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企業(yè)戰(zhàn)略管理-模擬試題 l 成本領先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略，即使企業(yè)的全部成本低于該企業(yè)過去的成本。 ( x ) l 在增長率—市場占有率矩陣中，金牛有較高的市場增長率和較高的市場占有率。( x ) l 戰(zhàn)略服從于組織結構，企業(yè)的組織結構的改變會導致企業(yè)戰(zhàn)略的改變。( x ) l 職能制的組織結構適合于管理多元化的產業(yè)組合。 ( x ) l 價值鏈包含三類活動，即基本活動、增值活動和輔助活動。 （ x ） l 內部環(huán)境主要分析企業(yè)機會和威脅是什么，回答企業(yè)可以做什么的問題；外部環(huán)境主要分析企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢是什么，回答企業(yè)能做什么的問題。 （ x ） l 戰(zhàn)略管理者是企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體，他們是企業(yè)內外環(huán)境的分析者、企業(yè)戰(zhàn)略的制定者、戰(zhàn)略實施的領導者和組織者、戰(zhàn)略實施過程的監(jiān)督者和結果的評價者。（ √ ） l 宏觀環(huán)境因素分析的意義，是確認和評價政治、法律、經濟、技術和社會等宏觀因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略選擇的影響。 （ √ ） l 新加入者威脅的狀況取決于進入障礙和原有企業(yè)的反擊程度。如果進入障礙高，原有企業(yè)激烈反擊，潛在的加入者難以進入該行業(yè)，加入者的威脅就大。（ x ） l 企業(yè)獨特競爭能力的戰(zhàn)略意義是，它使企業(yè)超越競爭對手并獲得較大的利潤。（ √ ） ------------------------------------------------------------------------------ 模擬試題 一、判斷題(對的打“√”,錯的打“”；每小題1分，共15分) 1、在增長率—市場占有率矩陣中，明星有較高的市場增長率和較高的市場占有率。（　?。? 2、戰(zhàn)略服從于組織結構，企業(yè)的組織結構的改變會影響企業(yè)戰(zhàn)略的改變。（　　） 3、事業(yè)部制的組織結構適合于管理多元化的產業(yè)組合。（　?。? 4、價值鏈包含三類活動，即基本活動、增值活動和輔助活動。（　　） 5、企業(yè)戰(zhàn)略管理是以企業(yè)的全部為對象，根據企業(yè)的遠期發(fā)展的需要而制定的。（　?。? 6、成本領先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略，即使企業(yè)的全部成本低于該企業(yè)過去的成本。（　?。? 7、在增長率—市場占有率矩陣中，金牛有較高的市場增長率和較高的市場占有率。（　　） 8、戰(zhàn)略服從于組織結構，企業(yè)的組織結構的改變會導致企業(yè)戰(zhàn)略的改變。（　　） 9、職能制的組織結構適合于管理多元化的產業(yè)組合。（　?。? 10、價值鏈包含三類活動，即基本活動、增值活動和輔助活動。（　?。? 11、內部環(huán)境主要分析企業(yè)機會和威脅是什么，回答企業(yè)可以做什么的問題；外部環(huán)境主要分析企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢是什么，回答企業(yè)能做什么的問題。（　?。? 12、戰(zhàn)略管理者是企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體，他們是企業(yè)內外環(huán)境的分析者、企業(yè)戰(zhàn)略的制定者、戰(zhàn)略實施的領導者和組織者、戰(zhàn)略實施過程的監(jiān)督者和結果的評價者。（　?。? 13、宏觀環(huán)境因素分析的意義，是確認和評價政治、法律、經濟、技術和社會等宏觀因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略選擇的影響。（　?。? 14、新加入者威脅的狀況取決于進入障礙和原有企業(yè)的反擊程度。如果進入障礙高，原有企業(yè)激烈反擊，潛在的加入者難以進入該行業(yè)，加入者的威脅就大。（　?。? 15、企業(yè)獨特競爭能力的戰(zhàn)略意義是，它使企業(yè)超越競爭對手并獲得較大的利潤。（　?。? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 √ √ √ √ √ √ √ √ 二、選擇題(每小題2分,共20分) 1、在產品—市場演變矩陣中，當經營單位的產品處于成熟期并且競爭地位弱時，企業(yè)應實行的戰(zhàn)略是（　B　）。 A、發(fā)展　　　B、增加市場份額　　　　C、維持現狀或抽資　　　　D、抽資或清算、放棄 2、公司治理的核心是（　A?。? A、董事會的構成及董事會的利益　　　B、股東和經理的關系及利益　　　　C、資本提供者和經營者的利益　　　　D、所有權與經營權分離后所產生的種種問題 3、在波士頓矩陣中，幼童是指那些相對市場占有率較（　D　）而市場增長率較（　?。┑慕洜I單位。 A、高、低　　　B、高、高　　　　C、低、高　　　　D、低、低 4. 紡織印染廠，原來只是將胚布印染成各種顏色的花布供應服裝廠, 現在, 紡織印染廠與服裝加工廠聯合屬于（　A?。?。 A、向前一體化 B、向后一體化　C、橫向一體化 D、混合一體化 5. 在產品—市場演變矩陣中，當經營單位的產品處于開發(fā)期并且競爭地位強時，企業(yè)應實行的戰(zhàn)略是（　A?。? A、發(fā)展 B、建立市場份額 C、維持現狀或抽資 D、 市場集中 6. 一個某服裝企業(yè)額在開發(fā)產品時堅持高質量、體現個性化色彩的原則。在營銷理念上，主要是通過專賣店的方式進行銷售，而且銷售人員都通過專門的培訓，要求他們掌握銷售技巧并樹立為顧客服務的理念和行為準則。根據以上信息，你認為這個品牌產品的戰(zhàn)略是：（　B?。? A、總成本領先戰(zhàn)略 B、差異化戰(zhàn)略 C、目標集中戰(zhàn)略 D、多樣化戰(zhàn)略 7. 對企業(yè)高層管理人員而言，（　D　）能力最為重要。 