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工欲善其事必先利其器--介紹管理工具,1,目 錄,一、認(rèn)識管理工具,二、PDCA管理循環(huán),三、5W1H應(yīng)用,四、QC七大手法,2,一、正確認(rèn)識管理工具,（3）管理的各項(xiàng)工具，是教我們?nèi)绾危℉ow）做事的方法，它的目的（What）是解決問題，無論問題的大小或如何復(fù)雜性，所使用的方法不同，每各種方法各有專精；如果事件已經(jīng)很明了了，不要為管理工具而管理工具。,（2）管理者所使用的管理工具，包括管理循環(huán)PDCA，5W1H、QC七大手法，就像木匠工具箱中的鋸子(鋸木頭)、刨子(刨木頭)、墨線盒（拉直線）等等一樣；各種工具有它自己的特性與功能，在解決問題上要根據(jù)問題的性質(zhì)，采取全部或部分不同功能的工具，問題會迎刃而解，事半功倍。,（1）管理各項(xiàng)工具，是世界各先進(jìn)工業(yè)國已推行多年的管理方法，但由于每一個國家因國情的不同或企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的差異，各采用管理工具也不同。如今管理的書籍在市面上汗牛充棟、令人目不暇接，不能全部采用。一般原則是尋找最適用企業(yè)本身的需求，應(yīng)該優(yōu)先考慮。,1、序言,（4）理論聯(lián)系實(shí)際，不要紙上談兵,管理工具的應(yīng)用與工作結(jié)合起來，邊學(xué)邊用,逐步提高,才能明白管理工具的實(shí)際意義, 才能透過管理工具看事情的本質(zhì),才能達(dá)到逐步熟練應(yīng)用。,（5）先學(xué)后用、學(xué)會再用、學(xué)以致用。,3,2、管理工具相關(guān)圖,一、正確認(rèn)識管理工具,4,2、管理工具相關(guān)圖,一、正確認(rèn)識管理工具,第一層次:PDCA 解決任何一個問題，首先要擬訂計(jì)劃、在擬訂計(jì)劃的過程中，搜集相關(guān)資料，作統(tǒng)計(jì)、歸納，風(fēng)險(xiǎn)分析、效益評估，投資報(bào)酬率(IRR) 計(jì)算，主辦單位與相關(guān)人員反復(fù)討論，分工合作，完成可行性研究報(bào)告，送呈權(quán)責(zé)主管核定后，執(zhí)行單位然后照計(jì)劃付于執(zhí)行、查核和處置等程序，完成PDCA管理循環(huán)；,第二層次:5W1H 僅僅是PDCA是不夠的，更需要作第二層次5W1H的展開，我們必須了解核心問題是什么(What)？原因是什么？為什么(Why)會發(fā)生？發(fā)生在什么地方(Where)？如何(How)去處理？由誰(Who)負(fù)責(zé)？何時(When)完成？一連串的問號，目的是做好計(jì)劃。,第三層次 有了PDCA和5W1H還是不足，必須進(jìn)一步搜集問題背景資料，作統(tǒng)計(jì)、分析、歸納，劃成各式QC手法圖表，輔助計(jì)劃的完整性，解決問題的完美性：,5,二、PDCA管理循環(huán),1、PDCA的來源,（1）管理者天天“救火”，忙得腳不著地，焦頭爛額，疲憊不堪；下屬工作永遠(yuǎn)達(dá)不到上司的要求，不是挨批，就是返工，丟三落四；老板天天為如何提高管理水平發(fā)愁，在各種或先進(jìn)或時髦或流行的管理模式之間艱難的學(xué)習(xí)和抉擇……其實(shí)，我們沒有真正理解管理的基本原理和法則，其中管理的系統(tǒng)原理中的相對封閉原則就被我們放棄， PDCA循環(huán)工作法就是管理系統(tǒng)原理中的相對封閉原則的實(shí)際應(yīng)用方法。,（2）PDCA循環(huán)是一種科學(xué)的工作程序，最早是由美國貝爾實(shí)驗(yàn)室的休哈特博士提出，后經(jīng)戴明博士在日本推廣應(yīng)用，所以,又稱為“戴明環(huán)“。PDCA循環(huán)-改善提升，本是產(chǎn)品質(zhì)量控制的一個原則，但是它不僅僅能控制產(chǎn)品質(zhì)量管理的過程，它同樣可以有效控制工作質(zhì)量和管理質(zhì)量。,2、PDCA的內(nèi)容,（1）計(jì)劃(Plan) 1）“是分析過去的事實(shí)，提出未來的假設(shè)，據(jù)以設(shè)計(jì)行動的方案，使能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)”；所以作計(jì)劃時，必須要考慮5W1H，因?yàn)槿魏斡?jì)劃，考慮過程的時間比較長，因?yàn)樾枰{(diào)查過去問題的事實(shí)數(shù)據(jù)、分析原因、評估未來風(fēng)險(xiǎn)的假設(shè)和設(shè)定目標(biāo)、計(jì)算預(yù)期投資報(bào)酬率(IRR)或經(jīng)濟(jì)效益、與相關(guān)人員或單位協(xié)調(diào)構(gòu)通、完成計(jì)劃報(bào)告書等，都需要花一些時間，才有周詳?shù)挠?jì)劃。,2）計(jì)劃階段：找出存在問題的原因；分析產(chǎn)生問題的原因；找出其中主要原因；擬訂措施計(jì)劃，預(yù)計(jì)效果五個步驟。