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1,業(yè)務(wù)流程重組（BPR） BPR：Business Process Reengineering,2,北美福特汽車公司 采購與應(yīng)付帳款業(yè)務(wù)處理 ERP系統(tǒng)應(yīng)用的啟示 2/3的汽車部件從外部供應(yīng)商采購 部門員工總數(shù)500多人，工作效率低下 計(jì)劃裁員20%，最后不超過400人,BPR——再從經(jīng)典案例談起,3,采購部,,供應(yīng)商,,應(yīng)付帳款部門,,,,,,,,,,,倉庫,,,,,,,,采購訂單副本,采購訂單,貨物,,收貨單,發(fā)票,付款,BPR——再從經(jīng)典案例談起,4,采購部,供應(yīng)商,應(yīng)付帳款部門,,,,,倉庫,,,,發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù),貨物,,收貨確認(rèn),電子付款,采購訂單,,,中央數(shù)據(jù)庫,發(fā)票,,,BPR——再從經(jīng)典案例談起,啟示： IT支持 業(yè)務(wù)集成,5,業(yè)務(wù)流程重組后的ERP應(yīng)用效果 過去：應(yīng)付帳款部門員工500多人，計(jì)劃裁員20%。 現(xiàn)在：應(yīng)付帳款部門員工125人，實(shí)際裁員75%。,BPR——再從經(jīng)典案例談起,6,集中專家力量，取得分工效益 易引入專門領(lǐng)域最新思想 專業(yè)化發(fā)展，易促進(jìn)專門領(lǐng)域最佳運(yùn)作 是手工管理方式下對企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)控制的必然選擇,“科層制”管理曾經(jīng)擁有的優(yōu)點(diǎn),7,以產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴翱蛻簟睂?dǎo)向 市場“競爭”變得愈來愈殘酷 環(huán)境、技術(shù)與市場“變化”不斷加速 在Internet技術(shù)推動下，人類社會正從“工業(yè)經(jīng)濟(jì)”時代進(jìn)入到“電子商務(wù)”時代,時代發(fā)展對科層制管理提出挑戰(zhàn),8,面向新經(jīng)濟(jì)時代：客戶、競爭、變化,供應(yīng)商,研發(fā),采購,制造車間,銷售,分銷,客戶,,新經(jīng)濟(jì)時代的特點(diǎn)： 客戶需求呈現(xiàn)個性化特征 過剩經(jīng)濟(jì)中的庫存是企業(yè)經(jīng)營的最大風(fēng)險 快速響應(yīng)才能留住客戶,對傳統(tǒng)管理的挑戰(zhàn)是什么?,新經(jīng)濟(jì)時代的特點(diǎn),,9,總體解決方案,根據(jù)咨詢對企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合對企業(yè)變革需求的理解，提出如下的總體思路：,信息化建設(shè) ERP CRM / SCM EIP,管理的變革 流程體系 組織崗位體系 績效體系,戰(zhàn)略目標(biāo),,,變革的管理（緊迫感 / 領(lǐng)導(dǎo) / 參與 / 培訓(xùn) / 溝通 / 激勵）,10,“業(yè)務(wù)流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process)進(jìn)行根本性（Fundamental)再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性（Dramatic）改善”。,BPR的定義,什么是管理理念？