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1、第一節(jié) 企業(yè)集團概述 第二節(jié) 企業(yè)集團財務(wù)管理體制與財務(wù)戰(zhàn)略 第三節(jié)企業(yè)集團財務(wù)管理控制,第六章企業(yè)集團財務(wù)管理,一、企業(yè)集團的含義與分類 （一）企業(yè)集團的基本內(nèi)涵 一般來說，企業(yè)集團是指為了追求更大的經(jīng)濟利益，多個法人以一定的形式結(jié)合起來，服從于體現(xiàn)共同利益的某種決策體系的經(jīng)濟聯(lián)合體。,第一節(jié) 企業(yè)集團概述,1.核心層企業(yè) 2.緊密層 3.半緊密層 4.松散層,（二）企業(yè)集團的分類 1.依據(jù)企業(yè)集團的聯(lián)結(jié)紐帶，企業(yè)集團可分為股權(quán)聯(lián)結(jié)型企業(yè)集團和契約聯(lián)結(jié)型企業(yè)集團、混合聯(lián)結(jié)型企業(yè)集團 2.依據(jù)核心企業(yè)的經(jīng)營活動范圍，企業(yè)集團可分為純粹控股型企業(yè)集團和混合型企業(yè)集團 3.依據(jù)集團采取

2、的多元化戰(zhàn)略，企業(yè)集團可分成縱向一體化企業(yè)集團和相關(guān)多元化企業(yè)集團、非相關(guān)多元化企業(yè)集團。,二、企業(yè)集團的基本特征 1.規(guī)模大型化 規(guī)模巨大是當今企業(yè)集團的一個基本特征。這里的規(guī)模既指企業(yè)集團整體的規(guī)模，也指集團核心企業(yè)（母公司）的規(guī)模. 2.聯(lián)系紐帶多樣化，但以資本聯(lián)結(jié)為主 企業(yè)集團要成為有機整體、充分體現(xiàn)資源整合與管理協(xié)同效應(yīng)以及集團整體的競爭優(yōu)勢，必須在其各成員單位之間建立各種聯(lián)結(jié)紐帶。,3.組織結(jié)構(gòu)多層次化 無論是縱向持股形成的企業(yè)集團，還是橫向持股所形成的企業(yè)集團，從持股關(guān)系與比例來分，都可以分為核心層、緊密層、半緊密層和松散層四個層次。 4.經(jīng)營多元化 企業(yè)集團作為市場經(jīng)濟

3、的產(chǎn)物，兼并和收購是其產(chǎn)生的主導方式。通過購并，不同所有制成分、不同行業(yè)和領(lǐng)域、同一行業(yè)但經(jīng)營不同產(chǎn)品的企業(yè)都可能被包括進企業(yè)集團這個大系統(tǒng)中。,三、企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)是一個組織內(nèi)部各構(gòu)成部分之間所確立的關(guān)系形式。企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)分為： U型結(jié)構(gòu) H型結(jié)構(gòu) M型結(jié)構(gòu),（一）U型結(jié)構(gòu) U 型結(jié)構(gòu)也稱 “一元結(jié)構(gòu)”，是指按照生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中不同專業(yè)領(lǐng)域的職能，如研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、人事等來設(shè)置企業(yè)內(nèi)部二級機構(gòu)，使之在分工協(xié)作中完成各自所擔負的任務(wù)，企業(yè)總部則將經(jīng)營管理的權(quán)力高度集中起來。 在企業(yè)創(chuàng)建初期，U型結(jié)構(gòu)的權(quán)利集中促進了企業(yè)發(fā)展，但是隨著企業(yè)規(guī)模的日漸強大，過于

4、集權(quán)的架構(gòu)也逐漸顯現(xiàn)出它自身的缺點： （1）在這種集權(quán)的、依靠職能部門運作的企業(yè)集團中，隨著集團經(jīng)營規(guī)模的擴大，經(jīng)營活動變得極為復雜，直接控制各職能單位經(jīng)營決策的高層管理人員會因整日忙于協(xié)調(diào)、評估和決策等等繁瑣的行政工作而耗費精力，管理效率下降。 （2）U 型結(jié)構(gòu)往往因管理幅度過大而造成管理失控，加大了行政管理費用；事無巨細地過分集權(quán)將使企業(yè)無力顧忌企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略決策與控制實施，無法做好企業(yè)長期性地資源配置工作。 （3）集權(quán)與集中決策并不一定保證決策的準確性，,（二）H型結(jié)構(gòu) H 型結(jié)構(gòu)是控股公司結(jié)構(gòu)，其特征是母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，并基于股權(quán)對子公司進行間接管理；下屬各子

5、公司具有獨立的法人資格，所從事的產(chǎn)業(yè)一般關(guān)聯(lián)度不大，從而形成相對獨立的利潤中心和投資中心。 共處五項原則H 型結(jié)構(gòu)使母公司不能對子公司實行行政化直接管理，這樣就確保了子公司較大的獨立性和自由度，對于提高子公司的經(jīng)營積極性，規(guī)避、分散公司經(jīng)營風險具有積極意義。,缺陷： （1）控股公司的戰(zhàn)略計劃、方針等難以向子公司貫徹。 （2）子公司難以充分利用控股公司總部的參謀人員。 （3）從長期和戰(zhàn)略的角度看，母公司無力對各子公司的經(jīng)營業(yè)績作恰當?shù)脑u價，所以管理成本較高。 （4）控股公司的投資協(xié)調(diào)比較困難。,（三）M型結(jié)構(gòu) M 型結(jié)構(gòu)也稱事業(yè)部制，其顯著特征是戰(zhàn)略決策與經(jīng)營決策分離。 M 型結(jié)構(gòu)下，

