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1、竭力為客戶(hù)提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù) 32個(gè)管理學(xué)經(jīng)典理論 1、 彼得原理 　　管理學(xué)家彼得1969年出版了《彼得原理》一書(shū)，他提出：人們?cè)谀骋粋€(gè)崗位取得一定成就以后，就會(huì)趨向于被晉升到更高一級(jí)的崗位，一直晉升到自己不能勝任的崗位為止，這樣，就可能導(dǎo)致組織里面的所有崗位都會(huì)被不勝任其職的人所占據(jù)。而在新的崗位上，被晉升者使用的往往是他們?cè)诘蛯哟螎徫簧鲜褂玫墓芾斫?jīng)驗(yàn)和辦法，顯然，這在更高層次是不適用的。由此，導(dǎo)致整個(gè)組織內(nèi)部的管理水平下降，組織的效率不高。而且，組織中的任何人，遲早都將有同樣的遭遇。 # n- s. [0 ^, M1 _7 gw　　每個(gè)組織都是由各種不同的職位、等級(jí)或階層的排列

2、所組成，每個(gè)人都隸屬于其中的某個(gè)等級(jí)。彼得原理是美國(guó)學(xué)者勞倫斯66;彼得在對(duì)組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后，得出一個(gè)結(jié)論：在各種組織中,雇員總是趨向于晉升到其不稱(chēng)職的地位。彼得原理有時(shí)也被稱(chēng)為向上爬的原理。9 　　這種現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中無(wú)處不在：一名稱(chēng)職的教授被提升為大學(xué)校長(zhǎng)后，卻無(wú)法勝任；一個(gè)優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員被提升為主管體育的官員，而無(wú)所作為。對(duì)一個(gè)組織而言，一旦相當(dāng)部分人員被推到其不稱(chēng)職的級(jí)別，就會(huì)造成組織的人浮于事，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。 % |8 ~+ U% r$ y! E3 P　　因此，這就要求改變單純的根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升的企業(yè)員工晉升機(jī)制，不能因某人在某個(gè)崗位上干得很

3、出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級(jí)的職務(wù)。將一名職工晉升到一個(gè)無(wú)法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對(duì)本人的獎(jiǎng)勵(lì)，反而使其無(wú)法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。) Y0 q; ]% ( P/ F( L7 H& Kz0 \6 z! v# d4 g2、 馬太效應(yīng)$ K! W1 H- b NQ+ p 　　《新約66;馬太福音》中有這樣一個(gè)故事：一個(gè)國(guó)王遠(yuǎn)行前，交給3個(gè)仆人每人一錠銀子，吩咐道：你們?nèi)プ錾猓任一貋?lái)時(shí)，再來(lái)見(jiàn)我。國(guó)王回來(lái)時(shí)，第一個(gè)仆人說(shuō)：主人，你交給我的一錠銀子，我已賺了10錠。于是，國(guó)王獎(jiǎng)勵(lì)他10座城邑。第二個(gè)仆人報(bào)告：主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠。于是，國(guó)王獎(jiǎng)勵(lì)他5座城邑

4、。第三仆人報(bào)告說(shuō)：主人，你給我的1錠銀子，我一直包在手帕里，怕丟失，一直沒(méi)有拿出來(lái)。于是，國(guó)王命令將第三個(gè)仆人的1錠銀子賞給第一個(gè)仆人，說(shuō)：凡是少的，就連他所有的，也要奪過(guò)來(lái)。凡是多的，還要給他，叫他多多益善，這就是馬太效應(yīng)，反應(yīng)當(dāng)今社會(huì)中存在的一個(gè)普遍現(xiàn)象，即贏家通吃。具有某種優(yōu)勢(shì)的人或組織以自身的優(yōu)勢(shì)資源為依靠，擊敗處于劣勢(shì)的對(duì)手，從而贏得更多資源，這是一個(gè)不斷發(fā)展的“滾雪球”過(guò)程：你贏了一次，就更加強(qiáng)大，也就有可能一直贏下去。贏家可以借助自身的優(yōu)勢(shì)，成為競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的制訂者。 　　對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展而言，馬太效應(yīng)告訴我們，要想在某一個(gè)領(lǐng)域保持優(yōu)勢(shì)，就必須在此領(lǐng)域迅速做大。 當(dāng)你成為某個(gè)領(lǐng)域的

5、領(lǐng)頭羊時(shí)，即便投資回報(bào)率相同，你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒(méi)有實(shí)力迅速在某個(gè)領(lǐng)域做大，就要不停地尋找新的發(fā)展領(lǐng)域，才能保證獲得較好的回報(bào)。 ! e7 W4 b4 ^+ M+ n5 g+ n 2 T. y1 v! d$ g3、手表定理 ) r- Z6 x" @! H2 S$ |　　手表定理是指一個(gè)人有一只表時(shí)，可以知道現(xiàn)在是幾點(diǎn)鐘，而當(dāng)他同時(shí)擁有兩只表時(shí)卻無(wú)法確定。兩只表并不能告訴一個(gè)人更準(zhǔn)確的時(shí)間，反而會(huì)讓看表的人失去對(duì)準(zhǔn)確時(shí)間的信心。你要做的就是選擇其中較信賴(lài)的一只，盡力校準(zhǔn)它，并以此作為你的標(biāo)準(zhǔn)，聽(tīng)從它的指引行事。記住尼采的話：“兄弟，如果你是幸運(yùn)的，你只需有一種道

6、德而不要貪多，這樣，你過(guò)橋更容易些?！? : m* p" W5 p5 I; E! G4 F如果每個(gè)人都“選擇你所愛(ài)，愛(ài)你所選擇”，無(wú)論成敗都可以心安理得。然而，困擾很多人的是：他們被“兩只表”弄得無(wú)所，心身交瘁，不知自己該信仰哪一個(gè)，還有人在環(huán)境、他人的壓力下，違心選擇了自己并不喜歡的道路，為此而郁郁終生，即使取得了受人矚目的成就，也體會(huì)不到成功的快樂(lè)。 手表定理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面給我們一種非常直觀的啟發(fā)，就是對(duì)同一個(gè)人或同一個(gè)組織的管理不能同時(shí)采用兩種不同的方法，不能同時(shí)設(shè)置兩個(gè)不同的目標(biāo)。甚至每一個(gè)人不能由兩個(gè)人來(lái)同時(shí)指揮，否則將使這個(gè)企業(yè)或這個(gè)人無(wú)所適從。手表定理所指的另一層含義在

