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個(gè)管理學(xué)經(jīng)典理論.doc

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1、32個(gè)管理學(xué)經(jīng)典理論 1、 彼得原理   管理學(xué)家彼得1969年出版了《彼得原理》一書,他提出:人們在某一個(gè)崗位取得一定成就以后,就會趨向于被晉升到更高一級的崗位,一直晉升到自己不能勝任的崗位為止,這樣,就可能導(dǎo)致組織里面的所有崗位都會被不勝任其職的人所占據(jù)。而在新的崗位上,被晉升者使用的往往是他們在低層次崗位上使用的管理經(jīng)驗(yàn)和辦法,顯然,這在更高層次是不適用的。由此,導(dǎo)致整個(gè)組織內(nèi)部的管理水平下降,組織的效率不高。而且,組織中的任何人,遲早都將有同樣的遭遇。 # n- s. [0 ^, M1 _7 gw  每個(gè)組織都是由各種不同的職位、等級或階層的排列所組成,每個(gè)人都隸屬于其中的某個(gè)等

2、級。彼得原理是美國學(xué)者勞倫斯66;彼得在對組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后,得出一個(gè)結(jié)論:在各種組織中,雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時(shí)也被稱為向上爬的原理。9   這種現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中無處不在:一名稱職的教授被提升為大學(xué)校長后,卻無法勝任;一個(gè)優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員被提升為主管體育的官員,而無所作為。對一個(gè)組織而言,一旦相當(dāng)部分人員被推到其不稱職的級別,就會造成組織的人浮于事,效率低下,導(dǎo)致平庸者出人頭地,發(fā)展停滯。 % |8 ~+ U% r$ y! E3 P  因此,這就要求改變單純的根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升的企業(yè)員工晉升機(jī)制,不能因某人在某個(gè)崗位上干得很出色,就推斷此人一定能夠勝任更高一

3、級的職務(wù)。將一名職工晉升到一個(gè)無法很好發(fā)揮才能的崗位,不僅不是對本人的獎(jiǎng)勵(lì),反而使其無法很好發(fā)揮才能,也給企業(yè)帶來損失。) Y0 q; ]% ( P/ F( L7 H& Kz0 \6 z! v# d4 g2、 馬太效應(yīng)$ K! W1 H- b NQ+ p   《新約66;馬太福音》中有這樣一個(gè)故事:一個(gè)國王遠(yuǎn)行前,交給3個(gè)仆人每人一錠銀子,吩咐道:你們?nèi)プ錾?,等我回來時(shí),再來見我。國王回來時(shí),第一個(gè)仆人說:主人,你交給我的一錠銀子,我已賺了10錠。于是,國王獎(jiǎng)勵(lì)他10座城邑。第二個(gè)仆人報(bào)告:主人,你給我的一錠銀子,我已賺了5錠。于是,國王獎(jiǎng)勵(lì)他5座城邑。第三仆人報(bào)告說:主人,你給我的1

4、錠銀子,我一直包在手帕里,怕丟失,一直沒有拿出來。于是,國王命令將第三個(gè)仆人的1錠銀子賞給第一個(gè)仆人,說:凡是少的,就連他所有的,也要奪過來。凡是多的,還要給他,叫他多多益善,這就是馬太效應(yīng),反應(yīng)當(dāng)今社會中存在的一個(gè)普遍現(xiàn)象,即贏家通吃。具有某種優(yōu)勢的人或組織以自身的優(yōu)勢資源為依靠,擊敗處于劣勢的對手,從而贏得更多資源,這是一個(gè)不斷發(fā)展的“滾雪球”過程:你贏了一次,就更加強(qiáng)大,也就有可能一直贏下去。贏家可以借助自身的優(yōu)勢,成為競爭規(guī)則的制訂者。   對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展而言,馬太效應(yīng)告訴我們,要想在某一個(gè)領(lǐng)域保持優(yōu)勢,就必須在此領(lǐng)域迅速做大。 當(dāng)你成為某個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊時(shí),即便投資回報(bào)率相同,你也

5、能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒有實(shí)力迅速在某個(gè)領(lǐng)域做大,就要不停地尋找新的發(fā)展領(lǐng)域,才能保證獲得較好的回報(bào)。 ! e7 W4 b4 ^+ M+ n5 g+ n 2 T. y1 v! d$ g3、手表定理 ) r- Z6 x" @! H2 S$ |  手表定理是指一個(gè)人有一只表時(shí),可以知道現(xiàn)在是幾點(diǎn)鐘,而當(dāng)他同時(shí)擁有兩只表時(shí)卻無法確定。兩只表并不能告訴一個(gè)人更準(zhǔn)確的時(shí)間,反而會讓看表的人失去對準(zhǔn)確時(shí)間的信心。你要做的就是選擇其中較信賴的一只,盡力校準(zhǔn)它,并以此作為你的標(biāo)準(zhǔn),聽從它的指引行事。記住尼采的話:“兄弟,如果你是幸運(yùn)的,你只需有一種道德而不要貪多,這樣,你過橋更容易些

6、?!? : m* p" W5 p5 I; E! G4 F如果每個(gè)人都“選擇你所愛,愛你所選擇”,無論成敗都可以心安理得。然而,困擾很多人的是:他們被“兩只表”弄得無所,心身交瘁,不知自己該信仰哪一個(gè),還有人在環(huán)境、他人的壓力下,違心選擇了自己并不喜歡的道路,為此而郁郁終生,即使取得了受人矚目的成就,也體會不到成功的快樂。 手表定理在企業(yè)經(jīng)營管理方面給我們一種非常直觀的啟發(fā),就是對同一個(gè)人或同一個(gè)組織的管理不能同時(shí)采用兩種不同的方法,不能同時(shí)設(shè)置兩個(gè)不同的目標(biāo)。甚至每一個(gè)人不能由兩個(gè)人來同時(shí)指揮,否則將使這個(gè)企業(yè)或這個(gè)人無所適從。手表定理所指的另一層含義在于每個(gè)人都不能同時(shí)挑選兩種不同的價(jià)

