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1、impossible is nothing,,,品牌歷史,阿迪達斯（adidas）是德國運動用品制造商，阿迪達斯AG的成員公司。以其創(chuàng)辦人阿道夫達斯勒（Adolf Adi Dassler）命名，在1920年于接近紐倫堡的黑措根奧拉赫開始生產(chǎn)鞋類產(chǎn)品。1949年8月18日以adidas AG名字登記。阿迪達斯原本由兩兄弟共同開設，在分道揚鑣后，阿道夫的哥哥魯?shù)婪蜻_斯勒（Rudolf Dassler）開設了運動品牌PUMA。 阿迪達斯（adidas）是一間德國運動用品制造商，是Adidas AG的成員公司。阿迪達斯以其創(chuàng)辦人阿道夫達斯勒(Adolf Adi Dassler)命名，在1920年于接近

2、紐倫堡的赫佐格奧拉赫（Herzogenaurach）開始生產(chǎn)鞋類產(chǎn)品。1949年8月18日以adidas AG名字登記。阿迪達斯的服裝及運動鞋設計通常都可見到3條平行間條，在其標志上亦可見，3條間條是阿迪達斯的特色。阿迪達斯（Adidas）以其創(chuàng)辦人阿道夫達斯勒（Adolf Dassler）的綽號（Adi）加上姓氏（Dassler）的頭三個字母組成。,創(chuàng)始人：阿道夫達斯勒,魯多夫達斯勒于1924年加入了弟弟阿道夫達斯勒（昵稱阿迪Adi）位于赫若拉赫的達斯勒公司，并即將公司更名為達斯勒兄弟公司。1930年代中期，達勒斯兄弟公司成長為 具有近百名員工、有三十余種款式的全球運動鞋領導品牌。第二次世界

3、大戰(zhàn)后，達勒斯兄弟公司復業(yè)，有47名員工，并以帆布與美軍燃油槽提煉出橡膠，制成戰(zhàn)后第一款運動鞋。 1948年阿道夫達斯勒以其自身姓名的組合Adi與das將達斯勒兄弟公司更名為adidas，兩兄弟從此分道揚鑣，哥哥魯多夫達斯勒另成立了PUMA公司，與adidas的方向相同，都以體育用品生產(chǎn)為主，兩人從此成為競爭對手,成功歷程,阿迪達斯（adidas）是一間德國運動用品制造商，是Adidas AG的成員公司。阿迪達斯以其創(chuàng)辦人阿道夫達斯勒(Adolf Adi Dassler)命名，在1920年于接近紐倫堡的赫佐格奧拉赫（Herzogenaurach）開始生產(chǎn)鞋類產(chǎn)品。1949年8月18日以adid

4、as AG名字登記。阿迪達斯的服裝及運動鞋設計通常都可見到3條平行間條，在其標志上亦可見，3條間條是阿迪達斯的特色。阿迪達斯（Adidas）以其創(chuàng)辦人阿道夫達斯勒（Adolf Dassler）的綽號（Adi）加上姓氏（Dassler）的頭三個字母組成。 阿迪達斯體育用品，一個近百年歷史的運動品牌，自從上世紀二十年代誕生，始終以“領跑者”的姿態(tài)佇立于世界體育用品的品牌陣營，且不斷享受著接踵而來的成功喜悅。也就是這樣一個優(yōu)秀的運動品牌不僅為世界體育事業(yè)做出杰出貢獻，同時在他的創(chuàng)新與引導下，世界體育產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟及體育用品行業(yè)發(fā)展才呈現(xiàn)出更多的精彩。但自上世紀七十年代開始，在美國跑步運動熱潮中被新生對手耐

