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1、第六章 組織,第六章 組 織 一 組織建設(shè)的基本知識(shí) 二 組織結(jié)構(gòu)類型 三 組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素 四 組織設(shè)計(jì)的程序及組織變革 五 團(tuán)隊(duì)建設(shè) 職務(wù)設(shè)計(jì) 學(xué)習(xí)型組織,組織結(jié)構(gòu)的基本要素,工作設(shè)計(jì) 形成部門 建立層次 分配權(quán)責(zé) 協(xié)調(diào)活動(dòng) 區(qū)別地位,組織結(jié)構(gòu)的基本內(nèi)容 組織分化的復(fù)雜性 Complexity of Organization 決策權(quán)力的集中程度 Centralization of Power 組織運(yùn)作的規(guī)范化 Formalization of Procedure,,,,組織結(jié)構(gòu)是對(duì)組織的復(fù)雜性、集權(quán)度、規(guī)范化匹配程度的一種度量。,設(shè)計(jì)或變革組織結(jié)構(gòu)的工作稱為

2、組織設(shè)計(jì),明確所需要的活動(dòng)并加以分類； 對(duì)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)必要的活動(dòng)進(jìn)行分組； 把各個(gè)組分派給有必要權(quán)力的管理人員來(lái)領(lǐng)導(dǎo)； 為組織結(jié)構(gòu)中的橫向及縱向協(xié)調(diào)制定有關(guān)的規(guī)定。,組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)該明確 誰(shuí)去做什么， 誰(shuí)要對(duì)什么結(jié)果負(fù)責(zé)， 消除由于分工不明造成的工作中的障礙， 提供能反映和支持企業(yè)目標(biāo)的決策和溝 通網(wǎng)絡(luò)。,組 織 設(shè) 計(jì) 的 原 則,分工協(xié)作的原則：并非讓一個(gè)人完成全部的工作，而是將工作劃分為若干步驟，由一個(gè)人單獨(dú)完成其中的某一個(gè)步驟。 統(tǒng)一指揮的原則：每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)上級(jí)主管負(fù)責(zé)。 權(quán)責(zé)對(duì)應(yīng)的原則： 職權(quán)(Authority)：管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)

3、力。 得到某種權(quán)力，就應(yīng)該承擔(dān)與其相應(yīng)的責(zé)任，這種責(zé)任與職權(quán)對(duì)應(yīng)稱為職責(zé)(Responsibility) 。,權(quán)力：一個(gè)人影響決策的能力。 職權(quán)是由一個(gè)人在組織層級(jí)中的縱向職位決定的；權(quán)力是同時(shí)由他的縱向職位和他與組織權(quán)力核心或中心的距離所決定的。 強(qiáng)制權(quán)力（Coercive Power） ： 一種依賴于懼怕的力量。 對(duì)應(yīng)為，獎(jiǎng)賞權(quán)力（Reward Power）。 合法權(quán)力（Legitimate Power）與職權(quán)同一概念。 專家權(quán)力（Expert Power）：來(lái)自專長(zhǎng)、特殊技能或知識(shí)的一種影響力。 感召權(quán)力（Referent Power） ：對(duì)一個(gè)人所

4、擁有的獨(dú)特智謀或個(gè)人特質(zhì)的確認(rèn)。 ”,直線職權(quán) ( Line Authority )： 指揮、命令其下屬的權(quán)力。形成指揮鏈。 參謀職權(quán) ( Staff Authority )： 支持、協(xié)助直線管理者的職能。 直線與參謀的沖突因素 正確發(fā)揮參謀的作用,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

5、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,集 權(quán) 與 分 權(quán),判斷組織分權(quán)的程度： 決策的幅度 決策的頻度 決策的重要性 對(duì)決策的控制程度,適度分權(quán)的原則, 集權(quán)和分權(quán)的利弊分析 集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)在： （1）形成政策與行動(dòng)的一致性。 （2）使缺乏信息和技能的下屬少犯錯(cuò)誤以減少損失。 （3）充分綜合利用總部有特殊技能的專家。 （4）有利于加強(qiáng)控制。 過(guò)分集權(quán)則會(huì)顯示出弊端： （1）降低決策的質(zhì)量。影響決策的及