7、值觀,否則,你的行為將陷于混亂。2 }. Z2 FR[6 n/ l) A5 j , O3 S* Y; o, n0 B+ s. X- e4、不值得定律" O   不值得定律最直觀的表述是:不值得做的事情,就不值得做好,這個(gè)定律似乎再簡單不過了,但它的重要性卻時(shí)時(shí)被人們疏忘。不值得定律反映出人們的一種心理,一個(gè)人如果從事的是一份自認(rèn)為不值得做的事情,往往會保持冷嘲熱諷,敷衍了事的態(tài)度。不僅成功率小,而且即使成功,也不會覺得有多大的成就感。 " z! D, M: W# l5 O V哪些事值得做呢?一般而言,這取決于三個(gè)因素。- I) I& Q1 q- H9 Z& u1、 價(jià)值觀。關(guān)于價(jià)值觀我們

8、已經(jīng)談了很多,只有符合我們價(jià)值觀的事,我們才會滿懷熱情去做。6 J( u) K/ s6 a 2、 個(gè)性和氣質(zhì)。一個(gè)人如果做一份與他的個(gè)性氣質(zhì)完全背離的工作,他是很難做好的,如一個(gè)好交往的人成了檔案員,或一個(gè)害羞者不得不每天和不同的人打交道。5 R6 ]* J, O& v) Y 3、 現(xiàn)實(shí)的處境。同樣一份工作,在不同的處境下去做,給我們的感受也是不同的。例如,在一家大公司,如果你最初做的是打雜跑腿的工作,你很可能認(rèn)為是不值得的,可是,一旦你被提升為領(lǐng)班或部門經(jīng)理,你就不會這樣認(rèn)為了。 o8 V" Q0 p3 L  總結(jié)一下,值得做的工作是:符合我們的價(jià)值觀,適合我們的個(gè)性與氣質(zhì),并能讓我

9、們看到期望。如果你的工作不具備這三個(gè)因素,你就要考慮換一個(gè)更合適的工作,并努力做好它。2 {8 G7 k: Z; S/ W: o$ [因此,對個(gè)人來說,應(yīng)在多種可供選擇的奮斗目標(biāo)及價(jià)值觀中挑選一種,然后為之而奮斗。“選擇你所愛的,愛你所選擇的”,才可能激發(fā)我們的奮斗毅力,也才可以心安理得。而對一個(gè)企業(yè)或組織來說,則要很好地分析員工的性格特性,合理分配工作,如讓成就欲較強(qiáng)的職工單獨(dú)或牽頭來完成具有一定風(fēng)險(xiǎn)和難度的工作,并在其完成時(shí)給予定時(shí)的肯定和贊揚(yáng);讓依附欲較強(qiáng)的職工更多地參加到某個(gè)團(tuán)體同工作;讓權(quán)力欲較強(qiáng)的職工擔(dān)任一個(gè)與之能力相適應(yīng)的主管。同時(shí)要加強(qiáng)員工對企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同感,讓員工感覺到自己所

10、做的工作是值得的,這樣才能激發(fā)職工的熱情。0 z6 V$ Y2 g7 ]: k0 a" Z# Z2 O9 C U0 I F0 k- f( Vn) G" ~; g2 `5、零和游戲原理 - k: f" T, m: F% Y- C% B+ U  當(dāng)你看到兩位對弈者時(shí),你就可以說他們正在玩“零和游戲”。因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)情況下,總會有一個(gè)贏,一個(gè)輸,如果我們把獲勝計(jì)算為得1分,而輸棋為-1分,那么,這兩人得分之和就是:1+(-1)=0。 + U* C/ h$ x2 e; U* A+ a% A) r  這正是“零和游戲”的基本內(nèi)容:游戲者有輸有贏,一方所贏正是另一方所輸,游戲的總成績永遠(yuǎn)是零。 +

11、 c6 a! c+ K5 W0 u  零和游戲原理之所以廣受關(guān)注,主要是因?yàn)槿藗儼l(fā)現(xiàn)在社會的方方面面都能發(fā)現(xiàn)與“零和游戲”類似的局面,勝利者的光榮后面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。從個(gè)人到國家,從政治到經(jīng)濟(jì),似乎無不驗(yàn)證了世界正是一個(gè)巨大的“零和游戲”場。這種理論認(rèn)為,世界是一個(gè)封閉的系統(tǒng),財(cái)富、資源、機(jī)遇都是有限的,個(gè)別人、個(gè)別地區(qū)和個(gè)別國家財(cái)富的增加必然意味著對其他人、其他地區(qū)和國家的掠奪,這是一個(gè)“邪惡進(jìn)化論”式的弱肉強(qiáng)食的世界。 - U; v/ P! t1 F$ z+ Q" F2 A% ]1 ~但20世紀(jì)人類在經(jīng)歷了兩次世界大戰(zhàn),經(jīng)濟(jì)的高速增長、科技進(jìn)步、全球化以及日益嚴(yán)重的環(huán)境污染

12、之后,“零和游戲”觀念正逐漸被“雙贏”觀念所取代。人們開始認(rèn)識到“利己”不一定要建立在“損人”的基礎(chǔ)上。通過有效合作,皆大歡喜的結(jié)局是可能出現(xiàn)的。但從“零和游戲”走向“雙贏”,要求各方要有真誠合作的精神和勇氣,在合作中不要耍小聰明,不要總想占別人的小便宜,要遵守游戲規(guī)則,否則“雙贏”的局面就不可能出現(xiàn),最終吃虧的還是自己。 . _3 c/ Q L$ H) k( B; 6、水桶定律P% f s( P& W2 n4 v   水桶定律是講,一只水桶能裝多少水,完全取決于它最短的那塊木板。這就是說任何一個(gè)組織都可能面臨的一個(gè)共同問題,即構(gòu)成組織的各個(gè)部分往往決定了整個(gè)組織的水平。! ]3 W2 W