6、集團按產(chǎn)品、技術(shù)、銷售、地域等設(shè)立可以獨立核算、自負盈虧，但不具有法人地位的半自主性的經(jīng)營事業(yè)部,M型組織結(jié)構(gòu)還具有以下優(yōu)點： （1）M型結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了層級制與市場機制的有機結(jié)合。 M 型結(jié)構(gòu)中，各分部雖然不是獨立的法人，但是都是相對獨立的利益主體。對于上市公司和其他的聯(lián)合核算控股企業(yè)，集團公司擁有重大戰(zhàn)略決策權(quán)及上市公司的重大投資權(quán)和決策權(quán)，是絕對獨立的利潤中心。 集團公司各分部、上市公司、控股公司之間存在者 “準市場交易” 或 “內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價”交易，具體采用哪種價格，由集團公司與交易雙方共同協(xié)商決定。在企業(yè)集團內(nèi)部的這種準市場體現(xiàn)了企業(yè)集團的層級制與市場機制的有機組合。,（2）M型結(jié)構(gòu)有利

7、于改善信息傳遞和激勵機制。 信息是決策成敗的關(guān)鍵，所以企業(yè)集團的決策要讓最具有信息的人或部門去做。M 型結(jié)構(gòu)中，集團公司總部掌握有關(guān)部門企業(yè)集團的長期發(fā)展信息，保證了企業(yè)集團的全局性發(fā)展戰(zhàn)略決策的科學性、有效性。高層決策者對分支公司的具體經(jīng)營業(yè)務(wù)不加干涉，而將決策的權(quán)力下放到各分部，讓處于較低層次、掌握有關(guān)信息的人來負責局部性決策，同時通過適當?shù)募顧C制，對他們進行有效地指導和協(xié)調(diào)，從而保證了局部性決策的正確性。,（3）M型結(jié)構(gòu)有利于加強協(xié)調(diào)和控制。 M 型結(jié)構(gòu)出現(xiàn)以前，在企業(yè)集團中普遍采用 H型結(jié)構(gòu)，這種過于分散決策的組織架構(gòu)使決策單位之間缺乏應(yīng)有的協(xié)調(diào)，母公司也沒有掌握必要的信息以評價

8、和協(xié)調(diào)各單位的計劃與決策，從而導致了各部門之間、各子公司之間缺乏協(xié)調(diào)的局面，增加了管理成本。 M 型結(jié)構(gòu)克服了這些缺陷，在 M型結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團中，具有分散的事業(yè)部或具有某些事業(yè)部性質(zhì)的子公司，又有負責協(xié)調(diào)、監(jiān)督、戰(zhàn)略性決策的集團公司，從而保證了必要的協(xié)調(diào)與控制，事業(yè)部的決策往往要在母公司的總體規(guī)劃框架下作出，集團內(nèi)部的管理成本大大下降。,缺陷： （1）權(quán)力分散有利于更好地利用局部信息。 集團公司總部與各事業(yè)部門所掌握的信息不對等，會進一步惡化道德、風險問題。分部或上市公司等為了自己的利益有可能向母公司隱瞞某些真實情況。在分部之間、上市公司與其他聯(lián)合核算的控股企業(yè)之間，由于利益的相對獨立性，

9、各自就有可能采取類似于市場主體的機會主義的行為，傳出有利于自己的不真實信息。 （2）不利于事業(yè)部之間的橫向聯(lián)系。 集團公司高層管理者如果不注意協(xié)調(diào)，事業(yè)部容易產(chǎn)生本位主義，只顧眼前的局部利益，忽視長遠的整體利益，影響集團內(nèi)成員企業(yè)之間的協(xié)作。 （3）轉(zhuǎn)移定價決定內(nèi)部交易中可獲得的收入，因此是各部門經(jīng)理所關(guān)注的焦點。 部門經(jīng)理在交易中有權(quán)決定購買與否及購買的數(shù)量。如果轉(zhuǎn)移價格定得不好，公司的利益就會受到損失。,一、企業(yè)集團財務(wù)管理體制的類型與選擇 （一）企業(yè)集團財務(wù)管理體制的類型 1.集權(quán)制 集權(quán)制將子公司的業(yè)務(wù)看作是母公司業(yè)務(wù)的擴大，所有的戰(zhàn)略決策與經(jīng)營控制權(quán)（財務(wù)的與非財務(wù)的）都集中

10、在母公司,母公司對子公司采取嚴格控制和統(tǒng)一管理的財務(wù)管理體制。 在這一模式下，子公司只享有少部分的財務(wù)決策權(quán)，其人財物及供產(chǎn)銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、資產(chǎn)重組、貸款、利潤分配、費用開支、工資及獎金分配、財務(wù)人員任免等重大財務(wù)事項都由母公司統(tǒng)一管理。,第二節(jié) 企業(yè)集團財務(wù)管理體制與財務(wù)戰(zhàn)略,通過集權(quán)，母公司能夠指揮和安排統(tǒng)一的財務(wù)政策，便于降低管理成本，有利于發(fā)揮母公司財務(wù)調(diào)控的功能和財務(wù)專家的作用，降低集團財務(wù)風險，完成集團統(tǒng)一的財務(wù)目標，還有利于統(tǒng)一調(diào)度和使用集團資金，保證資金頭寸，降低資金成本. 但是，集權(quán)制也有自己明顯的缺陷： （1）財務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，容

11、易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性； （2）過長的信息傳遞時間也會影響母公司決策的正確性； （3）母公司對子公司的財務(wù)事項管得過多過細，不僅會影響企業(yè)集團的長遠發(fā)展，而且一旦決策失誤，將發(fā)生巨大損失.,2.分權(quán)制 分權(quán)制是將決策權(quán)分散于各子公司，子公司擁有充分的財務(wù)管理權(quán)限，母公司只起控股公司的作用，對下屬公司以間接管理為主的財務(wù)管理體制。 在這一模式下，子公司相對獨立，在財權(quán)上的資本融入及投出和運用、財務(wù)收支費用開支、財務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況做出更大的財務(wù)決策； 分權(quán)制的不足之處在于： （1）母公司難