7、于每個(gè)人都不能同時(shí)挑選兩種不同的價(jià)值觀，否則，你的行為將陷于混亂。2 }. Z2 FR[6 n/ l) A5 j , O3 S* Y; o, n0 B+ s. X- e4、不值得定律" O 　　不值得定律最直觀的表述是：不值得做的事情，就不值得做好，這個(gè)定律似乎再簡(jiǎn)單不過(guò)了，但它的重要性卻時(shí)時(shí)被人們疏忘。不值得定律反映出人們的一種心理，一個(gè)人如果從事的是一份自認(rèn)為不值得做的事情，往往會(huì)保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態(tài)度。不僅成功率小，而且即使成功，也不會(huì)覺(jué)得有多大的成就感。 " z! D, M: W# l5 O V哪些事值得做呢？一般而言，這取決于三個(gè)因素。- I) I& Q1 q- H9 Z

8、& u1、 價(jià)值觀。關(guān)于價(jià)值觀我們已經(jīng)談了很多，只有符合我們價(jià)值觀的事，我們才會(huì)滿懷熱情去做。6 J( u) K/ s6 a 2、 個(gè)性和氣質(zhì)。一個(gè)人如果做一份與他的個(gè)性氣質(zhì)完全背離的工作，他是很難做好的，如一個(gè)好交往的人成了檔案員，或一個(gè)害羞者不得不每天和不同的人打交道。5 R6 ]* J, O& v) Y 3、 現(xiàn)實(shí)的處境。同樣一份工作，在不同的處境下去做，給我們的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打雜跑腿的工作，你很可能認(rèn)為是不值得的，可是，一旦你被提升為領(lǐng)班或部門(mén)經(jīng)理，你就不會(huì)這樣認(rèn)為了。 o8 V" Q0 p3 L　　總結(jié)一下，值得做的工作是：符合我們的價(jià)值

9、觀，適合我們的個(gè)性與氣質(zhì)，并能讓我們看到期望。如果你的工作不具備這三個(gè)因素，你就要考慮換一個(gè)更合適的工作，并努力做好它。2 {8 G7 k: Z; S/ W: o$ [因此，對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)，應(yīng)在多種可供選擇的奮斗目標(biāo)及價(jià)值觀中挑選一種，然后為之而奮斗?！斑x擇你所愛(ài)的，愛(ài)你所選擇的”，才可能激發(fā)我們的奮斗毅力，也才可以心安理得。而對(duì)一個(gè)企業(yè)或組織來(lái)說(shuō)，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強(qiáng)的職工單獨(dú)或牽頭來(lái)完成具有一定風(fēng)險(xiǎn)和難度的工作，并在其完成時(shí)給予定時(shí)的肯定和贊揚(yáng)；讓依附欲較強(qiáng)的職工更多地參加到某個(gè)團(tuán)體同工作；讓權(quán)力欲較強(qiáng)的職工擔(dān)任一個(gè)與之能力相適應(yīng)的主管。同時(shí)要加強(qiáng)員工對(duì)企

10、業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同感，讓員工感覺(jué)到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發(fā)職工的熱情。0 z6 V$ Y2 g7 ]: k0 a" Z# Z2 O9 C U0 I F0 k- f( Vn) G" ~; g2 `5、零和游戲原理 - k: f" T, m: F% Y- C% B+ U　　當(dāng)你看到兩位對(duì)弈者時(shí)，你就可以說(shuō)他們正在玩“零和游戲”。因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)情況下，總會(huì)有一個(gè)贏，一個(gè)輸，如果我們把獲勝計(jì)算為得1分，而輸棋為-1分，那么，這兩人得分之和就是：1+（-1）=0。 + U* C/ h$ x2 e; U* A+ a% A) r　　這正是“零和游戲”的基本內(nèi)容：游戲者有輸有贏，一方所贏正是另一方

11、所輸，游戲的總成績(jī)永遠(yuǎn)是零。 + c6 a! c+ K5 W0 u　　零和游戲原理之所以廣受關(guān)注，主要是因?yàn)槿藗儼l(fā)現(xiàn)在社會(huì)的方方面面都能發(fā)現(xiàn)與“零和游戲”類(lèi)似的局面，勝利者的光榮后面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。從個(gè)人到國(guó)家，從政治到經(jīng)濟(jì)，似乎無(wú)不驗(yàn)證了世界正是一個(gè)巨大的“零和游戲”場(chǎng)。這種理論認(rèn)為，世界是一個(gè)封閉的系統(tǒng)，財(cái)富、資源、機(jī)遇都是有限的，個(gè)別人、個(gè)別地區(qū)和個(gè)別國(guó)家財(cái)富的增加必然意味著對(duì)其他人、其他地區(qū)和國(guó)家的掠奪，這是一個(gè)“邪惡進(jìn)化論”式的弱肉強(qiáng)食的世界。 - U; v/ P! t1 F$ z+ Q" F2 A% ]1 ~但20世紀(jì)人類(lèi)在經(jīng)歷了兩次世界大戰(zhàn)，經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)、科技

12、進(jìn)步、全球化以及日益嚴(yán)重的環(huán)境污染之后，“零和游戲”觀念正逐漸被“雙贏”觀念所取代。人們開(kāi)始認(rèn)識(shí)到“利己”不一定要建立在“損人”的基礎(chǔ)上。通過(guò)有效合作，皆大歡喜的結(jié)局是可能出現(xiàn)的。但從“零和游戲”走向“雙贏”，要求各方要有真誠(chéng)合作的精神和勇氣，在合作中不要耍小聰明，不要總想占別人的小便宜，要遵守游戲規(guī)則，否則“雙贏”的局面就不可能出現(xiàn)，最終吃虧的還是自己。 . _3 c/ Q L$ H) k( B; 6、水桶定律P% f s( P& W2 n4 v 　　水桶定律是講，一只水桶能裝多少水，完全取決于它最短的那塊木板。這就是說(shuō)任何一個(gè)組織都可能面臨的一個(gè)共同問(wèn)題，即構(gòu)成組織的各個(gè)部分往往決定了

13、整個(gè)組織的水平。! ]3 W2 W- F* u8 I 　　構(gòu)成組織的各個(gè)部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣質(zhì)部分往往又決定整個(gè)組織的水平。) A- _. L$ x+ E r 　　“水桶定律”與“酒與污水定律”不同，后者討論的是組織中的破壞力量，而“最短的木板”卻是組織中有用的一個(gè)部分，只不過(guò)比其它部分差一些，你不能把它們當(dāng)成爛蘋(píng)果扔掉。強(qiáng)弱只是相對(duì)而言的，無(wú)法消除。問(wèn)題在于你容忍這種弱點(diǎn)到什么程度。如果它嚴(yán)重到成為阻礙工作的瓶頸，就不得不有所動(dòng)作。 0 G8 Y. }" z& _$ P; _, B0 A　　如果你在一個(gè)組織中，你應(yīng)該：o, M* B S7 i8 j V9 V8 P5 o% @

