占總收入的比重。管理類指標管理類指標：例如內控體系、運行質量、人力資：例如內控體系、運行質量、人力資源管理、企業(yè)文化建設等。源管理、企業(yè)文化建設等。50二、預算指標目標值的確定二、預算指標目標值的確定（一）（一）預算指標目標值確定的過程分析預算指標目

41、標值確定的過程分析1.股東期望股東期望“底線底線”與預算目標與預算目標2.董事會期望與企業(yè)預算目標董事會期望與企業(yè)預算目標 董事會與股東間利益沖突董事會與股東間利益沖突 董事會確定預算目標所考慮的因素董事會確定預算目標所考慮的因素 3.總經理期望與預算目標總經理期望與預算目標 總經理及其他高級管理人員在確定預算目標總經理及其他高級管理人員在確定預算目標時，更多的是考慮其實現的現實可行性和各時，更多的是考慮其實現的現實可行性和各種客觀限制；種客觀限制；總經理的預期與預算約束軟硬程度以及預算總經理的預期與預算約束軟硬程度以及預算所產生經濟后果有關。所產生經濟后果有關。51二、預算指標目標值的確定二

42、、預算指標目標值的確定（二）（二）預算指標目標值確定的基本方法預算指標目標值確定的基本方法股東期望股東期望公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略公司經理層對市公司經理層對市場的分析與調查場的分析與調查基于德爾誹法的基于德爾誹法的市場分析與調查市場分析與調查外部標桿外部標桿董事會要求的營業(yè)收入和目標利潤董事會要求的營業(yè)收入和目標利潤經理層預期可實現的營業(yè)收入和利潤經理層預期可實現的營業(yè)收入和利潤外部專家預期可實現的營業(yè)收入和利潤外部專家預期可實現的營業(yè)收入和利潤同類型、同規(guī)模公司可實現的營業(yè)收入和利潤同類型、同規(guī)模公司可實現的營業(yè)收入和利潤預預算算指指標標目目標標值值52三、預算目標的分解三、預算目標的分解（一）（一

43、）預算目標的分解過程是委托人預算目標的分解過程是委托人代理人之代理人之間的博弈間的博弈預算博弈的基本要素：預算博弈的基本要素：參與者參與者 信息信息 行動行動 均衡均衡53三、預算目標的分解三、預算目標的分解（二）傳統(tǒng)預算報酬方案以及委托、代理人的行為選擇（二）傳統(tǒng)預算報酬方案以及委托、代理人的行為選擇 在傳統(tǒng)的預算報酬方案下，代理人的收入與超額完成的業(yè)在傳統(tǒng)的預算報酬方案下，代理人的收入與超額完成的業(yè)績成正比，用公式表示為：績成正比，用公式表示為：）（委托人的報酬代理人報酬PDARPBAaPP)(0P P：代理人的報酬：代理人的報酬P0P0：代理人的基本報酬：代理人的基本報酬A A：代理人的

44、實際工作量：代理人的實際工作量B B：預算目標：預算目標D D：單位工作量創(chuàng)造的價值：單位工作量創(chuàng)造的價值R R：委托人的報酬函數：委托人的報酬函數a0a054（二）傳統(tǒng)預算報酬方案以及（二）傳統(tǒng)預算報酬方案以及委托、代理人的行為選擇委托、代理人的行為選擇一個真實的例子一個真實的例子美國美國REEBOK公司公司這是一個真實的故事。美國的這是一個真實的故事。美國的REEBOK公司董事公司董事會要為公司確定會要為公司確定19851987年的利潤目標基數。年的利潤目標基數。經過與公司總裁反復的協商和討價還價經過與公司總裁反復的協商和討價還價,最后雙方最后雙方同意同意:19851987年間年間,每年的

45、利潤基數定為每年的利潤基數定為2000萬美元萬美元;如果總裁完成了如果總裁完成了 2000萬的利潤萬的利潤,他他可以得到可以得到 350,000的基薪的基薪;如果他超額完成了基如果他超額完成了基數數,他還可以得到超額部分的他還可以得到超額部分的5%作為超額獎勵。作為超額獎勵。猜猜看猜猜看,結果如何結果如何?55（二）傳統(tǒng)預算報酬方案以及（二）傳統(tǒng)預算報酬方案以及委托、代理人的行為選擇委托、代理人的行為選擇美國美國REEBOKREEBOK公司的財務數據公司的財務數據(單位單位:萬美元萬美元)年度年度利潤基數利潤基數實際利潤實際利潤總裁基薪總裁基薪總裁超額獎金總裁超額獎金1985200013000