12、以對企業(yè)集團進行統(tǒng)一的指揮和協(xié)調(diào)，財務(wù)調(diào)控功能弱化； （2）母公司難以及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風險和存在的問題; （3）母公司不能有效約束經(jīng)營者，從而出現(xiàn)子公司“內(nèi)部控制人”問題，子公司各自為政、損害集團整體利益，并最終影響企業(yè)集團財務(wù)管理目標的實現(xiàn)。,3.混合制 實踐中采用更多的是集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的混合制財務(wù)管理模式。此模式強調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，是一種集資金籌集、運用、回收、分配于一體，參與市場競爭，自下而上的多層決策的集權(quán)模式。混合制綜合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢，既能發(fā)揮集團母公司的財務(wù)調(diào)控功能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風險，有利于集團整體財務(wù)管理目標的實現(xiàn)。 混合

13、制財務(wù)管理模式可進一步分為: 集權(quán)為主、分權(quán)為輔和分權(quán)為主、集權(quán)為輔兩種形式。 前者主要體現(xiàn)了集權(quán)制的優(yōu)點，不僅有利于母公司對子公司實施有效的控制，而且還能部分的避免由于權(quán)力過度集中而造成的子公司缺乏積極性和靈活性的問題。此種財務(wù)管理模式尤其適合于發(fā)展初期的企業(yè)集團； 后者不但體現(xiàn)了分權(quán)制的優(yōu)點，而且加強了集團內(nèi)部的協(xié)調(diào)，更多適用于發(fā)展已經(jīng)相對成熟，并且規(guī)模較大的企業(yè)集團.,（二）企業(yè)集團財務(wù)管理體制的選擇 總的來說，集權(quán)型財務(wù)管理體制主要適用于企業(yè)集團規(guī)模不大的情況。當集團內(nèi)子公司數(shù)量較多、管理幅度過長時，由于母公司管理人員的素質(zhì)和精力有限，分權(quán)型會成為一種必然卻又無奈的選擇。集權(quán)和分

14、權(quán)結(jié)合的混和型財務(wù)管理體制則介于二者之間。,1.企業(yè)集團的聯(lián)合方式 企業(yè)集團按其聯(lián)合方式不同可分為:橫向型企業(yè)集團、縱向型企業(yè)集團和混合型企業(yè)集團。 2.企業(yè)集團的發(fā)展階段 最典型的企業(yè)一般要經(jīng)過初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。在不同發(fā)展階段，企業(yè)集團的財務(wù)管理體制存在很大的權(quán)變性。 3.企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的總設(shè)計和總規(guī)劃，大致可以分為擴張型、穩(wěn)步發(fā)展型和防御型三種。 4.企業(yè)集團的管理文化 管理文化的不同對企業(yè)集團的財務(wù)管理模式也有影響。 5.其他因素,二、企業(yè)集團財務(wù)管理戰(zhàn)略 企業(yè)集團的財務(wù)管理戰(zhàn)略是集團在一定時期內(nèi)，根據(jù)宏觀經(jīng)濟發(fā)展狀況和自

15、身發(fā)展戰(zhàn)略，對財務(wù)活動的發(fā)展目標、方向和道路作出的一種客觀而科學的概括和描述。 （一）企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的特點 1.支持性 財務(wù)戰(zhàn)略的支持性，表現(xiàn)在它是企業(yè)整體戰(zhàn)略的一個組成部分，也是企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行與保障體系。作為企業(yè)戰(zhàn)略的支持與保障系統(tǒng)，財務(wù)戰(zhàn)略的目標是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略以及確立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。,2.全員性 財務(wù)戰(zhàn)略不僅涉及企業(yè)整體，更涉及財務(wù)資源在不同事業(yè)部之間進行的配置與整合。 3.動態(tài)性 財務(wù)戰(zhàn)略必須保持動態(tài)的調(diào)整。 4.綜合性 所謂綜合性就是指企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略以統(tǒng)一的價值尺度綜合地反映企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行期間人、財、物、供、產(chǎn)、銷對資金的總需求、使用方向、耗費水平以及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營預期產(chǎn)生

16、的效果總目標。 5.安全性 所謂安全性就是指企業(yè)在制定和實施財務(wù)戰(zhàn)略過程中，除了謀劃企業(yè)獲利能力和營運能力以外，也對在企業(yè)戰(zhàn)略期間可能產(chǎn)生的生產(chǎn)經(jīng)營風險予以充分考慮并規(guī)定控制目標予以充分防范。,（二）企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的類型 從財務(wù)管理基本內(nèi)容的角度看包括: 融資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、營運資金戰(zhàn)略和股利分配戰(zhàn)略等； 從財務(wù)管理派生內(nèi)容的角度看包括: 投資規(guī)模戰(zhàn)略、投資方向戰(zhàn)略、企業(yè)購并戰(zhàn)略、分部財務(wù)戰(zhàn)略、特殊條件（如通貨膨脹）之下的財務(wù)戰(zhàn)略等； 從企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營能力的角度看包括: 快速擴張型、穩(wěn)健發(fā)展型和防御收縮型三類。,1.快速擴張型財務(wù)戰(zhàn)略 快速擴張型財務(wù)戰(zhàn)略是以實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的

17、快速擴張為目標的一種財務(wù)戰(zhàn)略。為實施這種戰(zhàn)略，集團往往需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地籌集外部資金，或進行并購。 此時，集團可以采用激進型的融資策略，主要通過負債籌資解決擴張所需的資金問題，快速擴張型財務(wù)戰(zhàn)略一般表現(xiàn)出“高負債、低收益、少分配”的特征。 2.穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略 穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略是以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模平穩(wěn)擴張為目標的一種財務(wù)戰(zhàn)略，也是大多數(shù)企業(yè)集團采用的財務(wù)戰(zhàn)略。此財務(wù)戰(zhàn)略一般體現(xiàn)出 “低負債、高收益、中分配” 的特征。,3.防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略 防御型財務(wù)戰(zhàn)略是以預防出現(xiàn)財務(wù)危機和求得生存及新的發(fā)展為目標的一種財務(wù)戰(zhàn)略，也是一種調(diào)整性的后退

