《水果零售行業(yè)：阿里京東占據線上半壁江山,百果園線下龍頭地位初現》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《水果零售行業(yè)：阿里京東占據線上半壁江山,百果園線下龍頭地位初現（20頁珍藏版）》請在裝配圖網上搜索。

1、【水果行業(yè)現狀】水果零售行業(yè)：阿里京 東占據線上半壁江山，百果園線下龍頭地位 初現 線上生鮮電商由重資產模式向 O2O 過渡。生鮮電商發(fā)展初期以 線上業(yè)務為主，采取重資產的發(fā)展模式，選擇自建冷鏈與物流團隊， 但該模式下物流配送成本高。2015 年開始，線上生鮮電商紛紛轉型 O2O 模式，同時發(fā)展線上電商業(yè)務以及線下門店業(yè)務，其中合作共營 O2O 為主流模式。 生鮮電商市場規(guī)模較大，行業(yè)競爭格局初現。2015 年生鮮電商 行業(yè)市場規(guī)模達 542 億元，較上年增長 87%。從市場份額來看，占比 較高的是天貓喵鮮生和京東到家，分別為%、%。這一類電商平臺由于 之前積累了龐大的消費群體，再加上

2、其雄厚的資金實力和完善的物 流、支付系統，使這些電商在進入生鮮電商市場時具有一定的優(yōu)勢。 剩余的半塊市場則被天天果園、中糧我買網、易果生鮮等垂直類生鮮 電商所瓜分。 發(fā)展十余年，百果園已成為線下水果零售龍頭企業(yè)。從2002年 在深圳開設第一家特許連鎖專賣店至今，百果園目前已經擁有 2200 家門店，遍布全國13 大省區(qū)，30多個城市，2015年銷售額達30億 元，不論是門店數還是銷售額都在行業(yè)中遙遙領先。公司目前已完成 兩輪融資，其中A輪獲天圖資本領投的4億融資，刷新業(yè)內最大融資 額。同時，公司以并購的方式在線上、線下進行布局，先后并購了果 多美、鮮時代、超奇等區(qū)域型水果零售龍頭，并與生鮮電

3、商一米鮮進 行合并，完成線上線下業(yè)務的閉環(huán)。 高效供應鏈+標準化復制打造水果零售龍頭。在供應鏈管理方 面，百果園百果園以統一采購+高比例直采的方式提高議價能力，同 時布局上游生產環(huán)節(jié)。公司自建物流中心，并且通過分類儲藏、預包 裝銷售等方式降低損耗，將損耗率控制在 5%左右，為同行平均水平 的一半。在標準化復制方面，百果園以合作經營的加盟模式擴張，一 方面能調動員工積極性，另一方面也能降低公司擴張時的資金壓力。 此外，百果園在國內首創(chuàng)“四度一味一安全”的品控標準，為各地門 店在采購、品控、驗收、門店標準上提供了科學的指導依據。 線上水果零售以生鮮電商為主要業(yè)態(tài) 從生鮮電商的產業(yè)鏈來看，上游

4、為蔬菜水果等供應商，下游為 消費者，物流方面為自建或使用第三方物流。 從生鮮電商的產業(yè)鏈結構來看，產品和物流為兩大核心要素。 生鮮電商的產品多為向上游果農、蔬農采購，標準化程度低，品控十 分重要；此外，由于生鮮產品在運輸時需要冷鏈運輸、儲藏，因此對 行業(yè)的基礎設施建設要求較高，并側重于區(qū)域性發(fā)展。 2、由重資產模式向020過渡 從生鮮電商的商業(yè)模式來看，可分為線上布局為主、重資產自 建物流模式的生鮮電商，以及020模式下的生鮮電商，兩者主要的區(qū) 別在于物流模式的不同： 易果生鮮、天天果園等是生鮮電商的典型代表，兩者分別成立 于 2005 年和 2009 年。兩家生鮮電商企業(yè)自創(chuàng)始之初到