13、- F* u8 I   構(gòu)成組織的各個(gè)部分往往是優(yōu)劣不齊的,而劣質(zhì)部分往往又決定整個(gè)組織的水平。) A- _. L$ x+ E r   “水桶定律”與“酒與污水定律”不同,后者討論的是組織中的破壞力量,而“最短的木板”卻是組織中有用的一個(gè)部分,只不過比其它部分差一些,你不能把它們當(dāng)成爛蘋果扔掉。強(qiáng)弱只是相對而言的,無法消除。問題在于你容忍這種弱點(diǎn)到什么程度。如果它嚴(yán)重到成為阻礙工作的瓶頸,就不得不有所動(dòng)作。 0 G8 Y. }" z& _$ P; _, B0 A  如果你在一個(gè)組織中,你應(yīng)該:o, M* B S7 i8 j V9 V8 P5 o% @   1、確保你不是最薄弱的部分;

14、 1 I5 ?: U2 r, i$ Y0 f  2、避免或減少這一薄弱環(huán)節(jié)對你成功的影響;8 H9 d/ d+ }6 W6 Q) s3、如果不幸,你正處在這一環(huán)節(jié)中,你還可以采取有效的方法改進(jìn),或者轉(zhuǎn)職去謀另一份工作。 ; ]: J5 g; O8 V! Od 7、奧卡姆剃刀定律@ Q4 Xv t R   如果你認(rèn)為只有焦頭爛額、忙忙碌碌地工作才可能取得成功,那么,你錯(cuò)了。: r0 P* k# ~3 b* b# f2 }- B9 t$ N, K   事情總是朝著復(fù)雜的方向發(fā)展,復(fù)雜會造成浪費(fèi),而效能則來自于單純。在你做過的事情中可能絕大部分是毫無意義的,真正有效的活動(dòng)只是其中的一小部分,而

15、它們通常隱含于繁雜的事物中。找到關(guān)鍵的部分,去掉多余的活動(dòng),成功并不那么復(fù)雜。! {( v6 L) x% B1 ]   奧卡姆剃刀:如無必要,勿增實(shí)體。 5 x( i( K6 i2 o" e7 R ?: ?. r  12世紀(jì),英國奧卡姆的威廉對無休無止的關(guān)于“共相”、“本質(zhì)”之類的爭吵感到厭倦,主張唯名論,只承認(rèn)確實(shí)存在的東西,認(rèn)為那些空洞無物的普遍性要領(lǐng)都是無用的累贅,應(yīng)當(dāng)被無情地“剃除”。他主張,“如無必要,勿增實(shí)體?!边@就是常說的“奧卡姆剃刀”。這把剃刀曾使很多人感到威脅,被認(rèn)為是異端邪說,威廉本人也受到傷害。然而,這并未損害這把刀的鋒利,相反,經(jīng)過數(shù)百年越來越快,并早已超越了原來狹

16、窄的領(lǐng)域而具有廣泛的、豐富的、深刻的意義。 9 S+ x5 h+ E, xq: T9 n  奧卡姆剃刀定律在企業(yè)管理中可進(jìn)一步深化為簡單與復(fù)雜定律:把事情變復(fù)雜很簡單,把事情變簡單很復(fù)雜。這個(gè)定律要求,我們在處理事情時(shí),要把握事情的主要實(shí)質(zhì),把握主流,解決最根本的問題。尤其要順應(yīng)自然,不要把事情人為地復(fù)雜化,這樣才能把事情處理好。8、二八法則 , }$ k9 Q" X% _ {) [. H% i  你所完成的工作里80%的成果,來自于你20%的付出;而80%的付出,只換來20%的成果。 {/ w! _- A3 K9 ?5 T& R- A & z8 f3 A; d4 v/ R( v 9、

17、華盛頓合作規(guī)律6 }. N/ B" _   華盛頓合作規(guī)律說的是一個(gè)人敷衍了事,兩個(gè)人互相推諉,三個(gè)人則永無成事之日。多少有點(diǎn)類似于我們?nèi)齻€(gè)和尚的故事。人與人的合作,不是人力的簡單相加,而是要復(fù)雜和微妙得多。在這種合作中,假定每個(gè)人的能力都為1,那么,10個(gè)人的合作結(jié)果有時(shí)比10大得多,有時(shí),甚至比1還要小。因?yàn)槿瞬皇庆o止物,而更像方向各異的能量,相互推動(dòng)時(shí),自然事半功倍,相互抵觸時(shí),則一事無成。# A% {6 T, V1 z: Q5 `   我們傳統(tǒng)的管理理論中,對合作研究得并不多,最直觀的反映就是,目前的大多數(shù)管理制度和行為都是致力于減少人力的無謂消耗,而非利用組織提高人的效能。換言之

18、,不妨說管理的主要目的不是讓每個(gè)人做得更好,而是避免內(nèi)耗過多。這個(gè)一開始沒看懂,后來明白了,這個(gè)確實(shí)是現(xiàn)在人力管理在做的事情,這個(gè)取決于人性的弱點(diǎn)。 " N9 c! Y. R0 l, G ) B E5 _- M" L; A10、酒與污水定律 / X. @8 G, c4 u+ b) s  酒與污水定律是指把一匙酒倒進(jìn)一桶污水,得到的是一桶污水;如果把一匙污水倒進(jìn)一桶酒,得到的還是一桶污水。在任何組織里,幾乎都存在幾個(gè)難弄的人物,他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是,他們像果箱里的爛蘋果,如果不及時(shí)處理,它會迅速傳染,把果箱里其他蘋果也弄爛。7 E- @/ s9 nr" z: c

19、" C爛蘋果的可怕之處,在于它那驚人的破壞力。 B; p$ z1 A0 V) z T* l* r  一個(gè)正直能干的人進(jìn)入一個(gè)混亂的部門可能會被吞沒,而一個(gè)無德無才者能很快將一個(gè)高效的部門變成一盤散沙。組織系統(tǒng)往往是脆弱的,是建立在相互理解、妥協(xié)和容忍的基礎(chǔ)上的,很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個(gè)重要原因在于,破壞總比建設(shè)容易。一個(gè)能工巧匠花費(fèi)時(shí)日精心制作的陶瓷器,一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。5 q* s) _0 j1 M" ~   如果一個(gè)組織里有這樣的一頭驢子,即使擁有再多的能工巧匠,也不會有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子,你應(yīng)該馬上把它清除掉,如果你無力這樣