,6,『聚砂成塔』、『滴水成河』每次改善一點(diǎn)，長期效果將會十分驚人,（2）執(zhí)行（do）,執(zhí)行是策略的根本，沒有執(zhí)行，策略是沒有辦法實(shí)現(xiàn)的。 執(zhí)行必須成為企業(yè)文化的一部分，讓所有員工養(yǎng)成共同的行為和思考的做事方式。 執(zhí)行是企業(yè)各層級主管首要工作，就是把事做成功，它有二種情況： 一種情況是做對的事(Do Right Thing)； 另一種情況把事做對(Do Thing Right)： 做事的優(yōu)先次序，首先要找對問題，做對計(jì)劃，然后再把計(jì)劃的事做好做對，執(zhí)行出真知。 如果您的想法不能化為具體行動方案，那么就是缺少執(zhí)行力，就會造成一而再、再而三的做無效事件。所以當(dāng)計(jì)劃完成以后，要有組織、有步驟的去執(zhí)行，應(yīng)用控制方法(QC七大手法)，隨時測知進(jìn)度和效果，計(jì)劃越周詳，執(zhí)行過程障礙越少，執(zhí)行越有效果。,二、PDCA管理循環(huán),7,（3）查核(Check) 追蹤計(jì)劃是否落實(shí)，執(zhí)行是否徹底，預(yù)期效果是否體現(xiàn)；如執(zhí)行過程效果不良，馬上考慮修改計(jì)劃，作第二次改善，再確認(rèn)效果。 （4）處置(Action) 廣泛檢討，匯集各方意見，擬訂下一階段的工作計(jì)劃或行動方案。,以上四個過程不是運(yùn)行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始的進(jìn)行，一個循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進(jìn)入下一個循環(huán)，這樣階梯式上升的。PCDA循環(huán)實(shí)際上是有效進(jìn)行任何一項(xiàng)工作的合乎邏輯的工作程序。在質(zhì)量管理中，因此有人稱其為質(zhì)量管理的基本方法。無論哪一項(xiàng)工作都離不開PDCA的循環(huán)，每一項(xiàng)工作都需要經(jīng)過計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃、檢查計(jì)劃、對計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整并不斷改善這樣四個階段。,二、PDCA管理循環(huán),8,3、四個特點(diǎn),特點(diǎn)之一——周而復(fù)始 PDCA循環(huán)的四個過程不是運(yùn)行一次就完結(jié)，而是周而復(fù)始地進(jìn)行。一個循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進(jìn)行下一個PDCA循環(huán)，依此類推,,二、PDCA管理循環(huán),9,特點(diǎn)之二——大環(huán)帶小環(huán) 類似行星輪系，一個公司或組織的整體運(yùn)行的體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系，是大環(huán) 帶小環(huán)的有機(jī)邏輯組合體。,1、現(xiàn)狀分析（P）,2、編寫方案（D),3、方案檢查 (C),4、方案完善、定稿 (A),對于公司檢修而言，編寫方案在p階段，p階段又有自己的pdca,二、PDCA管理循環(huán),10,特點(diǎn)之三——大階梯式上升,PDCA循環(huán)不是停留在一個水平上的循環(huán)，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。,,,二、PDCA管理循環(huán),特點(diǎn)之四——統(tǒng)計(jì)的工具 PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計(jì)觀念和處理方法，作為推動工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的 有效工具。,11,二、PDCA管理循環(huán),4、八個步驟,12,結(jié)語,PDCA是工作的一個思路，每件事都遵循PDCA管理循環(huán)，是在工作、生活中逐步養(yǎng)成的一種思維習(xí)慣。,二、PDCA管理循環(huán),13,1、5W1H是指: When何時 Who何人 Where何地 What何事 Why為什么 HOW如何進(jìn)行，也可以是5W2H，即HOW MUCH，做到什么程度，對1H進(jìn)行量化。另一解釋是cost。,人類6個忠實(shí)的仆役 他們教我所有的事情 他的名字是： 何時、何地、誰、何事、為 何、如何 --紀(jì)伯倫,三、5 W 1 H,1. 為什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何時 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?,針對不同的類型、不同的問題、不同的性質(zhì)采用不同的發(fā)問，例如：,15,1. 