A、技術能力　　　B、人際關系能力　　　C、學習能力　　　D、概念能力 8、錢德勒在1962年出版的《戰(zhàn)略與結構：美國工業(yè)企業(yè)歷史的篇章》一書中，研究了戰(zhàn)略與組織結構之間的關系，得出這樣的結論：（　B?。? A、二者之間沒有必然聯系　　B、組織結構服從于戰(zhàn)略　　　C、事業(yè)部制是實施企業(yè)戰(zhàn)略的最佳模式　　　D、戰(zhàn)略服從于組織結構 9、普遍認為，任何一種組織結構并不能適用于所有的情況，也不存在一種普遍的最好的組織方式，因此，人們提出了組織設計的（　B?。?。 A、因地制宜理論　　　B、權變理論　　　C、隨機制宜理論　　　D、情境理論 10、在公司發(fā)展初期，最適合作為最高經理職位的人選（　B?。?。 A、革新分析型 B、革新直覺型 C、保守分析型 D、保守直覺型 11、普遍認為，任何一種組織結構并不能適用于所有的情況，也不存在一種普遍的最好的組織方式，因此，人們提出了組織設計的（B ）。 因地制宜理論 B、權變理論 C、隨機制宜理論 D、情境理論 12、在公司發(fā)展初期，最適合作為最高經理職位的人選（ B ）。 革新分析型 B、革新直覺型 C、保守分析型 D、保守直覺型 三、問答題(每題8分，共32分) 1、如何進行競爭對手分析？ 從四個方面展開對競爭對手的分析：一是競爭對手的長遠目標；二是競爭對手的假設；三是競爭對手的現行戰(zhàn)略；四是競爭對手的能力。 2、企業(yè)國際化經營的動因是什么？ 答：（1）利用技術領先的地位 （2）利用卓越而強大的商品名稱 （3）利用規(guī)模經濟優(yōu)勢 （4）利用低成本的資源 3、如何理解低成本戰(zhàn)略？ 參考答案要點：低成本戰(zhàn)略是經營層面的企業(yè)戰(zhàn)略的一種。它是企業(yè)通過有形途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。實施低成本戰(zhàn)略成功的關鍵在于，在滿足顧客認為至關重要的產品特征和服務的前提下，實現相對于競爭對手的可持續(xù)性成本優(yōu)勢。 4、如何理解戰(zhàn)略與結構的關系？ 參考答案要點：包含三個層面的內涵：一是組織結構服從于、匹配于戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略的改變會導致組織結構的改變等；二是戰(zhàn)略的前導性與組織結構的滯后性；三是組織結構（與戰(zhàn)略不相匹配時）一定程度上抑制著戰(zhàn)略的發(fā)揮。 四、論述題（共33分） 1、聯系實際，談談你對企業(yè)技術標準競爭的看法。（18分） 參考答案要點： 1） 背景分析：近十多年來，隨著互聯網產業(yè)革命與經濟全球化蔓延，產業(yè)邊界日趨模糊，產業(yè)融合（傳統(tǒng)產業(yè)、互聯網產業(yè)、移動通信產業(yè)等）趨勢加強。 2） 技術標準是一組生產產品和配件時必須遵守的技術指標。標準能夠為企業(yè)帶來低成本和差異化的優(yōu)勢，獲取與其相關的經濟效應；企業(yè)技術標準的形成可以通過以下三種方式形成：一是企業(yè)可能游說政府強制制定產業(yè)標準；二是通過企業(yè)協作或產業(yè)論壇制定產業(yè)標準，可能成為公共標準；三是通過市場競爭選擇標準。 3） 通常情況下只有一種標準能夠主導市場；高技術產業(yè)中的許多斗爭日趨圍繞著爭奪產業(yè)標準的主導權；贏得標準就贏得主動權、致勝權與領先權。 4） 由于競爭的全球化、激烈化與企業(yè)資源的有限性，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭日趨表現為產業(yè)聯盟與產業(yè)聯盟之間的競爭。 5） 技術標準之爭也已經上升到國家層面的戰(zhàn)略高度。 6） 舉例說明，如當前移動通訊領域的3G標準之爭或互聯網領域不同視窗平臺之爭等。 2、聯系自己的工作實際，談談你學習《企業(yè)戰(zhàn)略管理》這門課程的心得體會。（15分） 學習企業(yè)戰(zhàn)略管理的心得體會 企業(yè)管理是一門應用性很強的學科,它直接指導企業(yè)管 理的具體實踐,促進企業(yè)管理水平的提高,通過本課程學習,應該掌握現代企業(yè)管理基本原理和基本知識,熟悉企業(yè)管理的主要職能和一般過程,掌握現代管理的科學方法和技能,為今后工作奠定一定的理論基礎。集團公司給我一個很好的提高自身管理能力的培訓機會，在培訓中我能認真學習并深刻理會其中的含義，我的感知感想如下： 一、企業(yè)戰(zhàn)略很重要 哈佛商學院終身教授“邁克爾.波特”曾經說過：“戰(zhàn)略是一個企業(yè)成敗的要害”。我國經濟與社會發(fā)展工作雖然千頭萬緒，但這些工作都是建立在經濟與社會發(fā)展戰(zhàn)略基礎上的；有了這個戰(zhàn)略，才有后來的中長期計劃、年度計劃，才有各項政策和措施。企業(yè)領導人只要多觀察國家領導人怎樣抓經濟與社會發(fā)展，也不難從中悟出一些道理來。 二、戰(zhàn)略研究要加強 之所以要加強企業(yè)戰(zhàn)略研究，首先是因為我們嚴重缺乏這種基礎。國有企業(yè)在計劃經濟時期沒有經營自主權，不可能把企業(yè)戰(zhàn)略研究提到議事日程。目前，許多國有企業(yè)由于短期經營思想占上風，也沒有把企業(yè)戰(zhàn)略研究提到重要議事日程。集體企業(yè)與國有企業(yè)存在類似的情形。民營企業(yè)雖然不存在經營自主權問題，但是由于起步比較晚，由于受到觀念、知識等方面的局限，戰(zhàn)略水平也沒有多高。新時代是戰(zhàn)略制勝的時代。在這樣一個時代，企業(yè)假如戰(zhàn)略水平低就會經常挨打，甚至走向死亡。所以，應該盡快在這方面補課。 三、提高戰(zhàn)略水平需要更新觀念、意識、思維和知識。 加強企業(yè)戰(zhàn)略研究是對企業(yè)領導人綜合素質的重大考驗。無論是觀念、意識，還是思維、知識，哪一個方面落后，都會妨礙企業(yè)戰(zhàn)略水平的提高。觀念要更新。企業(yè)領導人一般都有對本企業(yè)經營內容、經營方式、經營手段、經營地點、治理體制等方面的成型觀念。意識要更新?，F代企業(yè)經營意識越來越多了，科技意識、環(huán)保意識、品牌意識、公關意識、人才意識、知識意識等，企業(yè)領導人假如不盡快把這些現代意識樹立起來，只是滿足于產量、規(guī)模、成本、質量等傳統(tǒng)意識，就不可能研究出好的企業(yè)戰(zhàn)略來。思維要創(chuàng)新。思維創(chuàng)新往往是技術、治理、體制等許多創(chuàng)新的基礎。企業(yè)領導人假如思維方式固化，該直覺時不直覺，該分析時不分析，該聯想時不聯想，該綜合時不綜合，要研究出一個好的戰(zhàn)略也絕非易事。 四、全社會都要關心企業(yè)戰(zhàn)略 加強企業(yè)戰(zhàn)略研究是企業(yè)的事，但又不完全是企業(yè)的事。 各級政府擔負著推動企業(yè)尤其是國有企業(yè)加強戰(zhàn)略研究的責任。