14、　　1、確保你不是最薄弱的部分； 1 I5 ?: U2 r, i$ Y0 f　　2、避免或減少這一薄弱環(huán)節(jié)對(duì)你成功的影響；8 H9 d/ d+ }6 W6 Q) s3、如果不幸，你正處在這一環(huán)節(jié)中，你還可以采取有效的方法改進(jìn)，或者轉(zhuǎn)職去謀另一份工作。 ; ]: J5 g; O8 V! Od 7、奧卡姆剃刀定律@ Q4 Xv t R 　　如果你認(rèn)為只有焦頭爛額、忙忙碌碌地工作才可能取得成功，那么，你錯(cuò)了。: r0 P* k# ~3 b* b# f2 }- B9 t$ N, K 　　事情總是朝著復(fù)雜的方向發(fā)展，復(fù)雜會(huì)造成浪費(fèi)，而效能則來(lái)自于單純。在你做過(guò)的事情中可能絕大部分是毫無(wú)意義的，真

15、正有效的活動(dòng)只是其中的一小部分，而它們通常隱含于繁雜的事物中。找到關(guān)鍵的部分，去掉多余的活動(dòng)，成功并不那么復(fù)雜。! {( v6 L) x% B1 ] 　　奧卡姆剃刀：如無(wú)必要，勿增實(shí)體。 5 x( i( K6 i2 o" e7 R ?: ?. r　　12世紀(jì)，英國(guó)奧卡姆的威廉對(duì)無(wú)休無(wú)止的關(guān)于“共相”、“本質(zhì)”之類(lèi)的爭(zhēng)吵感到厭倦，主張唯名論，只承認(rèn)確實(shí)存在的東西，認(rèn)為那些空洞無(wú)物的普遍性要領(lǐng)都是無(wú)用的累贅，應(yīng)當(dāng)被無(wú)情地“剃除”。他主張，“如無(wú)必要，勿增實(shí)體?！边@就是常說(shuō)的“奧卡姆剃刀”。這把剃刀曾使很多人感到威脅，被認(rèn)為是異端邪說(shuō)，威廉本人也受到傷害。然而，這并未損害這把刀的鋒利，相反，經(jīng)過(guò)

16、數(shù)百年越來(lái)越快，并早已超越了原來(lái)狹窄的領(lǐng)域而具有廣泛的、豐富的、深刻的意義。 9 S+ x5 h+ E, xq: T9 n　　奧卡姆剃刀定律在企業(yè)管理中可進(jìn)一步深化為簡(jiǎn)單與復(fù)雜定律：把事情變復(fù)雜很簡(jiǎn)單，把事情變簡(jiǎn)單很復(fù)雜。這個(gè)定律要求，我們?cè)谔幚硎虑闀r(shí)，要把握事情的主要實(shí)質(zhì)，把握主流，解決最根本的問(wèn)題。尤其要順應(yīng)自然，不要把事情人為地復(fù)雜化，這樣才能把事情處理好。8、二八法則 , }$ k9 Q" X% _ {) [. H% i　　你所完成的工作里80%的成果，來(lái)自于你20%的付出；而80%的付出，只換來(lái)20%的成果。 {/ w! _- A3 K9 ?5 T& R- A & z8 f3

17、A; d4 v/ R( v 9、華盛頓合作規(guī)律6 }. N/ B" _ 　　華盛頓合作規(guī)律說(shuō)的是一個(gè)人敷衍了事，兩個(gè)人互相推諉，三個(gè)人則永無(wú)成事之日。多少有點(diǎn)類(lèi)似于我們?nèi)齻€(gè)和尚的故事。人與人的合作，不是人力的簡(jiǎn)單相加，而是要復(fù)雜和微妙得多。在這種合作中，假定每個(gè)人的能力都為1，那么，10個(gè)人的合作結(jié)果有時(shí)比10大得多，有時(shí)，甚至比1還要小。因?yàn)槿瞬皇庆o止物，而更像方向各異的能量，相互推動(dòng)時(shí)，自然事半功倍，相互抵觸時(shí)，則一事無(wú)成。# A% {6 T, V1 z: Q5 ` 　　我們傳統(tǒng)的管理理論中，對(duì)合作研究得并不多，最直觀的反映就是，目前的大多數(shù)管理制度和行為都是致力于減少人力的無(wú)謂消耗

18、，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說(shuō)管理的主要目的不是讓每個(gè)人做得更好，而是避免內(nèi)耗過(guò)多。這個(gè)一開(kāi)始沒(méi)看懂，后來(lái)明白了，這個(gè)確實(shí)是現(xiàn)在人力管理在做的事情，這個(gè)取決于人性的弱點(diǎn)。 " N9 c! Y. R0 l, G ) B E5 _- M" L; A10、酒與污水定律 / X. @8 G, c4 u+ b) s　　酒與污水定律是指把一匙酒倒進(jìn)一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進(jìn)一桶酒，得到的還是一桶污水。在任何組織里，幾乎都存在幾個(gè)難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋(píng)果，如果不及時(shí)處理，它會(huì)迅速傳染，把果箱里其他蘋(píng)果也弄爛。7

19、E- @/ s9 nr" z: c" C爛蘋(píng)果的可怕之處，在于它那驚人的破壞力。 B; p$ z1 A0 V) z T* l* r　　一個(gè)正直能干的人進(jìn)入一個(gè)混亂的部門(mén)可能會(huì)被吞沒(méi)，而一個(gè)無(wú)德無(wú)才者能很快將一個(gè)高效的部門(mén)變成一盤(pán)散沙。組織系統(tǒng)往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協(xié)和容忍的基礎(chǔ)上的，很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個(gè)重要原因在于，破壞總比建設(shè)容易。一個(gè)能工巧匠花費(fèi)時(shí)日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。5 q* s) _0 j1 M" ~ 　　如果一個(gè)組織里有這樣的一頭驢子，即使擁有再多的能工巧匠，也不會(huì)有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你

20、應(yīng)該馬上把它清除掉，如果你無(wú)力這樣做，就應(yīng)該把它拴起來(lái)。 11、錢(qián)的問(wèn)題 . S( M }: f* v/ I! O4 |% F　　當(dāng)某人告訴你：“不是錢(qián)，而是原則問(wèn)題”時(shí)，十有八九就是錢(qián)的問(wèn)題。1 f" _6 i/ o/ D4 j \照一般的說(shuō)法，金錢(qián)是價(jià)值的尺度，交換的媒介，財(cái)富的貯藏。但是這種說(shuō)法忽略了它的另一面，它令人陶醉、令人瘋狂、令人激動(dòng)的一面，也撇開(kāi)了愛(ài)錢(qián)的心理不談。馬克思說(shuō)，金錢(qián)是“人情的離心力”，就是指這一方面而言。 1 _! x3 p# C* O2 n: Z$ U　　關(guān)于金錢(qián)的本質(zhì)、作用和功過(guò)，從古到今，人們已經(jīng)留下了無(wú)數(shù)精辟深刻的格言和妙語(yǔ)。我們常會(huì)看到，人們?yōu)殄X(qián)而興