5、克嚴重挫敗后，這種關乎品牌命運的“失落”一直陪伴其走過數(shù)十年的艱辛歷程，并被營銷界人士整理成經(jīng)典失敗案例擺在教學的課堂。 阿迪達斯的品牌創(chuàng)始人是阿迪達斯勒，達斯勒是個制鞋匠，還是一位癡迷的業(yè)余田徑運動員。他從1926年開始經(jīng)商，當時他家里開了家制造專用輕質(zhì)跑鞋和足球鞋的工廠。1948年由于達斯勒兄弟產(chǎn)生家庭矛盾，達斯勒公司一分為二。其中一家叫彪馬的公司歸阿迪達斯勒的兄弟，另一家就是現(xiàn)在的阿迪達斯。,歷史中的高尚榮譽,阿迪達斯勒對于阿迪達斯的意義正如菲爾奈特對于耐克一樣，但他的影響始終超過后者。他不但是位田徑運動員和體育愛好者，也是位推崇工藝、品質(zhì)和熱衷于創(chuàng)新的企業(yè)家和發(fā)明家。他傾聽運動員的意見

6、，親自參加田徑比賽，坐在板凳上和選手們分析他們對運動鞋的需求?！肮δ艿谝弧笔枪镜闹餍?，“給予運動員們最好的”成為公司的口號。,,,,從一開始，阿迪達斯就以產(chǎn)品創(chuàng)新為發(fā)展動力。阿迪達斯勒是許多技術突破的始作俑者，共獲得超過700項的專利。在阿迪達斯，誕生了世界上第一雙冰鞋，第一雙多釘扣鞋，第一雙膠鑄足球釘鞋特別是阿迪達斯的旋入型鞋釘是個非常革命性的概念，人們甚至認為它為德國足球隊1954年獲得世界杯立下了汗馬功勞。 尤其在達斯勒家族中，阿迪-達斯勒的長子霍斯特達斯勒具有非凡的營銷天賦，他開創(chuàng)性的為阿迪達斯品牌建立了“金字塔”型推廣模式，率先將阿迪達斯體育用品在視覺上與運動員、運動隊、大型比賽

7、以及相關體育活動聯(lián)系起來。在他的倡導下，阿迪達斯成為第一個向優(yōu)秀運動員免費贈送運動鞋的公司，第一家與運動隊簽定長期提供球鞋、球襪合同的公司，使人們在許多世界級的比賽中看到優(yōu)秀運動員們腳上穿著阿迪達斯新推出的產(chǎn)品。最值得追溯是1956年的墨爾本奧運會，當時阿迪達斯導入附屬品牌“墨爾本”，推出了改進型的多釘扣運動鞋。在那年，穿阿迪達斯體育用品的選手打破了33項紀錄，獲得72枚金牌。 1980年，阿迪達斯體育用品的銷售額達到10億美元。主要產(chǎn)品類別的市場占有率高達70%。公司生產(chǎn)150種不同樣式的運動鞋，17個國家的24個工廠的日產(chǎn)量達到20萬雙。阿迪達斯的產(chǎn)品在150個國家銷售。,,1980年，阿

8、迪達斯體育用品的銷售額達到10億美元。主要產(chǎn)品類別的市場占有率高達70%。公司生產(chǎn)150種不同樣式的運動鞋，17個國家的24個工廠的日產(chǎn)量達到20萬雙。阿迪達斯的產(chǎn)品在150個國家銷售。,adidas重要產(chǎn)品或科技的大事紀,1920年：阿迪達斯勒先生創(chuàng)制了第一雙訓練用運動鞋。 1948年：adidas牌子正式注冊。 1949年：三條紋標志問世。 1970 :Telstar成為世界杯足球賽首次指定用球 1972年：三葉草標志問世。 1979 :全球最暢銷的足球鞋Copa Mundial上市 1985 :Aps吸震跑鞋問世 1988 :adidas革命性的Torsion系統(tǒng)出現(xiàn) 1991年：推出E

9、quipment專業(yè)運動鞋系列及運動 服裝新系列。 1993 :adidas發(fā)明TubularTechnology 1994 :推出革命性的新產(chǎn)品Predator足球鞋 1996 :FeetYouWear運動鞋上市 1997年：宣布合并以銷售滑雪、高爾夫裝備而聞名 于世的賽拉蒙公司。 2000 :喊出“沒有不可能”（impossible is nothing） 口號，成功的創(chuàng)造流行新話題 2002年：推出“a3”系列籃球鞋、跑鞋。 2004年：推出“adidas 1”電腦芯片智能跑鞋,歷史中的悲慘命運,上世紀80年代前，阿迪達斯體育用品在消費者心目中具有非凡的品牌地位，一項當時的調(diào)查曾分