18、戰(zhàn)略。 實施防御型財務(wù)戰(zhàn)略，一般將盡可能減少現(xiàn)金流出和盡可能增加現(xiàn)金流入作為首要任務(wù)，通過各種方式盤活存量資產(chǎn)，改善集團的現(xiàn)金流量狀況，并通過削減廣告和促銷費用、精簡機構(gòu)等節(jié)約成本支出，以集中一切可以集中的人力、物力，用于企業(yè)的主導業(yè)務(wù)，增強企業(yè)主導業(yè)務(wù)的市場競爭力。 “高負債、低收益、少分配”是此戰(zhàn)略的一般特征。,（三）企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的選擇 1.財務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與經(jīng)濟周期相適應(yīng) 在經(jīng)濟復蘇階段，集團應(yīng)采取擴張型財務(wù)戰(zhàn)略，即應(yīng)增加廠房設(shè)備，采用融資租賃籌資，儲備存貨，開發(fā)新產(chǎn)品，增加勞動力。 在繁榮初期，企業(yè)集團應(yīng)采取快速擴張型財務(wù)戰(zhàn)略，即應(yīng)繼續(xù)擴充廠房設(shè)備，采用融資租賃，繼續(xù)儲備存

19、貨，提高產(chǎn)品價格，開展營銷籌劃，增加勞動力； 在繁榮后期，集團應(yīng)采取穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略。 在經(jīng)濟衰退階段，集團應(yīng)停止擴張，并出售多余的廠房設(shè)備，停產(chǎn)不利產(chǎn)品，停止長期采購，削減存貨，減少雇員。經(jīng)濟進入蕭條階段后，特別是在經(jīng)濟低谷時期，集團往往建立嚴格的投資標準，在保持市場份額，壓縮管理費用的同時，放棄次要的財務(wù)利益，削減存貨，減少臨時性雇員。也就是說，在這兩個階段集團都應(yīng)采取防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。,2.財務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與集團發(fā)展階段相適應(yīng) 初創(chuàng)期，企業(yè)集團對現(xiàn)金的需求量較大，此時企業(yè)需要大規(guī)模舉債經(jīng)營，因而往往面臨較大的財務(wù)風險，股利政策也一般采用非現(xiàn)金股利政策； 成長期，雖然企業(yè)的現(xiàn)金需

20、求量也很大，但它是以較低幅度增長的，財務(wù)風險仍然較高，股利政策一般可以考慮發(fā)放適當?shù)默F(xiàn)金股利。 在上述兩個發(fā)展階段，集團宜采取擴張型財務(wù)戰(zhàn)略。 成熟期，集團的對外現(xiàn)金需求量有所減少，有些還可能出現(xiàn)結(jié)余，財務(wù)風險降低，現(xiàn)金股利水平還可適當提高。此時穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略比較適合此階段集團的發(fā)展特點。 衰退期，企業(yè)集團的現(xiàn)金需求量會持續(xù)且大幅減少，最后還會出現(xiàn)虧損，財務(wù)風險則進一步降低，高現(xiàn)金股利隨之成為現(xiàn)階段企業(yè)常用的股利政策。企業(yè)集團所選擇采用的財務(wù)戰(zhàn)略自然是防御收縮型了.,3.財務(wù)戰(zhàn)略選擇必須與企業(yè)經(jīng)濟增長方式相適應(yīng) 在相當長的時期內(nèi)，低水平重復建設(shè)與單純數(shù)量擴張的經(jīng)濟增長，是我國企業(yè)經(jīng)濟增長

21、的主要方式。為尋求更大的發(fā)展，越來越多的企業(yè)由粗放增長轉(zhuǎn)向集約增長。,對作為經(jīng)濟聯(lián)合體的企業(yè)集團而言，無論企業(yè)集團集權(quán)或分權(quán)的程度如何，其最核心、最本質(zhì)的問題都是利益問題。 集團總部或母公司對子公司保留一定的財務(wù)約束力，建立和完善適合本集團的財務(wù)控制制度，有效地強化對子公司及其它成員企業(yè)財務(wù)活動的監(jiān)測、督導和控制，有助于增強成員企業(yè)的積極性、創(chuàng)造性和責任感，提高集團整體財務(wù)資源的配置效率，尤其對完善企業(yè)集團的治理機制，促進成員企業(yè)對集團財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策的認同與貫徹實施具有重要意義。 一般來說，企業(yè)集團可通過財務(wù)總監(jiān)委派制、財務(wù)制度、預算、內(nèi)部審計監(jiān)控等方法加強對子公司的財務(wù)控制與約束。,

22、第三節(jié) 企業(yè)集團財務(wù)管理控制,一、財務(wù)總監(jiān)委派制 財務(wù)總監(jiān)是產(chǎn)權(quán)所有者授權(quán)對企業(yè)整體財務(wù)進行專業(yè)監(jiān)督的高層管理人員，由產(chǎn)權(quán)控股方推薦，報企業(yè)董事會批準，并成為董事會成員。 財務(wù)總監(jiān)委派制是企業(yè)集團從人員方面加強對子公司財務(wù)控制的具體措施，在此制度下，子公司財務(wù)總監(jiān)由母公司直接派出，并納入母公司財務(wù)部門的人員編制，由母公司對其實行統(tǒng)一管理與考核獎罰。 依據(jù)財務(wù)總監(jiān)的職責范疇，財務(wù)總監(jiān)委派制通常有以下幾種類型： 1.財務(wù)監(jiān)事委派制 即母公司以所有者和控股者身份對子公司派出財務(wù)總監(jiān)，專門行使對子公司財務(wù)活動監(jiān)督的職能。,作為母公司派出的監(jiān)督者，財務(wù)監(jiān)事的主要職責是： 檢查、監(jiān)督子公司的經(jīng)