5、 2015 年底都 以線上業(yè)務為主，不涉及線下門店的自建或合作。同時，易果生鮮和 天天果園都采取重資產的發(fā)展模式，選擇自建冷鏈與物流團隊。 物流配送成本高是生鮮電商企業(yè)發(fā)展的主要障礙。生鮮電商興 起時，國內第三方B2C冷鏈設施、服務不盡如人意，無法匹配生鮮電 商“高端產品+高端服務”的經營理念，所以早期生鮮電商以自建物 流為主，定位高端、自建冷鏈、損耗率高是物流成本高企的主要原因。 以易果生鮮為例，通過自建物流安鮮達，易果已實現27 個省市、310 個城市的覆蓋，能根據用戶需求提供當日達、次日達、定時達3 種物 流配送服務。根據公開信息整理， 2014 年生鮮電商配送費用高達 40-50 元

6、/單，而生鮮客單價普遍位于 100-200 元之間，成本費用占 比過高。 為緩解高昂的物流成本，生鮮電商以高客單價、高毛利產品為 主。在較高的物流配送費用、冷鏈損耗率等剛性壓力下，生鮮電商普 遍定位于高毛利的有機種植、進口果蔬，以覆蓋高昂的成本費用。生 鮮電商企業(yè)免運費配送區(qū)間集中在150-200 元，而市民日常生鮮購買 客單價區(qū)間集中在20-50 元，高客單高毛利是生鮮電商的典型特征。 （2）生鮮電商 由于定位中高端市場，生鮮電商的真實市場容量偏小，不足以 形成足夠的訂單量和訂單密度。同時，高額的配送費用吞噬了企業(yè)正 常的經營利潤，生鮮電商商業(yè)模式難以為繼，轉型升級為大勢所趨。 與生

7、鮮電商只在線上銷售、線下基本沒有門店的布局不同，生 鮮電商以020化為典型特征，同時發(fā)展線上電商業(yè)務以及線下門店業(yè) 務。2015年8月，生鮮電商龍頭天天果園率先推出O2O戰(zhàn)略，成立 “天天到家”020平臺并鋪設線下品牌店，計劃年底實現100家線下 門店布局，主打兩小時配送。2016 年，另一生鮮電商巨頭易果生鮮 億元入股聯華超市，各生鮮電商開始紛紛布局020。 自營 020 是時代的初步探索，但被實踐證偽。在生鮮電商的初 期，020以線上電商自主建立線下門店、或線下超市自主打造線上入 口為主，并沒有形成線上電商企業(yè)與線下零售企業(yè)的合作。然而，新 涉入領域的關鍵成功能力與原有稟賦天然不匹配：

8、舉例而言，線上運 營以流量為王，線下運營管理經驗、供應鏈優(yōu)化等方面要求很高，而 天天果園、本來生活網在線下經營中由于選址不善、非專業(yè)化管理、 線下門店高成本壓力、以及貨物損耗率高等原因， 2016 年幾乎關閉 了所有線下門店。沃爾瑪、永輝超市是線下超市龍頭，但是在線上經 營中也苦于流量匱乏，后期全部放棄自建“最后一公里”物流，自營 020 被實踐證偽。 自營 020 模式失敗后，合作共營 020 應運而生。線上線下融合 實現成本下降、市場擴大，線上下單、線下就近采購配送的強強聯手 模式是生鮮電商時代的主旋律。合作共營020是指平臺在接單以后， 從當地的農貿市場或超市就近采購生鮮產品然后配送給

9、消費者，這種 模式既能夠顯著降低物流配送成本又可以彌補生鮮電商企業(yè)在供應 鏈和損耗率等方面的短板。生鮮下，客單價與物流配送費用下降，客 戶群體明顯擴大 生鮮電商市場發(fā)展空間較大 我國生鮮電商行業(yè)起步較晚，但近年來發(fā)展較快。根據易觀智 庫的數據，2015 年生鮮電商行業(yè)市場規(guī)模達 542 億元，較上年增長 87%，高于同年電商市場 34%的增速。 從 2016 年 Q3 的生鮮電商市場份額來看，占比較高的是天貓喵 鮮生和京東到家，分別為%、%。這一類電商平臺由于之前積累了龐大 的消費群體，具備消費者對品牌的滿意度和忠誠度，再加上其雄厚的 資金實力和完善的物流、支付系統，使這些電商在進入生