6、時(shí)性和正確性。 （2）降低組織的適應(yīng)能力和自調(diào)整的能力，從而削弱組織整體的應(yīng)變能力。 （3）降低組織成員的工作熱情。,管理幅度是指一個(gè)管理者直接有效指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)目。管理層次是指組織中職位等級(jí)的數(shù)目。在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織規(guī)模的大小成正比；在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比。 管理層次與管理幅度韻反比關(guān)系決定了兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)和錐型結(jié)構(gòu)。 扁平結(jié)構(gòu)是指管理幅度較大、管理層次較少的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。 錐型結(jié)構(gòu)是管理幅度較小，管理層次較多的尖峰狀結(jié)構(gòu)形態(tài)。,管理跨度的原則,影響管理幅度的因素,1 下屬很少或沒(méi)有經(jīng)過(guò)培訓(xùn) 2 不適

7、當(dāng)或不明確的授權(quán) 3 對(duì)不需重復(fù)的計(jì)劃沒(méi)有明確的目標(biāo) 4 無(wú)法考核的目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn) 5 內(nèi)外部環(huán)境的急劇變化 6 交流方法不當(dāng)或欠缺，包括指令的含糊不清 7 上下級(jí)間無(wú)實(shí)效的聯(lián)系 8 無(wú)實(shí)效的會(huì)議 9 中低層存在較多的專業(yè)問(wèn)題 10 管理人員能力不夠或未經(jīng)過(guò)培訓(xùn) 11 復(fù)雜的工作 12 下屬不愿意承擔(dān)責(zé)任或合理的風(fēng)險(xiǎn) 13 不成熟的下屬,部門化 職能部門化（Functional Departmentalization ） 產(chǎn)品部門化（Product Departmentalization） 顧客部門化（Customer Departmentalization ） 地區(qū)部門化（Geog

8、raphic Departmentalization ） 過(guò)程部門化（Process Departmentalization ）,彈性結(jié)構(gòu)原則,剛性結(jié)構(gòu)又稱機(jī)械性結(jié)構(gòu)，其基本特征是： 有正式規(guī)定的組織及明確的領(lǐng)導(dǎo)體系； 明確規(guī)定各部門的任務(wù)、職責(zé)和權(quán)限，分工精細(xì)而具體； 有規(guī)范化的規(guī)章制度和工作程序； 管理權(quán)力高度集中于組織上層，組織結(jié)構(gòu)之間主要實(shí)行上下之間的縱向溝通。 優(yōu)點(diǎn)是具有良好的穩(wěn)定性，因而具有較高的工作效率。 缺點(diǎn)是適應(yīng)性差，不能對(duì)復(fù)雜多變的環(huán)境作出迅而有效的反應(yīng)。,柔性結(jié)構(gòu)又稱有機(jī)性結(jié)構(gòu)，其基本特征是： 雖然也有正式的組織結(jié)構(gòu)，但其領(lǐng)導(dǎo)和指揮關(guān)系不太明

9、確，且常有變動(dòng)； 各部門和崗位間的任務(wù)、職責(zé)分工比較籠統(tǒng)，常需要通過(guò)橫向協(xié)調(diào)而加以明確和調(diào)整； 規(guī)范化的規(guī)章和程序較少； 決策權(quán)分散于下層； 組織內(nèi)部主要靠橫向溝通，調(diào)整各自的任務(wù)、權(quán)責(zé)分工和工作程序。 柔性結(jié)構(gòu)在環(huán)境簡(jiǎn)單而穩(wěn)定的條件下，會(huì)顯示出工作效率不高的缺陷；但在復(fù)雜多變的環(huán)境中則顯示出良好的適應(yīng)性。,直線制組織結(jié)構(gòu),,直線制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn),（一）優(yōu)點(diǎn)： 管理結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，管理費(fèi)用低，指揮命令關(guān)系清晰、統(tǒng)一，決策迅速，責(zé)任明確，反映靈活，紀(jì)律和秩序的維持較為容易。,（二）缺點(diǎn)： 管理工作單調(diào)、粗放；橫向聯(lián)系比較差； 對(duì)管理工作沒(méi)有進(jìn)行專業(yè)化分工。,職能制組織結(jié)構(gòu),,