21、奮，努力賺錢(qián)，用財(cái)富的畫(huà)面挑逗自己。金錢(qián)對(duì)世界的秩序以及我們的生活產(chǎn)生的影響是巨大的、廣泛的，這種影響有時(shí)是潛在的，我們往往意識(shí)不到它的作用如此巨大，然而奇妙的是：它完全是人類(lèi)自己創(chuàng)造的。致富的驅(qū)動(dòng)力并不是起源于生物學(xué)上的需要，動(dòng)物生活中也找不到任何相同的現(xiàn)象。它不能順應(yīng)基本的目標(biāo)，不能滿足根本的需求 -的確，“致富”的定義就是獲得超過(guò)自己需要的東西。然而這個(gè)看起來(lái)漫無(wú)目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)力卻是人類(lèi)最強(qiáng)大的力量，人類(lèi)為金錢(qián)而互相傷害，遠(yuǎn)超過(guò)其他原因。8 s, M4 ; }+ 12、墨菲定律c* H4 B# qM 　　墨菲定律：事情如果有變壞的可能，不管這種可能性有多小，它總會(huì)發(fā)生。比如你衣袋里有

22、兩把鑰匙，一把是你房間的，一把是汽車(chē)的，如果你現(xiàn)在想拿出車(chē)鑰匙，會(huì)發(fā)生什么？是的，你往往是拿出了房間鑰匙。9 }% n9 L7 C6 f 　　"墨菲定律"產(chǎn)生于美國(guó)，據(jù)說(shuō)事情發(fā)生在1949年。一位名叫墨菲的空軍上尉工程師，認(rèn)為他的某位同事是個(gè)倒霉蛋，不經(jīng)意地說(shuō)了句玩笑話："如果一件事情有可能被弄糟。"這句笑話在美國(guó)迅速流傳，并擴(kuò)散到世界各地。在流傳擴(kuò)散的過(guò)程中，這句笑話逐漸失去它原有的局限性，演變成各種各樣的形式，其中一個(gè)最通行的形式是："如果壞事有可能發(fā)生，不管這種可能性多么小，它總會(huì)發(fā)生，并引起最大可能的損失。" }, `+ lQ) _. t S& H　　這就是著名的"墨菲定律"。

23、6 ]6 M5 B) m* J( D: y　　"墨菲定律"誕生于20世紀(jì)中葉，這正是一個(gè)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，科技不斷進(jìn)步，人類(lèi)真正成為世界主宰的時(shí)代。在這個(gè)時(shí)代，處處彌漫著樂(lè)觀主義的精神：人類(lèi)取得了對(duì)自然、對(duì)疾病以及其他限制的勝利，并將不斷擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)；我們不但飛上了天空，而且飛向太空……我們能夠隨心所欲地改造世界的面貌，這一切似乎昭示著：一切問(wèn)***都是可以解決的。無(wú)論是怎樣的困難和挑戰(zhàn)，我們總能找到一種辦法或模式戰(zhàn)而勝之。8 {! A& ~( v1 LA, s$ b 　　正是這種盲目的樂(lè)觀主義，使我們忘記了對(duì)于亙古長(zhǎng)存的茫茫宇宙來(lái)說(shuō)，我們的智慧只能是幼稚和膚淺的。世界無(wú)比龐大復(fù)雜。人類(lèi)雖很聰明，并

24、且正變得越來(lái)越聰明，但永遠(yuǎn)也不能徹底了解世間的萬(wàn)事萬(wàn)物。人類(lèi)還有個(gè)難免的弱點(diǎn)，就是容易犯錯(cuò)誤，永遠(yuǎn)會(huì)犯錯(cuò)誤。正是因?yàn)檫@兩個(gè)原因，世界上大大小小的不幸事故、災(zāi)難才得以發(fā)生。: z ?+ k: f% u+ P 　　近半個(gè)世紀(jì)以來(lái)，"墨菲定律"曾經(jīng)攪得世界人心神不寧，它提醒我們：我們解決問(wèn)***的手段越***明，我們將要面臨的麻煩就越嚴(yán)重。事故照舊還會(huì)發(fā)生，永遠(yuǎn)會(huì)發(fā)生。"墨菲定律"忠告人們：面對(duì)人類(lèi)的自身缺陷，我們最好還是想得更周到、全面一些，采取多種保險(xiǎn)措施，防止偶然發(fā)生的人為失誤導(dǎo)致災(zāi)難和損失。歸根到底，"錯(cuò)誤"與我們一樣，都是這個(gè)世界的一部分，狂妄自大只會(huì)使用使我們自討苦吃，我們必須學(xué)會(huì)如何

25、接受錯(cuò)誤，并不斷從中學(xué)習(xí)。 `* k2 y6 F# d- a7 ` 2 J0 {( U+13、破窗理論U) r; ?& Z* [ 美國(guó)政治學(xué)家威爾遜和犯罪學(xué)家凱林經(jīng)過(guò)觀察提出了“破窗理論”。 & Z t+ ~{: d2 q 如果有人打壞了一棟建筑上的一塊玻璃，又沒(méi)有及時(shí)修復(fù)，別人就可能受到某些暗示性的縱容，去打碎更多的玻璃。久而久之，這些窗戶(hù)就給人造成一種無(wú)序的感覺(jué)，在這種麻木不仁的氛圍中，犯罪就會(huì)滋生、蔓延。5 v& M( ~$ [$ c I# B“破窗理論”更多的是從犯罪的心理去思考問(wèn)題，但不管把“破窗理論”用在什么領(lǐng)域，角度不同，道理卻相似：環(huán)境具有強(qiáng)烈的暗示性和誘導(dǎo)性，必須

26、及時(shí)修好“第一扇被打碎玻璃的窗戶(hù)”。: u% {( ~- ?- u_0 q4 Y; l : g9 u+ ~" c- e& N% m: {3 @3 |7 ~ 14、雷鮑夫法則Y5 U2 Z/ r 提出者：美國(guó)管理學(xué)家雷鮑夫/ |; \) i0 K, v9 c( C* `p& a8 在你著手建立合作和信任時(shí)要牢記我們語(yǔ)言中： 8 b/ M2 ]2 X* x8 m最重要的八個(gè)字是：我承認(rèn)我犯過(guò)錯(cuò)誤8 R3 Y# ~9 P$ Q% p8 C2 G最重要的七個(gè)字是：你干了一件好事3 E; ^& e: D1 F5 p+ } {- b最重要的六個(gè)字是：你的看法如何0 O8 U! t5 e. k

