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基于員工勝任力的企業(yè)人力資源需求,隨著知識經濟的到來，企業(yè)結構調整速度的加快，組織結構的扁平化和網絡化、工作的團隊化和知識化，基于工作分析的人力資源管理模式的缺陷逐漸顯現(xiàn)出來。因為組織對員工勝任力的要求在一定程度上是相對穩(wěn)定的，因此，基于勝任力理論及其模型體系的人力資源管理更能夠適應動態(tài)變化的環(huán)境要求。,1,企業(yè)人力資源管理面臨的問題與挑戰(zhàn),20世紀90年代以來，隨著企業(yè)競爭的加劇，人力資源逐漸成為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的主要推動力量。尤其是進入知識經濟時代，管理方式由以實物管理為核心的生產管理轉變?yōu)橐灾R管理為核心的人力資源管理。智力、知識、信息、技術等無形資產成為決定性資源、智力和知識擁有量的多少及其開放利用程度的高低決定組織未來的競爭優(yōu)勢。人力資源競爭力的提升不僅是企業(yè)核心競爭力的源泉，也是經濟增長及社會均衡發(fā)展的關鍵。,2,而目前的現(xiàn)狀是能夠為經濟增長及社會均衡發(fā)展貢獻核心價值的中高端人才短缺，一直是阻礙“穩(wěn)中求進”基調的重要因素。破除這種人才短缺的不利局面，是一項復雜而艱巨的系統(tǒng)工程，必須給予持續(xù)關注和改良。此外由于企業(yè)在物質激勵和精神激勵、人才管理概念、人才開發(fā)及人才培養(yǎng)等方面的制度還不夠完善，使員工對企業(yè)缺少歸屬感和認同感，導致企業(yè)人才的大量流失。人才外流不僅會給企業(yè)帶來技術經驗的流失、培訓成本的損耗、顧客滿意度的下降，還會對現(xiàn)有工作的連續(xù)性和在職員工的穩(wěn)定性造成破壞。,3,在知識經濟時代，知識型員工逐漸成為企業(yè)的主體。知識型員工與傳統(tǒng)的產業(yè)工人相比，工作活動更加復雜，工作過程也更難以觀測和實時監(jiān)控。此外知識活動的結果體現(xiàn)的群體性以及非直接外顯性都給這類員工的勝任特征提出了更高的要求。經濟全球化和組織扁平化也給勝任力模型提出了挑戰(zhàn)，目前企業(yè)面臨的問題是員工個體勝任特征的提升并沒有帶來組織績效的提升。原因在于隨著組織形態(tài)的轉變，團隊已經成為組織中非常重要的工作形式。因此基于員工勝任力的企業(yè)人力資源開發(fā)不僅要關注個體勝任特征的開發(fā)，還要聚焦團隊勝任特征的開發(fā)。面對這些挑戰(zhàn)與問題，企業(yè)必須建立和發(fā)展基于勝任力的人力資源管理體系來強化組織的競爭力，提高人力資源的質量，促進企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)。,4,勝任力以及勝任力模型概述,在現(xiàn)存的勝任力的概念中，存在很多分歧，不同的學者從不同的角度給出了自己的定義、國內學者更多傾向于使用1994年Spencer給出的勝任力的概念：勝任力是動機、特質、自我概念、態(tài)度或價值觀、某領域的知識、認知或行為技能——任何可以被可靠測量的，并且能夠將表現(xiàn)優(yōu)秀者和一般者區(qū)分開來的個體特征。,5,根據(jù)勝任力的定義，可以把勝任力分為4個層級。如下圖所示：從上到下勝任力的類型表現(xiàn)方式從外顯逐漸變?yōu)閮入[，在人力資源管理的工作實踐中，對上面兩個層次的考核是主要的，而對下面兩個層次的考核在人力資源管理中應用得較少，因為難以確定也難以測量。勝任力模型是指要做好某一特定的任務角色需要具備的勝任力要素的總和。,6,勝任力模型的理論基礎是冰山模型和洋蔥模型。如圖所示：水上部分代表表層的特征，如知識、技能等；水下部分代表深層的勝任力，是決定人們行為及表現(xiàn)的關鍵因素，包括：社會角色、自我認知、特質和動機。洋蔥模型最外面的是知識，代表最為表層的東西，也是最容易發(fā)展的部分；而最里面則是核心人格（如動機、個性），相對穩(wěn)定，是不容易變化和發(fā)展的。一般情況下在人力資源管理實踐中，人們比較重視對知識技能的考察，但是卻忽視了自我概念、特質、動機等方面的考察。