20、做,就應(yīng)該把它拴起來。 11、錢的問題 . S( M }: f* v/ I! O4 |% F  當(dāng)某人告訴你:“不是錢,而是原則問題”時(shí),十有八九就是錢的問題。1 f" _6 i/ o/ D4 j \照一般的說法,金錢是價(jià)值的尺度,交換的媒介,財(cái)富的貯藏。但是這種說法忽略了它的另一面,它令人陶醉、令人瘋狂、令人激動(dòng)的一面,也撇開了愛錢的心理不談。馬克思說,金錢是“人情的離心力”,就是指這一方面而言。 1 _! x3 p# C* O2 n: Z$ U  關(guān)于金錢的本質(zhì)、作用和功過,從古到今,人們已經(jīng)留下了無數(shù)精辟深刻的格言和妙語。我們常會看到,人們?yōu)殄X而興奮,努力賺錢,用財(cái)富的畫面挑逗自己

21、。金錢對世界的秩序以及我們的生活產(chǎn)生的影響是巨大的、廣泛的,這種影響有時(shí)是潛在的,我們往往意識不到它的作用如此巨大,然而奇妙的是:它完全是人類自己創(chuàng)造的。致富的驅(qū)動(dòng)力并不是起源于生物學(xué)上的需要,動(dòng)物生活中也找不到任何相同的現(xiàn)象。它不能順應(yīng)基本的目標(biāo),不能滿足根本的需求 -的確,“致富”的定義就是獲得超過自己需要的東西。然而這個(gè)看起來漫無目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)力卻是人類最強(qiáng)大的力量,人類為金錢而互相傷害,遠(yuǎn)超過其他原因。8 s, M4 ; }+ 12、墨菲定律c* H4 B# qM   墨菲定律:事情如果有變壞的可能,不管這種可能性有多小,它總會發(fā)生。比如你衣袋里有兩把鑰匙,一把是你房間的,一把是汽

22、車的,如果你現(xiàn)在想拿出車鑰匙,會發(fā)生什么?是的,你往往是拿出了房間鑰匙。9 }% n9 L7 C6 f   "墨菲定律"產(chǎn)生于美國,據(jù)說事情發(fā)生在1949年。一位名叫墨菲的空軍上尉工程師,認(rèn)為他的某位同事是個(gè)倒霉蛋,不經(jīng)意地說了句玩笑話:"如果一件事情有可能被弄糟。"這句笑話在美國迅速流傳,并擴(kuò)散到世界各地。在流傳擴(kuò)散的過程中,這句笑話逐漸失去它原有的局限性,演變成各種各樣的形式,其中一個(gè)最通行的形式是:"如果壞事有可能發(fā)生,不管這種可能性多么小,它總會發(fā)生,并引起最大可能的損失。" }, `+ lQ) _. t S& H  這就是著名的"墨菲定律"。 6 ]6 M5 B) m* J(

23、D: y  "墨菲定律"誕生于20世紀(jì)中葉,這正是一個(gè)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展,科技不斷進(jìn)步,人類真正成為世界主宰的時(shí)代。在這個(gè)時(shí)代,處處彌漫著樂觀主義的精神:人類取得了對自然、對疾病以及其他限制的勝利,并將不斷擴(kuò)大優(yōu)勢;我們不但飛上了天空,而且飛向太空……我們能夠隨心所欲地改造世界的面貌,這一切似乎昭示著:一切問***都是可以解決的。無論是怎樣的困難和挑戰(zhàn),我們總能找到一種辦法或模式戰(zhàn)而勝之。8 {! A& ~( v1 LA, s$ b   正是這種盲目的樂觀主義,使我們忘記了對于亙古長存的茫茫宇宙來說,我們的智慧只能是幼稚和膚淺的。世界無比龐大復(fù)雜。人類雖很聰明,并且正變得越來越聰明,但永遠(yuǎn)也不能徹

24、底了解世間的萬事萬物。人類還有個(gè)難免的弱點(diǎn),就是容易犯錯(cuò)誤,永遠(yuǎn)會犯錯(cuò)誤。正是因?yàn)檫@兩個(gè)原因,世界上大大小小的不幸事故、災(zāi)難才得以發(fā)生。: z ?+ k: f% u+ P   近半個(gè)世紀(jì)以來,"墨菲定律"曾經(jīng)攪得世界人心神不寧,它提醒我們:我們解決問***的手段越***明,我們將要面臨的麻煩就越嚴(yán)重。事故照舊還會發(fā)生,永遠(yuǎn)會發(fā)生。"墨菲定律"忠告人們:面對人類的自身缺陷,我們最好還是想得更周到、全面一些,采取多種保險(xiǎn)措施,防止偶然發(fā)生的人為失誤導(dǎo)致災(zāi)難和損失。歸根到底,"錯(cuò)誤"與我們一樣,都是這個(gè)世界的一部分,狂妄自大只會使用使我們自討苦吃,我們必須學(xué)會如何接受錯(cuò)誤,并不斷從中學(xué)習(xí)。 `*

25、k2 y6 F# d- a7 ` 2 J0 {( U+13、破窗理論U) r; ?& Z* [ 美國政治學(xué)家威爾遜和犯罪學(xué)家凱林經(jīng)過觀察提出了“破窗理論”。 & Z t+ ~{: d2 q 如果有人打壞了一棟建筑上的一塊玻璃,又沒有及時(shí)修復(fù),別人就可能受到某些暗示性的縱容,去打碎更多的玻璃。久而久之,這些窗戶就給人造成一種無序的感覺,在這種麻木不仁的氛圍中,犯罪就會滋生、蔓延。5 v& M( ~$ [$ c I# B“破窗理論”更多的是從犯罪的心理去思考問題,但不管把“破窗理論”用在什么領(lǐng)域,角度不同,道理卻相似:環(huán)境具有強(qiáng)烈的暗示性和誘導(dǎo)性,必須及時(shí)修好“第一扇被打碎玻璃的窗戶”