10、析：一半以上的美國人均穿過阿迪達斯的運動鞋，穿阿迪達斯參加紐約馬拉松比賽的選手從1970年的150人增加到1979年的5000人。然而進入80年代后，阿迪達斯忽視了慢跑運動在美國這個全球最大的運動產(chǎn)品市場的興起，金字塔底的那部分消費者參加跑步活動的人數(shù)激增，阿迪達斯錯失良機，讓運動新秀耐克抓住時機，最終大獲成功。,,這或許是成功者常遇見的問題：為什么要在陌生領域投資呢？慢跑不是群體性或競技性體育項目，它和公司熟悉的市場不一樣，慢跑者也不在阿迪達斯金字塔中的三個層次中。阿迪達斯也無法與什么隊伍、俱樂部或組織建立聯(lián)系。 這其中也有些“自傲”的成分。阿迪達斯的設計師們對設計慢跑者穿的鞋來說是個外行，

11、他們覺得降低跑鞋的要求似乎就是降低了專業(yè)水準。雖然他們最終設計出了一款新跑鞋，他們覺得這雙鞋會讓任何穿上它的人瘸了腳，于是就給它起了個外號叫“瘸子”。阿迪達斯的態(tài)度和德國汽車公司對日本凌志出現(xiàn)時的反映很相似：好的車是為嚴肅的司機準備的，他們不需要軟座和茶杯托子。 阿迪達斯最后還是注意到跑步健身運動的熱潮。但當他姍姍來遲推出新產(chǎn)品后，產(chǎn)品的訴求點又不明確，背離了品牌的核心價值。此外，阿迪達斯體育用品的營銷計劃仍沿用70年代的模式，而耐克已經(jīng)創(chuàng)造和革新了許多使用的方法。阿迪達斯出現(xiàn)了品牌問題是不奇怪的，尤其是年輕人認為阿迪達斯非常保守，雖然好用，但不時髦。,,在此期間，耐克開始成為行業(yè)的主導者，市

12、場占有率為33%，兩年后達到50%。與耐克相反是，阿迪達斯的市場占有率急速下降。當然，阿迪達斯在此時的衰退，還有來自于其內(nèi)部管理的不足。1978年阿迪達斯勒去世后，阿迪達斯失去技術創(chuàng)新的主要動力，1985年霍斯特達斯勒的離世又使阿迪達斯失去了一位具有品牌遠見的品牌管理者，阿迪達斯品牌開始動搖。1989年，公司賣給一位備受爭議的法國人伯納德塔皮爾。塔皮爾的政治抱負超過他的商業(yè)興趣。3年后，當他發(fā)現(xiàn)自己身陷財務困境時，他把阿迪達斯的控制權出讓給了法國的一家銀行財團。 這是阿迪達斯歷史上最慘痛的一幕。1988年到1992年，阿迪達斯的年銷售額從20億降到17億美元，同期耐克的年銷售額從17億增長至3

13、4億美元。 70年代阿迪達斯還是美國市場的領袖，而1992年的市場占有率只有3%。1991到1992年，在德國，阿迪達斯最主要的歐洲市場，市場份額從40%降到34%，而耐克從14%增長至18%。同時耐克在歐洲的銷量上升了38%，阿迪達斯則下降了差不多20%，公司損失一億美元，一直到1993年后才略有改善。,旗下品牌,阿迪達斯經(jīng)典三葉草（adidas classic 三葉草）,三葉草從1972年開始成為阿迪達斯的標志，當時所有阿迪達斯產(chǎn)品都使用這一標志。三葉草的形狀如同地球立體三維的平面展開，很像一張世界地圖，它象征著三條紋延伸至全世界。但從1996年開始，三葉草標志被專門使用于經(jīng)典系列Orig