許多企業(yè)對戰(zhàn)略不夠重視，政府利用各種機會強調其重要性是必要的。由于國有企業(yè)至今尚未獲得完全的經營自主權，所以，政府應該責成有關部門會同企業(yè)共同研究制定企業(yè)戰(zhàn)略。為了減少國有企業(yè)的短期經營行為，政府在考核國有企業(yè)及其主管部門的業(yè)績時，應該把是否認真研究企業(yè)戰(zhàn)略作為重要內容。政府應該把抓好國有企業(yè)戰(zhàn)略研究與國民經濟戰(zhàn)略性調整、國有經濟戰(zhàn)略性調整有機地結合起來，對重點國有企業(yè)戰(zhàn)略研究工作給以必要的支持。 綜上所述，此次授課給我們提供了系統(tǒng)學習現代企業(yè)管理知識的平臺，優(yōu)化了管理知識結構，更新了管理理論，開拓視野，自我超越，全面提升了管理能力和管理素質。我也將會在今后工作中好好的去利用這次積累到的一切知識。我相信可以創(chuàng)造出更好的成績！ 第一章 戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略概述 1、判斷題 （1）既然戰(zhàn)略既是計劃又是模式，那就意味著同一個企業(yè)會存在多個戰(zhàn)略。（錯） （2）對于大多數小企業(yè)來說，公司戰(zhàn)略也就是經營戰(zhàn)略，而對大企業(yè)則不然。（對） （3）戰(zhàn)略目標應該是高瞻遠矚的，但不一定是具體明確的。（錯） （4）從資源投入的角度來看，在密集型發(fā)展戰(zhàn)略中，市場滲透戰(zhàn)略要求的資源投入最多，其次為市場開發(fā)戰(zhàn)略，要求資源投入最少的是產品開發(fā)戰(zhàn)略。（錯） （5）戰(zhàn)略一詞的原意是作戰(zhàn)的謀略，是對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指揮。（對） 2、單項選擇題 （1）戰(zhàn)略是在企業(yè)發(fā)生經營活動之前有意識制定的，是一種事前的行動，因而（ ）A A. 戰(zhàn)略是一種計劃 B. 戰(zhàn)略是一種定位 C. 戰(zhàn)略必須完全了解未來的經營環(huán)境 D. 戰(zhàn)略選擇必須找到最優(yōu)方案 （2）某紡織公司為了增強競爭優(yōu)勢、鞏固市場地位，兼并了一家印染廠和一家服裝廠，這是 （ ） B A. 橫向一體化戰(zhàn)略 B. 縱向一體化戰(zhàn)略 C. 集中多元化戰(zhàn)略 D. 混合多元化戰(zhàn)略 （3）原來在制造業(yè)經營的企業(yè)開始進軍商貿和房地產行業(yè)，這是一種 （ ） C A. 多元化經營戰(zhàn)略 B.橫向多元化戰(zhàn)略 C.混合多元化戰(zhàn)略 D.擴張戰(zhàn)略 （4）戰(zhàn)略象價值觀和企業(yè)文化一樣需要被組織成員所共享，因而 （ ） A A. 戰(zhàn)略是一種觀念 B. 戰(zhàn)略是一種文化 C. 戰(zhàn)略是一種精神 D. 戰(zhàn)略是一種謀劃 （5）戰(zhàn)略管理過程是一個 （ ） B A. 明確的戰(zhàn)略實施過程。 B. 循環(huán)往復、交叉反饋的復雜過程。 C. 包括戰(zhàn)略制定和選擇兩個階段的過程。 D. 多階段逐步推進的過程。 3、名詞解釋 （1）企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)在一定時期內，根據其內外環(huán)境條件，為求得企業(yè)的生存和長期穩(wěn)定的發(fā)展，對企業(yè)的發(fā)展目標及實現目標的途徑和手段的總體謀劃。 （2）公司戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次的戰(zhàn)略，其對象是整個企業(yè)，它主要關注兩個問題：首先是根據企業(yè)的目標，選擇企業(yè)經營范圍也就是決定企業(yè)應該在哪些領域進行生產經營活動；其次是合理配置企業(yè)經營所需要的資源，使各個經營業(yè)務相互支持、相互協調。 （3）一體化發(fā)展戰(zhàn)略 一體化發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)利用與現有業(yè)務有直接聯系的市場機會以求發(fā)展的一種戰(zhàn)略。與企業(yè)現有業(yè)務有直接聯系的有三個方面：供應商、銷售商和同行業(yè)競爭者，相應的，一體化戰(zhàn)略也可以分為后向一體化、前向一體化、橫向一體化三種。 4、簡答題 （1）為什么說戰(zhàn)略是一種模式？ 戰(zhàn)略反映了企業(yè)的一系列行動，無論企業(yè)是否事先對戰(zhàn)略有所考慮，只要有具體的經營行為，就有戰(zhàn)略。戰(zhàn)略作為一種計劃與戰(zhàn)略作為一種模式二者是相互獨立的。在企業(yè)經營實踐中，計劃往往可能最終沒有實施，模式卻可能事先并沒有具體計劃，但最后卻形成了。就是說，戰(zhàn)略可能是行為的結果，而不是預先設計的結果。 （2）簡述企業(yè)戰(zhàn)略的三個層次及其相互關系。 企業(yè)戰(zhàn)略通常分為三個層次，也就是公司戰(zhàn)略、經營戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）和職能戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略、經營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略必須保持高度的統(tǒng)一和協調，也就是各個職能戰(zhàn)略是為了保證實現各個業(yè)務單位的經營戰(zhàn)略服務的，各個業(yè)務單位的經營戰(zhàn)略是為了保證實現公司戰(zhàn)略服務的。 （3）按照戰(zhàn)略態(tài)勢，企業(yè)戰(zhàn)略可以分為哪幾類？ 按照戰(zhàn)略態(tài)勢進行分類，企業(yè)戰(zhàn)略分為發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、緊縮戰(zhàn)略、組合戰(zhàn)略四類。發(fā)展戰(zhàn)略強調的是如何充分利用外界環(huán)境中的機會，避開威脅，充分發(fā)掘和運用企業(yè)內部資源，以求得企業(yè)的發(fā)展。穩(wěn)定戰(zhàn)略強調的是投入少量或者中等程度的資源，保持現有產銷規(guī)模和市場占有率，穩(wěn)定和鞏固現有的競爭地位。緊縮戰(zhàn)略是指當企業(yè)外部環(huán)境與內部條件的變化都對企業(yè)十分不利的時候企業(yè)所采取的撤退措施，以便轉移陣地或者積蓄力量，準備東山再起的戰(zhàn)略。