26、。: u% {( ~- ?- u_0 q4 Y; l : g9 u+ ~" c- e& N% m: {3 @3 |7 ~ 14、雷鮑夫法則Y5 U2 Z/ r 提出者:美國管理學(xué)家雷鮑夫/ |; \) i0 K, v9 c( C* `p& a8 在你著手建立合作和信任時(shí)要牢記我們語言中: 8 b/ M2 ]2 X* x8 m最重要的八個(gè)字是:我承認(rèn)我犯過錯(cuò)誤8 R3 Y# ~9 P$ Q% p8 C2 G最重要的七個(gè)字是:你干了一件好事3 E; ^& e: D1 F5 p+ } {- b最重要的六個(gè)字是:你的看法如何0 O8 U! t5 e. k0 O! [; z" D# q3

27、最重要的五個(gè)字是:咱們一起干 a. O! n5 ?5 q$ ^: P1 v 最重要的四個(gè)字是:不妨試試 8 i9 O$ s2 T! U2 s; Q8 K最重要的三個(gè)字是:謝謝您! }/ y% k. VA: ^ H0 I 最重要的兩個(gè)字是:咱們 0 O! S+ `- T, N$ N最重要的一個(gè)字是:您0 T) w7 _6 i& {- ^9 x* D2 ~ & b* }5 `, k" f. D # Y$ Q: x: R; u0 F/ H! c15、牢騷效應(yīng) F/ U8 |1 x. L: F& k 凡是公司中有對工作發(fā)牢騷的人,那家公司或老板一定比沒有這種人或有這種人而把牢騷埋在肚

28、子里的公司要成功得多。 ; e4 }! Y$ r. ^T x9 L* p2 F提出者:美國密歇根大學(xué)社會研究院- _/ `9 v3 d. |. j$ p8 O 點(diǎn)評:1、牢騷是改變不合理現(xiàn)狀的催化劑。2、牢騷雖不總是正確的,但認(rèn)真對待牢騷卻總是正確的。 3 j5 S4 L% y0 z : M$ M. g& U- V16、“一分鐘”管理法則 目前,西方許多企業(yè)紛紛采用“一分鐘”管理法則,并取得了顯著的成效。具體內(nèi)容包括一分鐘目標(biāo)、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。具體地說:1、“一分鐘目標(biāo)”,就是要求企業(yè)中的每個(gè)人都將自己的主要目標(biāo)和職責(zé)隨時(shí)記在一張紙上,每一個(gè)目標(biāo)及其檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)該在250

29、個(gè)字內(nèi)表達(dá)清楚,一個(gè)人在一分鐘內(nèi)能讀完。這樣不僅便于每個(gè)人明確自己為何而干、如何去干,而且還可以據(jù)此定期檢查自己的工作業(yè)績;2、“一分鐘贊美”,就是領(lǐng)導(dǎo)要花費(fèi)不長的時(shí)間,及時(shí)對員工的業(yè)績加以贊美,這樣可以促使每位員工明確自己所做的事情、更加努力地工作,起到一種激勵(lì)和鞭策作用,充分激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性,使其不斷向完美的方向發(fā)展;3、“一分鐘懲罰”,是指對于應(yīng)該做好但卻沒有做好的事情,領(lǐng)導(dǎo)要對相關(guān)人員進(jìn)行及時(shí)批評,指出其錯(cuò)誤,然后提醒他,你是如何器重他,不滿的是他此時(shí)此地的工作。這樣可使做錯(cuò)事的人樂于接受批評,達(dá)到“懲前毖后、治病救人”的效果,避免類似錯(cuò)誤的再度發(fā)生。& r$ V8 ^f5 v

30、9 V& O9 K 6 }4 {2 h$ S! ~2 N1 s0 c! ] $ g; _/ _6 j; g8 ] “熱爐”法則不僅形象地闡述了規(guī)章制度的權(quán)威性,而且活靈活現(xiàn)地描述了懲處所需掌握的原則:(1)熱爐火紅,不用手去摸也知道爐子是熱的,是會灼傷人的,這就是懲處的警告性原則。領(lǐng)導(dǎo)者要經(jīng)常對下屬進(jìn)行規(guī)章制度教育,警告或勸戒不要觸犯規(guī)章制度,否則會受到懲處。(2)每當(dāng)碰到熱爐,肯定會被火灼傷,這就是規(guī)章制度的權(quán)威性。也就是說只要觸犯單位的規(guī)章制度,就一定會受到懲處。(3)當(dāng)你碰到熱爐時(shí),立即就被灼傷,這就是懲處的即時(shí)性原則。懲處必須在錯(cuò)誤行為發(fā)生后立即進(jìn)行,決不拖泥帶水,決不能有時(shí)間

31、差,以達(dá)到及時(shí)改正錯(cuò)誤行為的目的。(4)不管是誰碰到熱爐,都會被灼傷,這就是規(guī)章制度的公平性原則。6 q c. ]( |/ \6 { 9 K1 l- g) ~( h8 l* w) {0 l; h+ HR$ P6 Z9 ?7 P 19、“金魚缸”法則 4 a6 J" wO2 a, O0 Y 金魚缸是玻璃做的,透明度很高,不論從哪個(gè)角度觀察,里面的情況都一清二楚,這就是管理上的“金魚缸”法則?!敖痿~缸”法則運(yùn)用到管理中,就是要求領(lǐng)導(dǎo)者必須增加規(guī)章制度和各項(xiàng)工作的透明度。各項(xiàng)規(guī)章制度和工作有了透明度,領(lǐng)導(dǎo)者的行為就會置于員工的監(jiān)督之下,就會有效地防止領(lǐng)導(dǎo)者濫用權(quán)力,從而強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)者的自我約束機(jī)

32、制。同時(shí),員工在履行監(jiān)督義務(wù)的同時(shí),自身的主人翁意識和責(zé)任感得到極大的提升,而敬業(yè)、愛崗和創(chuàng)新的精神也必將得到升華。 F3 V9 F+ t+ c( N1 C4 j/ t3 E e* _& N5 F@ 9 Y9 z; b, ^- mq: n20、“南風(fēng)”法則 ! T3 R+ J% S! N9 l$ b( I4 Q “南風(fēng)”法則也稱“溫暖”法則,源于法國作家拉封丹寫過的一則寓言:北風(fēng)和南風(fēng)比威力,看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風(fēng)首先吹得人寒冷刺骨,結(jié)果行人為了抵御北風(fēng)的侵襲,便把大衣裹得緊緊的。南風(fēng)則徐徐吹動(dòng),頓時(shí)風(fēng)和日麗,行人覺得溫暖如春,隨之開始解開紐扣,繼而脫掉大衣,最終南風(fēng)獲得了

