《豐田“四輪驅(qū)動(dòng)”之道》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《豐田“四輪驅(qū)動(dòng)”之道（7頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、豐田“四輪驅(qū)動(dòng)”之道 流動(dòng)再拉動(dòng)，供應(yīng)鏈水到渠成。平均加暫停，在源頭解決問(wèn)題。Jeffrey K. Liker 豐田成功的秘訣是什么？豐田令人難以置信的穩(wěn)定業(yè)績(jī)，正是卓越運(yùn)營(yíng)管理的直接產(chǎn)物。豐田已經(jīng)把卓越運(yùn)營(yíng)管理變成了戰(zhàn)略利器。公司的領(lǐng)導(dǎo)人深信，有了正確的業(yè)務(wù)流程，非凡業(yè)績(jī)隨之而來(lái)。 流動(dòng) 所有公司開(kāi)始領(lǐng)導(dǎo)之旅的最佳起點(diǎn)是，盡可能為核心制造業(yè)務(wù)流程和服務(wù)業(yè)務(wù)流程創(chuàng)造持續(xù)的流動(dòng)性。所謂流動(dòng)性是指，當(dāng)客戶(hù)下了訂單后，獲取該訂單所需原材料的業(yè)務(wù)流程隨之啟動(dòng)。之后，原材料馬上流動(dòng)到部件供應(yīng)工廠，工人迅速生產(chǎn)出訂單產(chǎn)品的部件；部件即刻流動(dòng)到工廠，工人組裝產(chǎn)品；最后，成品隨即流動(dòng)到客戶(hù)手中。 降低存貨的“

2、水位”，可以使?jié)撛诘膯?wèn)題像水中的巖石一樣暴露出來(lái)。你將不得不去解決問(wèn)題，否則只有觸礁沉沒(méi)。創(chuàng)造原材料或信息的持續(xù)流動(dòng)性，都能降低水位，暴露低效率的問(wèn)題，并要求馬上著手解決。每個(gè)相關(guān)的人都被動(dòng)員起來(lái)解決低效率問(wèn)題，因?yàn)槿绻贿@樣做的話，業(yè)務(wù)流程就會(huì)徹底失敗。相反地，傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程中會(huì)隱藏著大量不為人知的低效率現(xiàn)象。人們只是想當(dāng)然地認(rèn)為，完成一個(gè)業(yè)務(wù)流程一般需要數(shù)天甚至數(shù)周時(shí)間。他們不知道，精益流程完成同樣的業(yè)務(wù)可能只需數(shù)小時(shí)，甚至幾分鐘。 在客戶(hù)等待過(guò)程中所產(chǎn)生的一切都是浪費(fèi)（muda）。豐田在所有流程的核心目標(biāo)是建立零浪費(fèi)的流動(dòng)性生產(chǎn)體系（flow process）。豐田堅(jiān)持不懈地消除以下八種

3、非增值的浪費(fèi)情況：生產(chǎn)過(guò)剩（overproduction）；等待；不必要的運(yùn)輸；過(guò)度處理（overprocessing）；存貨過(guò)量；不必要的動(dòng)作；次品；員工創(chuàng)造性未得到利用。 如何區(qū)別增值工作和浪費(fèi)？假設(shè)在辦公室里，工程師們正忙于設(shè)計(jì)產(chǎn)品、在電腦前面緊張工作、舉行會(huì)議。他們總是瘋狂的工作，設(shè)計(jì)出各種各樣的思路和方案。但只有當(dāng)設(shè)計(jì)方案直接影響了產(chǎn)品，或者所做的實(shí)驗(yàn)影響了設(shè)計(jì)方案時(shí)，他們的工作才是增值性的。 業(yè)務(wù)流程亦同此理。假如各個(gè)部門(mén)都是批量處理工作，然后把工作往下傳遞給其他部門(mén)，而職責(zé)只是確保工作交接中不出現(xiàn)重大的延誤。這種做法將會(huì)滋生出臃腫的科層結(jié)構(gòu)，為了監(jiān)控工作的流動(dòng)性，又會(huì)設(shè)立許多非增