為什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何時 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?,針對不同的類型、不同的問題、不同的性質(zhì)采用不同的發(fā)問，例如：,16,1. 為什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何時 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?,針對不同的類型、不同的問題、不同的性質(zhì)采用不同的發(fā)問，例如：,17,1. 為什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何時 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?,針對不同的類型、不同的問題、不同的性質(zhì)采用不同的發(fā)問，例如：,18,1. 為什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何時 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?,針對不同的類型、不同的問題、不同的性質(zhì)采用不同的發(fā)問，例如：,何地做最適宜？ 從那里去買？ 還有什么地方可以賣？ 怎樣從甲地搬到乙地？ 何地銷貨量減少最多？等等,,19,1. 為什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何時 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?,針對不同的類型、不同的問題、不同的性質(zhì)采用不同的發(fā)問，例如：,怎樣做最省力？ 怎樣做最快？ 怎樣做效率最高？ 有什么更好的辦法？ 怎樣改進(jìn)？ 怎樣避免失??？ 怎樣求發(fā)展？ 怎樣點(diǎn)滴做起？ 怎樣增加銷路？ 怎樣加強(qiáng)銷貨服務(wù)？等等,,20,2、5W1H是一個探討問題的技巧“5X”是告訴我們同樣的“5W1H”最好要多問幾次“才好”才能將問題的癥結(jié)所在發(fā)掘出來，類似我們的“打破砂鍋問到底”之精神。,例1：一臺機(jī)器突然停了下來，那就沿著這條線索進(jìn)行一連串的步步緊逼的追問： 問：“機(jī)器為什么不轉(zhuǎn)了？” 答：“因?yàn)楸ｋU(xiǎn)絲斷了?！?問：“為什么保險(xiǎn)絲會斷呢？” 答：“因?yàn)槌?fù)荷而造成電流太大。” 問：“為什么會超負(fù)荷呢？” 答：“因?yàn)檩S承干澀不夠潤滑?！?問: “為什么軸承干澀不夠潤滑?” 答: “因?yàn)橛捅梦簧蠞櫥蛠?” 問: “為什么油泵吸不上潤滑油來?” 答: “因?yàn)橛捅脮a(chǎn)生嚴(yán)重磨損.” 問: “為什么油泵會產(chǎn)生嚴(yán)重磨損?” 答: “因?yàn)橛捅梦囱b過濾器而使鐵屑混了進(jìn)來.” 追問至此,水落石出,最終的原因找到了!,二、5 W 1 H,如果原有沒有過濾器，對未安裝過濾器進(jìn)行改善，它就是最高層級，即魚骨圖的小骨，是解決問題的根本?？赡苡行r候，why會問不下去了，轉(zhuǎn)變一下思路，針對此問題轉(zhuǎn)換為who或者where或許能找到問題的根本，制定治本的對策。,21,3、提問技巧,二、5 W 1 H,取消 就是看現(xiàn)場能不能排除某道工序，如果可以就取消這道工序。,合并 就是看能不能把幾道工序合并，尤其在流水線生產(chǎn)上合并的技巧能立竿見影地改善并提高效率。,改變 如上所述，改變一下順序，改變一下工藝就能提高效率。,簡化 將復(fù)雜的工藝變得簡單一點(diǎn)，也能提高效率。,4、 5W1H分析法應(yīng)用（ECRS)（流程分析）,23,,關(guān)于開展工業(yè)工程意識提升系列培訓(xùn)的通知 公司各廠、處： 為促進(jìn)員工工業(yè)工程意識的提升，使員工更好的掌握工作、學(xué)習(xí)方法，公司將組織《工業(yè)工程七種方法之五五法》培訓(xùn)，現(xiàn)將有關(guān)事項(xiàng)通知如下： 一、培訓(xùn)內(nèi)容：工業(yè)工程七種方法之五五法 二、培訓(xùn)時間：2008年5月30日下午14：00--15：30 三、培訓(xùn)地點(diǎn)：新辦公樓五樓培訓(xùn)教室 四、參加人員：各廠、處綜合室主任 歡迎對本課程有興趣的同仁參加 五、培訓(xùn)講師：企劃處工業(yè)工程室主任 李志強(qiáng) 六、注意事項(xiàng)： 1、各廠、處綜合室主任如有事不能參加，需提前與企劃處溝通并安排本單位一名白班作業(yè)長參加培訓(xùn)。 2、參訓(xùn)人員提前五分鐘到達(dá)培訓(xùn)地點(diǎn)，并做好簽到記錄。 3、為保持良好的培訓(xùn)秩序，培訓(xùn)期間需關(guān)閉手機(jī)或設(shè)置振動。 4、培訓(xùn)期間不允許提前離開，如有特殊情況需向培訓(xùn)組織者請假。,例：,why,what,when,where,who,how,PDCA？