33、勝利。這則寓言形象地說明一個(gè)道理:溫暖勝于嚴(yán)寒、柔性勝于剛性。領(lǐng)導(dǎo)者在管理中運(yùn)用“南風(fēng)”法則,就是要尊重和關(guān)心員工,以員工為本,多點(diǎn)“人情味”,少點(diǎn)官架子,盡力解決員工日常生活中的實(shí)際困難,使員工真正感覺到領(lǐng)導(dǎo)者給予的溫暖,從而激發(fā)他們工作的積極性。 21、“刺猬”法則 , Y# c0 P7 R: w* }( Vv- i. j “刺猬”法則講的是:兩只困倦的刺猬,由于寒冷而擁在一起??梢?yàn)楦髯陨砩隙奸L著刺,刺得對方怎么也睡不舒服。于是它們離開了一段距離,但又冷得受不了,于是湊到一起。幾經(jīng)折騰,兩只刺猬終于找到了一個(gè)合適的距離,既能互相獲得對方的溫暖又不致于被扎?!按题狈▌t就是管理和

34、人際交往中的“心理距離效應(yīng)”。心理學(xué)研究認(rèn)為:領(lǐng)導(dǎo)者要搞好工作,就應(yīng)該與員工保持親密關(guān)系,這樣做可以獲得他們的尊重。與員工保持一定的心理距離,不僅可以避免員工之間的嫉妒和緊張,而且可以減少他們的恭維、奉承、行賄等行為,防止與員工稱兄道弟、吃喝不分,并在工作中喪失原則。事實(shí)上,霧里看花,水中望月,給人的是“距離美”的感覺,管理上也是如此。一個(gè)原本很受員工敬佩的領(lǐng)導(dǎo)者,往往由于與員工“親密無間”,就會使自己的缺點(diǎn)顯露無遺,結(jié)果在不知不覺中喪失了嚴(yán)肅性,不利于對其更進(jìn)一步的管理。另外,“刺猬”法則還啟示我們,彼此間的親密協(xié)作是必不可少的,員工之間、管理者與員工之間、管理者之間,盡管每個(gè)人都有其特點(diǎn)和

35、個(gè)性,但各自為戰(zhàn)在工作中卻是不可取的,“獨(dú)木難成林”、眾人劃槳開大船就是這個(gè)道理。線務(wù)局的工作千頭萬緒,各位局領(lǐng)導(dǎo)、中層干部、管理人員,各區(qū)域局、各部室都要各司其職、各負(fù)其責(zé)、立足本崗、發(fā)揮作用,同時(shí)也要注意分工不分家、補(bǔ)臺不包辦、到位不越位,切實(shí)形成合力、發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用。0 z, J& Q6 ~+ G! M" {" i" m# V * j. H: x# { w. r) K; y6 }, }+ t2 M- U2 a1 }: D- m_9 k 22、 “走動(dòng)式”管理* G" E7 c, ]1 B) ?3 ~( N( ` 這種管理方式屬于最典型的柔性管理,目的很明確,就是要求企業(yè)的管理層要

36、經(jīng)常深入到基層和員工群眾中去,體察民意、了解實(shí)情,與員工打成一片,從而增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)層的親和力和企業(yè)的凝聚力,激發(fā)員工的自豪感、自信心,起到上下一心、團(tuán)結(jié)一致、共同進(jìn)步的理想效果?!白邉?dòng)式”管理啟示我們:一個(gè)整天忙忙碌碌、足不出戶的領(lǐng)導(dǎo)決不是好領(lǐng)導(dǎo),而事無巨細(xì)、事必躬親的領(lǐng)導(dǎo)也不是好領(lǐng)導(dǎo),只有削掉“椅子背兒”,從辦公室中解放出來、深入基層與員工群眾中去,才能取得事半功倍的效果。8 p2 ~8 ^3 d4 z2 q O* ga) \ n6 ?9 Z8 z}& p$ t: N$ i0 q B 23、“l(fā)j桶”理論 ( W; k: y X; L1 t& Q9 ]  荷蘭有一個(gè)城市為解決lj問題而購

37、置了lj桶,但由于人們不愿意使用lj桶,亂扔lj現(xiàn)象仍十分嚴(yán)重。該市衛(wèi)生機(jī)關(guān)為此提出了許多解決辦法。第一個(gè)方法是:把對亂扔lj的人的罰金從25元提高到50元。實(shí)施后,收效甚微。第二個(gè)方法是:增加街道巡邏人員的人數(shù),成效亦不顯著。后來,有人在lj桶上出主意:設(shè)計(jì)了一個(gè)電動(dòng)lj桶,桶上裝有一個(gè)感應(yīng)器,每當(dāng)lj丟進(jìn)桶內(nèi),感應(yīng)器就有反應(yīng)而啟動(dòng)錄音機(jī),播出一則故事或笑話,其內(nèi)容還每兩周換一次。這個(gè)設(shè)計(jì)大受歡迎,結(jié)果所有的人不論距離遠(yuǎn)近,都把lj丟進(jìn)lj桶里,城市因而變得清潔起來。 ! ]2 p# m! D4 Z  在lj桶上安裝感應(yīng)式錄音機(jī),丟lj進(jìn)去播出一則故事或笑話,效果遠(yuǎn)比那些懲罰手段好得多,既

38、省錢,又不會讓人們感到厭惡。同樣,要解決員工在工作期間偷懶的問題,用監(jiān)管和處罰的手段實(shí)際上也是很難奏效的,因?yàn)閱T工的工作成效主要還是要靠其用心努力。員工偷懶,是故意偷懶還是忙里偷閑?是員工自身的原因還是公司管理出了問題?具體問題要具體分析。在處理員工偷懶問題上,加強(qiáng)溝通很重要。須注意的是,讓員工超時(shí)且拘束地工作,已是不合時(shí)宜的管理方法;給員工多點(diǎn)理解、關(guān)心和體諒,會有助于發(fā)揮員工的工作積極性和創(chuàng)造力。 u/ ?+ ?1 J+ b, N 3 p, ]2 |( p; U2 R 24、最高氣溫效應(yīng) ; |0 U8 L: i3 S  每天最熱總是下午2時(shí)左右,我們總認(rèn)為這個(gè)時(shí)候太陽最厲害,其

