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1、陷入困境的CEO如何峰回路轉(zhuǎn)?
此前我寫過不少文章來談如何成功創(chuàng)辦一家企業(yè)的問題,但有時(shí)候,甚至是大多數(shù)時(shí)候,創(chuàng)辦企業(yè)難免會遭遇失敗。作為公司創(chuàng)始人兼CEO,當(dāng)你游走在失敗的邊緣時(shí)該如何是好呢?
首先,我們要厘清一下“失敗〞的內(nèi)涵。失敗可以分為好壞兩種:“好的〞失敗是指你竭盡了全力也沒能讓公司活下來,但從失敗中學(xué)到了東西;“壞的〞失敗是指你創(chuàng)辦公司的努力沒有得到相應(yīng)回報(bào),也沒能從中學(xué)到任何東西。
假如你正面臨一次“壞的〞失敗,我實(shí)在愛莫能助,但假如你遇到的是一個(gè)“好的〞失敗,那就讀讀本文吧。其中會談到一些導(dǎo)致失敗的原因,能讓你學(xué)會應(yīng)對各種失利情況,最后還會花一些篇幅來討論如何從“好的〞失
2、敗中獲得轉(zhuǎn)機(jī),可能會給你較大的幫助。
我們先來談?wù)勀欠N迫在眉睫的失敗,意思是說不是公司開場面臨危機(jī)或僅僅是某個(gè)工程沒做成,而是已經(jīng)到了生死存亡的關(guān)頭,比方,可能下周就得被迫關(guān)門。
本文主要討論企業(yè)的兩種生存危機(jī),一是財(cái)務(wù)危機(jī),二是行為方面的危機(jī)。這兩種危機(jī)都會讓公司難以為繼,此時(shí),你應(yīng)該如何應(yīng)對呢?
首先,不能恐慌,雖然這是一種正常的反響。面對如此糟糕的情況,怎么能做到不恐慌呢?很重要的一個(gè)選擇是:暫時(shí)放下手頭的這些費(fèi)事,做點(diǎn)其它事?lián)Q換腦子。當(dāng)然,這確實(shí)說起來容易做起來難。我給你的建議是可以花些時(shí)間在你的興趣愛好上,或是去運(yùn)動幾個(gè)小時(shí),喜歡做什么就做什么,比方爬山、健走、跳舞等。
我這
3、個(gè)建議看起來有些站著說話不腰疼,但實(shí)際并非如此,因?yàn)槠渲凶杂猩钜猕D―你必須讓自己的大腦休息一段時(shí)間,停頓考慮有關(guān)失敗的問題。這樣一來,在面對必須解決的那些費(fèi)事的時(shí)候才不會感覺困惑。當(dāng)你讓自己的大腦去想其它的事,或是從事一些與公司業(yè)務(wù)無關(guān)的體育活動時(shí),大腦會開場自動梳理問題的頭緒。在這個(gè)過程中,它會去除所有你沒必要關(guān)注的非緊急事件,從而全身心地投入到那些必須解決的最重要的事情上。
實(shí)際上,進(jìn)入這種梳理形式的時(shí)候,你已經(jīng)走上理解決問題的正軌,即合理思維。這時(shí),你的大腦可以集中精力考慮一些有針對性的解決方案,而不是被那些毫無意義的憂慮填滿。
進(jìn)入梳理形式之后,首先要弄清楚的是企業(yè)遇到了哪一類問題
4、。前面說過,真正危及企業(yè)生存的,只有財(cái)務(wù)問題和行為問題這么兩種,而這兩種問題的解決方法截然不同。因此,你首先需要識別自己遭遇問題的類型,然后分門別類地加以解決。但有的時(shí)候,財(cái)務(wù)問題也屬于行為問題,那應(yīng)該如何正確區(qū)分呢?
假如企業(yè)的管理活動本身沒什么問題,而且即使公司快倒閉了,你還能很好地掌控公司,那企業(yè)遇到的就是財(cái)務(wù)問題。也就是說,是出于產(chǎn)品、銷售、競爭對手或其它原因,導(dǎo)致公司無法維持根本運(yùn)轉(zhuǎn),而且資金很快就要見底。這種情況下,是錯(cuò)誤的產(chǎn)品、錯(cuò)誤的銷售方式,或是強(qiáng)有力的競爭對手導(dǎo)致了企業(yè)面臨危機(jī)。這個(gè)問題確實(shí)很棘手,但解決起來要比化解行為問題導(dǎo)致的危機(jī)要容易得多。
假如企業(yè)存在管理行為方面
5、的問題,情況就完全不同了。這方面的問題包括公司內(nèi)部的派系之爭、合伙人之間的矛盾,以及員工出于對公司管理層的不信任而離任等等。企業(yè)主可能反過來會認(rèn)為員工并沒有在工作中投入足夠的努力,但這確實(shí)屬于管理者的行為問題。身為老板卻沒有處理好這樣的情況,責(zé)任在老板而不在員工。
如何化解財(cái)務(wù)危機(jī)
當(dāng)企業(yè)的資金鏈即將或是已經(jīng)斷裂的時(shí)候該怎么辦?