4、值的崗位。相反，如果選擇合適的人員來(lái)做增值性工作，將他們按生產(chǎn)流水線排序，一個(gè)接一個(gè)地完成工作，則速度、生產(chǎn)效率和更好的產(chǎn)品質(zhì)量一應(yīng)俱全。 在建立流動(dòng)性生產(chǎn)體系時(shí)，你需要多少人員？答案是：按客戶(hù)需求節(jié)拍（單件工時(shí)）定。 Takt是一個(gè)德文單詞，它的意思是“節(jié)奏”。Takt是客戶(hù)需求率即客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的頻率。如果每個(gè)月工作20天，每天7小時(shí)20分鐘（即440分鐘），客戶(hù)每個(gè)月購(gòu)買(mǎi)17,600件產(chǎn)品，那么每天必須生產(chǎn)880件產(chǎn)品。如果生產(chǎn)速度加快，將導(dǎo)致生產(chǎn)過(guò)剩；如果減慢，則會(huì)產(chǎn)生瓶頸制約效應(yīng)。Takt可以用于設(shè)定生產(chǎn)的速度，并在生產(chǎn)速度過(guò)快或滯后時(shí)提醒工人。 拉動(dòng) 假設(shè)你發(fā)現(xiàn)了一項(xiàng)很不錯(cuò)的互聯(lián)網(wǎng)服

5、務(wù)，可以按優(yōu)惠的折扣價(jià)買(mǎi)到送貨上門(mén)的乳制品。美中不足的是，你得先在網(wǎng)上注冊(cè)，指定每種商品的每周訂購(gòu)量；送貨時(shí)間不能確定，只能保證在周中的某個(gè)時(shí)候送到。你于是訂購(gòu)了一周所需的雞蛋、牛奶和黃油。但由于不清楚產(chǎn)品什么時(shí)候送到，你還是不得不在冰箱里存好足夠一星期吃的各種乳制品，免得哪天餓肚子。這就是推動(dòng)式存貨管理方法（Push system）的例子。 又假設(shè)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)供應(yīng)商將服務(wù)升級(jí)，為你提供一個(gè)無(wú)線設(shè)備，上面有每種乳制品的按鈕。當(dāng)你喝完一瓶牛奶的時(shí)候，就按下相應(yīng)的按鈕。第二天，供貨商將會(huì)送上一瓶新的牛奶以補(bǔ)充喝完的部分。這是拉動(dòng)式存貨管理方法（Pull system）的一個(gè)例子。 你只在需要的時(shí)候收到

6、產(chǎn)品，而供貨商根據(jù)客戶(hù)的實(shí)際需求來(lái)采購(gòu)商品。 運(yùn)作良好的超市就是采用拉動(dòng)式管理方法的。沒(méi)錯(cuò)，超市有存貨緩沖，但不是根據(jù)計(jì)劃來(lái)采購(gòu)商品作為存貨緩沖，而是看客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)了什么商品，并在商品缺貨之前進(jìn)行補(bǔ)充。同樣的，豐田生產(chǎn)體系也不片面追求零存貨，它靠的是通過(guò)拉動(dòng)式管理方法不斷補(bǔ)充的原材料“儲(chǔ)備庫(kù)”。 作為理想化的單件流（one-piece flow）存貨模式和推動(dòng)式存貨管理的一個(gè)折中方案，豐田的大野耐一（Taiichi Ohno）建立了各種工序所需部件的小型“儲(chǔ)備庫(kù)”來(lái)控制存貨。當(dāng)用戶(hù)取走了某件商品，就會(huì)馬上進(jìn)行補(bǔ)充。除了貨架上少量的商品之外，沒(méi)有了生產(chǎn)過(guò)剩的產(chǎn)品，從而在用戶(hù)需求和生產(chǎn)之間建立了一定的