組合戰(zhàn)略是指上述三種戰(zhàn)略的組合。在大型企業(yè)中有很多戰(zhàn)略業(yè)務單位，這些業(yè)務單位分布在不同的行業(yè)或者產業(yè)群中，它們所面臨的外部環(huán)境和所需要的資源條件完全不同，因此不同的戰(zhàn)略業(yè)務單位會采取不同的戰(zhàn)略，以保證整個公司戰(zhàn)略目標的實現。 第二章 企業(yè)內外部環(huán)境分析 1、判斷題 （1）若用戶轉向其他行業(yè)產品的選擇余地越大則對本行業(yè)形成的壓力越小。 （錯） （2）行業(yè)集中度是指行業(yè)中規(guī)模最大的一家企業(yè)的市場占有率。 （錯） （3）如果本行業(yè)是供應者的重要用戶，那么來自供應者的壓力就會減少；如果供應品有合適的替代品，那么即使供應者再強大，它們的競爭能力也會受到限制。 （對） （4）一個行業(yè)的關鍵成功因素是指哪些最能影響行業(yè)內企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的主要因素，如產品屬性、資源、競爭能力等。 （對） （5）企業(yè)的經營環(huán)境最理想的是不存在競爭，或者說是競爭程度越小越好。 （錯） 2、選擇題 （1）一個行業(yè)是否有吸引力的主要依據是（ B ） A. 該行業(yè)是否有足夠的市場 B. 該行業(yè)銷售利潤率是否處于各行業(yè)平均利潤率水平以上 C. 該行業(yè)的技術是否領先 D. 該行業(yè)是否得到國家政策支持 （2）企業(yè)環(huán)境分析包括（ B ） A. 經營環(huán)境和競爭環(huán)境分析 B. 外部環(huán)境和內部條件分析 C. 國際環(huán)境和國內環(huán)境分析 D. 同行業(yè)和其他行業(yè)分析 （3）對石油、煤炭、天然氣等采掘型行業(yè)來說，其進入壁壘主要表現為（ C ） A. 資金需求壁壘 B. 規(guī)模經濟壁壘 C. 資源供應壁壘 D. 技術壁壘 （4）企業(yè)的計算機服務技能缺乏（內部劣勢），而我國有很強的計算機服務市場需求（外部機會），于是企業(yè)提出接管一個計算機公司的戰(zhàn)略，這是（ B ） A. SO戰(zhàn)略 B. WO戰(zhàn)略 C. ST戰(zhàn)略 D. WT戰(zhàn)略 （5）某航空公司制定戰(zhàn)略規(guī)劃時，分析了鐵路對航空業(yè)的影響，按照波特五力分析模型，這一分析所考慮的競爭因素屬于（ D ） A. 潛在競爭者 B. 行業(yè)內現有競爭者 C. 有實力的競爭者 D. 替代品生產者 3、名詞解釋 （1）行業(yè)市場集中度 行業(yè)市場集中度是指行業(yè)中規(guī)模最大的前四家或者前八家企業(yè)（企業(yè)規(guī)模通常是以銷售額為依據來劃分）的市場占有率。 （2）價值鏈 價值鏈是企業(yè)從設計、生產、營銷、交貨一直到對產品起輔助作用的各種創(chuàng)造價值的活動的集合。波特認為企業(yè)的基本活動包括內部后勤、生產作業(yè)、外部后勤、市場營銷、服務五個方面。 （3）環(huán)境 與企業(yè)經營有關的一切事務都可以稱為環(huán)境，以企業(yè)組織為邊界，可以分為外部環(huán)境和內部環(huán)境兩大類。 4、簡答題 （1）行業(yè)和競爭環(huán)境分析的內容有哪些？ 行業(yè)和競爭環(huán)境分析的主要內容包括：行業(yè)的主要經濟特性、行業(yè)的競爭結構、行業(yè)變革的驅動因素、市場集中度、行業(yè)成功的關鍵因素、行業(yè)吸引力。 （2）簡述波特的五力模型。 在一個行業(yè)中存在五種基本競爭力量，即新進入者的威脅、行業(yè)中現有企業(yè)之間的競爭、替代品或者服務的威脅、供應者討價還價的能力、用戶討價還價的能力。 （3）行業(yè)中引起替代的原因主要有哪些？ 行業(yè)中引起替代的原因主要有兩個，一是科技進步的結果，像晶體管替代電子管、電子表替代機械表等；另一個原因是是資源短缺引起的，例如以鋼代木、以塑代木等。 第三章 企業(yè)使命、戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略選擇 1、判斷題 （1）新技術是一種創(chuàng)造性的毀滅力量。 （對） （2）一般來說，波士頓矩陣中金牛業(yè)務所帶來的資金主要是流向問題業(yè)務和明星業(yè)務。 （對） （3）企業(yè)使命就是戰(zhàn)略目標，沒有目標的使命是空洞的使命。 （錯） （4）隨著企業(yè)規(guī)模由小變大，從單一產品或服務發(fā)展到多種產品或服務，組織的正規(guī)化程度會越來越高，管理越來越嚴格。 （錯） （5）企業(yè)戰(zhàn)略選擇是關系企業(yè)生存和發(fā)展的重大決策，是企業(yè)決策者通過對可能的幾種戰(zhàn)略方案進行比較和優(yōu)選，從中選擇一種較滿意戰(zhàn)略方案的過程。 （對） 2、選擇題 （1）在波士頓矩陣中，市場占有率高，銷售增長率低的業(yè)務是（ B ）業(yè)務 A. 明星 B. 金牛 C. 問題 D. 狗類 以下為多項選擇題 （2）一個好的企業(yè)使命陳述要求（ ABCDE ） A. 文字清晰簡潔 B. 綜合性 C. 現實性 D. 獨特性 E. 一定的時間限度 （3）企業(yè)的基本戰(zhàn)略思想認為企業(yè)的創(chuàng)新主要包括（ AB ） A. 管理創(chuàng)新 B. 技術創(chuàng)新 C. 組織創(chuàng)新 D. 制度創(chuàng)新 E. 營銷創(chuàng)新 （4）企業(yè)的任何一個戰(zhàn)略經營領域都是以（ CD ）為結合的，分析戰(zhàn)略經營領域時必須綜合考慮這兩個方面。 A. 市場占有率 B. 市場發(fā)展趨勢 C. 市場吸引力 D. 企業(yè)實力 E. 企業(yè)數量 （5）一般來說，企業(yè)的生命周期包括（ ABCDE ） A. 創(chuàng)業(yè)階段 B. 引導階段 C. 授權階段 D. 協調階段 E. 合作階段 3、簡答題 （1）簡述企業(yè)使命的作用。 企業(yè)使命闡述了企業(yè)的根本性質和存在的理由，說明了企業(yè)的宗旨、信念和原則，根據企業(yè)服務對象的性質揭示企業(yè)長遠發(fā)展的前景，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的確定和戰(zhàn)略制定提供依據。 （2）波士頓矩陣所選擇的兩個參數是什么？ 銷售額增長率和相對市場占有率。銷售額增長率反映了某項業(yè)務所處行業(yè)在市場上的吸引力，相對市場占有率決定了該經營單位獲取現金的速度。 （3）什么是企業(yè)的戰(zhàn)略選擇？ 