,11,,優(yōu)異的流程運(yùn)營需要有優(yōu)異的流程管理 企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程運(yùn)營； 給顧客創(chuàng)造價值的是企業(yè)的流程； 企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價值；,BPR：從流程層面切入,12,持續(xù)流程優(yōu)化贏得持久競爭優(yōu)勢,許多成功的大跨國公司的共同之處在于，他們堅(jiān)信追求卓越流程和在現(xiàn)有的流程中做得最好是贏得持久競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。通過不斷發(fā)展完善優(yōu)秀的業(yè)務(wù)流程保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。致力于卓越流程的企業(yè)比其它企業(yè)會更明確怎樣組織和管理其企業(yè)流程。他們的競爭哲學(xué)不僅基于優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，而且基于卓越的流程。,在21世紀(jì)，持續(xù)的競爭優(yōu)勢將更多地出自新流程技術(shù)，而不是新產(chǎn)品技術(shù)。 －麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院 萊思特?瑟羅教授,13,BPR 的關(guān)鍵要素,驅(qū)動力 企業(yè)戰(zhàn)略 流程遠(yuǎn)景 顧客需求,目標(biāo) 績效產(chǎn)生戲劇性改善,改造對象 流程,主要任務(wù) 根本反省 系統(tǒng)設(shè)計(jì) 實(shí)施改進(jìn),IT技術(shù),組織管理,BPR概念的提出,14,戰(zhàn)略流程 Strategic Processes,運(yùn)作流程 Operational Processes,支持流程 Enabling Processes,,,,,,,宏觀流程劃分,核心業(yè)務(wù)流程,識別,,,,15,BPR關(guān)注的是什么？,1、為實(shí)現(xiàn)某個目的的一系列活動－-流程 2、流程的基本組成單元是活動 3、業(yè)務(wù)活動可以分為： 增值性 非增值性 相對于環(huán)境和條件 相對于整個企業(yè)供應(yīng)鏈 相對于管理要求,16,清除非增值作業(yè),豐田公司估計(jì),許多制造業(yè)工廠中任何時刻都有85%的工人沒有做工作: 5%的人看不出來是在工作 25%的人正在等待著什么 30%的人正在為增加庫存而工作 25%的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作,17,面對挑戰(zhàn)的應(yīng)戰(zhàn)策略,BPR與ERP的結(jié)合,18,為什么ERP項(xiàng)目要實(shí)施BPR？,ERP系統(tǒng)本身就必然導(dǎo)致流程變化 主動地進(jìn)行流程優(yōu)化會顯著增強(qiáng)ERP的實(shí)施效果 ERP帶來的變革必須通過相關(guān)管理措施去保障落實(shí) ERP的深層次應(yīng)用實(shí)質(zhì)上是管理理念、管理模式、企業(yè)文化的變革,19,軟件包驅(qū)動的業(yè)務(wù)流程重組,20,在軟件包實(shí)施環(huán)境下，業(yè)務(wù)流程重組必須 防止實(shí)施隊(duì)伍簡單地“鋪一條牛路“,21,在實(shí)施前，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組并借鑒先進(jìn)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn) 可以大大減少流程的復(fù)雜性,22,首要工作：系統(tǒng)地反思,強(qiáng)調(diào)思考與持續(xù)改善的哲理 每個人應(yīng)思考自己在做什么？ 思考自己為什么要做這項(xiàng)工作？/增值性 做任何工作都有一個流程？ 當(dāng)前工作流程存不存在問題？/效率性 我們應(yīng)該怎么做最有效率？ 我們的做法是否達(dá)到目標(biāo)整體最優(yōu)？ 清除不增值、冗余、無效率的環(huán)節(jié),23,為什么流程存在問題？