7、聯(lián)系。由于工廠規(guī)模和占地面積可能很大，供貨商的距離較遠(yuǎn)，大野耐一需要通過(guò)信號(hào)來(lái)指示需補(bǔ)充生產(chǎn)線已用完的部件。他發(fā)明了“看板（Kanban，日語(yǔ)音譯，指某種信號(hào)） ”體系。需要部件的生產(chǎn)線可以送出空的箱柜，標(biāo)明所屬部件的數(shù)量。 時(shí)至今日，盡管電子通訊快速而便捷，但當(dāng)你走進(jìn)一家制造并使用成千上萬(wàn)種部件的豐田工廠，你將看到卡片和其他形式的“看板”在工廠里流動(dòng)，帶動(dòng)著部件的生產(chǎn)和傳遞。這種方法簡(jiǎn)單有效，看上去一目了然?，F(xiàn)在，世界各地都在學(xué)習(xí)看板體系。他們不再用計(jì)算機(jī)制定復(fù)雜的計(jì)劃，開(kāi)始按照看板體系管理生產(chǎn)流程的各個(gè)組成部分。 在辦公室行政管理上，也可以運(yùn)用拉動(dòng)-補(bǔ)充管理方法來(lái)有效節(jié)約開(kāi)支、避免物品供應(yīng)

8、短缺。美國(guó)通用汽車(chē)公司就依此建立了一個(gè)堪稱(chēng)典范的精益辦公室。在物品儲(chǔ)藏區(qū)域放置了一些薄薄的小看板卡片，以方便注明何時(shí)需要補(bǔ)充。例如，當(dāng)阿司匹林盒只剩下四分之一的藥片時(shí)，就將阿司匹林看板放入一個(gè)咖啡罐中。他們也把各種果汁和軟飲料放在做出標(biāo)記的架板上。當(dāng)一種軟飲料余下一定量的時(shí)候，你可以取下該飲料對(duì)應(yīng)的看板并投入箱子里。 平均 豐田公司的經(jīng)理們使用了一個(gè)日文詞匯“muda”來(lái)表示浪費(fèi)的意思，消除浪費(fèi)現(xiàn)象成了大多數(shù)精益生產(chǎn)措施的核心任務(wù)。但 還有另外兩個(gè)M同樣重要，三個(gè)M組成了一個(gè)管理體系： Muda無(wú)增加值，包括上文所述的八種浪費(fèi)情況。 Muri超負(fù)荷的人員或設(shè)備，指對(duì)設(shè)備或人員施加超過(guò)其承受能力

9、的壓力。人員超負(fù)荷將導(dǎo)致安全和質(zhì)量問(wèn)題的發(fā)生；設(shè)備超負(fù)荷將導(dǎo)致設(shè)備的損毀和次品的出現(xiàn)。 Mura失衡。人員和設(shè)備承擔(dān)的任務(wù)有時(shí)過(guò)多，有時(shí)卻太少。 以消除浪費(fèi)為工作核心的方法被廣泛采納，但在更難的一點(diǎn)上很多公司沒(méi)能做到保持“平均”，即工作量的平均分配。這就是豐田公司“平準(zhǔn)化（heijunka）”的理念，即從產(chǎn)量和產(chǎn)品組合兩方面來(lái)平均分配生產(chǎn)任務(wù)。它不是根據(jù)客戶(hù)訂單的實(shí)際量（很可能高低跌宕起伏）來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)品，而是在一段時(shí)期內(nèi)拿出所有的客戶(hù)訂單，進(jìn)行平均分配，從而使每天的產(chǎn)量和產(chǎn)品組合都是一樣的。最初的豐田生產(chǎn)體系是盡量保持批量生產(chǎn)的小規(guī)模、生產(chǎn)客戶(hù)（包括內(nèi)部及外部客戶(hù)）所需要的產(chǎn)品。 按照真正的單件