企業(yè)戰(zhàn)略選擇是關系企業(yè)生存和發(fā)展的重大決策，是企業(yè)決策者通過對可能的幾種戰(zhàn)略方案進行比較和優(yōu)選，從中選擇一種較滿意戰(zhàn)略方案的過程。 第四章 企業(yè)一般競爭戰(zhàn)略 1、判斷題 （1）實行差異化戰(zhàn)略由于產品之間存在明顯差異，經銷商對價格變得更加敏感。 （錯） （2）企業(yè)價格戰(zhàn)的表現形式不僅有降價一種途徑，還包括提高性能，增加配置而不提高產品價格等手段。 （對） （3）企業(yè)能夠做到成本領先的主要原因是規(guī)模經濟效應和學習曲線效應的存在。 （對） （4）處于成熟期的企業(yè)更多的要采用工藝上的改進，不應該過多強調新產品開發(fā)。 （對） （5）只要有足夠的市場影響力，企業(yè)就能實施差異化戰(zhàn)略。 （錯） 2、選擇題 （1）特許經營更適合于（ ） A. 規(guī)模經濟型行業(yè) B. 壟斷性行業(yè) C. 完全競爭性行業(yè) D. 分散型行業(yè) （D） （2）市場中有很多對價格很敏感的用戶，在市場競爭中價格競爭起著主導作用，在這種情況下企業(yè)適宜采?。? ）競爭戰(zhàn)略 A. 差異化 B. 成本領先 C. 行業(yè) D. 集中 （B） （3）如果用戶對價格不敏感，品牌效應明顯，用戶對已經建立信任的公司有某種依賴感，企業(yè)適宜采用（ ）競爭戰(zhàn)略 A. 集中 B. 差異化 C. 成本最低 D. 品牌 （B） （4）處于成長期的行業(yè)（ ） A. 具有規(guī)模經濟 B. 客戶需求多樣化 C. 趨向分散 D. 利潤穩(wěn)定增長 （C） （5）某一產品的買者的需求量變化率對另一產品的價格變化率之比是（ ） A. 交叉彈性 B. 需求彈性 C. 相對變化率 D. 價格變化率 （A） 3、名詞解釋 （1）成本領先戰(zhàn)略 為了使企業(yè)產品成本保持同行業(yè)中的領先水平在提供相同產品和服務時采取各種措施實現成本明顯低于主要競爭者或低于行業(yè)平均水平，或者說企業(yè)在一定時期內為用戶創(chuàng)造價值的全部活動的累計總成本，明顯低于主要競爭者或低于行業(yè)平均水平。 （2）差異化戰(zhàn)略 在價值鏈的某些環(huán)節(jié)上，企業(yè)提供的產品與服務在產業(yè)中具有獨特性，即具有與眾不同的特色，這些特色可以表現在產品設計、技術特性、產品品牌、服務方式、銷售方式、促銷手段的某一方面，也可以同時表現在幾個方面。 （3）集中戰(zhàn)略 通過滿足特定消費者群體的特殊需要，或者集中服務于某一有限的區(qū)域市場，來建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢以及市場地位。 4、簡答題 （1）實施差異化戰(zhàn)略的條件是什么？ 企業(yè)要有很強的研究開發(fā)能力；在產品或服務上要具有領先的聲望，擁有有很高的知名度和美譽度；具備很強的市場營銷能力。 （2）簡述行業(yè)在生命周期的不同階段的集中與分散趨勢。 處于幼稚期的行業(yè)趨向于分散，這種趨勢在成長期進一步加劇，在行業(yè)成熟期的前期有明顯的集中趨勢，在成熟期的后期企業(yè)數保持相對穩(wěn)定，在衰退期集中趨勢進一步加強。 （3）動態(tài)競爭有哪些主要特點？ 高強度性、高速度性、競爭優(yōu)勢的暫時性、競爭的有效性取決于企業(yè)的競爭能力、不同行業(yè)在競爭激烈程度上存在差異。 第五章 企業(yè)多元化和一體化戰(zhàn)略 1、判斷題 （1）企業(yè)只要擁有剩余資源和能力就可以進行多元化經營。 （錯） （2）由于在多個不同的行業(yè)中經營，多元化戰(zhàn)略能夠大大降低企業(yè)的經營風險。 （錯） （3）通過資產紐帶或契約方式企業(yè)與輸入端企業(yè)聯合形成一個統(tǒng)一的經濟組織，從而達到降低交易費用及其他成本、提高經濟效益目的的戰(zhàn)略就是后向一體化戰(zhàn)略。 （對） （4）企業(yè)集團中的母公司與子公司之間不是靠行政手段相聯結，而是是以產權為紐帶聯結起來的。 （對） （5）母公司既進行資本經營又經營具體的產品是純粹型控股公司。 （錯） 2、選擇題（第一題為多選題，二至五為單選題） （1）企業(yè)集團的類型有（ ） A. 垂直型企業(yè)集團 B. 橫向型企業(yè)集團 C. 純粹控股企業(yè)集團 D. 混合控股企業(yè)集團 E. 多元化企業(yè)集團 （AB） （2）某光學儀器廠生產水準儀等大地測量儀器，還生產照相機、胃鏡等產品，這種戰(zhàn)略是 （ ） A. 技術相關產品戰(zhàn)略 B. 市場相關產品戰(zhàn)略 C. 市場技術相關產品戰(zhàn)略 D. 產品多元化戰(zhàn)略 （A） （3）波音與麥道的合并屬于（ ） A. 前向一體化 B. 后向一體化 C. 縱向一體化 D. 橫向一體化 （D） （4）柯達公司除了生產照相器材之外，還兼營醫(yī)療設備、錄像器材、動物飼料、抗衰老產品等。該公司實行的是（ ） A. 集中發(fā)展戰(zhàn)略 B. 橫向多元化發(fā)展戰(zhàn)略 C. 擴張型發(fā)展戰(zhàn)略 D. 混合多元化發(fā)展戰(zhàn)略 （D） （5）縱向一體化向全程供應鏈的方向發(fā)展，主要是（ ） A. 為了更好地控制資源 B. 為了避免受制于人（尤其是供應商） C. 為了適應從產品導向向客戶導向的變化 D. 為了更有效的利用資源 （C） 3、名詞解釋 （1）多元化戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略是指一個企業(yè)同時在兩個以上的行業(yè)從事經營活動，同時生產或提供兩種以上基本經濟用途不同的產品和服務的戰(zhàn)略。 （2）一體化戰(zhàn)略 一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過資產紐帶或契約方式，企業(yè)與其業(yè)務的輸入端（供應商）或輸出端（客戶）的企業(yè)聯合，或與相同的企業(yè)聯合，形成一個統(tǒng)一的經濟組織，從而達到降低交易費用及其他成本、提高經濟效益目的的戰(zhàn)略。 （3）企業(yè)集團 企業(yè)集團是以一個實力雄厚的大型企業(yè)為核心，以產權（資本）聯結為主要紐帶，把多個企業(yè)、事業(yè)單位聯結在一起，具有多層次結構、以母子公司為主體、多法人的經濟聯合體。 4、簡答題 （1）為什么對多元化戰(zhàn)略分散風險的作用不能估計過高？ 當多元化的某項業(yè)務處于初創(chuàng)時期時，該項業(yè)務還沒有形成利潤流或利潤流太小，此時該項業(yè)務不可能對投資的風險起到分散的作用；當企業(yè)各業(yè)務密切相關時，企業(yè)多元化分散風險的作用就會降低或不明顯；主業(yè)虧損嚴重，多元化業(yè)務規(guī)模小，不具有規(guī)模經濟性，其多元化業(yè)務的盈利遠不足以彌補主業(yè)的虧損，分散風險效應也不顯著。 （2）企業(yè)實施縱向一體化的優(yōu)點是什么？ 企業(yè)實施縱向一體化的優(yōu)點主要有：聯合經營能夠降低成本，提高經濟效益；加強企業(yè)內部控制及協調，準確及時的收集和處理信息；降低交易費用；建立長期穩(wěn)定的專業(yè)化供應鏈；合理避稅 （3）一個企業(yè)集團可以分為哪幾個層次？ 一般來說一個完整的企業(yè)集團可以分為四個層次： 集團公司，又叫母公司或控股公司；控股層，也就是集團公司控股的子公司；參股層，或者說是集團公司參股的子公司；協作層，即由與集團公司有互惠性穩(wěn)定協作關系的關聯企業(yè)組成。 第六章 企業(yè)跨國經營戰(zhàn)略 1、判斷題 （1）跨國公司是指在兩個以上國家的實體所組成的公營、私營或混合所有制形式的企業(yè)，這些實體必須形成公司制企業(yè)，在同一個業(yè)務領域中經營。 （錯） （2）不僅不允許第三方而且不允許許可方在該地區(qū)和規(guī)定時期內使用該技術這種技術轉讓方式叫做獨占許可。 （對） （3）對于跨國公司來說，獨資經營能保護技術秘密、保證產品質量，有利于貫徹母公司的文化。 （對） （4）市場導向型全球經營網絡系統(tǒng)是將整條產品價值鏈放在一個子公司內，這種網絡系統(tǒng)接近各國市場，響應不同市場的特殊需求，最終獲得范圍經濟。 （對） （5）大型跨國公司對外投資呈現出“追隨潮流”效應，表現為一旦有一個跨國公司向某國外市場擴張，同行業(yè)其他企業(yè)為了確保國內外的市場地位，也競相向該國市場擴張，這時的投資不一定是因為合理的擴張性動因，而僅僅是基于戰(zhàn)略動因。 （對） 2、選擇題 （1）在企業(yè)對外直接投資活動中，一方在另一方中有投資，但雙方不按股權比例分享盈虧，而是通過契約來規(guī)定雙方的權利和義務，這是（ ）方式。 A. 合資經營 B. 合作經營 C. 合同經營 D. 契約經營 （B） （2）根據斯塔福得和威爾士模型，國外銷售額占總銷售額的比例和海外生產多樣化程度都很高的跨國公司應該采用（ ）組織結構 A. 全球產品 B. 全球地區(qū) C. 全球職能 D. 全球矩陣 （D） （3）資產分散化、經營專業(yè)化和高度的相互依賴性反映的是（ ）時代的跨國公司母子公司關系特點。 A. 多國公司 B. 一體化網絡 C. 國際公司 D. 全球公司 （B） （4）在企業(yè)跨國經營的技術轉讓特許方式中，許可方在一定地區(qū)內只允許被許可方使用其技術，不向第三方在該地區(qū)出售許可證，但仍保留許可方在該地區(qū)內使用該技術、制造或銷售專利產品的權利，這是（ ） A. 獨家許可 B. 獨占許可 C. 壟斷許可 D. 交叉許可 （A） （5）跨國公司垂直分布其產品價值鏈，整合產品價值鏈，并依據跨國公司整體戰(zhàn)略意圖進行拆分，然后布置在許多國家，以接近最優(yōu)的資源配置。這種全球經營網絡叫做： A. 價值鏈型全球經營網絡 B. 規(guī)模經濟型全球經營網絡 C. 市場導向型全球經營網絡 D. 資源配置型全球經營網絡 （B） 3、名詞解釋 （1）普通許可 普通許可的許可方在規(guī)定的地域內允許被許可方使用其技術，同時許可方保留自己使用該技術的權利，并具有向第三方出售許可證的權利。 （2）合同安排 合同安排是上個世紀七十年代以來被廣泛采用的一種國際市場進入方式，又叫做“非股權安排”、契約式經營，這種方式是兩國合作者建立在契約基礎上的各種形式合營的總稱。 （3）跨國公司 跨國公司是指在兩個以上國家的實體所組成的企業(yè)，這些實體在一個決策體系中運營，通過所有權或其他形式相聯結，從而一個或更多的實體可以對其他實體的活動施加有效的影響。 4、簡答題 （1）簡述斯塔福得和威爾士的跨國公司組織結構變化模型。 斯塔福得和威爾士的模型根據兩個參數即海外生產的多樣化程度和國外銷售額占總銷售額的比例來度量海外業(yè)務和公司戰(zhàn)略的復雜性，隨著跨國公司海外活動和業(yè)務復雜性的增加，其組織結構也會由國際業(yè)務部演進到全球矩陣組織結構。矩陣組織結構也是網絡組織的一種，其組織結構內各部門的邊界可以模糊，組織可以以層級關系為主變?yōu)槠跫s關系為主的合作關系網絡。 （2）什么是企業(yè)進入國際市場的技術轉讓方式？ 技術轉讓又叫許可證貿易，是指企業(yè)（許可方）與另一國外企業(yè)（被許可方）簽訂許可征協議，授權國外企業(yè)使用本企業(yè)的專利、專有技術，設備、工藝、商標或其他知識的使用權，由國外企業(yè)進行生產或銷售，企業(yè)按被授權者的銷售額收取一定比例的費用和報酬，許可的方式有普通許可、獨家許可、獨占許可、分許可、交叉許可等。 （3）什么是跨國公司的一體化網絡？ 20世紀90年代以后，跨國公司朝向全球經營一體化網絡結構方向發(fā)展，把海外各子公司全部聯系在一個一體化的經營網絡中，這樣可以實現高效率、高響應性及創(chuàng)新的多重戰(zhàn)略目標，這種結構有三個基本特點，即資產分散化、經營專業(yè)化、相互依存的關系。 第七章 企業(yè)并購和戰(zhàn)略聯盟 三、章節(jié)練習 1、名詞解釋 （1）吸收合并 一個公司吸收另一家公司，被吸收公司解散，并依法辦理注銷登記，喪失法人資格，被吸收公司的債權、債務由吸收公司繼承，吸收公司的登記事項發(fā)生了變更，也要依法辦理變更登記。企業(yè)的吸收合并就是狹義的企業(yè)兼并。 （2）新設合并 兩個以上的公司合并設立一個新的公司，原合并各方公司解散，合并各方的債權、債務由合并后新設公司繼承，合并各方依法辦理公司注銷登記，合并各方同時放棄法人資格，并依法辦理新設公司的登記，成立一個新的公司。 （3）收購 一家公司通過收買另一家企業(yè)部分或全部股份，從而取得另一家企業(yè)部分或全部資產所有權的產權交易行為。收購中被收購公司的法人地位并不消失。 （4）杠桿收購 收購方以目標公司資產作抵押，通過大規(guī)模的融資借款對目標公司進行收購。 （5）企業(yè)戰(zhàn)略聯盟 企業(yè)戰(zhàn)略聯盟是指兩個或兩個以上的大型企業(yè)為了實現資源共享、風險和成本共擔、優(yōu)勢互補等特定戰(zhàn)略目標，在保持自身獨立性的同時，通過股權參與或契約聯結的方式，建立較為穩(wěn)固的合作伙伴關系，并在某些領域采用協作行動，從而取得雙贏或多贏的效果。 （6）戰(zhàn)略聯盟伙伴選擇的3C原則 企業(yè)選擇戰(zhàn)略聯盟伙伴的原則可以歸結為3C：兼容（compatibility）、能力（copability）和投入（commitment）。 2、簡答題 （1）企業(yè)并購的動機主要有哪些？ 企業(yè)并購的動機主要有善意并購與惡意并購兩類。