,二、5 W 1 H,who,24,結(jié)語,1、5W1H分析法也叫六何分析法，是一種思考方法，也可以說是一種創(chuàng)造技法。是對選定的項(xiàng)目、工序或操作，都要從原因（何因）、對象（何事）、地點(diǎn)（何地）、時間（何時）、人員（何人）、方法（何法）等六個方面提出問題進(jìn)行思考。這種看似很可笑、很天真的問話和思考辦法，可使思考的內(nèi)容深化、科學(xué)化。 2、5W1H是6個提問技巧，針對某一個項(xiàng)目要用5x，不要單純的理解為1x。,二、5 W 1 H,25,1、QC七大手法比較,三、QC七大手法,2、QC七大手法是什么(What)？主要功用? （1）腦力激蕩法（Brain storming）——激創(chuàng)意 （2）特性要因圖（Causes & Effects Chart）或稱魚骨圖(Fish Bone Diagram)或因 果圖——找原因 （3）查檢表（Check List）——收數(shù)據(jù) （4）柏拉圖（Pareto Diagram）——抓重點(diǎn) （5）散布圖（Scattered Diagram）——看相關(guān) （6）直方圖（Histogram）——顯分布 （7）圖形法（Statistical Chart）——收成果,2個練習(xí) 1、鐵球（一個皮球掉在樹洞里，用灌水的辦法可以拿出來，一個玻璃球掉在樹洞里，應(yīng)該怎么辦？） 2、鈔票(某集團(tuán)公司聘請總經(jīng)理一職，在緊張激烈的競爭后，只有三人參加最后的面試，主考官要求每位應(yīng)聘者可提出三個問題，計(jì)算出他口袋里的錢數(shù)，同時讓助手作了示范“您口袋里有多少張鈔票？”“共有幾種面值的鈔票？”等等。假如你是應(yīng)聘者，你應(yīng)該怎么提問？),三、QC七大手法,27,腦力激蕩法,1、定義 頭腦風(fēng)暴（Brain Storming,BS）法又曾被譯為腦力激蕩法。它是采用會議的方式，引導(dǎo)參加會議的每個人圍繞著某中心議題（如質(zhì)量問題等）廣開言路，激發(fā)靈感，在自己頭腦中掀起思想風(fēng)暴的一種集體創(chuàng)造思維的方法。這種方法倡導(dǎo)每個人都能毫無顧忌、暢所欲言地獨(dú)立見解。,,空 想,再生的想象 (把過去的記憶 重新想出來),創(chuàng)造的想象,,,愛因斯坦說過：『想象力比智識重要』，腦力激蕩法就是利用人類創(chuàng)造性的想象力來解決問題的，創(chuàng)造的想象形成方式，如下圖所示：,一般人的思想常受生活習(xí)慣、環(huán)境及邏輯的學(xué)習(xí)方式的影響，而將個人的思路局限在某個范圍內(nèi)，常常遇到問題卻找不出癥結(jié)所在，而實(shí)際原因很可能非常簡單。,三、QC七大手法,28,2、腦力激蕩法功用 利用人的『表現(xiàn)欲』來開發(fā)腦力資源，集眾人的智慧來研究問題的癥結(jié)，可以發(fā)掘許多問題的潛在原因。,3、腦力激蕩法技巧的運(yùn)用 （1）會議：腦力激蕩法的運(yùn)用，必須借著會議討論方式進(jìn)行，大家海闊天空地談?wù)摚皇芟拗?，大家彼此腦力激蕩下，激發(fā)出新的構(gòu)想或方法，所謂“三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮”。此種會議不是一般判斷性的會議，而是屬于創(chuàng)造性的會議。 （2）配合魚骨圖的運(yùn)用，把每個成員想的構(gòu)想或方法在魚骨圖上表明，如此可使問題的原因綱目分明。,（3）焦點(diǎn)法：以較簡單的日常題目來作焦點(diǎn)討論，再以模擬方式強(qiáng)制聯(lián)想。,（4）缺點(diǎn)列舉法：例如“使用的材料有無缺點(diǎn)？”、“鋼種、尺寸正確嗎？” “此種改善方法對嗎？”有無更好的方法？”等等； （5）希望目標(biāo)列舉法：例如“如果有更方便的產(chǎn)品多好！” 、“如果產(chǎn)品能攜帶…” 等。,三、QC七大手法,29,4、腦力激蕩法的四大原則 (1)摒絕批評構(gòu)想：對任何觀念持有反對意見時，必須保留至稍后之時期，會議中不管別人構(gòu)想是好是壞，絕不加批評。 (2)歡迎“自由奔放”，異想天開的意見，必須毫無拘束，廣泛地想，觀念愈奇特愈好。 (3)構(gòu)想愈多愈好，不要顧慮構(gòu)想內(nèi)容的好壞。 (4)根據(jù)別人的“構(gòu)想”聯(lián)想另一個構(gòu)想，即利用一個靈感激發(fā)另外一個靈感，或者是把別人的構(gòu)想加以修正轉(zhuǎn)變成更好的構(gòu)想。,5、腦力激蕩法會議準(zhǔn)備 (1)時間：30分左右，不要超過一小時。 (2)會議室：安靜、不受別事打擾，電話最好關(guān)掉。 (3)記錄員最好有二人,書寫時，字體要清晰，用以啟發(fā)其它圈員的聯(lián)想。 (4)準(zhǔn)備小鈴，圈員有違反基本規(guī)則時，用按鈴來管理會議。,三、QC七大手法,30,6、腦力激蕩法的實(shí)施要領(lǐng) （1）運(yùn)用腦力激蕩術(shù)時，若無適當(dāng)?shù)念}目，是不易成功的。 （2）不能同時有兩個以上的題目混在一起。 （3）問題太大時，要分成幾個小題。 （4）創(chuàng)造力強(qiáng)，分析力亦要強(qiáng)，更需具有幽默感。 （5）使用腦力激蕩，會產(chǎn)生出無數(shù)的創(chuàng)意，有時在一小時內(nèi)會有400條以上的創(chuàng)意， 但這些創(chuàng)意不一定均具有實(shí)用性。 （6）需要把許多想出來的創(chuàng)意，經(jīng)過評價，以選取解決問題所必須的創(chuàng)意。 （7）評價腦力激蕩所想出來的創(chuàng)意，圈員最好受過創(chuàng)造性思考訓(xùn)練，能客觀地判斷， 并對問題有廣泛的認(rèn)識。 （8）評價各種創(chuàng)意時，可用下列分類處理： 1）立即可以實(shí)施者； 2）需較長時間，加以研究或調(diào)查者； 3）缺少實(shí)用性者。,三、QC七大手法,31,7、腦力激蕩法應(yīng)避免的詞句 自主管理活動圈圈長或圈員用腦力激蕩法解決問題時，不能使用下列的“絕 句”，如使用這些詞句，會把圈員所提出的創(chuàng)意完全抹殺。 （1）理論上可以說得通，但實(shí)際上并不如此； （2）恐怕上級主管不會接受； （3）以前試過了； （4）違反公司的基本政策或方針； （5）會被人譏笑的； （6）沒有價值吧！ （7）可能沒有這么多的時間； （8）可能大家不會贊成； （9）我以前想過了，只是沒有多大的把握； （10）以后再想想看，或以后才研究吧！,三、QC七大手法,32,實(shí)例: 家庭費(fèi)用開支大 1、飯店請客多 2、買衣服 3、還買房貸款 4、修理自行車 5、丟錢 . N、贍養(yǎng)老人 1、應(yīng)用５Ｗ１Ｈ技巧（what、who、where、when、why、how） 2、分類：（１）人、機(jī)、料、法、環(huán)（２）衣、食、住、行、其他 （３）費(fèi)用類型 3、不可控因素剔除 舉例： 1、買衣服,三、QC七大手法,33,結(jié)語,1、必須召開“諸葛亮?xí)?，不要憑個人意愿編寫原因，要集思廣益，共同討論。 2、倡導(dǎo)每個人都能毫無顧忌、暢所欲言地獨(dú)立見解。 3、討論針對一個議題，應(yīng)用5w1h的提問方式。 4、確定合理的分類方法，要適合活動的主題。 5、不可控因素的剔除。,三、QC七大手法,34,2、魚骨圖的功用 （1）整理問題； （2）追查真正的原因； （3）尋找對策。,魚骨圖（激創(chuàng)意）,1、定義 當(dāng)一個問題的特性（結(jié)果）受到一些要因（原因）影響時，將這些要因加以整理，成為有相互關(guān)系且有條理的圖形，這個圖形就稱為特性要因圖，又叫因果圖，目的是提供解決問題的深度和廣度。,3、魚骨圖的形成 須利用腦力激蕩法，啟發(fā)每個人的思路，發(fā)掘問題的原因所在，繪在魚骨圖上，“骨”表示分類，“刺”表示細(xì)目，使問題的原因綱目分明，設(shè)法解決最重要原因，原因消除后，將對策標(biāo)準(zhǔn)化，魚骨圖實(shí)例。,三、QC七大手法,35,類：大骨——要因（方向性） 鋼：中骨——次要因（概念性） 目：小骨——問題點(diǎn)（事實(shí)） 備注：大骨、中骨、小骨線的粗細(xì) 把握，小骨還可以細(xì)分,三、QC七大手法,名詞,短語,1、腦力激蕩：要集合全員的知識與經(jīng)驗(yàn)，運(yùn)用腦力激蕩法，集思廣益； 2、以事實(shí)為依據(jù)：分析大原因時應(yīng)根據(jù)具體情況，適當(dāng)增減或另立名目，除人、設(shè)備、物料、方法、環(huán)境等因素外有時還包括其它如動力、管理等方面； 3、原因分析愈細(xì)愈好，愈細(xì)則更能找出關(guān)鍵原因或解決問題的方法； 4、在進(jìn)行原因逐層分解時要充分使用5W1H的方法分析； 5、無因果關(guān)系者，予以剔除，不予分類； 6、多加利用過去搜集的資料； 7、重點(diǎn)放在解決問題上，并依結(jié)果提出對策，依5W1H原則執(zhí)行； 8、依據(jù)特性別，分別制作不同的特性要因圖； 大要因 (大骨)通常代表是一個具體方向； 中要因(中骨)通常代表的是一個概念、想法； 小要因(小刺)通常代表的是具體事件； 9、至少要有4根大骨、3根中骨及2根小骨。一支特性要因圖就會有24個小要 因，且這些要因都不能重復(fù)； 10、影響較大的要因要加以圈注。 11、現(xiàn)場工作或空閑時還想起其它要因，可以隨時填上。 12、對要因發(fā)問，為什么？(Why？)；對對策發(fā)問，如何(How)。 13、注明魚骨圖的名稱、繪圖時間、繪制者、參與分析人員等必要項(xiàng)目。,4、繪制魚骨圖應(yīng)注意事項(xiàng),三、QC七大手法,37,5、魚骨圖的制作步驟,（1）確定待分析的問題，將其寫在右側(cè)的方框內(nèi)，畫出主干，箭頭指向右端。,（2）確定該問題中影響質(zhì)量原因的分類方法。一般分析工序質(zhì)量問題，常按其影響因素主要有四個M， (1)人(Man)、(2)設(shè)備(Machine)、(3)原料(Material)、(4)方法(Method)，另加環(huán)境或其它等分類；作圖時，依次畫出大支，箭頭方向從左到右斜指向主干，在箭頭尾端寫上原因分類項(xiàng)目。,（3）將各分類項(xiàng)目分別展開，每個中支表示各項(xiàng)目中造成質(zhì)量問題的一個原因。