23、營方針、管理政策，特別是財務(wù)政策是否符合母公司的總體政策、目標或章程，是否得到了切實貫徹以及財務(wù)制度是否健全有效； 對子公司作出的涉及母公司所有權(quán)利益以及母公司總體政策、目標或章程的重大決策通過母公司行使批準或否決權(quán)； 財務(wù)監(jiān)事確認子公司決策項目存在重大缺陷時，有權(quán)要求子公司對該決策項目重新論證并進行復議； 對子公司經(jīng)營者違反法律、法規(guī)以及母公司政策、目標或章程的行為進行監(jiān)督。 一旦發(fā)現(xiàn)子公司經(jīng)營者的行為損害了企業(yè)集團或母公司的利益時，有權(quán)責令其立即糾正；行使對子公司重大例外事件的決策處置權(quán)；母公司賦予的其他決策監(jiān)督權(quán)。,2.財務(wù)主管委派制 即母公司以總部管理者的身份，向子公司派出財

24、務(wù)主管人員，在將其納入母公司財務(wù)部門的人員編制、進行統(tǒng)一管理和考核的同時，讓其具體負責子公司的財務(wù)事務(wù)，直接介入子公司的決策層。 由母公司委派的財務(wù)主管同時具有子公司經(jīng)營者助手和母公司經(jīng)營者代表的雙重身份，并承擔相應(yīng)職責。 作為子公司經(jīng)營者的助手，財務(wù)主管需要在子公司經(jīng)營者的直接領(lǐng)導下主持所在公司的日常財務(wù)工作，建立健全子公司自身的財務(wù)監(jiān)控體系，并發(fā)揮專業(yè)咨詢顧問作用，積極協(xié)助子公司經(jīng)營者做好各項重大的經(jīng)營決策與財務(wù)決策事宜； 作為母公司經(jīng)營者的代表，財務(wù)主管則需要從母公司總體的管理政策、目標與章程出發(fā)，對子公司經(jīng)營者的行為實施控制，并以母公司的名義或通過母公司授權(quán)，對子公司決策項目或決

25、策行為與母公司管理政策、管理目標、制度章程的符合性作出分析與判斷。,一旦財務(wù)主管確認子公司的決策項目或經(jīng)營者的決策行為存在重大缺陷、偏離、違背甚至損害了母公司總體管理政策、管理目標與制度章程時，有權(quán)要求子公司的經(jīng)營者對決策項目重新論證并進行復議，并有權(quán)對經(jīng)營者的不當行為予以制止，并責成糾正。 3.財務(wù)監(jiān)理委派制 在此委派形式下，由母公司派出的財務(wù)總監(jiān)代表母公司對子公司實施財務(wù)監(jiān)督和財務(wù)決策的雙重職能： 一方面，財務(wù)監(jiān)理作為母公司對子公司的監(jiān)督代表，對子公司實施產(chǎn)權(quán)范疇的財務(wù)監(jiān)督職能； 另一方面，作為母公司經(jīng)營者的代表，財務(wù)監(jiān)理又以子公司財務(wù)主管的身份直接介入子公司的決策管理層，總理子公

26、司的各項財務(wù)管理決策事宜。,二、財務(wù)制度控制 以財務(wù)權(quán)力和責任為核心的內(nèi)部財務(wù)制度是企業(yè)集團開展財務(wù)活動的行為準則，也是企業(yè)集團實行科學財務(wù)管理的前提條件。財務(wù)制度控制是母公司通過制定一系列的財務(wù)規(guī)章制度,要求子公司嚴格執(zhí)行，以實現(xiàn)對子公司財務(wù)活動的控制。 （一）集團財務(wù)制度的制定依據(jù) 1.國家法律、規(guī)章和制度。公司法、證券法、金融法規(guī)、擔保法、財務(wù)制度等，都是企業(yè)集團開展財務(wù)管理工作必須遵循的法律規(guī)范，企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)制度的制定必須以此為依據(jù). 2.企業(yè)集團本身的組織結(jié)構(gòu)特點和整體利益目標。企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)制度既要體現(xiàn)企業(yè)集團內(nèi)部各層次的財務(wù)目標的一致性，又要保證各成員企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的完

27、整性和相對獨立性，充分注意成員企業(yè)自主經(jīng)營權(quán)利，以調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性，實現(xiàn)集團整體利益的最大化。,3.企業(yè)集團財務(wù)活動規(guī)律。應(yīng)體現(xiàn)其自身的財務(wù)活動規(guī)律,既要對財務(wù)活動主體內(nèi)容一一籌資、投資、成本費用、收益分配作出明確的規(guī)定，又要對屬于財務(wù)管理范疇而國家財務(wù)法規(guī)未作明確的有關(guān)內(nèi)容、程序、財務(wù)體制、職責分工和權(quán)限等問題作出明確的規(guī)定，使之具有較強的可操作性。 （二）企業(yè)集團財務(wù)制度的具體內(nèi)容 第一層是從企業(yè)集團出資人利益目標出發(fā)制定的集團母公司的財務(wù)制度; 第二層是企業(yè)集團作為出資人，要求其子公司制定與母公司相對應(yīng)的內(nèi)部財務(wù)制度。 1.原則性的財務(wù)、會計制度 包括：會計核算制度；財務(wù)管理