10、職能制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn),（一）優(yōu)點(diǎn)： 有利于充分發(fā)揮專業(yè)人才的作用； 對(duì)下級(jí)工作指導(dǎo)比較具體； 可以彌補(bǔ)行政領(lǐng)導(dǎo)人管理能力的不足。,（二）缺點(diǎn)： “上頭千條線，下邊一根針”, 容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，削弱統(tǒng)一指揮； 職能部門會(huì)強(qiáng)調(diào)本職工作的重要性，缺乏協(xié)作,直線職能制組織結(jié)構(gòu),,直線職能制的特點(diǎn),（一）優(yōu)點(diǎn)： 有利于集中統(tǒng)一的指揮； 可以充分發(fā)揮專家的專業(yè)管理作用。,（二）缺點(diǎn)： 組織內(nèi)橫向溝通不暢，影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理的效率； 職能部門的權(quán)限難以界定； 對(duì)環(huán)境變化的反映比較遲鈍。,矩陣制組織結(jié)構(gòu),,矩陣制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn),（一）優(yōu)點(diǎn)： 加強(qiáng)了橫向聯(lián)系； 提高了組織的靈活性和應(yīng)變能力； 有利于培養(yǎng)員工的合

11、作精神和全局觀念； 容易取得創(chuàng)新成果。,（二）缺點(diǎn)： 員工工作位置不固定，容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，也不易樹(shù)立責(zé)任心； 組織中存在雙重職權(quán)關(guān)系，責(zé)任模糊。,事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu),,事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn),（一）優(yōu)點(diǎn)： 責(zé)、權(quán)、利關(guān)系明確； 以利潤(rùn)責(zé)任為核心，有利于調(diào)動(dòng)中層管理人員的積極性； 有利于培養(yǎng)綜合型高級(jí)經(jīng)理人才。,（二）缺點(diǎn)： 對(duì)事業(yè)部經(jīng)理的素質(zhì)要求較高； 容易造成職能重復(fù)，管理費(fèi)用上升； 可能會(huì)引起不必要的內(nèi)耗，總公司協(xié)調(diào)任務(wù)加重。,集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu),,控股型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn),建立在企業(yè)間資本參與關(guān)系的基礎(chǔ)之上； 大公司不對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行直接的管理和控制，而代之以持股控制； 受控股單位不但對(duì)具

12、體業(yè)務(wù)有自主經(jīng)營(yíng)的權(quán)利，而且保留獨(dú)立的法人地位； 集團(tuán)公司與它所持股的單位之間不是上下級(jí)之間的行政管理關(guān)系，而是出資人對(duì)被持股企業(yè)的產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系； 母公司通過(guò)向子公司派遣產(chǎn)權(quán)代表和董事、監(jiān)事影響子公司的經(jīng)營(yíng)決策。,網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu),網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn),公司的管理機(jī)構(gòu)只是一個(gè)精干的經(jīng)理班子； 被聯(lián)絡(luò)在一起的單位之間并沒(méi)有正式的資本所有關(guān)系和行政隸屬關(guān)系； 彼此通過(guò)相對(duì)松散的契約紐帶，透過(guò)一種互惠互利、相互協(xié)作、相互信任和支持的機(jī)制來(lái)進(jìn)行密切的合作。,有機(jī)的附加結(jié)構(gòu),任務(wù)小組結(jié)構(gòu) 臨時(shí)性 任務(wù)特定,委員會(huì)結(jié)構(gòu) 臨時(shí)性或長(zhǎng)久性 協(xié)調(diào)各職能部門,,有機(jī)組織設(shè)計(jì)選擇 簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)：低復(fù)雜性

13、、低正規(guī)化和職權(quán)集中在一個(gè)人手中。優(yōu)點(diǎn)是反應(yīng)快速、靈活、運(yùn)營(yíng)成本低、責(zé)任明確。但只適宜小型組織。 矩陣結(jié)構(gòu)：它將產(chǎn)品部門化對(duì)結(jié)構(gòu)的側(cè)重和責(zé)任感與職能專業(yè)化的優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來(lái)。它可促進(jìn)職能專家間的協(xié)調(diào)，以便按時(shí)地、按照預(yù)算目標(biāo)達(dá)成任務(wù)。它還明確了各職能活動(dòng)對(duì)特定產(chǎn)品或項(xiàng)目有關(guān)的責(zé)任。但它并沒(méi)有人對(duì)專家技能的長(zhǎng)遠(yuǎn)開(kāi)發(fā)負(fù)責(zé)，并導(dǎo)致重復(fù)配置的高成本。 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)：一種只有很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎(chǔ)進(jìn)行制造、分銷、營(yíng)銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的結(jié)構(gòu)。,二、組織結(jié)構(gòu)的類型,組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素,組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境 組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu)與技術(shù) 組織結(jié)構(gòu)與規(guī)模,機(jī)械式組織或官僚行政組織表現(xiàn)為高度的復(fù)