作 圖時，中支平行于主干，箭頭指向大支，將原因記在中支后面或上下方；將原因再展開，分別畫小支，小支是造成中支的原因，依次展開，直至細(xì)到能采取措施為止；,（4）分析圖上標(biāo)出的原因是否有遺漏，最后在形成共識的基礎(chǔ)上，把最可能是問題的重要原因用紅筆或特殊符號標(biāo)識，畫上方框，作為質(zhì)量改進(jìn)的重點(diǎn)；,（5）注明魚骨圖的名稱、繪圖時間、繪制者、參與分析人員等必要項(xiàng)目。,三、QC七大手法,38,實(shí)例分析,三、QC七大手法,39,1、沒有運(yùn)用腦力激蕩不要做魚骨圖，繪制魚骨圖要把握因果關(guān)系， 即小骨是原因，中骨是結(jié)果，中骨是原因，大骨是結(jié)果，大骨是要分析問題的原因。 2、找到根本的問題點(diǎn)，多用5w1h進(jìn)行提問，最高層次的原因應(yīng)尋求到可以直接采取對策為止。初期學(xué)習(xí)者可以從對策進(jìn)行反推。 3、魚骨圖所謂的要因圈住是根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和技能的判定，不一定是事實(shí)，要用查檢表的數(shù)據(jù)做驗(yàn)證。如果沒有歷史數(shù)據(jù)到現(xiàn)場進(jìn)行觀察、測量、試驗(yàn)等，加以確認(rèn)。,結(jié)語,做好魚骨圖，真正發(fā)揮魚骨圖的功用，必須把握三點(diǎn)：,隨著mindmanager軟件的應(yīng)用可以利用mindmanager軟件繪制魚骨圖。,三、QC七大手法,40,查檢表（收數(shù)據(jù)）,1、定義,2、查檢表的目的 提供一個記錄數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化格式，以協(xié)助資料搜集。如果要知道制程的變異情形，這時可利用查檢表搜集資料，這種做法免除數(shù)據(jù)的重復(fù)抄錄及計(jì)算錯誤，而能得出與直方圖相同的效果，是一種頗為實(shí)用的工具。,3、查檢表的設(shè)計(jì)要點(diǎn) （1）要一眼能看出整體形狀，要簡明、易填寫、易層別、記錄的項(xiàng)目和方式力求簡單； （2）盡可能以符號記入避免文字或數(shù)字的出現(xiàn)； （3）項(xiàng)目盡量減少，查檢項(xiàng)目以4-6項(xiàng)為原則，其它項(xiàng)要列入； （4）查檢項(xiàng)目要隨時檢討，必要的加進(jìn)去，不必要的刪去（活動期間要不斷加以修正）。 （5）要將檢查結(jié)果反應(yīng)至有關(guān)單位，數(shù)據(jù)出現(xiàn)多時馬上采取行動； （6）要盡量用“○、△、╳、√、正”等簡單符號來表示查檢內(nèi)容的統(tǒng)計(jì)情況，如數(shù)種符號同時使用于一個查檢表時，要在符號后注明清楚所代表的意義。,用一種簡單的方式將問題查檢出來的表格或圖即叫做查檢表。進(jìn)一步說就是在收集數(shù)據(jù)時設(shè)計(jì)的一種簡單的表格，將有關(guān)項(xiàng)目和預(yù)定收集的數(shù)據(jù)，依其使用目的以很簡單的符號填注，而且很容易收集整理以了解現(xiàn)狀，作分析或作為核對點(diǎn)檢使用，這種設(shè)計(jì)出來的表格稱之為查檢表。查檢表按性質(zhì)分為兩類：點(diǎn)檢用查檢表和記錄用查檢表。,三、QC七大手法,41,4、設(shè)計(jì)查檢表的步驟 （1）明確收集資料的目的； （2）確定為達(dá)到目的所需搜集的資料（這里強(qiáng)調(diào)問題）； （3）確定對資料的分析方法（如運(yùn)用哪種統(tǒng)計(jì)方法）和負(fù)責(zé)人； （4）根據(jù)不同目的，設(shè)計(jì)用于記錄資料的調(diào)查表格式，其內(nèi)容應(yīng)包括：調(diào)查者、調(diào)查的時間、地點(diǎn)和方式等欄目。,5、數(shù)據(jù)定義 所謂數(shù)據(jù)，就是根據(jù)測量所得到的數(shù)值和資料等事實(shí)。數(shù)據(jù)＝事實(shí)；以數(shù)據(jù)追蹤品 質(zhì)，讓數(shù)據(jù)說實(shí)話。,6、數(shù)據(jù)的種類 定量數(shù)據(jù) 計(jì)量值：如長度、時間、重量等連續(xù)性數(shù)據(jù)； 計(jì)數(shù)值：如缺點(diǎn)數(shù)、不良品數(shù)、樣品數(shù)、人數(shù)等非連續(xù)性數(shù)據(jù)。 定性數(shù)據(jù) 如衣服的美感等以優(yōu)先級、等級為依據(jù)的數(shù)據(jù)。,三、QC七大手法,42,7、收集數(shù)據(jù)注意事項(xiàng)(代表性、真實(shí)性、時效性） （1）收集數(shù)據(jù)目的要明確。（2）數(shù)據(jù)收集目的要適當(dāng)?shù)募右詤^(qū)別。（3）數(shù)據(jù)收集在何 時、何地、何人、如何來收集應(yīng)有明確的規(guī)定。（4）收集的數(shù)據(jù)應(yīng)如何記錄？事先準(zhǔn)備 數(shù)據(jù)表和查檢表。