27、0 O! [; z" D# q3 最重要的五個(gè)字是：咱們一起干 a. O! n5 ?5 q$ ^: P1 v 最重要的四個(gè)字是：不妨試試 8 i9 O$ s2 T! U2 s; Q8 K最重要的三個(gè)字是：謝謝您! }/ y% k. VA: ^ H0 I 最重要的兩個(gè)字是：咱們 0 O! S+ `- T, N$ N最重要的一個(gè)字是：您0 T) w7 _6 i& {- ^9 x* D2 ~ & b* }5 `, k" f. D # Y$ Q: x: R; u0 F/ H! c15、牢騷效應(yīng) F/ U8 |1 x. L: F& k 凡是公司中有對(duì)工作發(fā)牢騷的人，那家公司或老板一定比

28、沒(méi)有這種人或有這種人而把牢騷埋在肚子里的公司要成功得多。 ; e4 }! Y$ r. ^T x9 L* p2 F提出者：美國(guó)密歇根大學(xué)社會(huì)研究院- _/ `9 v3 d. |. j$ p8 O 點(diǎn)評(píng)：1、牢騷是改變不合理現(xiàn)狀的催化劑。2、牢騷雖不總是正確的，但認(rèn)真對(duì)待牢騷卻總是正確的。 3 j5 S4 L% y0 z : M$ M. g& U- V16、“一分鐘”管理法則 目前，西方許多企業(yè)紛紛采用“一分鐘”管理法則，并取得了顯著的成效。具體內(nèi)容包括一分鐘目標(biāo)、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。具體地說(shuō)：1、“一分鐘目標(biāo)”，就是要求企業(yè)中的每個(gè)人都將自己的主要目標(biāo)和職責(zé)隨時(shí)記在一張紙上，每

29、一個(gè)目標(biāo)及其檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)該在250個(gè)字內(nèi)表達(dá)清楚，一個(gè)人在一分鐘內(nèi)能讀完。這樣不僅便于每個(gè)人明確自己為何而干、如何去干，而且還可以據(jù)此定期檢查自己的工作業(yè)績(jī)；2、“一分鐘贊美”，就是領(lǐng)導(dǎo)要花費(fèi)不長(zhǎng)的時(shí)間，及時(shí)對(duì)員工的業(yè)績(jī)加以贊美，這樣可以促使每位員工明確自己所做的事情、更加努力地工作，起到一種激勵(lì)和鞭策作用，充分激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，使其不斷向完美的方向發(fā)展；3、“一分鐘懲罰”，是指對(duì)于應(yīng)該做好但卻沒(méi)有做好的事情，領(lǐng)導(dǎo)要對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行及時(shí)批評(píng)，指出其錯(cuò)誤，然后提醒他，你是如何器重他，不滿的是他此時(shí)此地的工作。這樣可使做錯(cuò)事的人樂(lè)于接受批評(píng)，達(dá)到“懲前毖后、治病救人”的效果，避免類(lèi)似錯(cuò)誤的再

30、度發(fā)生。& r$ V8 ^f5 v9 V& O9 K 6 }4 {2 h$ S! ~2 N1 s0 c! ] $ g; _/ _6 j; g8 ] “熱爐”法則不僅形象地闡述了規(guī)章制度的權(quán)威性，而且活靈活現(xiàn)地描述了懲處所需掌握的原則：（1）熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會(huì)灼傷人的，這就是懲處的警告性原則。領(lǐng)導(dǎo)者要經(jīng)常對(duì)下屬進(jìn)行規(guī)章制度教育，警告或勸戒不要觸犯規(guī)章制度，否則會(huì)受到懲處。（2）每當(dāng)碰到熱爐，肯定會(huì)被火灼傷，這就是規(guī)章制度的權(quán)威性。也就是說(shuō)只要觸犯單位的規(guī)章制度，就一定會(huì)受到懲處。（3）當(dāng)你碰到熱爐時(shí)，立即就被灼傷，這就是懲處的即時(shí)性原則。懲處必須在錯(cuò)誤行為發(fā)生后立

31、即進(jìn)行，決不拖泥帶水，決不能有時(shí)間差，以達(dá)到及時(shí)改正錯(cuò)誤行為的目的。（4）不管是誰(shuí)碰到熱爐，都會(huì)被灼傷，這就是規(guī)章制度的公平性原則。6 q c. ]( |/ \6 { 9 K1 l- g) ~( h8 l* w) {0 l; h+ HR$ P6 Z9 ?7 P 19、“金魚(yú)缸”法則 4 a6 J" wO2 a, O0 Y 金魚(yú)缸是玻璃做的，透明度很高，不論從哪個(gè)角度觀察，里面的情況都一清二楚，這就是管理上的“金魚(yú)缸”法則?！敖痿~(yú)缸”法則運(yùn)用到管理中，就是要求領(lǐng)導(dǎo)者必須增加規(guī)章制度和各項(xiàng)工作的透明度。各項(xiàng)規(guī)章制度和工作有了透明度，領(lǐng)導(dǎo)者的行為就會(huì)置于員工的監(jiān)督之下，就會(huì)有效地防止領(lǐng)導(dǎo)者濫

32、用權(quán)力，從而強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)者的自我約束機(jī)制。同時(shí)，員工在履行監(jiān)督義務(wù)的同時(shí)，自身的主人翁意識(shí)和責(zé)任感得到極大的提升，而敬業(yè)、愛(ài)崗和創(chuàng)新的精神也必將得到升華。 F3 V9 F+ t+ c( N1 C4 j/ t3 E e* _& N5 F@ 9 Y9 z; b, ^- mq: n20、“南風(fēng)”法則 ! T3 R+ J% S! N9 l$ b( I4 Q “南風(fēng)”法則也稱(chēng)“溫暖”法則，源于法國(guó)作家拉封丹寫(xiě)過(guò)的一則寓言：北風(fēng)和南風(fēng)比威力，看誰(shuí)能把行人身上的大衣脫掉。北風(fēng)首先吹得人寒冷刺骨，結(jié)果行人為了抵御北風(fēng)的侵襲，便把大衣裹得緊緊的。南風(fēng)則徐徐吹動(dòng)，頓時(shí)風(fēng)和日麗，行人覺(jué)得溫暖如春，隨之開(kāi)始解開(kāi)