10、鮮電商市場 時具有一定的優(yōu)勢。剩余的半塊市場則被天天果園、中糧我買網、易 果生鮮等垂直類生鮮電商所瓜分。 2、生鮮消費客單價高，消費區(qū)域以三大城市群為主 從銷售情況來看，根據百分點的數據，2015 年生鮮類產品占生 鮮電商銷售額的%，非生鮮類的普通食品占據%的份額。 生鮮消費呈現高客單價的特征。從人均消費情況來看，2015 年 1-10 月生鮮品類人均消費達到元，遠高于所有品類人均消費的元。 蔬菜水果占絕對主導地位，呈現季節(jié)性波動。在生鮮類商品占 比中，蔬菜水果進入門檻低，在生鮮電商發(fā)展的初期階段占主導地位， 份額占到%，同時呈現明顯的季節(jié)性波動，在夏季份額萎縮較為明顯。 生鮮購買主

11、要集中在以北上廣一線城市為中心區(qū)域的經濟帶。 從用戶群的低于分布來看，華北地區(qū)生鮮購買人數占總體%，華南地 區(qū)占據%，東部地區(qū)占%，三個地區(qū)購買人數占據總人數%。主要是由 于生鮮電商對物流配送要求較高，在經濟較發(fā)達的地區(qū)，冷鏈配送等 生鮮電商關鍵因素布局比較完善、發(fā)展較為成熟，導致購買用戶出現 較明顯的地域性。 3、2016 年融資情況火熱 2016 年，生鮮電商獲得資本市場青睞，其中上半年的生鮮電商 融資情況火熱，下半年則相對平靜。根據億歐網不完全統計， 2016 年上半年發(fā)生 25 家生鮮電商企業(yè)共 26 起融資事件，下半年則有 12 家生鮮電商獲得融資，其中融資額在千萬元以上的融資

12、案例如下： 4、行業(yè)現存問題 國內生鮮電商處于發(fā)展期，尚未出現成熟盈利模式。數據顯示, 目前國內4000 多家生鮮電商有7%巨額虧損，88%小額虧損，4%持平， 僅有 1%盈利。根據易觀智庫的數據，2015 年生鮮電商市場規(guī)模為542 億元，但滲透率只有 3%，未來仍有巨大的發(fā)展空間。 （2）采購模式復雜 ，產品同質化嚴重 當前生鮮電商主要有四種采購模式：產地直采、主力品牌供應 商供貨、中間商駐點采購、全產業(yè)鏈自種自賣。由于生鮮種類繁多以 及地域性明顯，因此大多數生鮮電商采用的是混合采購模式，這也導 致上游渠道難以把控，因此生鮮產品的質量參差不齊，難以保證。 此外，生鮮電商的產品同質化

13、程度較大。目前生鮮電商主要集 中在北上廣深、江浙等重點區(qū)域，由于定位、產品、服務、營銷等策 略差異不明顯，導致行業(yè)陷入價格戰(zhàn)，用戶粘性低，整體盈利困難。 我國人均冷庫占有量遠遠低于發(fā)達國家，國內生鮮的損耗率大 致為 20%（其中來自運輸和分揀的損耗占據了超過70%的份額）。冷鏈 配送不完善、冷庫缺失，同時客戶量少，客單價不高，訂單密度不足， 大大增加了冷鏈配送的成本，讓電商陷入盈利難——銷售高價產品— —客單價低——盈利難的惡性循環(huán)。 行業(yè)主要參與者 1、阿里系 阿里集團擁有強大的電商運營能力，資金實力雄厚，物流設施 完善（包括阿里的阿里旗下的菜鳥網絡和），并且坐擁強大的線上流 量入口

14、。憑借集團的強大實力，阿里通過多個平臺切入生鮮業(yè)務。 阿里系的模式主要是線上資源整合+線下入股區(qū)域型社區(qū)。在線 上布局方面，阿里系引入易果生鮮團隊負責生鮮業(yè)務線上運營。2013 年，阿里巴巴以千萬美元獨家投資了易果生鮮，2014 年阿里巴巴又 與云峰資本聯合進行了 B 輪注資。2016 年，易果先完成了由阿里巴 巴聯合KKR領投的C輪融資，又完成了蘇寧等領投的2億美元C+輪 融資。 易果生鮮是國內首家生鮮電商企業(yè)，于2005 年在上海成立，至 今已有 3,000余名員工，覆蓋全國800 萬家庭用戶和萬家企業(yè)用戶， 提供八大品類、3,600 多種生鮮食材。 在物流方面，易果生鮮自建物流安鮮