14、inal產(chǎn)品。經(jīng)典系列是選擇阿迪達斯歷史上最好的產(chǎn)品作為藍本，在對其面料和款式進行略微修改之后重新發(fā)布的。整個系列更趨時尚化，產(chǎn)品包括鞋、服裝及包袋等附件。 也許是因為每一款經(jīng)典系列都有一個獨特的故事吧，在人們看來經(jīng)典系列永遠是如此的具有內(nèi)涵，永遠洋溢著新鮮活力和時尚的氣息。2002年秋季，阿迪達斯經(jīng)典系列首次在中國限量發(fā)行。從鞋、服裝到配件，每一款都是設計中的精品，讓追逐潮流的人們愛不釋手。,,,,定位高端的Y-3,Y-3，這個由世界頂級設計師山本耀司（YohjiYamamoto）擔任創(chuàng)意總監(jiān)與adidas合作的全新品牌正式于2006春夏進入中國。品牌的Y代表YohjiYamamoto，而3

15、則代表adidas三條線的logo。創(chuàng)意總監(jiān)山本耀司將其個人品牌的簡潔、極具設計感的風格融入Y-3，完美地給我們展現(xiàn)一個高檔時尚的運動品牌形象。樸實與冷靜是Y-3的基本形象概念。Y-3的時尚本質(zhì)是運動的，從品牌上市后引起的全球搶購，亞洲更是面臨嚴重缺貨的盛況，可以說Y-3已經(jīng)開啟新的時尚主義。,被譽為“黑色魔法師”的山本耀司使傳統(tǒng)運動品牌adidas赫然躍上了Fashion的版面，運動裝從此也登上大雅之堂。這一季，在舞蹈潮流的影響下，山本耀司與阿迪達斯總部品牌設計總監(jiān)MichealMichalsky合力推出了一組獨特的Y-3設計新款。從紐約的迪斯科到優(yōu)雅的阿根廷探戈，Y-3以它特殊的理念將服裝

16、，鞋類和飾品，做了全新的闡釋。 從那個時候起，作為Adidas for Yohji Yamamoto，Adidas負責鞋類的設計以外， Yohji Yamamoto負責 Femme/Homme 的設計。,阿迪達斯這三種logo標志并不是從品牌初創(chuàng)時期就一直存在的，可以說，阿迪達斯標志的不斷演變的歷史也是阿迪達斯這一世界知名體育 用品有限公司不斷前進的一種佐證。 阿迪達斯三條紋logo標志是最早被啟用的，在阿迪達斯品牌成立第二年，也就是1949年就開始應用到阿迪達斯旗下的各類商品中了。其代表了不斷前進、不斷超越的體育精神。到了1972年，阿迪達斯用三葉草標志逐步代替早期的三條紋logo標志，

17、以極具象征性的更為美觀的三葉草來寓意延展到全世界的體育力量，也同時寄予自身品牌走向世界的愿景。,在運用三葉草標志十來年之后，也就是二十世紀八十年代末九十年代初期，阿迪達斯為了與耐克公司競爭，也為了提升本身的運動時尚感，再次將其品牌最早的三條紋logo重新改造應用到產(chǎn)品中，作為阿迪達斯最為大眾所熟知（同時也是價格最為大眾化的）運動表現(xiàn)系列（adidas performance）。 1996年，在經(jīng)歷了一次股權收購風波后，阿迪達斯重新啟用三葉草logo標志，并將其專門應用到旗下與運動表現(xiàn)系列相區(qū)別的為中高階層運動愛好者以及鞋迷們所量身打造的阿迪達斯傳統(tǒng)經(jīng)典系列（adidas Original）。至

18、于adidas style標志則沒有很悠久的歷史，Y-3的Y代表Yohji Yamamoto，而3則代表adidas三條線的logo，是由世界頂級設計師山本耀司（Yohji Yamamoto）擔任創(chuàng)意總監(jiān)與adidas合作的全新品牌。,,,阿迪達斯的創(chuàng)意策略,阿迪達斯的服裝及運動鞋設計通常都可見到3條平行間條，在其標志上亦可見，3條間條是阿迪達斯的特色,,,阿迪達斯：從領導者到挑戰(zhàn)者,“ 為每位運動員提供最好的鞋。”在這個簡單而又雄心勃勃的理念的鼓勵下，20多歲的阿迪。德斯勒開始做鞋，終于在1948年建立起一家名為“阿迪達斯”的公司。 公司生產(chǎn)大量各式各樣的高品質(zhì)的運動鞋，最終在20世紀60年