33、紐扣，繼而脫掉大衣，最終南風(fēng)獲得了勝利。這則寓言形象地說(shuō)明一個(gè)道理：溫暖勝于嚴(yán)寒、柔性勝于剛性。領(lǐng)導(dǎo)者在管理中運(yùn)用“南風(fēng)”法則，就是要尊重和關(guān)心員工，以員工為本，多點(diǎn)“人情味”，少點(diǎn)官架子，盡力解決員工日常生活中的實(shí)際困難，使員工真正感覺(jué)到領(lǐng)導(dǎo)者給予的溫暖，從而激發(fā)他們工作的積極性。 21、“刺猬”法則 , Y# c0 P7 R: w* }( Vv- i. j “刺猬”法則講的是：兩只困倦的刺猬，由于寒冷而擁在一起?？梢?yàn)楦髯陨砩隙奸L(zhǎng)著刺，刺得對(duì)方怎么也睡不舒服。于是它們離開(kāi)了一段距離，但又冷得受不了，于是湊到一起。幾經(jīng)折騰，兩只刺猬終于找到了一個(gè)合適的距離，既能互相獲得對(duì)方的溫暖又

34、不致于被扎?！按题狈▌t就是管理和人際交往中的“心理距離效應(yīng)”。心理學(xué)研究認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)者要搞好工作，就應(yīng)該與員工保持親密關(guān)系，這樣做可以獲得他們的尊重。與員工保持一定的心理距離，不僅可以避免員工之間的嫉妒和緊張，而且可以減少他們的恭維、奉承、行賄等行為，防止與員工稱(chēng)兄道弟、吃喝不分，并在工作中喪失原則。事實(shí)上，霧里看花，水中望月，給人的是“距離美”的感覺(jué)，管理上也是如此。一個(gè)原本很受員工敬佩的領(lǐng)導(dǎo)者，往往由于與員工“親密無(wú)間”，就會(huì)使自己的缺點(diǎn)顯露無(wú)遺，結(jié)果在不知不覺(jué)中喪失了嚴(yán)肅性，不利于對(duì)其更進(jìn)一步的管理。另外，“刺猬”法則還啟示我們，彼此間的親密協(xié)作是必不可少的，員工之間、管理者與員工之間、

35、管理者之間，盡管每個(gè)人都有其特點(diǎn)和個(gè)性，但各自為戰(zhàn)在工作中卻是不可取的，“獨(dú)木難成林”、眾人劃槳開(kāi)大船就是這個(gè)道理。線務(wù)局的工作千頭萬(wàn)緒，各位局領(lǐng)導(dǎo)、中層干部、管理人員，各區(qū)域局、各部室都要各司其職、各負(fù)其責(zé)、立足本崗、發(fā)揮作用，同時(shí)也要注意分工不分家、補(bǔ)臺(tái)不包辦、到位不越位，切實(shí)形成合力、發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用。0 z, J& Q6 ~+ G! M" {" i" m# V * j. H: x# { w. r) K; y6 }, }+ t2 M- U2 a1 }: D- m_9 k 22、 “走動(dòng)式”管理* G" E7 c, ]1 B) ?3 ~( N( ` 這種管理方式屬于最典型的柔性管理，

36、目的很明確，就是要求企業(yè)的管理層要經(jīng)常深入到基層和員工群眾中去，體察民意、了解實(shí)情，與員工打成一片，從而增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)層的親和力和企業(yè)的凝聚力，激發(fā)員工的自豪感、自信心，起到上下一心、團(tuán)結(jié)一致、共同進(jìn)步的理想效果?！白邉?dòng)式”管理啟示我們：一個(gè)整天忙忙碌碌、足不出戶(hù)的領(lǐng)導(dǎo)決不是好領(lǐng)導(dǎo)，而事無(wú)巨細(xì)、事必躬親的領(lǐng)導(dǎo)也不是好領(lǐng)導(dǎo)，只有削掉“椅子背兒”，從辦公室中解放出來(lái)、深入基層與員工群眾中去，才能取得事半功倍的效果。8 p2 ~8 ^3 d4 z2 q O* ga) \ n6 ?9 Z8 z}& p$ t: N$ i0 q B 23、“l(fā)j桶”理論 ( W; k: y X; L1 t& Q9 ]　

37、　荷蘭有一個(gè)城市為解決lj問(wèn)題而購(gòu)置了lj桶，但由于人們不愿意使用lj桶，亂扔lj現(xiàn)象仍十分嚴(yán)重。該市衛(wèi)生機(jī)關(guān)為此提出了許多解決辦法。第一個(gè)方法是：把對(duì)亂扔lj的人的罰金從２５元提高到５０元。實(shí)施后，收效甚微。第二個(gè)方法是：增加街道巡邏人員的人數(shù)，成效亦不顯著。后來(lái)，有人在lj桶上出主意：設(shè)計(jì)了一個(gè)電動(dòng)lj桶，桶上裝有一個(gè)感應(yīng)器，每當(dāng)lj丟進(jìn)桶內(nèi)，感應(yīng)器就有反應(yīng)而啟動(dòng)錄音機(jī)，播出一則故事或笑話，其內(nèi)容還每?jī)芍軗Q一次。這個(gè)設(shè)計(jì)大受歡迎，結(jié)果所有的人不論距離遠(yuǎn)近，都把lj丟進(jìn)lj桶里，城市因而變得清潔起來(lái)。 ! ]2 p# m! D4 Z　　在lj桶上安裝感應(yīng)式錄音機(jī)，丟lj進(jìn)去播出一則故事或笑

38、話，效果遠(yuǎn)比那些懲罰手段好得多，既省錢(qián)，又不會(huì)讓人們感到厭惡。同樣，要解決員工在工作期間偷懶的問(wèn)題，用監(jiān)管和處罰的手段實(shí)際上也是很難奏效的，因?yàn)閱T工的工作成效主要還是要靠其用心努力。員工偷懶，是故意偷懶還是忙里偷閑？是員工自身的原因還是公司管理出了問(wèn)題？具體問(wèn)題要具體分析。在處理員工偷懶問(wèn)題上，加強(qiáng)溝通很重要。須注意的是，讓員工超時(shí)且拘束地工作，已是不合時(shí)宜的管理方法；給員工多點(diǎn)理解、關(guān)心和體諒，會(huì)有助于發(fā)揮員工的工作積極性和創(chuàng)造力。 u/ ?+ ?1 J+ b, N 3 p, ]2 |( p; U2 R 24、最高氣溫效應(yīng) ; |0 U8 L: i3 S　　每天最熱總是下午２時(shí)左右