所謂善意并購就是當收購公司提出并購條件后，被并購公司（目標公司）接受并認可了并購條件；惡意并購又叫做“敵意并購”，也就是如果收購公司提出收購條件后被收購公司（目標公司）不接受，那么收購公司只有在證券市場上強行收購，或者在沒有與目標公司的經營管理者商議的情況下提出公開收購要約，實現目標公司控制權的轉移， （2）為什么說戰(zhàn)略聯盟是介于企業(yè)與市場之間的一種“中間組織”？ 戰(zhàn)略聯盟內的交易不是企業(yè)內部的交易，因為這種戰(zhàn)略聯盟交易的進行不完全依賴于某一個企業(yè)的治理結構，但聯盟內的交易也不同于市場上的交易，因為交易的進行并不完全依賴于市場的價格機制，因而戰(zhàn)略聯盟模糊了企業(yè)和市場的界限，是一種“中間組織”。 （3）股權式戰(zhàn)略聯盟和契約式戰(zhàn)略聯盟有什么不同？ 股權式戰(zhàn)略聯盟的建立要么是雙方共同出資建立合資企業(yè)，要么是互相持有對方的股份，存在實際的資產聯系；而契約式戰(zhàn)略聯盟并不使聯盟內各成員企業(yè)的資產規(guī)模、組織結構和管理方式發(fā)生變化，各成員企業(yè)僅僅完成協議規(guī)定的各項任務，成員企業(yè)之間仍然保持各自的獨立性，甚至在協議規(guī)定的領域以外相互之間仍然是競爭關系。 （4）企業(yè)戰(zhàn)略聯盟的作用有哪些？ 企業(yè)戰(zhàn)略聯盟的作用主要有：促進技術創(chuàng)新、避免經營風險和過度競爭、實現資源互補以及開拓新的市場。 3、論述題 股權收購與兼并（吸收合并）有什么不同？ 在企業(yè)兼并中，被兼并企業(yè)的整體財產已并入兼并企業(yè)；而在企業(yè)收購中，除全面收購以外，一般是收購企業(yè)通過購買被收購企業(yè)的部分股票而實現參股或控股，是部分財產被收購；在企業(yè)兼并中，被兼并企業(yè)的法人地位已不復存在；而在企業(yè)收購中，若是部分財產被收購，則收購企業(yè)的法人地位仍然存在；在企業(yè)兼并中，被兼并企業(yè)的資產、債權、債務一并要轉移至兼并企業(yè)；而在企業(yè)收購中，收購企業(yè)僅以所占被收購企業(yè)股份份額承擔有限責任，對被收購企業(yè)債務不負連帶責任；在企業(yè)兼并中，被兼并企業(yè)經營狀況已經惡化，甚至已經停產，兼并企業(yè)往往對被兼并企業(yè)的資產重新進行調整；而在企業(yè)收購中，被收購企業(yè)一般仍照常運行，只是其經營方向、經營決策要按新的董事會的決議方向來執(zhí)行。 第八章 企業(yè)戰(zhàn)略實施與控制 1、名詞解釋 （1）戰(zhàn)略實施 動員企業(yè)全體員工充分利用并協調企業(yè)內外一切可以利用的資源，沿著企業(yè)戰(zhàn)略的方向和途徑，自覺而努力地貫徹戰(zhàn)略，以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標順利實現的過程。 （2）戰(zhàn)略計劃 戰(zhàn)略計劃是把企業(yè)看作一個整體，為實現企業(yè)戰(zhàn)略目標而制訂的長期計劃。 （3）組織 為了達到某些特定目標經由分工與合作及不同層次的權力和責任制度而由人組成的社會系統(tǒng)。 （4）組織結構 企業(yè)全體員工為了實現企業(yè)目標在各項活動中進行分工協作，在職務范圍、責任、權力方面所構成的結構體系。 （5）戰(zhàn)略實施控制 在企業(yè)經營戰(zhàn)略實施過程中，檢查企業(yè)為達到目標所進行的各項活動的進展情況，評價實施戰(zhàn)略后企業(yè)的績效，把它與預定的戰(zhàn)略目標與績效標準相比較，發(fā)現戰(zhàn)略差距，分析產生偏差的原因，糾正偏差，使企業(yè)戰(zhàn)略的實施更好地與企業(yè)當前所處的內外環(huán)境、企業(yè)目標協調一致，使企業(yè)戰(zhàn)略得以實現。 2、簡答題 （1）企業(yè)戰(zhàn)略實施的基本原則有哪些？ 適度的合理性原則。對未來的預測不可能很準確，所制訂的企業(yè)戰(zhàn)略也不可能是最優(yōu)的，只要基本上達到了戰(zhàn)略預定的目標，就應當認為這一戰(zhàn)略的制訂及實施是成功的。 統(tǒng)一領導．統(tǒng)一指揮的原則。對企業(yè)戰(zhàn)略了解最深刻的應當是企業(yè)高層領導人，戰(zhàn)略的實施應當在企業(yè)高層領導人員統(tǒng)一領導、統(tǒng)一指揮下來進行。 權變原則。企業(yè)戰(zhàn)略的制訂是基于一定的環(huán)境條件下的假設，在戰(zhàn)略實施中事情的發(fā)展與原先的假設有所偏離是不可避免的，戰(zhàn)略實施過程本身就是解決問題的過程，如果企業(yè)內外環(huán)境發(fā)生重大變化，就需要對原定的戰(zhàn)略進行調整。 （2）企業(yè)戰(zhàn)略計劃的作用主要有哪些？ 戰(zhàn)略計劃是高層管理者指揮的依據，同時戰(zhàn)略計劃工作也是所有管理人員的一項任務；戰(zhàn)略計劃也是防止未來不確定性的手段；戰(zhàn)略計劃還是企業(yè)減少浪費、提高效益的方法；最后，戰(zhàn)略計劃是管理者進行控制的基礎。 （3）預算有哪些特點？ 預算有三個特點：1）每項預算都可以進一步分解成為幾個職能部門的工作指標；2）各項預算間存在著密切的內在聯系，一個要素發(fā)生變化便會影響到其他的要素；3）預算過程是一個動態(tài)過程。 （4）組織結構主要包括哪幾個部分？ 組織結構主要包括：1）職能結構，即完成企業(yè)目標所需要的各項業(yè)務工作及其比例和相互關系；2）層次結構，即各管理層次的構成，又叫做組織的縱向結構；3）部門結構，即各管理部門的構成，又叫做組織的橫向結構；4）職權結構，即各層次、各部門在權利和責任方面的分工和相互關系。 （5）簡述企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構之間的關系 企業(yè)經營戰(zhàn)略規(guī)范著企業(yè)的組織結構，也就是戰(zhàn)略決定組織；原有的組織結構制約著新戰(zhàn)略的制訂和實施，當一個企業(yè)的組織結構已經存在時，組織成員總是希望組織保持穩(wěn)定；沒有企業(yè)組織結構上的重大變革，很難在戰(zhàn)略上實現實質性的創(chuàng)新。 （6）企業(yè)戰(zhàn)略實施控制系統(tǒng)由哪幾個部分組成？ 企業(yè)戰(zhàn)略實施控制系統(tǒng)中有三個基本的控制系統(tǒng)，即戰(zhàn)略控制系統(tǒng)、業(yè)務控制系統(tǒng)和作業(yè)控制系統(tǒng)。