,市場環(huán)境變化，流程不能適應(yīng) 企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展階段變化，流程不能支持 面向職能的管理，使流程人為割裂，效率低下 流程受人為因素影響多，管理不規(guī)范 手工管理手段制約了流程的效率,24,管理理論的共性：從一個層面切入，以一套體系為結(jié)果（SCM，TQM等）。 BPR是從流程的層面切入，關(guān)注流程增值性/效率等問題 BPR也是一種管理理論，同樣有自己的方法、技術(shù)和工具,BPR是一套管理變革的理論、方法、技術(shù)和工具,25,兩種方法：各有特點(diǎn) 漸進(jìn)改良法（Systematic redesign)：分析理解現(xiàn)有流程，在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)并建立新流程； 全新設(shè)計(jì)法（Clean sheet approach）：從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方式，在一張白紙上重新設(shè)計(jì)流程。,BPR與BPI,26,,,,信息技術(shù),流程,管理變革目標(biāo),業(yè)務(wù)流程改進(jìn),自動化,,傳統(tǒng)的 IT 方法,,傳統(tǒng)的 顧問方法,,,,,基于優(yōu)化目標(biāo)流程的實(shí)施,持續(xù)的改進(jìn),以管理 為導(dǎo)向的方法,BPR/ERP的結(jié)合:三種實(shí)施方案的對比,27,BPR/ERP的結(jié)合,BPR顧問需了解ERP設(shè)計(jì)思想和流程； 業(yè)務(wù)流程要兼顧管理模式的改進(jìn)和IT支撐的有效； ERP中實(shí)現(xiàn)的是目標(biāo)流程，而不是現(xiàn)狀流程；,BRP/ERP的有效結(jié)合是保證項(xiàng)目實(shí)施效果的關(guān)鍵。脫離了BRP的ERP容易變成手工作業(yè)的模擬，脫離了ERP的BPR難以真正運(yùn)行。,,BPR,,,診斷,優(yōu)化設(shè)計(jì),切換,,ERP,解決方案設(shè)計(jì),ERP標(biāo)準(zhǔn)功能 可以實(shí)現(xiàn)的流程,通過改進(jìn)ERP 可以實(shí)現(xiàn)的流程,ERP不可能 實(shí)現(xiàn)的流程,ERP標(biāo)準(zhǔn)功能,通過二次開發(fā) 實(shí)現(xiàn),手工處理,,BPR流程處理,,,,,,,實(shí)施,28,流程改進(jìn)所引發(fā)的一系列變革,1、流程改進(jìn)的表現(xiàn)形式： 活動內(nèi)容，活動之間的關(guān)系，活動的執(zhí)行人，活動的觸發(fā)條件 2、崗位職責(zé)和績效體系的調(diào)整 3、由崗位相關(guān)性進(jìn)行組織職能調(diào)整 4、IT支撐與制度保障,29,BPR對組織機(jī)構(gòu)的影響： 是流程決定了組織，而不是組織決定了流程 組織應(yīng)明確流程責(zé)任人,,30,BPR：在業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上 建立面向“流程”管理的“扁平化”組織,最高管理層,,崗 位,流程 經(jīng)理,崗 位,,崗 位,流程 經(jīng)理,崗 位,,崗 位,流程 經(jīng)理,崗 位,,,,,從科層制到扁平化,31,BPR對IT應(yīng)用的影響： 流程選擇功能，功能支撐流程 流程設(shè)計(jì)與ERP的關(guān)系－BPR決定要做什么，ERP關(guān)注如何實(shí)現(xiàn)；但在進(jìn)行流程設(shè)計(jì)時要考慮ERP的可實(shí)現(xiàn)性及其實(shí)現(xiàn)方式,,32,…我們眼中所見的每個部分，都只能是拼圖游戲中的一塊拼板。 