15、達。安鮮達是易果生鮮全 資建設的具有全國生鮮冷鏈配送行業(yè)領先技術的供應鏈管理公司，為 生鮮食品行業(yè)客戶提供一體化冷鏈倉配服務，同時也是菜鳥物流的戰(zhàn) 略合作伙伴。 安鮮達在北京、上海、廣州、武漢、濟南、成都6 個城市建立 7 個大型物流中心，專業(yè)冷鏈倉儲面積達6 萬余平方米，可以同時滿足 全品類生鮮的不同倉儲要求，業(yè)務輻射范圍涉及全國27 個省份。 供應鏈完備。上游與39 個國家的多個優(yōu)質供應商合作，保證全 球全年全時供應；下游自建冷鏈物流安鮮達，提供一體化的冷鏈倉儲 配送服務。 多渠道布局。線上流量入口上，易果生鮮除了有自己的官網與 APP 之外，還負責天貓超市生鮮區(qū)的運營。此外，公司投

16、資優(yōu)配良品、 果酷、果易達等公司，并于下廚房、海爾冰箱等公司進行合作，具有 豐富的流量入口。 進入阿里生態(tài)圈。易果生鮮于2014年獲得阿里巴巴的戰(zhàn)略投資， 深入參與阿里生態(tài)圈。渠道方面，負責天貓超市生鮮區(qū)的運營；物流 方面，全資子公司安鮮達與菜鳥網絡合作；供應鏈方面，螞蟻金服加 快公司供應鏈資金周轉能力。 阿里系屬于原線上電商平臺向線下實體店布局，在線下布局方 面阿里系偏好區(qū)域社區(qū)超市。2016 年11 月，阿里巴巴澤泰以億元獲 得三江購物 32%的股權，成為其第二大股東。三江購物是浙江省連鎖 零售龍頭，擁有160多家門店。2016年 12 月，易果生鮮以億元取得 聯華超市 21%的股權，

17、成為其第二大股東，聯華超市在華東地區(qū)擁有 3796 家門店，業(yè)態(tài)以社區(qū)超市和便利店為主。 2、京東系 作為自營平臺的代表，京東在生鮮電商上同樣自建 O2O 平臺， 注重打造物流核心競爭力。京東2015年4月就成立了 020業(yè)務平臺 京東到家。2016 年 4 月，京東到家與達達進行了合并，京東以“業(yè) 務資源+2 億美元現金”方式，換取新公司約%的股份，成為單一最大 股東。合并后的生鮮商超020 平臺“京東到家”，提供超市生鮮、小 吃美食服務，覆蓋北京、上海、廣州等18 個城市，注冊用戶超過3000 萬。 根據易觀智庫的數據，新達達是即時配送市場份額排第二位的 龍頭企業(yè)，在同城快遞領域具有

18、明顯競爭優(yōu)勢。新達達目前已經覆蓋 全國350多個城市，擁有250多萬眾包配送員，服務超60 多萬家商 戶，日均配送超100萬單。 2015年5月，京東以7000萬美元領投天天果園。天天果園主營 中高端水果，進口水果占比超過 70%。天天果園的發(fā)展優(yōu)勢如下： 傳統水果行業(yè)背景。創(chuàng)始人具備多年傳統水果從業(yè)經驗，積累 了從選品、標準化、質量把控、供應鏈管理、運輸、營銷等豐富的水 果行業(yè)經驗。 標準化運作。參考 HACCP 標準建立運作標準，多個不同溫層， 存放不同水果的保鮮庫，不同品類的水果，有不同的包裝措施。目前 是國內首個獲得NSF （美國國家衛(wèi)生基金會）認證的生鮮電商企業(yè)。 合作京東。

19、在資本運作方面，獲得京東領投的 C 輪融資；在流 量渠道方面，入住京東平臺，獲得京東流量的全力支持；在物流方面， 利用京東物流，實現從上海本地走向全國的快速擴張。 2015年8 月，京東以7 億美元入股生鮮超市龍頭永輝超市持有 其 10%股權，京東和永輝將共同推出線上線下融合新業(yè)態(tài)店；2016 年 3 月，京東成立生鮮事業(yè)部，大力發(fā)展京東超市業(yè)務。2016 年 6 月， 沃爾瑪通過將 1 號店出售給京東，持有京東約%的股份，交易價格約 為 15 億美元，10 月，沃爾瑪宣布增持京東股份，持股比例增至%， 此后沃爾瑪又以5 千萬美元戰(zhàn)略投資京東旗下的生鮮平臺新達達，山 姆會員商店入駐京東，沃爾