14、雜性。正規(guī)化和集權(quán)化。而有機(jī)式組織或適應(yīng)性組織在這三方面結(jié)構(gòu)因素上表現(xiàn)出很低的程度。 “戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”的觀點(diǎn)認(rèn)為，結(jié)構(gòu)必須服從戰(zhàn)略。隨著戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向縱向一體化、再向多樣化經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變，結(jié)構(gòu)必須從有機(jī)式變?yōu)闄C(jī)械式。 規(guī)模以一種減弱的趨勢(shì)影響著結(jié)構(gòu)。當(dāng)規(guī)模增大時(shí)，專業(yè)化、正規(guī)化、縱向分化和集權(quán)化的程度也增高。但它對(duì)大型組織的影響要比對(duì)小型組織弱。 在所有其他條件相同的情況下，技術(shù)愈是常規(guī)化的，組織也應(yīng)當(dāng)愈是機(jī)械式的；相反，技術(shù)愈是非常規(guī)的，結(jié)構(gòu)就應(yīng)當(dāng)愈是有機(jī)式的。 在所有其他條件相同的情況下，機(jī)械式的組織與穩(wěn)定的環(huán)境更為匹配；而有機(jī)式的組織則與動(dòng)態(tài)的環(huán)境更加適應(yīng)。,,環(huán)境的穩(wěn)定性,

15、,環(huán)境的復(fù)雜性,,環(huán)境的復(fù)雜性,,環(huán)境的穩(wěn)定性,,組織設(shè)計(jì)的對(duì)策,相應(yīng)地增加職能部門和職位的數(shù)目，加強(qiáng)對(duì)外聯(lián)系。 加強(qiáng)管理中的協(xié)調(diào)和綜合職能。 增強(qiáng)組織結(jié)構(gòu)的柔性。 強(qiáng)化計(jì)劃職能和對(duì)外環(huán)境的預(yù)測(cè)。,組 織 結(jié) 構(gòu) 與 戰(zhàn) 略,單一經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和多種經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域 不同戰(zhàn)略中心與組織結(jié)構(gòu) 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu),經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的對(duì)應(yīng)關(guān)系,三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及其相應(yīng)的結(jié)構(gòu)特征,,企業(yè)級(jí)技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響 部門級(jí)技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響 組織結(jié)構(gòu)與規(guī)模,組 織 結(jié) 構(gòu) 與 技 術(shù),低,,高,多樣性,高,,低,可分解性,部門級(jí)技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響,組織設(shè)計(jì)的程序,組織設(shè)計(jì)的程序,組織變革的阻力 心理原因 經(jīng)濟(jì)原因

16、組織原因,變革阻力的克服 教育與溝通 參與活動(dòng) 促進(jìn)與支持 獎(jiǎng)懲結(jié)合 利用群體動(dòng)力,勒溫(Kurt.Lewin)的三段式模式,解 凍,改 變,再解凍,,,,風(fēng)平浪靜,卡斯特 ( E. Kast ) 的模式,吉普森的計(jì)劃性模型,組織結(jié)構(gòu),技術(shù)方面,人員關(guān)系,組織文化,復(fù)雜性 正規(guī)化 集權(quán)化 職務(wù)設(shè)計(jì),工作過(guò)程、 方法和設(shè)備,工作態(tài)度、期望 認(rèn)知和行為,經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng) 哲學(xué)和文化傳統(tǒng),,,,,企業(yè)組織的現(xiàn)代化,職能結(jié)構(gòu)的現(xiàn)代化 縱向結(jié)構(gòu)逐步分權(quán)化 橫向結(jié)構(gòu)實(shí)行機(jī)構(gòu)綜合化 領(lǐng)導(dǎo)崗位設(shè)置推行單職制 管理部門設(shè)置突出關(guān)鍵部門 高層機(jī)構(gòu)的改革 基層機(jī)構(gòu)的改革 組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)與社會(huì)功能脫鉤 組織結(jié)構(gòu)形式的多樣