我們看見了包裝盒上的完整圖畫（也就是將來拼成的樣子），我們在考慮如何才能把這些拼板一一湊起來?！?BPR與其他管理理論的關(guān)系,33,BPR與其他管理理論的關(guān)系,1、企業(yè)的發(fā)展需要多種管理理論的綜合實(shí)踐 2、BPR和其他許多管理理論在本質(zhì)上不矛盾 3、例如： ISO9000質(zhì)量體系與BPR ，優(yōu)化與規(guī)范的穿插、持續(xù)進(jìn)行，臺階式提升,,,,,,,,,,,,34,BPR 如何付諸實(shí)現(xiàn)？,35,BPR項(xiàng)目實(shí)施方法,,谷華等BPR實(shí)施方法研究成果——BPR生命周期六個階段,,,,,,Envision 提出愿景,Initiate 啟動,Diagnose 診斷,Redesign 流程設(shè)計(jì),Reconstruct 組織重構(gòu),Evaluate 評價,36,BPR項(xiàng)目實(shí)施方法,,37,BPR項(xiàng)目實(shí)施方法,38,BPR項(xiàng)目實(shí)施方法,國外研究成果 各家公司實(shí)施方法 咨詢公司的實(shí)施經(jīng)驗(yàn) 推出可操作性的實(shí)施方法與步驟,39,BPR項(xiàng)目實(shí)施方法,總體規(guī)劃,項(xiàng)目啟動,流程描述及診斷分析,流程設(shè)計(jì),配套管理設(shè)計(jì),新舊體系轉(zhuǎn)換,項(xiàng)目總結(jié),持續(xù)改進(jìn),,,,,,,,,,,,,40,BPR項(xiàng)目實(shí)施方法,階段,活動,,,,,s1,總體規(guī)劃,,,s1A1,得到管理層支持與委托,,,s1A2,了解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、內(nèi)部需求、IT建設(shè),,,s1A3,確定項(xiàng)目目標(biāo)、范圍,,,s1A4,確定項(xiàng)目組成員,,,s2A1,項(xiàng)目啟動大會,,,s2,項(xiàng)目啟動,,,s2A2,內(nèi)部BPR理念培訓(xùn),,,s3,流程描述與診斷分析,,,s3A1,了解現(xiàn)狀 描述現(xiàn)有流程,,,s3A2,分析現(xiàn)有流程,BPR項(xiàng)目實(shí)施階段劃分,,,,,,,,,,,s1A4,項(xiàng)目預(yù)算和計(jì)劃,,,,s3A3,問題歸集,,,,s3A4,診斷報告,,41,BPR項(xiàng)目實(shí)施方法,階段,活動,,,,,s4,流程設(shè)計(jì),,,s4A1,建立目標(biāo)總圖,,,s4A2,確認(rèn)關(guān)鍵流程,,,s4A3,明晰改進(jìn)方向、流程優(yōu)化設(shè)計(jì),,,s4A4,IS設(shè)計(jì)和功能需求,,,s5A1,配套輔助信息的收集與整理,,,s5,配套方案設(shè)計(jì),,,s5A2,職能調(diào)整方案,,,s5A3,配套方案設(shè)計(jì),,,s2A4,IS解決方案的設(shè)計(jì),,,s6,轉(zhuǎn)換,,,s6A1,組織調(diào)整,,,s6A2,IS系統(tǒng)實(shí)施,,,,,,,,,,,,,s7,項(xiàng)目總結(jié),,,s7A1,項(xiàng)目效果評估,,,s7A2,項(xiàng)目總結(jié),,,,,s4A4,配套輔助信息初步形成,,,,s6A2,配套方案的完成,,,,,,,s6A4,使用者培訓(xùn),,,,s6A4,流程正式切換,,42,BPR項(xiàng)目管理,BPR項(xiàng)目是一項(xiàng)非常復(fù)雜的工作。 項(xiàng)目管理是BPR成功的一個重要因素。 要關(guān)注計(jì)劃管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險管理、團(tuán)隊(duì)管理、費(fèi)用管理等。