20、瑪在京東開設跨境電商沃爾瑪全球官方旗 艦店，20多家沃爾瑪購物廣場上線020平臺“京東到家”12月，根 據沃爾瑪向SEC披露，沃爾瑪已增持京東A類普通股達%。 3、盒馬鮮生 盒馬鮮生模式的最大優(yōu)勢在于同時控制線上和線下。盒馬鮮生 是一家“生鮮電商” O2O服務品牌，通過線上APP和線下門店為消費 者提供生鮮食品和餐飲服務。不同于阿里系和京東系主要通過股權合 作的方式實現線上線下融合，盒馬鮮生從誕生之日起就同時控制了線 上和線下。盒馬鮮生的目標客戶是白領家庭，生鮮食品相較于普通超 市更偏向中高端市場，因此線下體驗不可或缺。通過打造“線上引流 +線下零售倉配與餐飲體驗”的全方位服務體系，盒馬鮮生

21、不僅解決 了線上引流成本高、服務體驗缺失的行業(yè)痛點，而且還帶動了線下業(yè) 務轉化率和坪效提升，相較其他兩種模式的線上線下融合，盒馬鮮生 的融合更為徹底有效。 盒馬鮮生線上線下形成完整閉環(huán)。盒馬鮮生以門店為據點，線 下提供生鮮、食品和餐飲為主的服務，線上為周圍 5 公里的客戶提供 外賣服務。在盒馬鮮生的生態(tài)下，信息流、資金流、物流已經形成了 完整閉環(huán)：消費者到店消費時，服務員首先會指導消費者安裝“盒馬 鮮生”的APP,然后再注冊成為會員，最后通過APP或者支付寶完成 付款。線下體驗、線上支付為后續(xù)線上消費帶來了自然流量，同時也 將消費者的消費行為完整的記錄下來。 四 線下連鎖水果超市龍頭—

22、—百果園 連鎖水果超市為線下垂直水果零售的最主要業(yè)態(tài)，其中以百果 園為最有代表性企業(yè)。百果園于2001年正式成立公司，2002 年開了 中國第一家水果特許連鎖專賣店。截止目前，百果園門店已遍布全國 13 大省區(qū)，30多個城市，門店數量超2200家。 2、門店分布廣，門店數遙遙領先 從門店數量來看，百果園目前已經擁有2200 家門店，在行業(yè)內 排名第一，而排名第2至第5的水果連鎖超市合計門店數量僅為1000 家左右。從門店拓展情況來看，百果園以加盟模式為主，拓展速度遠 高于行業(yè)內的其他競爭對手。 百果園的門店分布主要區(qū)域為華東地區(qū)和華南地區(qū)。公司門店 現已遍布廣東、海南、福建、江西、臺灣、

23、浙江、上海、江蘇、湖北 四川、重慶、河南、北京等地，分布在全國 13 大省區(qū)，30 多個城市。 其中華南區(qū)域為主戰(zhàn)場，廣東門店數量約占門店總數的50%。華東區(qū) 域以上海為核心，向其他江浙滬地區(qū)輻射。華北、西南地區(qū)則是以自 主品牌+并購的方式進入當地市場。與行業(yè)內大部分競爭對手以區(qū)域 性擴張不同，百果園在全國多地布點，率先搶占市場份額。值得注意 的是，百果園在全國的布局以南方為主，一方面是因為華南區(qū)是公司 的大本營，另一方面是由于南方的水果生產與消費都多于北方地區(qū)。 3、銷售額業(yè)內第一，市場份額仍較低 從銷售額來看，百果園也領先于行業(yè)競爭對手。2015 年百果園 銷售額達30 億元（僅為自主品