46、3555019862000282003514001987200032140351507從表中可以看出從表中可以看出,總裁通過壓低基數大量超額而拿走了巨總裁通過壓低基數大量超額而拿走了巨額獎金。特別是在額獎金。特別是在19871987年年,總裁拿走的超額獎金超過了利總裁拿走的超額獎金超過了利潤基數的潤基數的75%!(Ramirez,Meet one big bonus 75%!(Ramirez,Meet one big bonus baby.FORTUNE,1988.12baby.FORTUNE,1988.12）56（三）真實誘導預算報酬計劃（三）真實誘導預算報酬計劃（truth-inducin

47、g pay scheme）1.真實誘導預算法下，代理人的報酬函數為：真實誘導預算法下，代理人的報酬函數為：)()(00ABBPPBABPP當當ABAB時時當當ABAB時時其中，其中，P P：代理人的報酬：代理人的報酬 P P0 0:基數報酬基數報酬 A A：實際業(yè)績：實際業(yè)績 B B：預算目標：預算目標 ，都是獎懲系數，并且都是獎懲系數，并且00 算會得到獎勵。時候，實際業(yè)績超出預，當預算是客觀準確的而且，由于來抬高自身報酬；定脫離實際的預算目標，代理人又無法通過制由于酬；預算目標而獲取更高報，代理人無法通過降低由于057（三）真實誘導預算報酬計劃（三）真實誘導預算報酬計劃舉例舉例時當時當BA

48、ABBBABAB)(5.03.0100)(2.03.0100P=6070809010060118116114112110701201211191171158012212312412212090124125126127125100126127128129130實實際際薪酬薪酬預算預算58（三）真實誘導預算報酬計劃（三）真實誘導預算報酬計劃2.真實預算引導方案參數設計真實預算引導方案參數設計（1）參數初步設計）參數初步設計 參數設計主要考慮兩個因素：參數設計主要考慮兩個因素：預算單元的規(guī)模預算單元的規(guī)模預算單元經理層風險偏好預算單元經理層風險偏好 59（三）真實誘導預算報酬計劃（三）真實誘導預算報

49、酬計劃（2）“符合性符合性”測試測試以金天科技以金天科技2006年預算及執(zhí)行情況為案例，探年預算及執(zhí)行情況為案例，探討參數設計符合性測試過程。討參數設計符合性測試過程。初步設定系數初步設定系數 金天科技金天科技2006年利潤預算為年利潤預算為196萬元，實際完萬元，實際完成利潤成利潤255萬元，預算完成率為萬元，預算完成率為131.44%。初。初步設定參數步設定參數a、分別為分別為10%、15%、20%。實際完成利潤為實際完成利潤為255萬元，上報預算存在差異萬元，上報預算存在差異的情況下，預算獎勵額度分布：的情況下，預算獎勵額度分布：60（三）真實誘導預算報酬計劃（三）真實誘導預算報酬計劃

50、預算獎勵分布預算獎勵分布 單位：萬元單位：萬元預算利潤預算利潤100150196250300350400450實際完成實際完成255255255255255255255255預算獎勵預算獎勵30.53335.3383633.53128.5系數調整系數調整將系數分別調整為將系數分別調整為20%、40%、60%,重新測算結果如下：重新測算結果如下：預算利潤預算利潤100150196250300350400450獎勵基數獎勵基數406078.4100120140160180實際完成實際完成255255255255255255255255超額獎勵超額獎勵312111.81不足懲罰不足懲罰2757871