39、，我們總認(rèn)為這個(gè)時(shí)候太陽(yáng)最厲害，其實(shí)這時(shí)的太陽(yáng)早已偏西，不再是供給最大熱量的時(shí)候了。此時(shí)氣溫之所以最高，不過(guò)是源于此前的熱量積累?，F(xiàn)實(shí)中因?yàn)槿狈@種判斷——一種未雨綢繆的認(rèn)識(shí)，從而使一個(gè)又一個(gè)企業(yè)管理者敗走麥城的，為數(shù)實(shí)在不少。因?yàn)樵谄髽I(yè)虎虎有生氣、效益直線上升的當(dāng)口，管理者最容易被那種熱火朝天的景象擋住識(shí)別的慧眼。- YQ/ l; g) C2 S/ |7 Y/ J 　　一個(gè)優(yōu)秀的管理者，可以不擁有淵博的知識(shí)，可以不是善于煽情的鼓動(dòng)家，甚至可以連超常的勤奮都沒(méi)有，但他一定要有敏銳的頭腦和活躍的思維，能夠捕捉壞苗頭、發(fā)現(xiàn)新苗頭和催生新苗頭。; D: b$ ^ i0 V! ~! ` $ ^

40、9 H! a7 Y8 j( M 25、互惠關(guān)系定律 ! V( O& b: t3 _- p4 o( w( Y　　“給予就會(huì)被給予，剝奪就會(huì)被剝奪。信任就會(huì)被信任，懷疑就會(huì)被懷疑。愛(ài)就會(huì)被愛(ài)，恨就會(huì)被恨。”這就是心理學(xué)上的互惠關(guān)系定律。人是三分理智、七分感情的動(dòng)物。士為知己者死，從業(yè)者可以為認(rèn)可自己存在價(jià)值的上司鞠躬盡瘁。當(dāng)你真誠(chéng)地幫助員工的時(shí)候，員工才能真正地幫助你！ 4 f+ ] q4 k* b8 Sc : b. L2 y- Q# _. z26、圣人理論 ) A4 Z# b4 N$ k& Z, ? s2 x* Q8 g　　貝里奇擔(dān)任美國(guó)美孚石油公司董事長(zhǎng)時(shí)，有一次看到本公司一名青

41、工跪著擦地板，擦一下還叩一下頭，覺(jué)得奇怪，便上前詢(xún)問(wèn)。青工說(shuō)他是在感謝一位圣人幫他找到這份工作、使他有了飯碗。貝里奇心靈受到震撼，沉思了一會(huì)兒說(shuō)：“我在南非的溫特胡克也遇到過(guò)一個(gè)‘圣人’，我今天取得了這樣的成就全靠他。這位‘圣人’樂(lè)于助人，你愿意見(jiàn)見(jiàn)他嗎？”青工說(shuō)：“我現(xiàn)在僅能賺錢(qián)糊口，如果這位 ‘圣人’能使我賺更多的錢(qián)，我就用以感謝所有曾關(guān)心過(guò)我這個(gè)孤兒的好心人?！庇谑秦惱锲娼o青工假期，讓他去見(jiàn)那位“圣人”。一個(gè)月后，青工風(fēng)塵仆仆地回到公司，說(shuō)：“董事長(zhǎng)先生，我歷經(jīng)千辛萬(wàn)苦，爬上那座人跡罕至的大雪山，山上除了我，根本沒(méi)有什么圣人?！必惱锲嬲f(shuō)：“這就對(duì)了，除了你，根本沒(méi)有什么圣人！”這位青工就

42、是后來(lái)接任美孚石油公司總經(jīng)理的賈姆納。２０００年出席在上海召開(kāi)的世界經(jīng)濟(jì)論壇大會(huì)時(shí)，賈姆納在記者招待會(huì)上說(shuō)了一句濃縮人生精華的名言：“你發(fā)現(xiàn)自己的那一天，就是你遇到圣人的時(shí)候?！边@就是賈姆納對(duì)貝里奇的“圣人理論”的精辟解釋。 _( G/ f. l; p6 \" W" y : L# g! Y1 e( o7 [8 j% g% C27、海因里希法則8 a- J9 D( o X3 k: I6 N3 q 　　“海因里希法則”是美國(guó)人海因里希通過(guò)分析工傷事故的發(fā)生概率，為保險(xiǎn)公司的經(jīng)營(yíng)提出的法則。海因里認(rèn)為在一件重大災(zāi)害的背后，有２９件輕度災(zāi)害，還有３００件有驚無(wú)險(xiǎn)的體驗(yàn)。這一法則完全可以用于

43、企業(yè)的安全管理上，即在一件重大的事故背后必有２９件“輕度”的事故，還有３００件潛在的隱患?？膳碌氖菍?duì)潛在性事故毫無(wú)覺(jué)察，或是麻木不仁，結(jié)果導(dǎo)致無(wú)法挽回的損失。了解“海因里希法則”的目的，是通過(guò)對(duì)事故成因的分析，讓人們少走彎路，把事故消滅在萌芽狀態(tài)。例如，東日本鐵道公司為使員工認(rèn)識(shí)事故的嚴(yán)重性，建立起“失敗博覽館”，豐田公司專(zhuān)門(mén)建立了一處模擬汽車(chē)事故的場(chǎng)所，讓人們體驗(yàn)汽車(chē)失控時(shí)的危險(xiǎn)。& \& u! Z5 U- q& B1 h% V : T+ S- {# a- [+ w9 B c2 \- V3 M5 v$ q27、超限效應(yīng) 7 B: E4 e$ K% o- ?7 E& T　　刺激過(guò)多、過(guò)強(qiáng)

44、和作用時(shí)間過(guò)久而引起心理極不耐煩或反抗的心理現(xiàn)象，稱(chēng)之為“超限效應(yīng)”。 " h5 O& D# l G* `" A [0 j3 w2 P. X7 ^　　超限效應(yīng)在批評(píng)教育中時(shí)常發(fā)生。如：當(dāng)某人做錯(cuò)某事后，管理者如果一次、兩次、三次，甚至四次、五次地重復(fù)對(duì)一件事作同樣的批評(píng)，使他從內(nèi)疚不安變得不耐煩，變得反感討厭，被逼急了，還會(huì)出現(xiàn)“我偏這樣”的反抗心理和行為。因?yàn)樗坏┦艿脚u(píng)，總是需要一段時(shí)間才能恢復(fù)心理平衡，受到重復(fù)批評(píng)時(shí)，他心里會(huì)嘀咕：“怎么這樣對(duì)待我？”他挨批評(píng)的心情就無(wú)法復(fù)歸平靜，反抗心理就高亢起來(lái)。 - C V5 b2 h1 G2 R/ q　　可見(jiàn)，管理者對(duì)下屬的批評(píng)不能超過(guò)限度