,43,,,BPR實(shí)施路線模擬,時間,進(jìn)展,44,路線模擬第1步：項(xiàng)目組的成立,建立項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組 建立項(xiàng)目推進(jìn)小組 建立項(xiàng)目工作小組 選定各組組長 選定各組核心人員,,,45,項(xiàng)目組織,領(lǐng)導(dǎo)小組由咨詢公司高層領(lǐng)導(dǎo)參加,領(lǐng)導(dǎo)小組由客戶公司 高層領(lǐng)導(dǎo)參加,,,,項(xiàng)目質(zhì)量控制專家小組,由咨詢的管理專家、BPR專家、項(xiàng)目管理專家和客戶的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和專家組成，對項(xiàng)目的關(guān)鍵控制點(diǎn)、階段和最終成果進(jìn)行控制和評價,,,,,,,,咨詢項(xiàng)目經(jīng)理： 項(xiàng)目組成員： 管理咨詢顧問 軟件產(chǎn)品咨詢顧問 其他咨詢顧問 技術(shù)支持咨詢顧問 質(zhì)量控制專家：,,,,兩個項(xiàng)目組的成員應(yīng)該是角色對應(yīng)的關(guān)系，以聯(lián)合小組方式/專題小組方式開展工作，咨詢顧問通過多種方式對客戶的參加項(xiàng)目人員進(jìn)行知識轉(zhuǎn)移,,客戶公司項(xiàng)目經(jīng)理： 項(xiàng)目組成員： 質(zhì)量控制專家：,46,三類計(jì)劃 二級滾動,階段 計(jì)劃,47,48,理念培訓(xùn) 項(xiàng)目啟動前后 中高層、項(xiàng)目組 思想與認(rèn)識的問題 生動、透徹,路線模擬:理念培訓(xùn),49,企業(yè)BPR與ERP實(shí)施中的三次培訓(xùn),理念培訓(xùn) 項(xiàng)目啟動前后 中高層、項(xiàng)目組 思想與認(rèn)識的問題 生動、透徹,模塊培訓(xùn) ERP實(shí)施解決方案前 項(xiàng)目小組、業(yè)務(wù)骨干 ERP的知識轉(zhuǎn)移 投入、主動,50,,,,BPR實(shí)施路線模擬,時間,進(jìn)展,項(xiàng)目組成立,,理念培訓(xùn),,業(yè)務(wù)流程描述,,51,業(yè)務(wù)流程描述的意義： BPR工作的開始 流程描述是了解企業(yè)現(xiàn)狀的重要方式 改進(jìn)的起點(diǎn)，為問題識別與診斷提供了依據(jù) 企業(yè)內(nèi)部持續(xù)改進(jìn)隊(duì)伍的形成過程,路線模擬第3步:業(yè)務(wù)流程描述,52,進(jìn)行多渠道信息的匹配分析,,設(shè)計(jì)調(diào)研問卷,,收 集 流 程 的 基 本 資 料，了解總體情況,,建 立 流 程 圖 填寫調(diào)研問卷,,對 高層領(lǐng)導(dǎo)和主要部門 進(jìn) 行 訪 談,,問題識別與診斷分析,業(yè)務(wù)流程描述的步驟,53,流程描述的技巧,在流程中突現(xiàn)問題點(diǎn) -部門內(nèi)、外之間的銜接 -工作繁瑣、反復(fù) -成本高、效率低、時間長 -任務(wù)轉(zhuǎn)手次數(shù)多 -單據(jù) 理清流程層次 同一層次流程圖之間的關(guān)聯(lián),54,55,管理流程,經(jīng)營流程：業(yè)務(wù)流水線,企 業(yè) 信 息 管 理 人 力 資 源 管 理 財 務(wù) 會 計(jì) 管 理 行 政 后 勤 管 理,戰(zhàn)略 / 創(chuàng)新 / 品牌 / 企業(yè)文化,,,,,,,,,,,,,采購 倉儲 計(jì)劃 調(diào)度 車間 質(zhì)檢 成品 分銷 配送 服務(wù),,,,,,,,,,戰(zhàn)略流程,流程分類與特性,56,管理（效率性/費(fèi)用控制）,決策（方向性/資源配置）,,,,,,,經(jīng)營（增值性/收入增長/成本控制）,企業(yè)管理基本模型,流程分類與特性,57,路線模擬:目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì),目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的基本方法：ESIA 清除——Eliminate 簡化——Simply 整合——Integrate 自動化——Automate,58,清除,刪除無附加價值的步驟。 