19、代，成為全世界所有著名賽事的首要運動鞋供應商。60年代后期，阿迪達斯在運動鞋業(yè)內(nèi)穩(wěn)坐頭把交椅。但是，進入70年代，阿迪達斯沒有意識到平民運動已經(jīng)成為一種潮流，還是專注于專業(yè)運動鞋。由于對銷售預期的失敗和對市場競爭狀況的低估，阿迪達斯的地位受到了挑戰(zhàn)，最后在70年代后期被耐克取代。,從阿迪達斯的歷史來看，它是第1家發(fā)起生產(chǎn)外包的鞋類公司。他們的生產(chǎn)公司分布于中國大陸、越南、臺灣以及拉丁美洲?，F(xiàn)在他們的供應鏈利用3種不同的供應商類型，包括承包商、下級承包商和本地原料公司。他們的外包策略對團體的成功至關重要，并被整個領域仿效。這種策略可以轉(zhuǎn)移風險，降低勞動力成本并可將主要精力集中到阿迪達斯的核心策略

20、市場營銷和研發(fā)上。,市場營銷是阿迪達斯的兩個核心策略之一。1997年，阿迪達斯宣告收購了所羅門公司，組建成為世界領先的體育用品集團公司之一，公司具有突出品牌的股份。這兩家公司在產(chǎn)品和地域協(xié)調(diào)上互為補充。所羅門在北美和日本表現(xiàn)特別強勁，這對阿迪達斯提高在美國的市場份額很有幫助。他們重新聚焦、重新定位阿迪達斯品牌以全面發(fā)掘它的市場潛力，將所有產(chǎn)品整合到3個明確的客戶組：永恒體育、獨創(chuàng)和器械。這種劃分在運動、體育和運動生活方式的顧客中，創(chuàng)造了更強大的市場滲透。,阿迪達斯始終堅持邀請名人作產(chǎn)品代言人，并贊助體育聯(lián)賽。科比布萊恩特、特雷西麥克格雷迪、安娜庫爾尼科娃以及貝克漢姆都是阿迪達斯旗下的超凡的天才

21、。在巴塞羅那奧運會、歐洲足球冠軍杯賽、法國足球世界杯、美國女子足球世界杯等等，阿迪達斯總是最大的贊助商之一。我們北京年奧運會的合作伙伴阿迪達斯就是其中之一。,,除了市場營銷，研發(fā)是阿迪達斯的另一個核心策略。他們建立了一個新的技術創(chuàng)新團隊，每年至少投放一個大的創(chuàng)新。2003年，阿迪達斯建立了“大眾定制”系統(tǒng)，可以根據(jù)顧客腳的不同情況、個人喜好和要求設計特別的鞋，領先者的優(yōu)勢使阿迪達斯在這一領域處于第一位。,阿迪達斯在研發(fā)方面有著非凡的能力，它需要的是更加以顧客為導向的營銷策略。即使阿迪達斯和耐克可以相互模仿，它們也應該在有效的執(zhí)行和協(xié)調(diào)方面盡量區(qū)別于對方。當耐克的營銷和研發(fā)隊伍更多關注北美消費者

22、的需求時，阿迪達斯主動開始塑造自己的市場區(qū)隔。因為從兩者的整體業(yè)績來看，阿迪達斯的總資產(chǎn)回報率（ROA）和耐克是非常接近的，這就意味著從長期來講，阿迪達斯完全有潛力與耐克一較短長。,,阿迪達斯：品牌縱深細分與渠道擴張,為了緊密配合阿迪達斯的強攻戰(zhàn)略執(zhí)行，近幾年以來，阿迪達斯在品牌構建方面進行了一次顛覆將阿迪達斯品牌分成三大系列，包括阿迪達斯運動表現(xiàn)系列（以前的“運動無止境”系列），運動傳統(tǒng)系列（以前的經(jīng)典系列）和運動時尚系列。這一劃分從根本上改變傳統(tǒng)的體育用品公司按服裝和鞋類劃分的方法。 阿迪達斯給予每個系列以自己的標志，分別定位不同人群，均以獨立品牌形式分別展示于賣場的不同區(qū)域，從而實現(xiàn)終端