17、化與變化趨勢(shì),總,,務(wù),,部,教,,務(wù),,部,,成,,人,,教,,育,,本,,科,,教,,育,,研究生教育,,圖,,書,,館,,計(jì),,算,,中,,心,,一,,系,,二,,系,,三,,系,,四,,系,,五,,系,,,財(cái),,務(wù),,基,,建,,后,,勤,,房,,管,,,科研開(kāi)發(fā)部,,科,,研,,管,,理,,科研設(shè)備管理,,產(chǎn),,業(yè),,開(kāi),,發(fā),,上,,級(jí),,黨,,委,,上級(jí)主管部門,,校,,董,,事,,會(huì),,工會(huì)、婦聯(lián),,校黨委,,校,,長(zhǎng),,校學(xué)科委員會(huì),,組織、人事,離退休管理,,學(xué)科發(fā)展,辦公室,,團(tuán)委,學(xué)生工作,,辦公室,宣傳、外事、保衛(wèi)、監(jiān)審,,,,,,,,,,,附,,屬,,企,,業(yè),,,

18、附屬服務(wù)單位,:,,食,,堂,幼兒園,居委會(huì),醫(yī)療室,,創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)精神（集體精神） 使管理層有精力進(jìn)行戰(zhàn)略思考 提高決策速度，增強(qiáng)適應(yīng)力 促進(jìn)員工隊(duì)伍多元化，增強(qiáng)凝聚力 提高工作績(jī)效 ，增強(qiáng)戰(zhàn)斗力,為什么要建設(shè)團(tuán)隊(duì),,團(tuán)隊(duì)的三要素,團(tuán)隊(duì)形成的過(guò)程,,,成熟期,凝聚期,在不同的階段，團(tuán)隊(duì)的工作重點(diǎn)和方法是不同的,,小組成員A,,,小組成員B,小組成員C,小組成員D,小組主管,,,,,,,,綜合性工作團(tuán)隊(duì),Integrated Team Work,分享價(jià)值觀 相互依賴 表達(dá)情感 信守承諾 人際關(guān)系 一致性 緊密性 信賴性 解決糾紛能力 傾聽(tīng) 共識(shí) 合作精神 關(guān)注團(tuán)隊(duì),漸弱,漸強(qiáng),Group,Team

19、,Stephen P. Robbins 團(tuán)隊(duì)是指一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體所組成的正式團(tuán)體,團(tuán)隊(duì),,人力資源 支持,高層領(lǐng)導(dǎo) 支持,,物質(zhì)與精神 支持,,專家 支持,技術(shù) 支持,團(tuán)隊(duì)的外部支持力量,,,團(tuán)隊(duì)中的角色,領(lǐng)導(dǎo)，主帥 參謀，智多星 協(xié)調(diào)員 信息員 宣傳員 塑造家 實(shí)干家,目標(biāo)明確 非正式的氣氛 參與 傾聽(tīng) 君子之爭(zhēng) 共識(shí),有效團(tuán)隊(duì)的特征,公開(kāi)的溝通 明確角色與任務(wù)分派 分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán) 對(duì)外關(guān)系 多元化風(fēng)格 自我評(píng)估,團(tuán)隊(duì)與情商,團(tuán)隊(duì)情商：團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)整體所具有的認(rèn)知，調(diào)節(jié)，控制 自身和其他團(tuán)隊(duì)情緒的能力。,群體動(dòng)力理論：B=F（P，E）,提高團(tuán)隊(duì)整體 的情緒智慧,,提高團(tuán)隊(duì)