39、實(shí)這時(shí)的太陽早已偏西,不再是供給最大熱量的時(shí)候了。此時(shí)氣溫之所以最高,不過是源于此前的熱量積累。現(xiàn)實(shí)中因?yàn)槿狈@種判斷——一種未雨綢繆的認(rèn)識,從而使一個(gè)又一個(gè)企業(yè)管理者敗走麥城的,為數(shù)實(shí)在不少。因?yàn)樵谄髽I(yè)虎虎有生氣、效益直線上升的當(dāng)口,管理者最容易被那種熱火朝天的景象擋住識別的慧眼。- YQ/ l; g) C2 S/ |7 Y/ J   一個(gè)優(yōu)秀的管理者,可以不擁有淵博的知識,可以不是善于煽情的鼓動(dòng)家,甚至可以連超常的勤奮都沒有,但他一定要有敏銳的頭腦和活躍的思維,能夠捕捉壞苗頭、發(fā)現(xiàn)新苗頭和催生新苗頭。; D: b$ ^ i0 V! ~! ` $ ^9 H! a7 Y8 j( M

40、25、互惠關(guān)系定律 ! V( O& b: t3 _- p4 o( w( Y  “給予就會被給予,剝奪就會被剝奪。信任就會被信任,懷疑就會被懷疑。愛就會被愛,恨就會被恨?!边@就是心理學(xué)上的互惠關(guān)系定律。人是三分理智、七分感情的動(dòng)物。士為知己者死,從業(yè)者可以為認(rèn)可自己存在價(jià)值的上司鞠躬盡瘁。當(dāng)你真誠地幫助員工的時(shí)候,員工才能真正地幫助你! 4 f+ ] q4 k* b8 Sc : b. L2 y- Q# _. z26、圣人理論 ) A4 Z# b4 N$ k& Z, ? s2 x* Q8 g  貝里奇擔(dān)任美國美孚石油公司董事長時(shí),有一次看到本公司一名青工跪著擦地板,擦一下還叩一下頭,覺

41、得奇怪,便上前詢問。青工說他是在感謝一位圣人幫他找到這份工作、使他有了飯碗。貝里奇心靈受到震撼,沉思了一會兒說:“我在南非的溫特胡克也遇到過一個(gè)‘圣人’,我今天取得了這樣的成就全靠他。這位‘圣人’樂于助人,你愿意見見他嗎?”青工說:“我現(xiàn)在僅能賺錢糊口,如果這位 ‘圣人’能使我賺更多的錢,我就用以感謝所有曾關(guān)心過我這個(gè)孤兒的好心人?!庇谑秦惱锲娼o青工假期,讓他去見那位“圣人”。一個(gè)月后,青工風(fēng)塵仆仆地回到公司,說:“董事長先生,我歷經(jīng)千辛萬苦,爬上那座人跡罕至的大雪山,山上除了我,根本沒有什么圣人?!必惱锲嬲f:“這就對了,除了你,根本沒有什么圣人!”這位青工就是后來接任美孚石油公司總經(jīng)理的賈姆

42、納。2000年出席在上海召開的世界經(jīng)濟(jì)論壇大會時(shí),賈姆納在記者招待會上說了一句濃縮人生精華的名言:“你發(fā)現(xiàn)自己的那一天,就是你遇到圣人的時(shí)候?!边@就是賈姆納對貝里奇的“圣人理論”的精辟解釋。 _( G/ f. l; p6 \" W" y : L# g! Y1 e( o7 [8 j% g% C27、海因里希法則8 a- J9 D( o X3 k: I6 N3 q   “海因里希法則”是美國人海因里希通過分析工傷事故的發(fā)生概率,為保險(xiǎn)公司的經(jīng)營提出的法則。海因里認(rèn)為在一件重大災(zāi)害的背后,有29件輕度災(zāi)害,還有300件有驚無險(xiǎn)的體驗(yàn)。這一法則完全可以用于企業(yè)的安全管理上,即在一件重大的事

43、故背后必有29件“輕度”的事故,還有300件潛在的隱患??膳碌氖菍撛谛允鹿屎翢o覺察,或是麻木不仁,結(jié)果導(dǎo)致無法挽回的損失。了解“海因里希法則”的目的,是通過對事故成因的分析,讓人們少走彎路,把事故消滅在萌芽狀態(tài)。例如,東日本鐵道公司為使員工認(rèn)識事故的嚴(yán)重性,建立起“失敗博覽館”,豐田公司專門建立了一處模擬汽車事故的場所,讓人們體驗(yàn)汽車失控時(shí)的危險(xiǎn)。& \& u! Z5 U- q& B1 h% V : T+ S- {# a- [+ w9 B c2 \- V3 M5 v$ q27、超限效應(yīng) 7 B: E4 e$ K% o- ?7 E& T  刺激過多、過強(qiáng)和作用時(shí)間過久而引起心理極不耐煩或

44、反抗的心理現(xiàn)象,稱之為“超限效應(yīng)”。 " h5 O& D# l G* `" A [0 j3 w2 P. X7 ^  超限效應(yīng)在批評教育中時(shí)常發(fā)生。如:當(dāng)某人做錯(cuò)某事后,管理者如果一次、兩次、三次,甚至四次、五次地重復(fù)對一件事作同樣的批評,使他從內(nèi)疚不安變得不耐煩,變得反感討厭,被逼急了,還會出現(xiàn)“我偏這樣”的反抗心理和行為。因?yàn)樗坏┦艿脚u,總是需要一段時(shí)間才能恢復(fù)心理平衡,受到重復(fù)批評時(shí),他心里會嘀咕:“怎么這樣對待我?”他挨批評的心情就無法復(fù)歸平靜,反抗心理就高亢起來。 - C V5 b2 h1 G2 R/ q  可見,管理者對下屬的批評不能超過限度,應(yīng)對下屬“犯一次錯(cuò),只批評一次”