28、制度；存貨管理；短期、長期投資管理；固定資產(chǎn)管理；在建工程管理；無形資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)管理；其他資產(chǎn)管理；銷售收入管理；成本費用管理，盈利及分配管理；以及財務(wù)會計報告與財務(wù)評價管理等。,2.綜合性管理制度 包括：財務(wù)處理程序制度，即對會計核算基本流程，有關(guān)會計事項處理的必需手續(xù)以及具體操作規(guī)范作出規(guī)定；財務(wù)預算管理制度；會計稽核制度；內(nèi)部牽制制度，即根據(jù)需要，對會計核算中需強調(diào)的內(nèi)部牽制、制約程序作出集中的規(guī)定；財產(chǎn)清查制度；財務(wù)分析制度；會計檔案管理辦法；會計電算化管理辦法；對子(分)公司等所屬單位的財務(wù)會計管理辦法等。 3.財務(wù)收支審批報告制度 包括：財務(wù)收支審批管理辦法；重大資本性支出

29、審批與授權(quán)審批制度；重大費用支出審批與授權(quán)審批制度；財務(wù)重大事項報告制度等。 4.財務(wù)機構(gòu)與人員管理制度,包括：財務(wù)管理分級負責制；會計核算組織形式；會計人員崗位責任制；內(nèi)部會計人員管理辦法(含會計工作崗位輪換管理辦法、會計人員委派管理辦法等)；對違反財經(jīng)紀律及企業(yè)財會規(guī)章制度事項的處罰規(guī)定等。 5.成本費用管理制度 包括：費用報銷管理辦法；成本核算辦法；成本計劃管理辦法；成本控制管理辦法；成本分析管理辦法；成本費用考核管理辦法。 （三）盈利及分配管理 根據(jù)公司法規(guī)定，董事會有權(quán)制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案，而審議批準公司的利潤分配方案和彌補虧損方案的權(quán)限則屬于股東大會。 因

30、而，母公司一方面可以通過派出代表出任董事會成員，影響子公司的利潤分配和彌補虧損方案；另一方面可以通過股東大會，最后審議子公司的利潤分配方案和彌補虧損方案。,1.對子公司盈余分配順序的控制 母公司對子公司盈利分配的順序控制，主要是保證其分配順序符合國家有關(guān)法律、法規(guī)的規(guī)定。 按照2001年企業(yè)會計制度規(guī)定，企業(yè)某年可供投資者分配的利潤，在支付優(yōu)先股股利、提取任意盈余公積、支付普通股利后，形成未分配利潤(或未彌補虧損)。未分配利潤可留待以后年度進行分配。若企業(yè)發(fā)生虧損，可以按規(guī)定由以后年度利潤進行彌補。我國的公司法也規(guī)定，子公司只有在彌補了虧損和提取法定公積金、法定公益金之后，才可以按照股東的

31、出資比例進行分配。 2.對子公司股利政策的控制 企業(yè)利潤中可供投資者分配的部分屬于出資者的收益，其分配方式是很有彈性的，因而也是最復雜的。,它可以依照股東大會的意見或董事會的決定制定各種股利政策，采用不同的方法來增加股東的實際收益，增加公司的價值，吸引潛在的投資者。對此，公司法專門賦予企業(yè)董事會制訂利潤分配方案的權(quán)利，股東大會則有權(quán)審議通過或否決該方案，這樣，公司法便賦予母公司對子公司股利分配政策的控制權(quán)利，母公司可以根據(jù)自己的戰(zhàn)略安排以及子公司目前的發(fā)展情況來確定子公司的股利政策。 3.對子公司股利發(fā)放方式的控制 一般來說，股利發(fā)放有四種方式：現(xiàn)金股利、財產(chǎn)股利、負債股利以及股票股

32、利。 這四種股利發(fā)放形式各有優(yōu)缺點，企業(yè)可以根據(jù)自己的實際情況選擇確定合適的股利發(fā)放方式。對企業(yè)集團而言，母公司可以通過股東大會對子公司的股利發(fā)放形式進行控制。,三、預算控制 目前，預算管理已經(jīng)成為國際上大集團、大公司通行的財務(wù)管理辦法，也是目前很多企業(yè)普遍采用的一種主要管理方式. （一）正確地理解預算 對預算的理解應(yīng)該分為預算、全面預算管理和全面預算管理體系三個層次。 狹義的預算僅僅指預算管理的基本工具，強調(diào)預算所具有的落實責任、落實權(quán)利、明確目標、集成管理信息的功能。 擴展的預算是指全面預算管理，預算成為一種通過科學預測得到需求量來計劃和調(diào)整產(chǎn)品流量、分配資源的管理機制，并經(jīng)過演

33、化發(fā)展而兼具控制、激勵和評價等功能，成為落實責任和分權(quán)的重要工具。 廣義的預算是指全面預算管理體系，包括預算的組織及職責、預算目標體系、預算管理程序、預算管理工具和其他管理系統(tǒng)的支持。,首先，應(yīng)該改變管理模式，在企業(yè)內(nèi)部明晰各責任主體的邊界，明確劃分各責任主體的權(quán)責，將預算的編制和控制的責任落實到各責任主體。 其次，是將預算審批下達執(zhí)行，各責任主體的責任預算就成為其在預算期內(nèi)應(yīng)該努力完成的目標，企業(yè)應(yīng)在預算責任內(nèi)考核預算目標的實現(xiàn)程度。 最后，還應(yīng)建立和完善管理報告體系，將預算的執(zhí)行狀況以管理報表的方式隨時反饋給預算責任人和管理層，這樣既使預算責任人能夠時時把握自己的預算進度，同時也使管

34、理層能夠時時把握集團整體的預算執(zhí)行狀況和財務(wù)狀況，既提高了效率,又起到相應(yīng)的控制作用。 （二）做好預算的編制工作 企業(yè)集團應(yīng)該采取上下結(jié)合的預算編制程序，通過上下結(jié)合達到預算意識的溝通和母公司預算目標的完全執(zhí)行。,1.首先由母公司提出預算思想與預算目標； 2.下發(fā)預算目標并由各子公司及更低層的執(zhí)行組織結(jié)合自身情況編制預算草案； 3.由子公司統(tǒng)一對母公司上報各自的預算草案，由母公司組織初步協(xié)調(diào)與匯總； 4.由母公司預算管理委員會召集各子公司經(jīng)營者等進行預算協(xié)調(diào)、調(diào)整各級預算，并形成最終預算方案并經(jīng)預算管理委員會審批通過，這一階段如果一次協(xié)調(diào)不夠，還可以將協(xié)調(diào)后形成的預算方案下發(fā)到各子公