20、業(yè)績(jī)及其 對(duì)組織的貢獻(xiàn),,不斷正確的對(duì)待和處理不同 類型，不同起因的 團(tuán)隊(duì)沖突上,,團(tuán)隊(duì)文化,團(tuán)隊(duì)文化，企業(yè)文化與社會(huì)文化,,培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神 建立共同愿景 搞好團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí),,,我們想要?jiǎng)?chuàng)造什么,融入團(tuán)隊(duì)理念 塑造整體形象 建立個(gè)人愿景,,共 同,愿 景,,,,,,如何做一名團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo),監(jiān)督型領(lǐng)導(dǎo),參與型領(lǐng)導(dǎo),團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo),HOW,,,指揮員工 解說(shuō)決策 訓(xùn)練個(gè)人 獨(dú)攬大權(quán) 容忍沖突 反抗變革,,,讓員工參與 征求意見(jiàn)做決策 發(fā)揮個(gè)人表現(xiàn) 協(xié)調(diào)群體合作 解決沖突 推動(dòng)變革,,建立信任并激發(fā)團(tuán)隊(duì)合作 輔導(dǎo)并支持團(tuán)隊(duì)做決策 開(kāi)拓團(tuán)隊(duì)才能 建立團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感 充分利用團(tuán)隊(duì)成員差異 欲知并影響變革,監(jiān)督型領(lǐng)導(dǎo),參

21、與型領(lǐng)導(dǎo),團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo),成功團(tuán)隊(duì)與失敗團(tuán)隊(duì)的比較,,,成功團(tuán)隊(duì),失敗團(tuán)隊(duì),有明確的目標(biāo),人們聚到一起的原因是他們互相喜歡,同外界保持聯(lián)系,專注于團(tuán)隊(duì)本身而不是團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出,鼓勵(lì)差異,鼓勵(lì)相近思維方式和阿諛?lè)畛?看中投入而不是身份地位,只接受相同或較高身份地位者的 意見(jiàn)和建議,有信心管好和克服內(nèi)部分歧,壓制分歧,鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)但不許詆毀他人,競(jìng)爭(zhēng)管理不當(dāng),支持成員取得自己都不曾想到的成就,缺乏挑戰(zhàn)，造成個(gè)人對(duì)自己的能力喪失信心,既慶賀團(tuán)隊(duì)成就，也慶賀個(gè)人成績(jī),忽視成員對(duì)自我價(jià)值的需求,留給你 值得思考的問(wèn)題,美國(guó)本土文化是一種高個(gè)人主義價(jià)值趨向的文化，但團(tuán)隊(duì)工作方式卻能在美國(guó)得以推廣，你對(duì)此如何解釋？,試

22、評(píng)價(jià)一下你的團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)，想一想如何提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力？,關(guān)注事實(shí) 認(rèn)真思考,職務(wù)設(shè)計(jì)選擇 職務(wù)專業(yè)化 (Job Specialization) 職務(wù)輪換 (Job Rotation) 橫向 縱向 職務(wù)擴(kuò)大化 (Job Enlargement) 職務(wù)范圍 (Job Scope) 增大 職務(wù)豐富化 (Job Enrichment) 職務(wù)深度 (Job Depth) 增加,職務(wù)特征模型(Job Characteristics Model, JCM),技能多樣性 ( Skill Variety )， 指一項(xiàng)職務(wù)要求員工使用各種技術(shù)和才能從事各種不同活動(dòng)的程度。 任務(wù)同一性（Task I

23、dentity )，指一項(xiàng)職務(wù)要求完成一項(xiàng)完整的和具有同一性的任務(wù)的程度。 任務(wù)重要性（Task Significance ），指一項(xiàng)任務(wù)對(duì)其他人的工作和生活具有實(shí)質(zhì)性影響的程度； 自主權(quán)（Autonomy）， 指一項(xiàng)職務(wù)給予任職者在安排工作進(jìn)度和決定從事工作所使用的方法方面提供的實(shí)質(zhì)性自由、獨(dú)立和自主的程度。 反饋（Feedback），指?jìng)€(gè)人為從事職務(wù)所要求的工作活動(dòng)所需獲得的有關(guān)其績(jī)效信息的直接和清晰程度。,工作核心維度,員工與工作成果,關(guān)鍵心理狀態(tài),技能多樣性 任務(wù)同一性 任務(wù)重要性,體驗(yàn)到工 作的意義,自主性,體驗(yàn)到對(duì) 工作的責(zé)任,反 饋,了解到工作 的實(shí)際結(jié)果,,,,,,