23、覆蓋。通過市場印證：由于不同系列產(chǎn)品均代表不同運動風格，阿迪達斯產(chǎn)品十分深刻地迎合了現(xiàn)今運動愛好者的消費心理，為阿迪達斯品牌信仰者提供了更廣闊了選購空間。,阿迪達斯，如何挑戰(zhàn)領導者,1產(chǎn)品實施本土化 2鞏固質(zhì)量優(yōu)勢，完善產(chǎn)品系列 3發(fā)揮專利優(yōu)勢（考慮更多的個性化元素引入其未來的產(chǎn)品設計以促進產(chǎn)品的本土化） 4借鑒耐克的訂貨與分銷戰(zhàn)略（訂貨系統(tǒng)、電子商務） 5設置進入的壁壘 6國際化戰(zhàn)略、戰(zhàn)略聯(lián)盟、企業(yè)并購等（1997年，合并以銷售滑雪、高爾夫裝備而聞名于世的賽拉蒙公司。2005年，收購運動品牌Reebok公司，并獲得旗下Rockport品牌）,更值得一提的是，從2004年開始，阿迪達斯建立于三

24、大系列產(chǎn)品構建基礎上，同時進行了銷售網(wǎng)絡的擴張運動。阿迪達斯嘗試發(fā)展關鍵客戶的模式來積極進行銷售網(wǎng)絡的擴張，這個模式類似于召集合作伙伴進行加盟連鎖。只是他們的關鍵詞在 據(jù)阿迪達斯公司資料顯示，目前他們在中國的一些關鍵客戶基本上都已經(jīng)擁有了平均50至300多間的零售店鋪，這些合作伙伴擁有自主的管理、資源和財務，并且在阿迪達斯的支持下，利用阿迪達斯的品牌來創(chuàng)建零售商自己的品牌。,也正是阿迪達斯樂于支持這些關鍵客戶打造自有品牌，并且堅信雙方可以達到有效的品牌相互拉動。阿迪達斯與它的中國零售商們以每月新開40間店面的速度進行擴張而這些都是建立在阿迪達斯53%的產(chǎn)品都是在中國生產(chǎn)這一基礎上。 截止200

25、4年底，阿迪達斯在中國250個城市已經(jīng)擁有1300多個專賣店，銷量與2003年相比，增長了100，銷售額達到了14億元人民幣。,阿迪達斯中國競爭戰(zhàn)略分析,（一）、防守戰(zhàn)略：以靜制動、靜觀中國市場行情,阿迪達斯剛開始進入中國的時候，鋪貨渠道比較窄，市場占有率不高，只是在一線城市和主要的二線城市能夠看到阿迪達斯的身影，總給人一種高高在上的感覺。這一方面與德國人的保守、謹慎的性格有關，因為她們對中國市場比較陌生、不熟悉，所以采取一種觀望的態(tài)度；另一方面與80年代在競爭中落敗耐克有關，最終降低了阿迪達斯的市場反應能力，而耐克恰恰相反，瘋狂的進攻，成為中國體育用品市場的領導者。但是阿迪達斯在中國防守將近

26、20年，與中國的國情有一定的關系，中國是一個發(fā)展中國家，人們的消費水平有限和消費觀念決定了消費者更傾向于李寧、康威等本土品牌的低價策略。,（二）、反擊戰(zhàn)略：看準時機進行出擊,耐克成為中國市場的老大、中國本土品牌的崛起，競爭空前激烈，阿迪達斯如果不進行反擊，現(xiàn)在的市場恐怕也將不保，而且進入二十一世紀，中國的體育經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)結構得到迅猛的發(fā)展，全民運動、全民健身等因素的影響，中國人對運動、健康越來越重視。在大環(huán)境的影響下，阿迪達斯在原有防守的基礎上統(tǒng)一華語區(qū)的管理權，開始由防守策略改為反攻了，把香港、臺灣、大陸所有華語區(qū)的管理權進行統(tǒng)一管理，一方面利于資源的調(diào)配，另一方面促進華語區(qū)市場的優(yōu)勢互補。其實