10、流模式，可以根據(jù)客戶(hù)下訂單的順序來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)品A和產(chǎn)品B。但這會(huì)導(dǎo)致部件生產(chǎn)的無(wú)序化。如果星期一的訂單比星期二多一倍，你就必須在星期一為雇員支付加班工資，星期二則讓他們提前下班。為了將工作量平均分配，在拿到客戶(hù)的訂單之后，你要確定產(chǎn)量和產(chǎn)品組合的生產(chǎn)模式，制定一份每天工作量平均的生產(chǎn)計(jì)劃。比如，假設(shè)你以前生產(chǎn)5件A產(chǎn)品，然后生產(chǎn)5件B產(chǎn)品?，F(xiàn)在你可以按照ABABAB的順序來(lái)平衡生產(chǎn)。這就被稱(chēng)為“均分混合生產(chǎn)模式”，因?yàn)槟悴粌H交叉生產(chǎn)產(chǎn)品，而且按照可預(yù)見(jiàn)的順序來(lái)安排客戶(hù)訂單的生產(chǎn)，覆蓋不同的產(chǎn)品類(lèi)型并平均分配產(chǎn)量。 豐田開(kāi)發(fā)了可以平均安排生產(chǎn)計(jì)劃并按訂單生產(chǎn)（build to order）的解決方案

11、。豐田汽車(chē)銷(xiāo)售公司的集團(tuán)副總裁艾倫卡比托（Alan Cabito）解釋道：“豐田生產(chǎn)體系不是一個(gè)按訂單生產(chǎn)的體系，而是按訂 單改變（change-to-order）的體系。二者區(qū)別是，我們按生產(chǎn)線來(lái)生產(chǎn)汽車(chē)，并對(duì)生產(chǎn)規(guī)格進(jìn)行改變。我們可以從生產(chǎn)線選擇任何一輛車(chē)，按照客戶(hù)要求對(duì)它進(jìn)行改變。” 暫停 羅斯斯卡菲德（Russ Scaffede）曾任豐田動(dòng)力總成系統(tǒng)的副總裁。之前他在通用汽車(chē)公司服務(wù)多年，掌握了汽車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)的黃金規(guī)則：不要讓裝配廠停止運(yùn)轉(zhuǎn)！所以，有一次豐田汽車(chē)公司肯塔基工廠的前總裁張富士夫（Fujio Cho）對(duì)斯卡菲德說(shuō)他注意到裝配廠整整一個(gè)月里都在不停運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，斯卡菲德答道：“是的

12、，先生。在過(guò)去的一個(gè)月里我們的業(yè)務(wù)相當(dāng)不錯(cuò)?！睆埜皇糠虻姆磻?yīng)讓斯卡菲德大吃一驚：“羅斯，你不明白。裝配廠不停運(yùn)轉(zhuǎn)，就意味著生產(chǎn)中不存在任何問(wèn)題。所有的制造廠都存在各種各樣的問(wèn)題，所以你一定是對(duì)問(wèn)題瞞而不報(bào)?！?張富士夫解釋說(shuō)，公司花費(fèi)了數(shù)個(gè)月來(lái)對(duì)肯塔基的工人們進(jìn)行“再教育”，讓他們明白：如果要持續(xù)改善生產(chǎn)工序，就必須讓生產(chǎn)線暫停。防止一個(gè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量問(wèn)題順著生產(chǎn)線不斷往下傳遞，要比在問(wèn)題擴(kuò)散之后再來(lái)檢查和修復(fù)更有效率，成本也低得多。 于是我們便面臨著一個(gè)迷局。豐田的管理人員說(shuō)，達(dá)不到滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)沒(méi)有問(wèn)題，但豐田卻常常位居業(yè)內(nèi)最有生產(chǎn)效率的企業(yè)前列。這是為什么？因?yàn)樨S田公司早就已經(jīng)明白，在源頭解決問(wèn)