24、,,高度的內(nèi)在 工作激勵(lì) 高質(zhì)量的工 作表現(xiàn) 高度的工作 滿意感 低缺勤率和 離職流動(dòng)率,員工成長(zhǎng)需求強(qiáng)度,,,,,激勵(lì)潛 力得分 = (MPS),,技能 多樣性,任務(wù) 同一性,任務(wù) 重要性,+,+,3,* 自主性* 反饋,模型的寓意,,,,,,,,,,,合并任務(wù),形成自然的工作關(guān)系,建立起客戶聯(lián)系,縱向擴(kuò)展職務(wù),開(kāi)通反饋渠道,技能多樣性,任務(wù)同一性,任務(wù)重要性,自主性,反 饋,,,,,,,,,,建議措施,工作的核心維度,職 務(wù) 再 設(shè) 計(jì) 指 南,變革時(shí)代唯一持久的競(jìng)爭(zhēng)能力是看誰(shuí)有能力比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)的更快、更好。,未來(lái)最成功的公司將是屬于那些學(xué)習(xí)型的組織。 FORTUNE

25、,學(xué)習(xí)型組織是指通過(guò)培養(yǎng)彌漫于整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來(lái)的一種有機(jī)的、高度柔 性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。 學(xué)習(xí)型組織就是組織中存在不同于個(gè)人學(xué)習(xí)的一種組織學(xué)習(xí)，并成為企業(yè)立身的一個(gè)基本原則的組織形式，它能認(rèn)識(shí)環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境、進(jìn)而能動(dòng)地作用于環(huán)境。,Peter M Senge, The Fifth Discipline. The Art and Practice of the Learning Organization,Personal Mastery Improving Mental Model Building Share Vi

26、sion Team Learning System Thinking,學(xué)習(xí)型組織的特征, 組織成員擁有一個(gè)共同的愿景 組織由多個(gè)創(chuàng)造性團(tuán)體組成 善于不斷學(xué)習(xí) “地方為主”的扁平式結(jié)構(gòu) 自主管理 組織的邊界將被重新界定 員工家庭與事業(yè)的平衡 領(lǐng)導(dǎo)者的新角色,學(xué)習(xí)型組織與傳統(tǒng)型組織的不同特征,組織成員擁有一個(gè)共同的愿景,組織的共同愿景（Shared Vision），來(lái)源于員工個(gè)人的愿景而又高于個(gè)人的愿景。它是組織中所有員工共同愿望的景象，是他們的共同理想。它能使不同個(gè)性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標(biāo)前進(jìn)。,組織由多個(gè)創(chuàng)造性團(tuán)體組成,在學(xué)習(xí)型組織中，團(tuán)體是最基本的學(xué)習(xí)單位，團(tuán)體本身

27、應(yīng)理解為彼此需要他人配合的一群人。組織所有的目標(biāo)都是直接或間接地通過(guò)團(tuán)體努力來(lái)達(dá)到的。,善于不斷學(xué)習(xí),一是強(qiáng)調(diào)“終身學(xué)習(xí)” 二是強(qiáng)調(diào)“全員學(xué)習(xí)” 三是強(qiáng)調(diào)“全過(guò)程學(xué)習(xí)” 四是強(qiáng)調(diào)“團(tuán)體學(xué)習(xí)”。,---,微軟創(chuàng)建的學(xué)習(xí)型組織,環(huán)境變化 競(jìng)爭(zhēng) 缺乏先例 領(lǐng)導(dǎo)要求 增加組織 的有效性,強(qiáng)調(diào)管理 控制 短期思維 觀念的過(guò)度 分析 以較少投入 獲得較大利 益的壓力,,,組織中促進(jìn)或阻障創(chuàng)造力因素,促進(jìn)創(chuàng)造力的因素,阻障創(chuàng)造力的因素,學(xué)習(xí)型組織的組織原則,系統(tǒng)思考原則 目標(biāo)統(tǒng)一原則 自愿、熟練工作原則 有效小組學(xué)習(xí)原則 認(rèn)知模型原則,美國(guó)福特公司物資采購(gòu)部業(yè)務(wù)流程重組圖, 三票相符制 兩票相符制 第二次改革 第三次改革,業(yè)務(wù)流程再造-1,業(yè)務(wù)流程再造-2,虛擬經(jīng)營(yíng)的六種業(yè)務(wù)模式： 生產(chǎn)外包 銷售外包 研發(fā)外包 虛擬戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位 企業(yè)共生 策略聯(lián)盟,