27、阿迪達斯統(tǒng)一華語區(qū)的管理權，只是拉響了反擊戰(zhàn)略的警報，最主要的還是反攻階段的戰(zhàn)略實施，是否能夠真的超越。,（三）、強攻戰(zhàn)略：環(huán)環(huán)相扣、強勢攻擊,1、親善戰(zhàn)術 舉行“街頭籃球賽”，主要是為了拉動普通體育愛好者，提高阿迪達斯的美譽度和知名度，更是一種與中國年輕人實現(xiàn)情感互動溝通的“親善”戰(zhàn)術，同時也是阿迪達斯侵略耐克專長的籃球領域的一種策略。 為了將這一活動很好的推行，在此基礎上舉行了亞太地區(qū)明日之星籃球訓練營”，所有選手接收來在美國的教練進行集中訓練，不僅引起中國年輕籃球愛好者的興趣，而且得到體育機構和媒介的大力關注和報道。這些為贊助排球、和08年奧運會打下良好的基礎。,（三）、強攻戰(zhàn)略：環(huán)環(huán)

28、相扣、強勢攻擊,2、贊助中國的足球隊和排球隊 阿迪達斯的優(yōu)勢一直在足球產(chǎn)品上，他贊助過的足球隊在奧運會上都曾取得很好的成績，為阿迪達斯前期的領導地位的確立立下戰(zhàn)馬功勞。 阿迪達斯在對中國足球市場未來幾年的發(fā)展趨勢進行全面分析和預測以后，對中國足球隊提供長達六年的贊助，雖然中國足球目前形勢不是很喜人，但是經(jīng)過一年時間的市場印證：國家隊的正版球衣、包括外套、鞋子都已成為阿迪產(chǎn)品銷售的新熱點，如果中國足球勝出，那么阿迪達斯在中國成就霸主的地位將指日可待。 而贊助中國女排，主要源于女排的佳績，和良好的形象，阿迪希望通過這樣的贊助，改變以往給中國人留下的高高在上的印象，實現(xiàn)本土化的運作，以點帶面，得到

29、一般體育愛好者的喜愛，從此感動、親和中國消費者。,（三）、強攻戰(zhàn)略：環(huán)環(huán)相扣、強勢攻擊,3 、取得08年奧運會贊助 阿迪達斯與奧運會的聯(lián)系歷史悠久，08奧運會在中國舉辦，成為眾多商家提高知名度、實現(xiàn)品牌擴張的必爭之地，阿迪達斯斥資13億一舉奪得奧運會的贊助權，這必將為阿迪達斯提供一個獨一無二的平臺，進而在中國乃至整個亞洲樹立阿迪達斯的品牌形象與業(yè)務。 阿迪之所以能夠取得08奧運會的贊助權，與前期贊助足球、進行親善戰(zhàn)術有著密不可分的聯(lián)系，08年北京奧運會是中國的一件大事情、牽動著所有人的心，阿迪達斯取得奧運的贊助權，無疑搭上了一輛順風車，在此期間阿迪達斯所有的宣傳、推廣都將緊緊吸引消費者的眼光，

30、這樣的盛世可是百年難遇。對阿迪“金字塔”模式的全面推廣擁有不可估計的作用，阿迪達斯想通過08奧運，擴大市場占有率，從而以中國作為出發(fā)點，帶動整個亞太地區(qū)的品牌發(fā)展，甚至在全球樹立良好的品牌形象。,（四）、品牌構建戰(zhàn)略,阿迪達斯根據(jù)中國的市場情況，在品牌構建方面進行系列創(chuàng)新，將所有的產(chǎn)品根據(jù)目標消費者的不同需求，將阿迪達斯品牌分成三大系列，包括阿迪達斯運動表現(xiàn)系列（以前的“運動無止境”系列），運動傳統(tǒng)系列（以前的經(jīng)典系列）和運動時尚系列。這樣劃分不僅彰顯了自己的實力，而且從根本上改變傳統(tǒng)的體育用品公司按服裝和鞋類劃分的方法，最重要的是滿足了不同消費者的需求，為進一步擴大市場占有率提供了有利的武器