51、17預算獎勵預算獎勵718190.21019383736361（三）真實誘導預算報酬計劃（三）真實誘導預算報酬計劃3.是是真實預算引導方案應用的局限性真實預算引導方案應用的局限性以下屬經營單位經理層追求自身短期經濟效用最以下屬經營單位經理層追求自身短期經濟效用最大化為假設前提大化為假設前提模型設計較為復雜模型設計較為復雜參數設計難度大參數設計難度大不能體現高層管理者的意圖不能體現高層管理者的意圖62（四）真實預算引導替代方案（四）真實預算引導替代方案 聯合確定基數法聯合確定基數法1.1.從一個虛擬的例子講起從一個虛擬的例子講起年初年初,總公司負責人總公司負責人(不妨簡稱為不妨簡稱為“上級上級”

52、)”)正在與一個子正在與一個子公司經理公司經理(不妨簡稱為不妨簡稱為“下級下級”)”)商定今年公司的利潤基數。商定今年公司的利潤基數。眾所周知眾所周知,上級總是希望把基數定得高一些上級總是希望把基數定得高一些,而下級則總是而下級則總是想拼命壓低基數想拼命壓低基數,雙方爭得面紅耳赤。雙方爭得面紅耳赤。這時這時,來了一位專家來了一位專家,他說他說:“:“都別吵了都別吵了,我來提個建議我來提個建議:讓讓下級自己報基數下級自己報基數,再打個八折再打個八折,就是合同基數就是合同基數!超過合同基超過合同基數的利潤數的利潤,全部歸下級作為獎勵全部歸下級作為獎勵!”!”“什么什么?”?”上級和下級都吃驚地睜大

53、了眼睛。上級和下級都吃驚地睜大了眼睛。下級吃驚下級吃驚,是因為他不相信天底下竟有如此好事是因為他不相信天底下竟有如此好事:基數由自基數由自己說了算己說了算,還能再打八折還能再打八折!而且超過基數部分百分之百獎給而且超過基數部分百分之百獎給自己自己!63（四）聯合確定基數法（四）聯合確定基數法上級吃驚上級吃驚,是因為他覺得這件事實在太荒唐是因為他覺得這件事實在太荒唐:基數由下級說基數由下級說了算了算,還要再打八折還要再打八折!而且超過基數部分百分之百獎給下級而且超過基數部分百分之百獎給下級!“別急別急,我還有一句話沒說。我還有一句話沒說?！睂＜彝ｎD了一下專家停頓了一下,不緊不慢不緊不慢地繼續(xù)道地

54、繼續(xù)道:“:“你們都看到你們都看到,我的建議對下級是很傾斜的。正我的建議對下級是很傾斜的。正因為如此因為如此,我對下級還有一個補充要求我對下級還有一個補充要求:你不能濫用賦予你你不能濫用賦予你的權力的權力,故意少報基數故意少報基數,以便年終獲得更多的超額獎勵。你以便年終獲得更多的超額獎勵。你必須堅持必須堅持實事求是實事求是的態(tài)度的態(tài)度,有多少能力就報多少利潤有多少能力就報多少利潤基數基數,然后打個八折作為你今年必須完成的合同利潤數。然后打個八折作為你今年必須完成的合同利潤數。當然當然,超過合同基數部分全部作為獎勵。為了檢驗你是否超過合同基數部分全部作為獎勵。為了檢驗你是否實事求是實事求是,上級

55、在年終將對你的年初自報數和年終實際完上級在年終將對你的年初自報數和年終實際完成數進行對比成數進行對比,如果年初自報數小于年終實際完成數如果年初自報數小于年終實際完成數,要按要按差距的差距的90%90%對下級進行罰款。對下級進行罰款?！?4（四）聯合確定基數法（四）聯合確定基數法對專家的這個要求對專家的這個要求,上下級一下子還吃不透是什么上下級一下子還吃不透是什么意思意思,但由于但由于“實事求是實事求是”是鄧小平同志提倡的作是鄧小平同志提倡的作風風,上下級雙方都同意了。上下級雙方都同意了。為了確定自報數應是多少為了確定自報數應是多少,下級馬上進行了思考下級馬上進行了思考:到底是實事求是地報基數到