過 度 控 制 重 疊 環(huán) 節(jié) 等 待 時 間 反 復(fù) 檢 驗(yàn) 部 門 協(xié) 調(diào),59,簡化所有過于復(fù)雜的環(huán)節(jié)。 表 格 程 序 溝 通 渠 道,簡化,60,整合,集 成 功 能 ，理 順 流 程 過 程 職 責(zé) 部 門 客 戶 供 應(yīng) 商,61,自動化,運(yùn) 用 先 進(jìn) 的 信 息 技 術(shù) 加 速 流 程運(yùn) 轉(zhuǎn) ， 提 高 流 程 運(yùn) 行 質(zhì) 量 ： 數(shù) 據(jù) 收 集 數(shù) 據(jù) 傳 輸 數(shù) 據(jù) 分 析,IT技術(shù)是流程創(chuàng)新的重要手段,62,63,企業(yè)系統(tǒng)鉆石圖,,業(yè)務(wù)流程,,價值觀與信仰,,工作與組織結(jié)構(gòu),,管理與評估標(biāo)準(zhǔn),,,,,64,1、優(yōu)化形成目標(biāo)業(yè)務(wù)流程 2、客觀設(shè)置流程中的崗位 3、定義崗位的職責(zé)與組織機(jī)構(gòu)職能 4、建立考評崗位工作情況的績效指標(biāo)體系,路線模擬:崗位設(shè)置與職能調(diào)整,65,管理流程,經(jīng)營流程：業(yè)務(wù)流水線,企 業(yè) 信 息 管 理 人 力 資 源 管 理 財 務(wù) 會 計(jì) 管 理 行 政 后 勤 管 理,戰(zhàn)略 / 創(chuàng)新 / 品牌 / 企業(yè)文化,,,,,,,,,,,,,采購 倉儲 計(jì)劃 調(diào)度 車間 質(zhì)檢 成品 分銷 配送 服務(wù),,,,,,,,,,戰(zhàn)略流程,層次化原則,66,績效管理：BPR的重要關(guān)注環(huán)節(jié),現(xiàn)狀：績效管理的兩大不足： 體系缺陷：不能將員工的努力與組織目標(biāo)聯(lián)系起來，偏重財務(wù)指標(biāo)，難以實(shí)現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略目的 手段缺陷：績效信息的時效性、一致性、客觀性不足，重評價輕管理,67,建立績效體系,BPR解決體系缺陷,組織績效,流程績效,崗位績效,企業(yè)整體績效,各業(yè)務(wù)流程的績效,具體崗位的績效,,相互關(guān)系,部門績效,各業(yè)務(wù)部門的績效,68,,,,,流程4,流程1,流程3,流程2,流程的建立、運(yùn)行、持續(xù)優(yōu)化需要管理，如同部門和崗位的業(yè)績需要考核一樣，流程的優(yōu)化、業(yè)績也需要有人負(fù)責(zé)－流程責(zé)任人。,在部門中完成，責(zé)任人－部門經(jīng)理,貫穿多個部門，責(zé)任人－主要環(huán)節(jié)主管副總,貫穿多于一個部門，責(zé)任人－主要環(huán)節(jié)部門經(jīng)理,貫穿多于一個部門，責(zé)任人－主管副總,69,協(xié)調(diào)集權(quán)與分權(quán)，控制與效率的矛盾,ERP解決手段缺陷,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,高層管理團(tuán)隊(duì),企業(yè)管理績效監(jiān)控系統(tǒng),,,70,1、理順和優(yōu)化了業(yè)務(wù)處理流程（人機(jī)統(tǒng)一） 2、客觀設(shè)置了流程中的崗位 3、清晰描述了各崗位的職責(zé) 4、建立了考評崗位工作情況的指標(biāo)體系,從BPR到流程管理,71,72,企業(yè)自己的流程改進(jìn)小組 業(yè)務(wù)流程、崗位定義、部門定義、考核指標(biāo)、管理制度的及時維護(hù),路線模擬:持續(xù)改進(jìn),73,價值觀與管理理念直接影響流程成敗,除非員工相信，準(zhǔn)確滿足客戶需求十分重要，否則企業(yè)再精心設(shè)計(jì)銷售訂單流程，還是無法達(dá)到迅速正確交貨的目標(biāo)。