（5）對有關(guān)收集應(yīng)在指定的日期、時間、正確地加以整理。（6）除了 數(shù)據(jù)以外，應(yīng)將數(shù)據(jù)表或查檢表的測定條件正確的記錄下來。（7）測定儀器的精度管 理。（8）收集數(shù)據(jù)應(yīng)有連貫性、不能連接起來的數(shù)據(jù)最好不要收集。（9）原始數(shù)據(jù)的收 集最好由現(xiàn)場第一作業(yè)員負(fù)責(zé)。（10）數(shù)據(jù)一定要真實(shí)，不要經(jīng)過人為的修飾。,三、QC七大手法,43,,,,記錄用查檢表,三、QC七大手法,點(diǎn)檢用查檢表,三、QC七大手法,備注：1、每月時數(shù)大月＝744小時，小月＝720小時，二月份＝672小時。 2、每小時產(chǎn)量＝當(dāng)月產(chǎn)量÷當(dāng)月時數(shù) 3、節(jié)省時數(shù)＝基準(zhǔn)值－實(shí)際時數(shù) 4、可增加產(chǎn)量＝節(jié)省時數(shù) ×每小時產(chǎn)量 5、年效益 ＝ 增加產(chǎn)量(t) × 噸鋼毛利 6、噸鋼毛利 ＝ 噸鋼平均售價 － 噸鋼平均總制造成本,三、QC七大手法,46,結(jié)語,1、CDA查檢表要經(jīng)過全體圈員討論，個人認(rèn)為目的有兩個，一是收集數(shù)據(jù)計(jì)算基準(zhǔn)值用，二是查找影響偏離的數(shù)據(jù)問題點(diǎn)所占比例，做分析用。 2、收集數(shù)據(jù)要具有代表性、時效性、真實(shí)性，嚴(yán)禁人為的修飾，注意異常數(shù)據(jù)的剔除。 3、沒有原始記錄的數(shù)據(jù)，從活動開始時就進(jìn)行收集。 4、收集方式要正確，結(jié)合工作抽樣法。,三、QC七大手法,47,柏拉圖,1、柏拉圖的定義 柏拉圖（Pareto Analysis）又名重點(diǎn)分析圖、排列圖：根據(jù)所搜集的數(shù)據(jù)，以不同 區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)單位加以整理、分類，計(jì)算出各分類項(xiàng)目所占的比例而按照大小順序排列，再加 上累積值的圖形。,2、柏拉圖的功用 1、它可以迅速掌握問題重點(diǎn)，了解問題的基本癥結(jié)所在；2、每個原因占整個問題的 百分比，使你能把握問題的重心，抓住重點(diǎn)，對癥下藥，解決問題；3、確認(rèn)改善效果。,三、QC七大手法,3、柏拉圖的注意事項(xiàng) （1）分析柏拉圖只要抓住前面2～3項(xiàng)原因就可以； （2）柏拉圖的分類項(xiàng)目不要太少，4～5項(xiàng)較合適，最多不超過9項(xiàng)，如果分類 項(xiàng)目太多，超過9項(xiàng)，可劃入“其它”，如果分類項(xiàng)目太少，少于4項(xiàng)，做的柏拉圖無實(shí)際意義；其他項(xiàng)目要放在最后面。 （3）做成的柏拉圖如果發(fā)現(xiàn)各項(xiàng)目分配比例差不多時，柏拉圖失去意義，與柏拉圖法則不符，應(yīng)從其它角度收集數(shù)據(jù)再做分析； （4）柏拉圖是管理改善的手段而非目的，如果數(shù)據(jù)類別已經(jīng)很清楚者，則無需再花時間制作柏拉圖。,48,4、柏拉圖的制作步驟 （1）收集數(shù)據(jù)； （2）把數(shù)據(jù)分類好的項(xiàng)目進(jìn)行匯總，由多到少進(jìn)行排序，并計(jì)算累積百分比； （3）繪制橫軸與縱軸刻度，注意縱橫坐標(biāo)要均衡勻稱； （4）繪制柱狀圖； （5）繪制累計(jì)積分曲線； （6）記入必要事項(xiàng)（如總檢查數(shù)、不良數(shù)、檢查者、繪制者、日期等）； （7）分析柏拉圖。,三、QC七大手法,49,柏拉圖分析：在經(jīng)過分析篩選之后，用查檢表得出影響問題的原因共有8項(xiàng)，在以上8項(xiàng)原因之中，前三項(xiàng)就占到了總影響度的75.1%，若對此問題抓重點(diǎn)，就應(yīng)該前三項(xiàng)三個原因進(jìn)行重點(diǎn)分析，尋找解決問題的對策，才能省時高效的解決問題。,1、左軸代表量（金額、時間、次數(shù)等），右軸代表累計(jì)百分比，無箭頭。 2、項(xiàng)目別寬度統(tǒng)一，虛線向上平移。 3、將各矩形連接對角線，填上累計(jì)百分比。 4、柏拉圖的項(xiàng)目別可以用大骨，也可以用中骨或小骨，但不能混在一起使用 5、其他項(xiàng)目放在最后，不可能高于第二項(xiàng)或第三項(xiàng),三項(xiàng)表示法,三、QC七大手法,50,柏拉圖分析就是ABC重點(diǎn)分析法。也是企管學(xué)里的二八定律；抓住20%的數(shù)量占的全部比重80%的要因，80%的數(shù)量僅占全部比重的20%。所以柏拉圖分析的目的是抓重點(diǎn)。俗語說“打蛇打七寸，擒賊先擒王”。事情找重點(diǎn)，問題找癥結(jié)，才能迅速解決，收到事半功倍的效果。