45、，應(yīng)對(duì)下屬“犯一次錯(cuò)，只批評(píng)一次”。如果非要再次批評(píng)，那也不應(yīng)簡(jiǎn)單重復(fù)，要換個(gè)角度，換種說(shuō)法。這樣，員工才不會(huì)覺(jué)得同樣的錯(cuò)誤被“揪住不放”，厭煩心理、逆反心理也會(huì)隨之減低。 . q4 w- Y5 _6 ? 3 s" R# g4 [5 v+ r, p ~ o29、“弼馬瘟”效應(yīng), a( i- r. o, uL* [7 X8 z 　　兩千多年前，我國(guó)一些養(yǎng)馬的人在馬廄中養(yǎng)猴，以避馬瘟。據(jù)有關(guān)專(zhuān)家分析，因?yàn)楹镒犹煨院脛?dòng)，這樣可以使一些神經(jīng)質(zhì)的馬得到一定的訓(xùn)練，使馬從易驚易怒的狀態(tài)中解脫出來(lái)，對(duì)于突然出現(xiàn)的人或物、以及聲響等不再驚恐失措。馬是可以站著消化和睡覺(jué)的，只有在疲憊和體力不支或生病時(shí)

46、才臥倒休息。在馬廄中養(yǎng)猴，可以使馬經(jīng)常站立而不臥倒，這樣可以提高馬對(duì)吸血蟲(chóng)病的抵抗能力。在馬廄中養(yǎng)猴，以“辟惡，消百病”，養(yǎng)在馬廄中的猴子就是“弼馬瘟”，“弼馬瘟”所起的作用就是“弼馬瘟”效應(yīng)。在一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織中，也應(yīng)該配備“弼馬瘟”式的人物，以增強(qiáng)員工的活力，避免疲沓和懈怠，進(jìn)而增進(jìn)整個(gè)組織的活力。 3 R/ D3 Q" z( t: K6 T3 o6 P- s : m% U! w6 N2 a: O7 ^30、懶螞蟻效應(yīng) - F$ N- L9 |* l* @" v0 F% b　　生物學(xué)家研究發(fā)現(xiàn)，成群的螞蟻中，大部分螞蟻很勤勞，尋找、搬運(yùn)食物爭(zhēng)先恐后，少數(shù)螞蟻卻東張西望不干活。當(dāng)食物來(lái)

47、源斷絕或蟻窩被破壞時(shí)，那些勤快的螞蟻一籌莫展?！皯形浵仭眲t“挺身而出”，帶領(lǐng)眾伙伴向它早已偵察到的新的食物源轉(zhuǎn)移。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、北京大學(xué)教授鄭學(xué)益在闡述市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)理念時(shí)，以上述現(xiàn)象作類(lèi)比：相對(duì)而言，在蟻群中的“懶螞蟻”更重要，在企業(yè)中注意觀察市場(chǎng)、研究市場(chǎng)、把握市場(chǎng)的人更重要，這就是所謂的“懶螞蟻效應(yīng)”。 $ g- b4 I! N* i. V! G7 p8 l5 S6 r. J- Q! |6 a |X3 L) {9 B# _" I+ K) ^% i7 U) iS/ i[ 31、“青蛙原理”5 D- S. W2 ~! s 關(guān)于“問(wèn)題管理”有個(gè)著名的“青蛙原理”，說(shuō)的是如果把一只青蛙扔進(jìn)沸

48、水中，青蛙肯定會(huì)馬上跳出來(lái)。但是如果把一只青蛙放入冷水中逐漸加溫，青蛙則會(huì)在不知不覺(jué)中喪失跳出去的能力，直至被熱水燙死。這個(gè)原理是用來(lái)形容企業(yè)中存在的兩種性質(zhì)的問(wèn)題，即顯性問(wèn)題和隱性問(wèn)題。人們對(duì)顯性問(wèn)題的反應(yīng)就如同青蛙對(duì)沸水的反應(yīng)一樣，會(huì)馬上采取相應(yīng)的措施，及時(shí)地將其扼殺在萌芽狀態(tài)；而隱性問(wèn)題由于自身的隱匿性，不易被發(fā)現(xiàn)，往往是等到發(fā)現(xiàn)時(shí)，已經(jīng)對(duì)企業(yè)釀成了嚴(yán)重的損失。這就啟示我們，很多線路障礙都是一些不起眼的小問(wèn)題日積月累的結(jié)果，有客觀的，但是也有主觀的，跟我們的部分線務(wù)員在巡回或隨工配合中的麻痹大意有關(guān)，聽(tīng)任一些小問(wèn)題長(zhǎng)期自由發(fā)展，最終釀成了影響線路通暢的大禍。“冰凍三尺，非一日之寒”，因此

49、我們要時(shí)刻關(guān)注潛在的問(wèn)題，而不是等小問(wèn)題變大了、危機(jī)降臨了再臨時(shí)抱佛腳。 " q2 c" W4 Y+ d f1 T: o$ e* r% M8 @D ]" R* w% F# V; X; S/ X 32、 鯰魚(yú)效應(yīng) 2 ?" c) N. b7 V* h/ ?8 y- n0 ? “鯰魚(yú)效應(yīng)”來(lái)自一個(gè)古老的傳說(shuō)：一個(gè)小漁村的漁民靠到深海捕捉沙丁魚(yú)（一種比較懶的魚(yú)）為生。但由于捕魚(yú)點(diǎn)距離陸地比較遠(yuǎn)，漁民捕的魚(yú)運(yùn)回漁村時(shí)，往往死掉大半，很難賣(mài)出好價(jià)錢(qián)。只有一個(gè)漁翁，他運(yùn)回陸地的魚(yú)，都是活的，總能賣(mài)出好價(jià)錢(qián)，但是他從來(lái)不讓人看他的魚(yú)艙。直到他死后，好奇的村民才發(fā)現(xiàn)，原來(lái)他的魚(yú)艙里總是放著一條鯰魚(yú)。由于鯰魚(yú)是以捕食沙丁魚(yú)為生，所以鯰魚(yú)在魚(yú)艙里會(huì)不停地追逐沙丁魚(yú)，結(jié)果一些老弱的沙丁魚(yú)被吃掉，但其他的沙丁魚(yú)由于總在不停游動(dòng)，所以都活著到岸。而其他漁船所捕的沙丁魚(yú)靜止不動(dòng)，結(jié)果一大半都會(huì)死掉。這個(gè)傳說(shuō)告訴我們一個(gè)淺顯的道理：“生于憂患、死于安樂(lè)”，如果一個(gè)企業(yè)缺少活力與競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，沒(méi)有生存的壓力，就如同“沙丁魚(yú)”一樣，在“魚(yú)艙”里混吃混喝，必然會(huì)被日益殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所淘汰。一個(gè)員工也是如此，長(zhǎng)期安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取，必然會(huì)成為時(shí)代的棄兒。 以人為本 誠(chéng)信務(wù)實(shí) 勇于創(chuàng)新 樂(lè)于奉獻(xiàn)