56、底是實事求是地報基數,還是故意少報基數還是故意少報基數?下下級計算了五種不同自報數情況下自己所能得到的級計算了五種不同自報數情況下自己所能得到的凈獎勵凈獎勵,如表所示。如表所示。65（四）聯合確定基數法（四）聯合確定基數法預算自報數與獎罰情況表預算自報數與獎罰情況表自報數的五種情況自報數的五種情況一一二二三三四四五五(1)(1)年初下級自報實現利潤數年初下級自報實現利潤數100100200200300300400400500500(2)(2)合同利潤數合同利潤數(自報數打八折）自報數打八折）(3)(3)年終下級預計實際完成利潤能力年終下級預計實際完成利潤能力400400400400400400

57、400400400400(4)(4)超合同利潤數超合同利潤數(獎給下級獎給下級)(5)(5)年初數與年終數差距年初數與年終數差距(6)(6)少報罰款少報罰款=(5)=(5)90%90%(7)(7)凈獎勵凈獎勵=超額獎勵超額獎勵(4)+(4)+少報罰款少報罰款(6)(6)66（四）聯合確定基數法（四）聯合確定基數法預算自報數與獎罰情況表預算自報數與獎罰情況表自報數的五種情況自報數的五種情況一一二二三三四四五五(1)(1)年初下級自報實現利潤數年初下級自報實現利潤數100100200200300300400400500500(2)(2)合同利潤數合同利潤數(自報數打八折）自報數打八折）808016

58、0160240240320320400400(3)(3)年終下級預計實際完成利潤能力年終下級預計實際完成利潤能力400400400400400400400400400400(4)(4)超合同利潤數超合同利潤數(獎給下級獎給下級)=(3)=(3)(2)(2)32032024024016016080800 0(5)(5)年初數與年終數差距年初數與年終數差距=(1)=(1)(3)(3)-300-300-200-200-100-1000 0多報多報(6)(6)少報罰款少報罰款=(5)=(5)90%90%-270-270-180-180-90-900 00 0(7)(7)凈獎勵凈獎勵=超額獎勵超額獎勵(

59、4)+(4)+少報罰款少報罰款(6)(6)50506060707080800 0671.聯合確定基數法的原理聯合確定基數法的原理基本特征基本特征對預算目標設置過低，輕易完成目標的代理人，對預算目標設置過低，輕易完成目標的代理人，給予懲罰；給予懲罰；對在正常預算目標額以上完成的代理人，為促對在正常預算目標額以上完成的代理人，為促使其取得更好的成績，對其實施獎勵。使其取得更好的成績，對其實施獎勵。模型設計的基本思路模型設計的基本思路 （1）委托人與代理人共同確定基數，最終合同基委托人與代理人共同確定基數，最終合同基數數C（Contract）是委托人要求數）是委托人要求數D（Demand）與代理人自

60、報數與代理人自報數S（Self-offered）的加權平均。）的加權平均。在實際應用中，可取權數為雙方在實際應用中，可取權數為雙方50%，即算術平，即算術平均。均。681.聯合確定基數法的原理聯合確定基數法的原理 （2）當期末實際數）當期末實際數A（Actual）超過合同簽數）超過合同簽數C時，超過部分的時，超過部分的a將作為獎勵歸代理人；若將作為獎勵歸代理人；若AC，則不足部分的一個同樣的比例將由代理人補足。則不足部分的一個同樣的比例將由代理人補足。.）（超額獎勵CA為超額獎勵系數其中 （3）當期末實際數）當期末實際數A超過代理人自報數超過代理人自報數S時，將時，將對代理人收取對代理人收取“

61、少報罰金少報罰金”（因為（因為S較小導致了較小導致了加權平均后的合同基數加權平均后的合同基數C=（D+S）/2也較小，也較小，從而使委托人收益減少）。從而使委托人收益減少）。691.聯合確定基數法的原理聯合確定基數法的原理 （4）如果年初自報數大于年末實際數，不予獎勵。如果年初自報數大于年末實際數，不予獎勵。（即（即“多報不獎多報不獎”）主要相關系數符合下列條件：主要相關系數符合下列條件：為少報懲罰系數，其中）（少報懲罰數.AS wW：代理人在確定合同基數：代理人在確定合同基數C時，其自報數所占的權重）時，其自報數所占的權重）聯合確定基數法可用聯合確定基數法可用2424個字來概括：個字來概括：