45、。如果非要再次批評,那也不應(yīng)簡單重復(fù),要換個(gè)角度,換種說法。這樣,員工才不會覺得同樣的錯(cuò)誤被“揪住不放”,厭煩心理、逆反心理也會隨之減低。 . q4 w- Y5 _6 ? 3 s" R# g4 [5 v+ r, p ~ o29、“弼馬瘟”效應(yīng), a( i- r. o, uL* [7 X8 z   兩千多年前,我國一些養(yǎng)馬的人在馬廄中養(yǎng)猴,以避馬瘟。據(jù)有關(guān)專家分析,因?yàn)楹镒犹煨院脛?dòng),這樣可以使一些神經(jīng)質(zhì)的馬得到一定的訓(xùn)練,使馬從易驚易怒的狀態(tài)中解脫出來,對于突然出現(xiàn)的人或物、以及聲響等不再驚恐失措。馬是可以站著消化和睡覺的,只有在疲憊和體力不支或生病時(shí)才臥倒休息。在馬廄中養(yǎng)猴,可以使馬

46、經(jīng)常站立而不臥倒,這樣可以提高馬對吸血蟲病的抵抗能力。在馬廄中養(yǎng)猴,以“辟惡,消百病”,養(yǎng)在馬廄中的猴子就是“弼馬瘟”,“弼馬瘟”所起的作用就是“弼馬瘟”效應(yīng)。在一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織中,也應(yīng)該配備“弼馬瘟”式的人物,以增強(qiáng)員工的活力,避免疲沓和懈怠,進(jìn)而增進(jìn)整個(gè)組織的活力。 3 R/ D3 Q" z( t: K6 T3 o6 P- s : m% U! w6 N2 a: O7 ^30、懶螞蟻效應(yīng) - F$ N- L9 |* l* @" v0 F% b  生物學(xué)家研究發(fā)現(xiàn),成群的螞蟻中,大部分螞蟻很勤勞,尋找、搬運(yùn)食物爭先恐后,少數(shù)螞蟻卻東張西望不干活。當(dāng)食物來源斷絕或蟻窩被破壞時(shí),那些勤快的螞

47、蟻一籌莫展?!皯形浵仭眲t“挺身而出”,帶領(lǐng)眾伙伴向它早已偵察到的新的食物源轉(zhuǎn)移。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、北京大學(xué)教授鄭學(xué)益在闡述市場營銷理念時(shí),以上述現(xiàn)象作類比:相對而言,在蟻群中的“懶螞蟻”更重要,在企業(yè)中注意觀察市場、研究市場、把握市場的人更重要,這就是所謂的“懶螞蟻效應(yīng)”。 $ g- b4 I! N* i. V! G7 p8 l5 S6 r. J- Q! |6 a |X3 L) {9 B# _" I+ K) ^% i7 U) iS/ i[ 31、“青蛙原理”5 D- S. W2 ~! s 關(guān)于“問題管理”有個(gè)著名的“青蛙原理”,說的是如果把一只青蛙扔進(jìn)沸水中,青蛙肯定會馬上跳出來。但是如

48、果把一只青蛙放入冷水中逐漸加溫,青蛙則會在不知不覺中喪失跳出去的能力,直至被熱水燙死。這個(gè)原理是用來形容企業(yè)中存在的兩種性質(zhì)的問題,即顯性問題和隱性問題。人們對顯性問題的反應(yīng)就如同青蛙對沸水的反應(yīng)一樣,會馬上采取相應(yīng)的措施,及時(shí)地將其扼殺在萌芽狀態(tài);而隱性問題由于自身的隱匿性,不易被發(fā)現(xiàn),往往是等到發(fā)現(xiàn)時(shí),已經(jīng)對企業(yè)釀成了嚴(yán)重的損失。這就啟示我們,很多線路障礙都是一些不起眼的小問題日積月累的結(jié)果,有客觀的,但是也有主觀的,跟我們的部分線務(wù)員在巡回或隨工配合中的麻痹大意有關(guān),聽任一些小問題長期自由發(fā)展,最終釀成了影響線路通暢的大禍。“冰凍三尺,非一日之寒”,因此我們要時(shí)刻關(guān)注潛在的問題,而不是等

49、小問題變大了、危機(jī)降臨了再臨時(shí)抱佛腳。 " q2 c" W4 Y+ d f1 T: o$ e* r% M8 @D ]" R* w% F# V; X; S/ X 32、 鯰魚效應(yīng) 2 ?" c) N. b7 V* h/ ?8 y- n0 ? “鯰魚效應(yīng)”來自一個(gè)古老的傳說:一個(gè)小漁村的漁民靠到深海捕捉沙丁魚(一種比較懶的魚)為生。但由于捕魚點(diǎn)距離陸地比較遠(yuǎn),漁民捕的魚運(yùn)回漁村時(shí),往往死掉大半,很難賣出好價(jià)錢。只有一個(gè)漁翁,他運(yùn)回陸地的魚,都是活的,總能賣出好價(jià)錢,但是他從來不讓人看他的魚艙。直到他死后,好奇的村民才發(fā)現(xiàn),原來他的魚艙里總是放著一條鯰魚。由于鯰魚是以捕食沙丁魚為生,所以鯰魚在魚艙里會不停地追逐沙丁魚,結(jié)果一些老弱的沙丁魚被吃掉,但其他的沙丁魚由于總在不停游動(dòng),所以都活著到岸。而其他漁船所捕的沙丁魚靜止不動(dòng),結(jié)果一大半都會死掉。這個(gè)傳說告訴我們一個(gè)淺顯的道理:“生于憂患、死于安樂”,如果一個(gè)企業(yè)缺少活力與競爭意識,沒有生存的壓力,就如同“沙丁魚”一樣,在“魚艙”里混吃混喝,必然會被日益殘酷的市場競爭所淘汰。一個(gè)員工也是如此,長期安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取,必然會成為時(shí)代的棄兒。 17

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