24、牌），2016 年零售額約60 億元（含并 購的果多美、綠葉）。根據公開資料顯示，目前我國水果零售市場規(guī) 模在 4000 億元左右，百果園的市場份額在%左右。水果零售市場的業(yè) 態(tài)較多，包括水果攤、超市/大賣場、連鎖水果超市、生鮮電商等。 相比其他業(yè)態(tài)，連鎖水果超市新鮮程度較好，門店布局密集，具有一 定的優(yōu)勢。 4、2015 年起資本運作頻繁 2015 年以前，百果園在資本市場上鮮有動靜。從2015 年開始， 百果園在投融資兩端都開始運作。融資方面，百果園目前已完成兩輪 融資。2015年9月完成4億元A輪融資，估值為50億元，由天圖資 本領投，刷新了垂直生鮮零售領域的最大融資額。A輪融資所獲

25、得的 4億元主要用于供應鏈的建設及優(yōu)化、IT團隊的建設以及線上業(yè)務的 發(fā)展等，同時加速百果園在全國開店。 2016年10月，公司完成6億元B輪融資，估值約為60億元， 由中金前海發(fā)展（深圳）基金管理有限公司領投。此次融資主要為后 續(xù)展開種植園基地擴展、完善供應鏈建設以及增加門店數量、擴大市 場份額提供充足的資金。 投資方面，百果園在線上和線下的布局同步推進。在線下，百 果園在自有品牌拓展的同時，還通過并購其他區(qū)域型連鎖水果超市龍 頭來拓展當地業(yè)務。2015年11 月，百果園并購北京連鎖超市龍頭果 多美，拓展北京市場。并購后，公司采取“雙品牌運營策略”，實現 資源互享、優(yōu)勢互補。2016

26、年 4 月，百果園并購南京鮮時代，鮮時 代在南京的 20 家門店全線更名為百果園。原鮮時代總經理龔建明出 任百果園南京區(qū)域總經理，負責南京區(qū)域運營管理工作。2016 年 11 月，公司并購長沙水果連鎖綠葉并保持其終端品牌。2017 年 6 月， 重慶連鎖水果超市龍頭超奇，超奇終端銷售業(yè)務并入到百果園重慶區(qū) 域事業(yè)部，并入后由百果園重慶區(qū)總經理宋利剛先生負責運營管理。 在線上，百果園于 2016 年 12 月與生鮮電商一米鮮合并。合并 后一米鮮保持原有品牌，并負責百果園的線上運營業(yè)務。 五 高效供應鏈+標準化復制打造水果零售龍頭 1、高效的供應鏈管理能力 由于水果屬于生鮮的范疇，對物流

27、的時效性要求更高，這也需 要水果零售企業(yè)需要具備很強的供應鏈管理能力。百果園從采購源 頭、物流配送和門店銷售幾個方面來進行供應鏈管理。 （1）采購環(huán)節(jié) 百果園早在 2005 年就成立了果品供應鏈管理公司，負責水果的 統一采購。目前，百果園的國產水果從產地直采的比例超過80%，進 口水果的直采比例約 30%。統一采購+高比例直采，一方面能夠提升 采購環(huán)節(jié)的議價能力，另一方面也能加速供應鏈運轉效率，保證水果 的新鮮度最大化。 在供應鏈的上游，與大部分水果零售企業(yè)只涉及采購環(huán)節(jié)不同 百果園還布局水果的生產環(huán)節(jié)。百果園自成立之初就逐步投資和擴大 自己的生產種植基地，目前百果園在國內有100 多個

28、直采基地，其主 要的基地包括緬甸1 萬畝海歸芒基地、安徽8000 畝翠冠梨基地、云 南 5000 畝麒麟瓜基地、海南 2000 畝冰糖蜜瓜基地、江西果品基地公 司和深圳雙龍果品生態(tài)莊園基地等。百果園從種植源頭上保證水果品 質，形成全產業(yè)鏈閉環(huán)，更好的掌控供應鏈管理情況。 （2）物流環(huán)節(jié) 百果園在東莞、佛山、上海擁有3 大物流中心，各省擁有10 大 物流分中心，整體可滿足1 萬家門店的集貨、配送需求。百果園擁有 自己的物流團隊來完成水果的配送，能有效提高供應鏈的把控能力， 強大的倉儲物流體系保障了高速周轉。 自建物流是百果園做好供應鏈管理的基礎，低損耗則是百果園 與其他競爭對手拉開差距的重