知識、技能固然重要，但是為了有效的區(qū)分績效表現(xiàn)一般者和優(yōu)秀者，還需要針對自我概念、核心動機和特質幾個方面進行辨別。因此用勝任力的方法比傳統(tǒng)的智力測驗更加有效。,7,構建基于勝任力的人力資源管理體系的策略,組織是由擁有不同類型知識的各類人員組成的，不同的層級崗位對于人員的知識、素質、能力的要求也不一樣。為了更好的進行工作分析，招聘選拔，培訓開發(fā)，績效管理等，目前絕大數(shù)多企業(yè)都建立了勝任特征模型。勝任特征模型描述了有效地完成特定組織的工作所需要的知識、技能和特征的獨特結合。但是在構建與運用勝任力模型的過程中應注意推行的策略。,8,1.明確基于勝任力的人力資源規(guī)劃的內容。人力資源規(guī)劃主要包括人力資源數(shù)量、質量和結構規(guī)劃三方面的內容。人力資源數(shù)量規(guī)劃是指企業(yè)對當前及將來一段時期對各類各層次符合勝任力要求的人才數(shù)量方面的需求計劃。也就是說人力資源數(shù)量首先是符合公司勝任力水平的數(shù)量，而不僅僅是單純的數(shù)量。人力資源質量規(guī)劃是指組織對人員勝任力發(fā)展水平的期盼。通過對照勝任力模型的要求，找出差距，確定需要提升的勝任力類別及其勝任力開發(fā)目標。,9,人力資源結構規(guī)劃是企業(yè)依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和崗位勝任力模型的要求，對企業(yè)人力資源按照勝任力的要求進行分層分類，理順各職類各職種人員在企業(yè)發(fā)展中的地位、作用和相互關系，確定各類各層次勝任力水平人才的配置比例。因此，勝任力模型在人力資源規(guī)劃中主要是作為一個比較準確的參照標準，貫穿于人力資源數(shù)量、質量和結構規(guī)劃全過程。,10,2.建立勝任力模型要重點突出。1996年，世界經濟與合作發(fā)展組織正式提出了知識經濟的概念，認為知識經濟是建立在知識和信息的生產、分配和使用之上的經濟，是“以知識為基礎的經濟”。在知識經濟時代，在企業(yè)中起決定作用的，屬于企業(yè)競爭優(yōu)勢的，是企業(yè)的知識型員工。因此，建立勝任力模型要重點突出。首先確定企業(yè)的核心人力資源和關鍵職位，然后分別建立核心高層管理人員、核心技術人員所需要的勝任力，最后再把這個模型運用到選聘、考核等人力資源工作中,11,3.建立勝任力模型要因企而異。很多企業(yè)勝任力模型失效的原因在于企業(yè)文化導向不明確。在這種情況下盲目照搬國內外已成型的勝任力模型，盲目設計能力指標很難達到預期的效果?；趧偃瘟Φ娜肆Y源管理的強調個人-崗位-組織的動態(tài)匹配。其中最為強調的是企業(yè)文化的匹配，而不僅是知識、技能的匹配。通過塑造基于勝任力的企業(yè)文化，不僅可以使員工自覺把對企業(yè)文化的認同作為提升自己勝任力的重要內容之一，還可以使不斷提升和應用勝任力成為組織所有成員的共同行為。,12,4.建立模型之后并非一勞永逸。首先，時代的變化會導致構成職位特征的要素發(fā)生變化，構成勝任力的內涵也會發(fā)生變化。其次，依據(jù)建立的勝任力模型選拔的人才是否合適需要時間來證明。如果與模型所預測的不一致，就得進行修正和調整。最后，根據(jù)以員工勝任力模型為代表的人力資源理論認為，員工勝任力由外在和內在兩部分組成。而對于員工長遠成長起決定性作用的，是內在動機、自我形象、自我角色認知等內在因素。這種內生素質，很大程度上是員工在校期間所塑造的。因此了解企業(yè)的人力資源需求是將其傳導至高校進行實踐教學的基礎。,13,5.人力資源管理人員的水平需要提升。勝任力模型的開發(fā)應用需要人力資源管理者對戰(zhàn)略管理的實施以及人力資源管理等基礎理論和方法有較為深入的掌握和了解。在必要的時候，還需要聘請專門的咨詢機構或顧問進行模型設計以及應用的指導。,14,6.建立學習型組織提升團隊勝任力。勝任力提升最主要的途徑在于學習，通過建立學習型組織，強調個人學習與組織學習的氣氛，并把不斷學習作為企業(yè)發(fā)展的一個基本原則。在學習型組織中，個人具備持續(xù)學習的能力，必將持續(xù)提升個人勝任力，促進組織整體目標的實現(xiàn)。 Ending,15,