62、各報基數，加權平均；各報基數，加權平均；少報罰少報罰，多報不獎；，多報不獎；超額獎超額獎，不足補，不足補。701.聯合確定基數法的原理聯合確定基數法的原理舉例舉例假設上級提出獎勵系數為假設上級提出獎勵系數為80%，少報懲，少報懲罰系數為罰系數為60%，上級根據歷年的經營業(yè)，上級根據歷年的經營業(yè)績并結合當年的經濟形式提出了一個?？儾⒔Y合當年的經濟形式提出了一個保底數：年盈利底數：年盈利60萬元。下級盡最大努力萬元。下級盡最大努力可完成可完成80萬元利潤，那么下級的自報數萬元利潤，那么下級的自報數會是多少呢？會是多少呢？711.聯合確定基數法的原理聯合確定基數法的原理預算自報數與獎罰情況表（單位：

63、萬元）預算自報數與獎罰情況表（單位：萬元）代理人自報數的五種情況代理人自報數的五種情況一一二二三三四四五五(1)(1)代理人自報數代理人自報數S S6060707080809090100100(2)(2)委托人要求數委托人要求數D D60606060606060606060(3)(3)合同確定數合同確定數C=C=（S+DS+D）/2/260606565707075758080(4)(4)代理人實際能力（期末完成數）代理人實際能力（期末完成數）A A80808080808080808080(5)(5)超基數獎勵（超基數獎勵（A-CA-C）0.80.8161612128 84 40 0(6)(6)

64、少報罰金少報罰金=（S-AS-A）0.60.6-12-12-6-60 00 00 0(7)(7)代理人凈收益代理人凈收益=(5)+(6)=(5)+(6)4 46 68 84 40 0結論：代理人只有實事求是地報出一個他通過努力能夠完成的最大數，結論：代理人只有實事求是地報出一個他通過努力能夠完成的最大數，才能使他的凈收益最大（或虧得最少）。才能使他的凈收益最大（或虧得最少）。721.聯合確定基數法的原理聯合確定基數法的原理證明證明)()(ASCAP因為因為 C=（D+S）/2 SDAASSDAP)2(2)()()2(故上式中，上式中，S不可能大于不可能大于A，（，（“多報不獎多報不獎”）所以所

65、以 SA731.聯合確定基數法的原理聯合確定基數法的原理考慮更一般的情況：假定代理人自報數考慮更一般的情況：假定代理人自報數S S的權數為的權數為W W，則委，則委托人要求數托人要求數D D的權數為的權數為1-W1-W，于是于是 C C（1-W1-W）D+WSD+WS而代理人的凈收益為而代理人的凈收益為最大。時，當可知從PASSDAASSDAP02,)2(2)()()2(證明證明SwDwAASCAP)()1()()()(741.聯合確定基數法的原理聯合確定基數法的原理 由于同樣的道理由于同樣的道理 達到最大。時，凈收益當的前提下，在PASw0結論：結論：超額獎勵系數與少報受罰系數必須滿足超額獎

66、勵系數與少報受罰系數必須滿足2或者更一般地，或者更一般地，wW：代理人在確定最終合同基數救：代理人在確定最終合同基數救C時對他所報出時對他所報出的自報數所擁有的權重。的自報數所擁有的權重。75聯合確定基數法的應用聯合確定基數法的應用 金天科技金天科技2006年利潤預算為年利潤預算為196萬元，實際完成萬元，實際完成利潤利潤255萬元，預算完成率為萬元，預算完成率為131.44%。設超基數獎勵系數為設超基數獎勵系數為30%30%，少報罰金系數為，少報罰金系數為20%20%，滿足條件：超基數獎勵系數少報懲罰系數滿足條件：超基數獎勵系數少報懲罰系數0.50.5超基數獎勵系數（超基數獎勵系數（3030202030/230/2）。集團公）。集團公司根據司根據金天科技金天科技歷年的經營業(yè)績并結合當年的經歷年的經營業(yè)績并結合當年的經濟形勢提出的利潤目標為濟形勢提出的利潤目標為200200萬元。萬元。金天科技金天科技實際實際完成利潤完成利潤255255萬元，在不同的自報預算數額的情形萬元，在不同的自報預算數額的情形下，其凈獎勵額的分布如表：下，其凈獎勵額的分布如表：76 預算自報數差異下激勵額度分布預