29、要因素。目前百果園的損耗控制在 5% 左右，遠低于同業(yè)平均水平的 10%，而部分水果電商高達 15%。在損 耗管控上，百果園有自己的系統以最大程度地降低損耗： 冷柜輸送，分類儲藏。百果園先將水果進行分類，按照耐儲易 損程度分為6 等，不同易損等級的水果在貨架管理、庫存管理、運輸 管理、門店終端銷售手法都相互匹配，達到一個綜合損耗率的最低。 像葡萄、車厘子、山竹等不耐儲的水果就被放置在專門的恒溫冷藏柜 里。同時門店倉儲區(qū)域安裝了空調，確保水果在恒溫的環(huán)境下更好地 保存。 預包裝銷售，降低損耗。百果園門店的水果大部分都是預包裝 銷售，雖然在前端會增加產品的包裝費用，但是能夠有效降低運輸過 程中

30、的損耗，也有利于門店的產品擺放陳列。 （3）銷售環(huán)節(jié) 百果園的門店面積多在 40-60 平方米左右，與日系便利店的布 局邏輯類似，通過SKU “少而精”在同一個區(qū)域密集布局社區(qū)店， 來提高單店的存貨周轉能力。 此外，百果園引入鮮度管理系統，提升門店的 SKU 管理能力。 百果園自行開發(fā)的鮮度管理系統為每種商品設定可售賣時間，在商品 采購入庫后將數據導入系統，當商品可售賣時間臨近，系統會自動報 警，提示盡快處理商品。訂單系統會根據歷史數據、庫存、天氣情況、 節(jié)假日、近期銷售等因素，主動生成門店訂單。店長只需完成審核工 作，在水果發(fā)生損耗時在系統中報損即可。鮮度管理的系統化和智能 化減少了人

31、工判斷的疏漏和失誤，進一步提高百果園水果的新鮮度， 降低水果在銷售過程中的損耗度。 2、標準化的快速復制能力 （1）合作經營的加盟模式擴張 百果園成立之初，以加盟模式快速擴張，到2007 年時門店數量 已經突破100 家。但早期的百果園因為擴張速度過快，管理混亂，經 營業(yè)績不佳。2008 年百果園停止接納新的加盟，并回購已有加盟店， 成為所有門店的實際控股者，并開始鼓勵員工持股，讓有經驗、懂銷 售的員工成為新店開業(yè)的帶店店長并適度持有門店股份。 在經歷初期加盟模式導致經營混亂的教訓之后，百果園改進了 加盟方式，目前為合作經營的加盟模式。加盟費用為 1 萬元/年，加 盟期限為 5 年。投

32、資總額為每家店 20 萬元左右，投資比例為加盟商 持有該門店20%至 40%的股份，百果園公司持有該門店60%至 80%的股 份。員工與公司共同持股的方式既能保證公司保持對門店保留一定的 控制力，又能調動員工積極性，提高運營效率，突破連鎖模式的人才 和管理瓶頸。 在商業(yè)模式打磨成熟之后，百果園近幾年開始快速擴張，門店 規(guī)模從 2007年的 100 余家，一路飆升至目前的2200家。百果園以輕 資產的加盟模式擴張，能夠減輕擴張門店帶來的資金壓力，擴張速度 也高于其他以自營為主的競爭對手，有助于迅速搶占市場份額。 （2）精確的品控標準 由于百果園的門店擴張較快，因此能否在擴張的同時保持產品 品

33、質尤為重要，尤其是針對水果這樣非標程度較高的產品。為保證產 品質量，百果園在國內首創(chuàng)“四度一味一安全”的品控標準，其中“四 度”指糖酸度、鮮度、脆度、細嫩度，“一味”指香味，“一全”指安 全性。設立量化指標，為各地門店在采購、品控、驗收、門店標準上 提供了科學的指導依據。 在產品的等級上，百果園根據自己的果品標準，將水果按照“四 度一味一安全”分為珍稀果、招牌級、A級、B級、C級，并按照水 果的大、中、小進行分類，不同的等級，采購地、價格、運輸、包裝 和營銷上都會有所區(qū)別。比如山東紅富士蘋果，以套裝和不套裝為標 準，可分為水晶富士和普通富士，再按照大、中、小和綜合品質 A、 B、C 分為 9