,兩項(xiàng)表示法,三、QC七大手法,51,三、QC七大手法,1、重點(diǎn)分析第一項(xiàng)，用魚骨圖查找第一項(xiàng)的原因，找末端因素進(jìn)行真因驗(yàn)證，把第一項(xiàng)解決，整個問題基本解決。 2、看第一項(xiàng)的子項(xiàng)，重新制作柏拉圖分析。,前圍板螺釘斷,半圓管漏,外箱刮花,風(fēng)輪蕩,其它,提高**空調(diào)一次裝機(jī)合格率,52,1、當(dāng)各問題所占比例差不多時，不能起到抓重點(diǎn)的作用，這樣的柏拉圖基本沒有意義?？梢钥紤]ABCD分類是否合適。 2、柏拉圖右側(cè)的次數(shù)如果項(xiàng)數(shù)太少，也沒有實(shí)際意義。在qc中要求大于50.,三、QC七大手法,結(jié)語,1、不要為柏拉圖而柏拉圖。 2、柏拉圖的其他項(xiàng)是幾個子項(xiàng)組成，繪制時放在最后。 3、柏拉圖做效果確認(rèn)有兩種表達(dá)方式。 4、對于安裝、更換備件等主題，合理考慮工序步驟做柏拉圖。,三、QC七大手法,54,圖形法,1、棒狀圖的定義 棒狀圖（Bar Chart）也稱柱狀圖，是由若干等寬的長柱平行排列而成，柱形的長短表示數(shù)值的大小。制作上一般以橫軸為層別項(xiàng)目，縱軸為次數(shù)，項(xiàng)目2～3項(xiàng)最合適，每個柱狀圖形之間適當(dāng)間隔一段長度，但必須保持間隔小于柱狀圖的寬度（直方圖是柱狀圖之間間隔為零的情形）。,三、QC七大手法,數(shù)值的標(biāo)注,2、餅型圖的定義 餅型圖（Pie Chart）是指先計(jì)算出各數(shù)值所占總體總值的百分比，再依其比例畫成一圓形所形成的圖形。讀圖時容易由直覺來發(fā)現(xiàn)層別項(xiàng)目的比例，適合用于強(qiáng)調(diào)組成比例的場合。,三、QC七大手法,56,3、推移圖的定義 簡單的說，推移圖（Run Chart）是指隨時間變化的圖形，有人稱其為“趨勢圖”或“走勢圖”，也叫時間序列圖,是以時間軸為橫軸,變量為縱軸的一種圖，主要目的是觀察變量是否隨時間變化而呈某種趨勢。,,（1）推移圖的應(yīng)用要點(diǎn) 1）要有目標(biāo)線，如果沒有，不能有效地引起大家的注意； 2）當(dāng)發(fā)現(xiàn)超出目標(biāo)線時，要分析要因，找出改進(jìn)的機(jī)會； 3）一般以每周、每月或每年為單位制作推移圖，也有以每班、每天為單位做推移圖的； 4）推移圖要適當(dāng)保存，以便前后推移圖進(jìn)行對比層別；,三、QC七大手法,57,三、QC七大手法,58,三、QC七大手法,59,4、雷達(dá)圖（Radar Chart）的定義 將收集到的繁雜的數(shù)據(jù)，用最簡單的圖形或表格表達(dá)，讓使用者容易理解；圖表比文字更能有效傳送情報(bào)，表優(yōu)于文字，圖又比表好。 （1）功 用 1）掌握數(shù)據(jù)全體形態(tài)、趨勢，使讀者易于比較并及時發(fā)現(xiàn)事實(shí)； 2）有效地傳送情報(bào)； 3）比較成果，項(xiàng)目2～3用棒狀圖，項(xiàng)目4～5用柏拉圖，6項(xiàng)以上用雷達(dá)圖。 （2）必須注意事項(xiàng) 1）使人一目了然，看一眼就能了解整體狀況； 2）繪制時，圖表上的尺度、點(diǎn)、線應(yīng)力求準(zhǔn)確，目前已有很多軟件，應(yīng)盡量采用， 這樣又快速、又正確、又美觀； 3）圖或表的數(shù)據(jù)要正確，才能了解問題的核心； 4）記入必要事項(xiàng)：如統(tǒng)計(jì)圖名稱、關(guān)于數(shù)據(jù)收集的期間、樣本數(shù)、必要說明事項(xiàng)、 制作者等等。 5）雷達(dá)圖可以將所有層別項(xiàng)目同時表現(xiàn)于一圖上，容易發(fā)現(xiàn)多項(xiàng)目間的平衡性及平衡性不佳的狀況。,三、QC七大手法,60,三、QC七大手法,61,5、甘特圖的定義 甘特圖（計(jì)劃用）又稱橫道圖、條形圖。甘特圖是以橫線來表示每個項(xiàng)目活動的起止時間，橫軸表示時間，縱軸表示要安排的活動項(xiàng)目，線條表示在整個期間上計(jì)劃的和實(shí)際的活動完成情況。,虛線代表計(jì)劃，實(shí)線代表實(shí)施，實(shí)線在虛線前代表計(jì)劃提前，實(shí)線在虛線后代表計(jì)劃落后，按實(shí)際進(jìn)度進(jìn)行繪制，出現(xiàn)偏差備注說明。,三、QC七大手法,62,,1、照片+文字 2、圖表 3、文字說明,6、對策表（計(jì)劃表與實(shí)施表）,,三、QC七大手法,63,,思路,三、QC七大手法,Qc中的對策表,64,結(jié)語,1、圖形法是多個工具的集合，是收成果的工具，必要事項(xiàng)一定要記錄。 2、一些企業(yè)雖然沒有推行qc管理工具，但推行的是“兩圖一表”，是qc手法的精華(柏拉圖、魚骨圖、對策表）。,QC七大手法中的分布圖、直方圖及圖形法中的控制圖，是建立在大量數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的基礎(chǔ)上，應(yīng)用較少，此處不做介紹，有興趣的可以共同研討。,三、QC七大手法,65,管理工具邏輯關(guān)系,謝謝聆聽,over,67,