首先,要聘用一位業(yè)務(wù)才能極強(qiáng)的會計(jì)師,而且這個(gè)人必須是你欣賞并且信任的。絕不要任用想借助欺騙手段掩蓋企業(yè)財(cái)務(wù)問題的會計(jì),當(dāng)然,大多數(shù)會計(jì)人員都不是這樣的人。除此之外,你聘用的會計(jì)師還要對你非常坦誠,否那么你就難以理解企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的真相,這顯然無益于問題的解決。不
6、要把珍貴的時(shí)間浪費(fèi)在試圖粉飾太平的人的身上,這樣感情用事是不可能解決問題的。
其次,必須遣散企業(yè)用不著的員工,哪怕對方是你的朋友、家人或者其他你非常喜歡和信任的人,假設(shè)做不到這一點(diǎn)你就無法解決眼下的難題。但做這事是需要技巧的,不要打 或是發(fā)電子郵件通知員工被辭退的消息,你得單獨(dú)跟每一個(gè)即將被辭退的人談?wù)?,開誠布公地向他們解釋企業(yè)的困難。假如你這樣做,他們會因你的坦誠而更加尊重和信任你;假如不這樣做,他們會記恨于心并在企業(yè)最需要幫助的時(shí)候出來搗亂。
第三,聯(lián)絡(luò)所有債權(quán)人,老實(shí)地告知他們企業(yè)面臨的困境。不要試圖掩蓋實(shí)情,因?yàn)椴还茉鯓铀麄冞€是會猜到的。為了自己的信譽(yù)著想,你應(yīng)該告訴他們?nèi)渴?/p>
7、實(shí),并告訴他們,假如寬限一些時(shí)日,他們還有可能拿回局部欠款,假如沒有耐心等就很可能什么都得不到。假如你坦率地告訴債權(quán)人自己犯了經(jīng)營方面的錯(cuò)誤,他們很可能會給你時(shí)間改變危局,沒準(zhǔn)兒還會試著幫你。反之,要是你對他們扯謊,告訴他們你會還錢的,他們就不會再相信你并可能落井下石,這對你來說顯然將造成更大的傷害。這事你也要親自去找他們面談,不要通過 或電郵說,否那么他們可能會認(rèn)為你在試圖隱瞞些什么。
第四,假如你有客戶,應(yīng)該聯(lián)絡(luò)他們告之企業(yè)現(xiàn)狀。最主要應(yīng)當(dāng)讓他們知道的是,你可能無法再與他們開展業(yè)務(wù)合作,而且不想隱瞞這一點(diǎn),這樣做有助于你更好地應(yīng)對目前的困境。不過,當(dāng)你準(zhǔn)備這么做時(shí),更好的方式是找一個(gè)
8、可能會以某種形式幫助你的客戶。也許對方會考慮買下你的公司或是公司的局部資產(chǎn),哪怕出價(jià)不高也好;也許對方會給你提供一筆貸款幫你走出困境,因?yàn)樗麄儾幌胧ツ氵@個(gè)產(chǎn)品來源,他們甚至有可能通過購置你公司其他產(chǎn)品的方式來幫你維持下去。與前面兩種情況一樣,你需要登門去面對面地解釋實(shí)情,讓他們看到你的誠意,這樣他們才會考慮幫助你。假如在 里說這些事,他們很有可能會覺得你不夠真誠,在這種情況下,他們可能會繼續(xù)追債甚至到法院去起訴你。
行為危機(jī)的應(yīng)對之道
行為導(dǎo)致的企業(yè)生存危機(jī)是指由CEO的行為導(dǎo)致公司經(jīng)營失敗或破產(chǎn)的情況,通常存在合作關(guān)系破裂、管理團(tuán)隊(duì)分裂等情況,或者是企業(yè)的核心成員不再為公司創(chuàng)始人暨
9、CEO工作。 行為危機(jī)總是更難處理,因?yàn)閷σ粋€(gè)企業(yè)的創(chuàng)辦人暨CEO來說,要成認(rèn)自己的行為存在問題很不容易,即使這個(gè)問題已經(jīng)顯而易見。對企業(yè)創(chuàng)始人暨CEO來說,要化解這個(gè)問題其實(shí)也不難,根本原那么是,即便不相信自己有任何行為上的過錯(cuò),也不妨讓自己相信他們可能是對的;即便你認(rèn)為他們不對,也可以讓他們覺得自己可能是對的。只要做到這一點(diǎn),很快便可大事化小。詳細(xì)來說,可以采取以下措施:
第一步是,CEO應(yīng)當(dāng)拉開自己與眼下問題的間隔 ,這需要CEO指派一兩個(gè)人來代理他的工作。這樣一來,與CEO起沖突的人就不必直接面對他,而是與代理人溝通工作。