31、。,（五）、殺手锏：收購銳步,美國銳步是僅次于耐克、阿迪達斯的全球第三大運動品制造商，阿迪達斯收購銳步以后，形成強強聯(lián)合的局面，可以進行優(yōu)勢互補，無論在市場份額上，還是技術層面，以及在形象代言方面都對耐克構成很大的威脅。,,,,（五）、殺手锏：收購銳步,1、優(yōu)勢互補，實力增加 耐克、銳步都來自美國，企業(yè)的性格相近，相對來說她們的市場營銷和策略有很多的共同之處，阿迪達斯可以通過銳步，更清楚的了解耐克的優(yōu)劣。而且銳步在中華區(qū)已經(jīng)擁有極強的品牌影響力與市場運營基礎，阿迪達斯收購銳步，市場份額大增，勢必會增強自己爭奪中華區(qū)市場的實力。,（五）、殺手锏：收購銳步,2、得到銳器姚明 形象代言在體育用品類里

32、面有著十分重要的作用，雖然阿迪的形象代言人很多，但無論是貝克漢姆還是加內(nèi)特、麥迪對中國的消費者來說都是遙遠的、陌生的、感染力有限。但是姚明與銳步在2003年簽訂了一份終身贊助合同，姚明是中國迄今為止在全球最具影響力的體壇明星，是中國人的驕傲，這也就意味著阿迪達斯得到了親近和感動中國人的最好的武器，和耐克的劉翔有的一拼。,（五）、殺手锏：收購銳步,3、終端優(yōu)勢 終端良好的展示是促進銷售的重要環(huán)節(jié)，只有品牌的影響程度和運作實力足夠強大，才能夠在終端賣場獲得最佳的展示位置，阿迪和耐克的聯(lián)手，不僅能得到更多的貨架，而且擺放的位置以及造成的視覺沖擊力都要更有優(yōu)勢，如此良性循環(huán)，各城市大型零售賣場將成

33、為阿迪的天下 。,耐克與阿迪達斯矛盾之爭,阿迪達斯的挑戰(zhàn) 1.產(chǎn)品美國化(兩個方面) 一、作為一個德國的體育運動品牌，阿迪達斯應該把它在美國市場上投放的鞋類產(chǎn)品“美國化”。歐洲人喜歡的產(chǎn)品不一定符合美國人的胃口。阿迪達斯應該招納和培養(yǎng)那些真正了解并且能夠預測這個充滿活力的市場的人才。這是一種無法模仿的資源。然后你就可以根據(jù)這些預測的結果來重新塑造你的市場區(qū)隔，這樣一方面滿足了美國消費者的需求。 二另一方面也保證了你在這個細分市場上有獨到的優(yōu)勢。美國人更強調(diào)個人化，所以在廣告方面，阿迪達斯應該把它的形象塑造得更加個性化，而且要減少明星的使用。,,2.加強質(zhì)量控制并且開發(fā)補充產(chǎn)品 一個企業(yè)選擇怎樣

34、的戰(zhàn)略決策依賴于它過往所走的路徑。從這方面考慮，因為阿迪達斯長期以來就以其嚴格的質(zhì)量控制體系而著稱，這個體系保證了阿迪達斯產(chǎn)品的高質(zhì)量，所以這一傳統(tǒng)應該保持并且進一步弘揚。 還有，在重奪全球霸主地位的戰(zhàn)略企圖的驅(qū)使下，阿迪達斯應該設計能夠贏得所謂“動態(tài)效率”的新戰(zhàn)略。盡管阿迪達斯已經(jīng)建立了他的補充產(chǎn)品市場，但他們還可以通過強化“網(wǎng)絡效應”來超越耐克。比如說，他們可以設計全系列的運動服、帽子、圍巾和手提包來與他們的運動鞋配套。,3.打贏專利戰(zhàn) 耐克和阿迪達斯也可以說是一場“專利競賽”的兩個對手。阿迪達斯應該能夠估計到耐克的研發(fā)投入。另外，在關注歐洲本土市場的同時，因為美國對阿迪達斯來說是一個海外市場，所以公司應該通過把更多的個性化元素引入其未來的產(chǎn)品設計以促進產(chǎn)品的本土化。,,,,,,,恩植入.神馬品牌都偶爾會的,,,,,,,,,,,,