13、題為下游的運(yùn)轉(zhuǎn)省錢(qián)省事省力。不斷地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、隨時(shí)解決問(wèn)題，就可以消除浪費(fèi)現(xiàn)象，生產(chǎn)效率隨之節(jié)節(jié)攀升。 在很多公司里，由于規(guī)定和技術(shù)要求過(guò)于復(fù)雜、呆板，保障產(chǎn)品質(zhì)量的目的和手段本末倒置。質(zhì)量管理部門(mén)往往采用復(fù)雜的方法對(duì)堆積如山的信息進(jìn)行分析。而豐田則堅(jiān)持簡(jiǎn)單就好的原則，很少用到復(fù)雜的統(tǒng)計(jì)工具。質(zhì)量管理的專(zhuān)家和人員只采用四種重要工具： 親臨現(xiàn)場(chǎng)，深入調(diào)研； 認(rèn)真分析情況； 用單件流和“安燈”（andon，一種視覺(jué)化的信號(hào)系統(tǒng)）的方法來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題之所在； “5個(gè)為什么”分析法。 豐田喬治敦工廠主管制造的副總裁唐杰克遜（Don Jackson）在加入豐田之前曾經(jīng)擔(dān)任一家供應(yīng)商的質(zhì)量經(jīng)理。他極為注重細(xì)節(jié)，

14、極力維護(hù)復(fù)雜的質(zhì)量手冊(cè)的權(quán)威（他曾參與編寫(xiě)）。而到了豐田以后，他學(xué)到了避繁就簡(jiǎn)的價(jià)值：“在來(lái)到豐田之前，我制定了許多難以執(zhí)行的政策和程序，結(jié)果注定了要失敗?！彼F(xiàn)在的方法和以前截然不同：“我的理念是為具體運(yùn)作工序的人們提供支持。他們需要了解質(zhì)量檢查是如何完成的，檢查結(jié)果或者質(zhì)量過(guò)關(guān)，或者暫停生產(chǎn)線。我希望他們知道，他們已經(jīng)具備了制造完美產(chǎn)品所需的一切：人員、原材料、方法和設(shè)備?！?“5個(gè)為什么”分析法 在豐田公司，解決實(shí)際問(wèn)題時(shí)經(jīng)常會(huì)用到“5個(gè)為什么”分析法。在進(jìn)行“5個(gè)為什么”分析之前，你要明確問(wèn)題是什么，用豐田的術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)就是“摸清情況”。摸清情況要從以開(kāi)放的心態(tài)觀察情況，并把實(shí)際情況和標(biāo)準(zhǔn)

15、進(jìn)行對(duì)比開(kāi)始。 然后，對(duì)問(wèn)題的起因進(jìn)行初步的分析。問(wèn)題是在哪里發(fā)現(xiàn)的？這將帶你追根溯源，接近問(wèn)題的最根本原因。隨后，通過(guò)“5個(gè)為什么”分析法就可以找到結(jié)果。 以下是用于解決電子郵件問(wèn)題的“5個(gè)為什么”分析法應(yīng)用實(shí)例：?jiǎn)栴}是什么？員工們對(duì)新的電子郵件系統(tǒng)非常不滿，怨聲載道。為什么？員工們不知道如何使用新系統(tǒng)。為什么？員工們沒(méi)有在新系統(tǒng)方面獲得足夠的培訓(xùn)，沒(méi)提出對(duì)新系統(tǒng)的要求。 為什么？信息系統(tǒng)經(jīng)理的規(guī)劃流程很糟糕，沒(méi)有得到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)和支持，也沒(méi)有受到合適的規(guī)劃流程培訓(xùn)。為什么？公司作為一個(gè)整體沒(méi)有有效的內(nèi)部流程，也沒(méi)有使用好的流程來(lái)確立規(guī)范。為什么？高層管理者沒(méi)有努力在公司內(nèi)部培育鼓勵(lì)和加強(qiáng)有效的內(nèi)部流程的企業(yè)文化。