這種解決問題的關(guān)鍵在于CEO要任命一個(gè)自己很信任的人,
10、而這個(gè)人還要被其他員工所信任。還有很重要的一點(diǎn)是,這個(gè)代理人必須獲得一個(gè)正式任命的頭銜,以便讓公司里的每個(gè)人都知道他如今可以當(dāng)家作主。通常的做法是CEO任命一個(gè)自己信任的人擔(dān)任首席運(yùn)營官〔COO〕,既然這個(gè)COO也是其他員工信任的人,那么對CEO心懷不滿的員工也會認(rèn)為自己能從這個(gè)獲得正式任命的人那里得到支持,而不必還要去找CEO請示。
在這種情況下,公司是由COO做決策,而CEO附議。公司會議都由COO主持,CEO只是參會者之一。此時(shí),包括董事局會議在內(nèi)的各種場合中,各方可以通過COO展開對話,這有助于和平解決分歧,同時(shí)也能為CEO挽回一些面子。
以上這個(gè)解決方案,是以公司創(chuàng)始人暨CEO不
11、分開公司為前提的。因?yàn)榧僭O(shè)他想離任,問題就會有另外的解決方法。在公司創(chuàng)始人暨CEO不離任的情況下,還需要做下面這件事。
最重要的是要聘請一位行為和管理方面的專家,為公司創(chuàng)辦人暨CEO提供一些改變行為方式的建議,以便換一種方式來管理公司。CEO很可能不愿意這么做,但假如他確實(shí)想保住自己的位置,最終會采納這個(gè)方案的。除了給CEO提建議之外,這位行為管理專家還要跟公司中的其別人談話,就公司存在的問題征詢他們的看法,并告訴他們,CEO會為了讓公司走出困境而努力改善自己的行為,這能讓反對CEO行為的人感覺舒適很多。
聘請行為管理專家有兩個(gè)意義:一是實(shí)在幫助CEO改變其行為方式;二是具有象征意義。CE
12、O或COO可以因此告訴公司中的其別人,CEO已經(jīng)認(rèn)識到自己的行為存在過錯(cuò),并真心地想解決問題,因此才外聘了一位行為管理專家,有了專家的指導(dǎo),他將來一定能成為一名更好的企業(yè)管理者。假如公司高層能將這樣的信息傳遞出去,很快就會收到成效,企業(yè)的危機(jī)能迅速得到化解。在很多此類案例中,問題涉及的各方都會因此放松下來,因?yàn)樗麄兛吹搅薈EO解決問題的誠意。
假如CEO決定了采用這個(gè)方案,就要持之以恒地聽取專家的建議,假如半途而廢,員工們會認(rèn)為CEO缺乏足夠的誠意,企業(yè)危機(jī)便會重燃。通常來說,CEO需要在幾個(gè)月甚至更長的時(shí)間里持續(xù)聽取行為管理專家的建議,自己的行為方式才會真地發(fā)生改變。我認(rèn)為,CEO至少應(yīng)該
13、在一年的時(shí)間里每個(gè)月與行為管理專家見一次面。
上面這些事做完之后,還有另一件事需要做――CEO在董事局會議或員工大會上公開成認(rèn)自己曾經(jīng)有過不正確的管理行為,但已經(jīng)在采取措施解決這個(gè)問題。這樣,企業(yè)面臨的這場行為危機(jī)就會得到化解,只要CEO不重蹈覆轍就沒有問題。
“好的〞失敗是成功之母
在企業(yè)發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī)或行為危機(jī)的時(shí)候,假設(shè)CEO沒有按照上述建議行事并導(dǎo)致了企業(yè)經(jīng)營失敗,這就屬于“壞的〞失敗。因?yàn)檫@種失敗是因?yàn)镃EO沒能及時(shí)恰當(dāng)?shù)貞?yīng)對問題,也沒有從失敗中學(xué)到任何東西。
假如CEO依上述建議而行甚至做的更多,最終還是失敗了,這屬于“好的〞失敗。我認(rèn)為,這并不是真正的失敗,而只是公司在創(chuàng)業(yè)中遇到的一個(gè)非常普通的問題。采取了恰當(dāng)?shù)膽?yīng)對方式之后雖然并未即時(shí)解決困難,但這些做法會成為前車之鑒,讓CEO在將來更為恰當(dāng)?shù)貞?yīng)對企業(yè)的生存危機(jī)。遭遇逆境是提升指導(dǎo)才能和技巧的好時(shí)機(jī),能化解逆境的CEO,不但頭腦相當(dāng)敏捷,而且具有高度的自省才能,這樣的人今后必將成為更加優(yōu)秀的企業(yè)指導(dǎo)者。