戰(zhàn)略控制以企業(yè)高層領導為主體，關注的是與外部環(huán)境有關的因素和企業(yè)內部績效；業(yè)務控制系統(tǒng)是指企業(yè)的主要下屬單位，包括戰(zhàn)略業(yè)務單位和職能部門兩個層次，它們關注的是企業(yè)下屬單位在實現構成企業(yè)戰(zhàn)略的各部分策略及中期計劃目標的工作績效，檢查是否達到了企業(yè)戰(zhàn)略為它們規(guī)定的目標；作業(yè)控制是對具體負責作業(yè)的工作人員（包括員工和班組）日?；顒拥目刂疲P注的是他們履行規(guī)定的職責及完成作業(yè)性目標任務的績效。 （7）實現企業(yè)戰(zhàn)略控制的條件有哪些？ 企業(yè)戰(zhàn)略實施控制有四個條件：完整的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、健全的組織結構、得力的領導者和優(yōu)良的企業(yè)文化。 -----------------------------------------------------------------------------------　 一、名詞解釋（每題5分，共20分） 企業(yè)戰(zhàn)略管理P2 戰(zhàn)略目標P54 企業(yè)總體戰(zhàn)略P63 國際戰(zhàn)略P95 差異化戰(zhàn)略P112 促銷戰(zhàn)略P132 組織結構P179 領導P207 二、判斷題（每題1分，共5分） 1、戰(zhàn)略分析為制定戰(zhàn)略提供了基礎，其所描述的結果可與現行戰(zhàn)略完全符合。（F） 2、行業(yè)組織模型認為，核心競爭力是企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎。（F） 3、差異化實施者的溢價低于成本領先者的溢價。（F） 4、當某產品已經在該行業(yè)中擁有高度的忠誠度時，公司通過收購行為更容易進入該市場。（T） 5、薪酬系統(tǒng)是企業(yè)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的子系統(tǒng)。（T） 6、外部環(huán)境分析通常一年內最多只有一次。（F） 7、核心競爭力是一個公司的生產流程的投入。（F） 8、企業(yè)戰(zhàn)略目標的內容有：盈利能力、市場、產品、組織、社會責任等。（T） 9、多元化經營的核心問題在于目標行業(yè)選擇。（T） 10、戰(zhàn)略聯盟是一種更高的競爭形式。（T） 三、單項選擇題（每題1分，共5分） 1、企業(yè)戰(zhàn)略的基點是（B）。 A.提高企業(yè)競爭力 B.適應環(huán)境　　C.擴大市場占有率　 D.企業(yè)利潤 2、索尼公司能夠設計、制造和銷售微型電子技術，它是一種（A）能力的例子。 A.有價值　　　 B. 稀缺　　 C. 可模仿　　　　 D.不可替代 3、當產品獨有的特征能夠為顧客提供價值時，企業(yè)應執(zhí)行（A）。 A.差異化戰(zhàn)略　　 B.成本領先戰(zhàn)略　　 C.成本領先與差異化整合的戰(zhàn)略　　 D.單一產品戰(zhàn)略 4、具有（D）特征的行業(yè)適合進行戰(zhàn)略聯盟。 A.投資規(guī)模大　 　B.進入壁壘高　　　C.技術變化速度快　　　D.以上都是 5、肯德基、麥當勞主要是采?。–）來進行全球大肆擴張的。 A.技術轉讓　B.許可證經營 C.特許經營　D.國外直接投資 四、多項選擇題（每題2分，共10分） 1、以下屬于五種力量模型的有（ABC） A.購買者　　　B.競爭對手　　　C.供應商　　D.替代者 2、一般來講，一個企業(yè)的戰(zhàn)略使命應包括（BC）方面。 A.企業(yè)理念　B. 企業(yè)宗旨 C. 企業(yè)哲學　D. 企業(yè)文化 E.企業(yè)信仰 3、下列行業(yè)中，不適合采用擴大多元化戰(zhàn)略的有（BDE）。 A.電器行業(yè)　B. 汽車行業(yè) C. 化工行業(yè)　D. 飛機行業(yè) E.電子計算機行業(yè) 4、在企業(yè)購并中，（AC）屬于企業(yè)自身的風險。 A.經營風險　　　B. 信息風險　　C.財務風險　　D.體制風險 5、戰(zhàn)略實施的模式有（ABCD）。 A.指揮型 B.變革性 C.合作型 D.增長型 五、簡答題（每題8分，共40分） 1、簡述企業(yè)戰(zhàn)略管理的特點和作用。P5 2、波特“五力”要素分析模型的內容是什么？P22 3、簡述戰(zhàn)略目標的作用。P55 4、試分析穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點。P74 5、企業(yè)國際化經營的目的是什么？P90 6、簡述成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢和劣勢。P108 7、研發(fā)戰(zhàn)略實施的條件有哪些？P144 8、簡述戰(zhàn)略與組織結構的關系。P186 9、簡述領導特質理論。P213 10、簡述有效控制的基本前提。P237 六、案例分析（每題20分，共20分） 1992年，武漢鋼鐵（集團）公司從總體戰(zhàn)略角度看是一個專業(yè)化企業(yè)：非鋼鐵生產收入僅占全部收入的4.7%。但從企業(yè)生產組織角度來看，武鋼卻是一個非專業(yè)化生產企業(yè)。當時，武鋼有職工12.3萬人，其中直接從事鋼鐵生產（除礦山外）職工僅為2.79萬人，占總數的22.7%。1992年，武鋼開始了“精干主體、分離輔助”的企業(yè)改革實踐。其主要做法是：①對鋼鐵生產主體廠及能源、交通運輸單位推行了“集中一貫”管理；②對生產生活服務單位進行剝離與重組；③對內部的事業(yè)性單位實行經費包干，在完成內部規(guī)定的工作外，可以對外經營。這項改革實質上是武鋼的公司戰(zhàn)略開始從專業(yè)化轉向多元化。武鋼多元化經營的“自發(fā)”階段是很有成效的，陸續(xù)將16個非鋼鐵生產的輔助單位從鋼鐵生產主體中分離出來，按市場經濟的原則和行業(yè)經營的內在要求，進行生產要素重組，通過實行承包經營或資產經營責任制形式，推動了公司從單一產業(yè)向多元產業(yè)的轉變。1997年，武鋼實現銷售收入160.78億元，鋼產量達到608.79萬噸，在全世界大型鋼鐵企業(yè)中排名第29位，創(chuàng)歷史最高水平。武鋼非鋼鐵產業(yè)從業(yè)人員6萬多人，固定資產重估價值為50億元，全年實現銷售收入40.30億元（含外銷13.66億元），占公司銷售收入總額的25.07%。武鋼根據戰(zhàn)略的轉變，進行了組織結構的變革，這是多元化經營成功的關鍵因素之一。武鋼在執(zhí)行了五年多的“自發(fā)”多元化戰(zhàn)略之后，于1998年下半年開始進入到“自覺”多元化戰(zhàn)略實施階段，同時相應地將原有的組織結構——工廠制逐步向適應多元化戰(zhàn)略的母子公司體制轉變。 問題： 1、武鋼集團實施多元化戰(zhàn)略成功的關鍵在于何處？ 2、