35、司，由各子公司及其下屬執(zhí)行組織進行再平衡，并上報進行再協(xié)調(diào)，直到各方經(jīng)過討價還價達到目標一致為止； 5.對通過的預算方案以內(nèi)部管理法案的形式下達各子公司,由其執(zhí)行。 （三）做好預算的調(diào)控與考評工作,預算的調(diào)控是指在預算執(zhí)行過程中，對所有涉及預算責任及其主體間的日常監(jiān)控，包括預算協(xié)調(diào)、預算調(diào)整、預算監(jiān)控、預算仲裁和預算考評等。 預算協(xié)調(diào)是指加強各責任中心間的配合，以保證母公司與下屬各責任中心間的目標一致。 預算調(diào)整是指當企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生較大變動時，預算與實際可能會出現(xiàn)較大的偏差，因此需要按照新的情況來修正原來的預算，甚至推翻預算。 預算監(jiān)控是指在預算執(zhí)行過程中對其執(zhí)行情況進行日常的監(jiān)督與

36、管理。 預算仲裁是指當責任主體間發(fā)生利益糾紛時，由集團的最高預算管理機關(guān)對企業(yè)間由于預算而導致的利益沖突進行仲裁. 預算考評是指對預算執(zhí)行的最終結(jié)果進行評價與考核。,評價是為了對下一輪預算管理提供更新的思路、更好的角度，它以發(fā)現(xiàn)問題為突破口，即通過評價來發(fā)現(xiàn)預算管理中出現(xiàn)的問題； 而預算的考核是針對預算執(zhí)行主體而言的，它以落實責任主體的管理責任為中心，重點在于確認 “預算執(zhí)行結(jié)果到底是什么原因形成的，其管理主體的責任如何落實，如何對其進行獎懲” 等一系列問題。 四、內(nèi)部審計監(jiān)控 內(nèi)部審計是對會計的控制和再監(jiān)督。它通過對組織內(nèi)部的各種經(jīng)營活動與控制系統(tǒng)進行獨立評價，能夠確定既定的政策與

37、程序是否得到貫徹執(zhí)行、建立的標準是否被遵循、資源的利用是否合理有效、以及單位的目標是否達到。在現(xiàn)代企業(yè)中，內(nèi)部審計具有監(jiān)督、評價、控制、服務(wù)等多種職能。企業(yè)集團可以，而且需要通過內(nèi)部審計，加強內(nèi)部財務(wù)控制。,（一）內(nèi)部審計控制機構(gòu)的設(shè)置 在設(shè)計企業(yè)集團內(nèi)部審計的組織機構(gòu)時，應(yīng)遵循獨立性、權(quán)威性、系統(tǒng)性和經(jīng)濟性原則，并在規(guī)模大、經(jīng)濟業(yè)務(wù)復雜的企業(yè)集團中，同時設(shè)置審計委員會和審計部，審計部同時向總經(jīng)理和審計委員會負責。具體結(jié)構(gòu)如圖8-1所示。,圖8-1 企業(yè)集團內(nèi)部審計機構(gòu)圖（一）,對于規(guī)模不太大、業(yè)務(wù)不太復雜的企業(yè)集團，也可以只設(shè)審計部不設(shè)審計委員會，審計部直接向董事會負責。具體結(jié)構(gòu)見圖8-2

38、。 也就是說，企業(yè)集團的內(nèi)部審計控制機構(gòu)可以由審計委員會和審計部兩個層次組成。其中，審計委員會作為作為董事會的一個常設(shè)委員會，負責向董事會提交工作報告。 審計委員會的主要職責有：,圖8-2 企業(yè)集團內(nèi)部審計機構(gòu)圖（二）,1.保證內(nèi)部審計的獨立性； 2.代表監(jiān)事會對集團董事會的有關(guān)行為進行監(jiān)督和評價，并為集團董事會做出相關(guān)決策服務(wù)； 3.制定集團內(nèi)部審計的整體規(guī)劃和政策； 4.協(xié)調(diào)集團內(nèi)部審計監(jiān)督體系與外部審計之間的關(guān)系； 5.建立集團的內(nèi)部審計質(zhì)量控制體系，提高內(nèi)部審計的工作質(zhì)量。 審計部是實施內(nèi)部審計的工作機構(gòu)，負責向集團母公司總經(jīng)理和審計委員會提交審計報告，其職責主要有：

39、 1.建立健全內(nèi)部審計制度； 2.編制審計規(guī)劃和審計計劃； 3.組織實施審計工作，出具審計報告； 4.根據(jù)要求出具審計決定或?qū)徲嬕庖娡ㄖ獣?5.跟蹤檢查審計決定或?qū)徲嬕庖姷穆鋵嵡闆r，并定期向公司決策層報告； 6.組織審計人員的培訓與考核，對下屬子公司內(nèi)部審計部門的工作進行業(yè)務(wù)指導與監(jiān)督； 7.向有關(guān)部門報送審計規(guī)章制度、審計規(guī)劃、年度計劃、年度總結(jié)和有關(guān)審計資料等。 （二）內(nèi)部審計控制的重點 1.“靜” 的方面突出資產(chǎn)存在真實性的審計 由于以實收資本為主體的所有者權(quán)益，與其相應(yīng)的是凈資產(chǎn)，而凈資產(chǎn)真實性的確認必須遵循 “資產(chǎn)總額負債總額”這一基本原理。因而集團審計部對集團成員