34、個等級，即僅山東紅富士就有18 個等級。 （3）統一裝修風格及培訓 百果園每家門店的面積在 40-60 平方米左右，門店的裝修以及 布局陳列都有標準化體系。門店內水果分門別類、擺放整齊，讓能最 快的時間找到所需商品。店中易損耗的水果使用風幕柜保存，同時采 用果籃陳列，以少量水果陳列出豐滿的效果。整潔干凈的購物環(huán)境、 便利周全的服務以及安全衛(wèi)生的水果使得百果園從市面上小攤販以 及大型超市脫穎而出，吸引了眾多消費者前來購買。 在確定加盟百果園并簽訂合同之后，百果園對加盟商、店長和 新進員工進行培訓。經過培訓的員工往往具備一定的水果專業(yè)知識， 同時服務態(tài)度熱情，營銷方式專業(yè)。同時，員工還為顧客提

35、供切水果 清洗、去皮、分割、打包、榨汁等多項服務，讓消費者更加便利。 （1）定位中高端客戶 由于以農貿市場、小攤販以及中大型超市生鮮專區(qū)為主的中低 端水果消費市場接近飽和，加之消費升級的大背景下，消費者對于產 品品質要求越來越高，對于價格的敏感性降低，因此百果園的目標客 戶群定位于中高端客戶以及企業(yè)客戶。在品種上，百果園的水果產品 種類豐富，不僅有高端消費品，還有西瓜、獼猴桃、蘋果、香蕉等大 眾消費品，以及云南野蘋果、進口香蕉等大眾消費品的升級版本，其 中江西有機臍橙和海南冰糖蜜瓜是百果園的招牌果品。 （2）“三無”退貨政策 百果園最大的特色就是它承諾不好吃“三無”（無小票、無食物、 無理

36、由）退換貨。顧客在百果園消費時有任何不滿，只需要給門店打 個電話或在百果園終端上要求退貨，百果園將不提任何理由1 分鐘之 內就把錢退還，退貨的損失公司總部和店面各承擔一半費用。公司通 過“三無”退貨加強對門店的管理，也能增加消費者對百果園的品牌 信任度，培養(yǎng)消費者的品牌忠誠度。 除了水果連鎖經營店和 O2O 銷售渠道以外，百果園又將銷售渠 道擴展到企業(yè)團購水果方面，增加公司的贏利點。與個人消費者單次 購買量少不同，企業(yè)客戶對水果一次訂購量相對較大，如食堂供應和 員工福利等。由于水果難儲存且易毀損，因此市面上的水果零售商的 水果庫存量較難滿足企業(yè)一次性大量的訂購需求。此外，企業(yè)客戶訂 購水果是

37、為送禮及商務接待所需，對水果品質要求較高，這也滿足百 果園中高端的市場定位。為滿足遠程送禮需求，百果園還與順豐、EMS 戰(zhàn)略合作，實現全國一、二線城市 24-48 小時送達的代客送禮業(yè)務。 為滿足企業(yè)下午茶、食堂供應以及商務接待等需求，百果園分別推出 了標準份供應、定期送貨和全套解決方案等服務。 本報告信息均來源于公開資料，但新三板智庫不對其準確性和 完整性做任何保證。本報告所載的觀點、意見及推測僅反映新三板智 庫于發(fā)布報告當日的判斷。該等觀點、意見和推測不需通知即可作出 更改。在不同時期，或因使用不同的假設和標準、采用不同分析方法, 本公司可發(fā)出與本報告所載觀點意見及推測不一致的報告。

38、報告中的內容和意見僅供參考，并不構成新三板智庫對所述證 券買賣的出價或詢價。本報告所載信息不構成個人投資建議，且并未 考慮到個別投資者特殊的投資目標、財務狀況或需求。不對因使用本 報告的內容而引致的損失承擔任何責任，除非法律法規(guī)有明確規(guī)定。 客戶不應以本報告取代其獨立判斷或僅根據本報告做出決策。 本報告版權歸新三板智庫所有，新三板智庫對本報告保留一切 權利，未經新三板智庫事先書面許可，任何機構和個人不得以任何形 式翻版、復制、發(fā)表或引用本報告的任何部分。如征得新三板智庫同 意進行引用、刊發(fā)的，需在允許的范圍內使用，并注明出處為“新三 板智庫”，且不得對本報告進行任何有悖原意的引用、刪節(jié)和修改， 否則由此造成的一切不良后果及法律責任由私自翻版、復制、刊登、 轉載和引用者承擔。