,74,BPR與ERP結(jié)合應(yīng)用的難點(diǎn),項(xiàng)目管理難度增大，可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)相對缺乏 企業(yè)理念不足，缺少變革的決心、投入和氛圍 缺少兼?zhèn)銪PR與ERP經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人才和團(tuán)隊(duì),75,BPR成功要點(diǎn),,高 層 管 理 的 決 心 及 親 自 推 動 清 晰 的 發(fā) 展 遠(yuǎn) 景 及 戰(zhàn) 略 目 標(biāo) 明 確 的 項(xiàng) 目 目 標(biāo) 適 當(dāng) 的 培 訓(xùn) 與 輔 導(dǎo) 客 戶 團(tuán) 隊(duì) 的 參 與 意 識 妥 善 的 溝 通 渠 道（顧問與客戶、客戶內(nèi)部）,76,風(fēng)險防范：有效的變革管理,為了克服阻力，降低風(fēng)險，客戶可以借鑒咨詢公司變革管理(Change Management)的系統(tǒng)性方法，對變革過程進(jìn)行有效的管理，推動員工觀念和行為的轉(zhuǎn)變。,,,,變革管理,領(lǐng)導(dǎo)支持,考核,培訓(xùn),員工參與,持續(xù)溝通,緊迫感,意愿,技能,成功變革的前提 具備變革的意愿 營造并且傳遞變革的緊迫感 領(lǐng)導(dǎo)的支持和表率 考核、獎懲、必要的人事安排 掌握新環(huán)境所需的技能 持續(xù)的溝通和教育 員工的積極參與、體會、了解 專題培訓(xùn)、強(qiáng)化培訓(xùn) 成功變革的三個階段 1-認(rèn)知 2-掌握 3-強(qiáng)化,認(rèn)知,掌握,強(qiáng)化,營造緊迫感 持續(xù)溝通,領(lǐng)導(dǎo)支持 員工參與,考核激勵 培訓(xùn),77,,,,,,,,確定變革策略 設(shè)定變革范圍 制定、評價和選擇變革策略 確定變革管理方案,,分析變革前提，達(dá)成共識,確定變革計(jì)劃 確定變革程序 設(shè)定階段性目標(biāo)及階段性計(jì)劃 關(guān)鍵成功因素分析 資源配置計(jì)劃,變革評價和控制 設(shè)定可行評價指標(biāo) 管理層參與計(jì)劃 變革管理方法 項(xiàng)目管理和風(fēng)險管理方法,,溝通是制定有效策略和計(jì)劃的關(guān)鍵,,,,風(fēng)險防范：有效的變革管理,78,組織機(jī)構(gòu)的特征 1、在ERP系統(tǒng)的支撐下，建立了面向“流程”管理 的“扁平化”組織 2、流程應(yīng)明晰：戰(zhàn)略流程、運(yùn)作流程、支持流程 3、崗位應(yīng)明晰：經(jīng)營、管理和執(zhí)行這三個層次 4、經(jīng)營應(yīng)明晰：成本中心、利潤中心和發(fā)展中心 5、控制應(yīng)明晰：事先計(jì)劃、事中控制和事后分析,從科層制到扁平化,79,貫徹始終的知識轉(zhuǎn)移,,在項(xiàng)目初期，以咨詢顧問為主。同時注重客戶人員進(jìn)行培訓(xùn)和知識的傳授,,在實(shí)施階段，咨詢顧問重點(diǎn)培養(yǎng)客戶項(xiàng)目組成員，進(jìn)行實(shí)際演練?？蛻舫蓡T將越來越重要。,,在項(xiàng)目的后期，客戶項(xiàng)目組成員將扮演重要角色。咨詢顧問只負(fù)責(zé)指導(dǎo)。,在咨詢實(shí)施過程中不僅幫助客戶建立先進(jìn)的管理體系，優(yōu)秀的信息系統(tǒng)，而且將我們顧問的知識、經(jīng)驗(yàn)、思考方法轉(zhuǎn)移給客戶的員工，從而使企業(yè)擁有一批中堅(jiān)力量。,80,BPR幸福曲線,,,控制,滿意,幸福 度,時間,好奇,觀望,混亂,穩(wěn)定,持續(xù)改善,81,目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì),目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的基本方法：ESIA 清除——Eliminate 簡化——Simply 整合——Integrate 自動化——Automate,82,謝謝大家！,