40、企業(yè)的實收資本是否到位，有無存在虛假出資和抽逃資本金，集團成員企業(yè)的各項資產(chǎn)是否真實、合規(guī)的存在，對外擔保有無存在和損失等情況,應(yīng)結(jié)合對應(yīng)的負債賬項，通過審計分析、評價，提出資產(chǎn)不實對企業(yè)經(jīng)濟效益的影響及可能引發(fā)的后果，以促進防范措施的提前與完善。,2.“動” 的方面突出資本運行有效性的審計 資產(chǎn)能否保值增值，并不取決于其存量的多少，關(guān)鍵是能否盤活其存量。 目前，企業(yè)集團中的資本存量基本上有三種形態(tài)： 一是在特定時期內(nèi)正在發(fā)揮增值作用的職能資本； 二是尚難發(fā)揮增值作用的閑置資本； 三是即將自我滅失的資本，這種資本運行往往投入多、產(chǎn)出少。 通過對資本運作有效性的審計，促進盤活資本存量

41、，最大限度地使更多資本發(fā)揮增值作用，減少閑置資本，消除即將自我滅失的資本。 3.“靜與動” 結(jié)合方面將資產(chǎn)真實性審計和資本運行有效性審計密切結(jié)合,資產(chǎn)真實性審計和資本運行有效審計都要從制度基礎(chǔ)審計入手。企業(yè)集團內(nèi)部各成員單位的內(nèi)控系統(tǒng)是否健全、有效，不僅決定審計方式，而且關(guān)系到審計范圍的大小和影響到審計時效。通過對內(nèi)部控制制度的完整性、正確性、有效性和合理性進行符合性測試，評價并找出其薄弱環(huán)節(jié)，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵控制點,從而確定其審計重點、審計范圍和審計方式，特別要重視對問題多發(fā)部位的內(nèi)控制度的審查。 （三）內(nèi)部審計控制的方法 1.運用書面承諾，從賬戶入手，判斷抽樣 首先，審計前收集各集團企業(yè)內(nèi)部

42、經(jīng)營管理模式，投資主體組成的基本數(shù)據(jù)和情況，包括組織機構(gòu)設(shè)置、與集團企業(yè)及其它成員企業(yè)間的關(guān)聯(lián)情況、財務(wù)核算辦法及會計信息、生產(chǎn)規(guī)模、工藝流程、執(zhí)行政策和內(nèi)部控制制度等;,其次，要求集團成員企業(yè)的法定代表人和財務(wù)人對上述各方面事項的真實性、完整性做出書面承諾，特別對資金借貸往來關(guān)系及關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)交易要做出充分保證。包括詳細提供歷年可待分配的凈資產(chǎn)和投資收益清單、抵押借款情況和對外擔保清單，以分清會計責任和審計責任。在此基礎(chǔ)上，編制審計方案和關(guān)聯(lián)情況表式，人手一份，便于審計時對照； 再次，從審計賬戶入手，審前編制一張銀行賬戶開戶情況明細表，將審計日的銀行存款與銀行對賬單、會計報表、相關(guān)憑證和明細表

43、核對，注意發(fā)現(xiàn)未達賬項的性質(zhì)和可能存在的異常問題，進一步運用判斷抽樣方法進行追蹤審驗； 最后，根據(jù)審計結(jié)果，撰寫審計報告，并與該企業(yè)經(jīng)理和財務(wù)負責人就審計過程中暴露出財務(wù)問題進行溝通，必要時，呈報給集團最高管理層。,2.采取多種組織形式 一種是自上而下，即先對企業(yè)集團本級資產(chǎn)負債損益的真實性進行審計，再順藤摸瓜，對其與下屬公司的各項相關(guān)經(jīng)濟活動的真實性、合法性、效益性進行審計； 另一種是自下而上，即先對外圍下屬企業(yè)資產(chǎn)、負債、損益的真實性進行審計后，再對集團本部進行審計； 還有一種是上下結(jié)合，即將審計部分為幾個審計小組，對集團公司和下屬企業(yè)同時進行審計，這樣做的好處是便于上下級之間及時

44、聯(lián)系、核對，掌握情況。 3.分析和復核會計報表 分析復核集團企業(yè)的匯總報表，審查集團財務(wù)報表的內(nèi)部構(gòu)成，檢查其是否按規(guī)定納入企業(yè)集團合并報表的編制范圍，并核實會計報表內(nèi)容的真實性。,首先，應(yīng)匯總集團所有二級單位的工作底稿，并將各單位報表有關(guān)項目的匯總數(shù)與企業(yè)集團報表的相關(guān)數(shù)據(jù)進行核對，對其中的非正常項目進行重點項目分析，核對內(nèi)部抵消項目； 其次，抽查占集團總資產(chǎn)比重較大的子公司或下屬單位，分析復核這些單位會計報表真實性、準確性，對一些重要事項,如大額費用支出、存貨項目等，與明細賬及相關(guān)的憑證核對。 復核時還要重點抽查和復查會計報表中數(shù)據(jù)變動大的項目,特別是存貨、長期投資、固定資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)年初、年末余額的變動情況，對于長期股權(quán)的計算，應(yīng)關(guān)注真實性和準確性。 4.結(jié)合實際情況靈活運用其他相應(yīng)方法 對掛賬的往來賬項，運用審計抽樣方法，選取金額較大、時間較長、未收回的應(yīng)收賬款及其他應(yīng)收款，通過函詢、電詢和實地調(diào)查相結(jié)合的方法進行驗證；,對大額購銷業(yè)務(wù)和費用開支等，要采用審查合同、發(fā)票存根和有關(guān)單據(jù)等截止性測試方法； 還要重視對實物資產(chǎn)，如主要材料、產(chǎn)成品、在制品和固定資產(chǎn)等，按重要程度和金額大小分類，進行隨機抽樣，抽查面一般在30%到50%之間。 要重視對實物的現(xiàn)場監(jiān)盤，檢查賬實相符程度，有的還要確認固定資產(chǎn)有用程度及完整性。,