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,業(yè) 務 流 程 管 理,昆明馳創(chuàng)科技有限公司 張建紅,STRONG,,,,一、流程管理的產生背景,二、流程管理的基本概念,四、流程管理的實施路線,五、流程管理與信息技術,,六、關于BPM認識的六大誤區(qū),三、流程管理的體系架構,七、BPMS，流程管理軟件,八、BPM相關資源,企業(yè)信息化是如何進行的？,,,依據(jù)導入的功能范圍和組織范圍反復進行,戰(zhàn)略目標 關健成功 要素分析,目標流程設計,流程切換,軟件 選型 方案,系統(tǒng) 實施 規(guī)劃,詳細設計,,,系統(tǒng)上線,系統(tǒng)運行維護,項目管理與質量保障,變革管理,,,企業(yè)IT規(guī)劃項目,現(xiàn)狀流程 建模診斷 與IT現(xiàn)狀評估,知識轉移,,,,公司的業(yè)務總圖,,信息化基礎設施建設,ＭＥＳ系統(tǒng)開發(fā)與實施,EP/SEM SCM實施,企業(yè)信息化項目管理,業(yè)務流程管理咨詢,ERP實施,企業(yè)信息化總體規(guī)劃,我們提供的不是一次性產品，而是長期的信息化解決方案和服務。包括：業(yè)務流程咨詢、IT規(guī)劃、IT基礎設施建設、軟硬件銷售、應用系統(tǒng)開發(fā)與實施。,STRONG,,,,一、流程管理的產生背景,二、流程管理的基本概念,四、流程管理的實施路線,五、流程管理與信息技術,,六、關于BPM認識的六大誤區(qū),三、流程管理的體系架構,七、BPMS，流程管理軟件,八、BPM相關資源,當今世界對企業(yè)的挑戰(zhàn),,企業(yè),全球一體化,市場需求飽和,競爭條件放寬,產品生命周期縮短,價值觀念變化,技術步伐加快,產品價格下降 成本壓力上升,用戶要求提高,流程管理的產生背景,,,流程管理,組織環(huán)境的 變化,組織內部變革的 張力,價值鏈、供應鏈管理、核心竟爭能力等管理理論的提出與發(fā)展。,三大驅動力,組織環(huán)境的變化,(一) 全球化浪潮 自20 世紀80 年代以來，貿易自由化、區(qū)域性經濟聯(lián)盟、全球性市場和區(qū)域性自由貿易區(qū)的逐漸形成，使組織的產品流通領域擴展到全球范圍。伴隨著跨國公司的興盛，資本市場也開始全球化，資金融通、套匯、股票交易、債券發(fā)行等金融活動跨越了國家界限。 (二) 技術更新 現(xiàn)代社會的技術更新周期大大縮短，比以往任何一個時代都要快。農業(yè)經濟時期，技術的平均壽命周期是120 年；機械化大生產時期，技術的平均壽命周期是50 年；電氣化生產時期，技術的平均壽命周期是15 年；信息化時代，技術的平均壽命周期只有5年，甚至更短。就拿計算機來說，從人類研制第一臺計算機到現(xiàn)在，計算機芯片的面世周期從10 年縮短到5 個月。 (三) 顧客至上 告別短缺經濟以后，顧客的需要得到了組織的充分重視。在“供不應求”的時代，大規(guī)模的生產方式所提供的產品或者服務的差異度很低。亨利·福特曾經說，不管顧客需要什么，我的汽車只有一種顏色——黑色。而今，再也沒有哪個汽車制造商敢夸這樣的?？?。如今的福特汽車公司發(fā)生了巨大改變，生產了各種品牌的汽車供顧客挑選，甚至能夠接受顧客從網(wǎng)上下的定單，根據(jù)顧客對汽車型號、樣式、顏色、內飾、組件、交貨期等方面的特別要求，進行個性化訂做。,,進入21世紀以來，組織所處的外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化,組織內部變革的張力,,部門割裂完整的流程 按照分工原則建立的職能型組織，雖然可以很好地明確各部門的職責，但是把橫貫組織內部各部門的完整的流程割裂成若干部分，很容易產生“各為其政”的現(xiàn)象。對于流程中的空白或者重疊地帶的管理工作難以到位。 員工缺乏顧客導向的思想 在按照分工原則建立的等級制職能型組織中，員工以上級為導向，而不是以顧客為導向。由于對員工業(yè)績的考核是根據(jù)其主要領導的評議來認定的，所以員工遇事便從自己部門的角度出發(fā)，只考慮本部門效率的優(yōu)化，如何讓其直接領導滿意，而很少考慮如何讓顧客滿意。這 樣的結果當然不可能提高整體效益。,官僚習氣嚴重 等級制的職能型組織追求內部秩序井然、職責分明，相對于以往的組織責、權、利混亂的現(xiàn)象，職能型組織是一個進步。但是，隨著組織規(guī)模的擴大，以單一的指令傳遞渠道和嚴格的規(guī)章制度構成的職能型組織，容易導致官僚作風蔓延，產生僵化現(xiàn)象。在當前不穩(wěn)定因素多于穩(wěn)定因素的時代，這種職能型、金字塔狀的“官僚化”組織暴露的弊病也尤為突出：管理層次增加、信息傳遞扭曲、響應速度延緩。 缺乏資源共享的信息平臺 組織資源包括內部和外部的人力、物力、財力資源?；仡櫧M織的歷史變遷，我們會發(fā)現(xiàn)一個優(yōu)秀的組織總是在不停地尋找更有效的利用資源的途徑。人盡其用，物盡其材。資源利用度的高低是衡量組織管理水平的重要標志而對于許多企業(yè)/組織來講，信息只存在于單個部門之間，分散在各個子系統(tǒng)，形成了一個個的信息孤島。,價值鏈、供應鏈管理、核心竟爭能力等管理理論的提出與發(fā)展,,價值鏈理論使企業(yè)認識到客戶是產品是否有價值的唯一評價者，企業(yè)中的各種流程是有主有次。 供應鏈管理理論使企業(yè)認識到織把自身看成網(wǎng)絡上的一個節(jié)點，把外部組織看成協(xié)作伙伴，以同步化、集成化生產計劃為指導，以各種技術為支持，尤其以internet/intranet 為依托，圍繞供應、生產作業(yè)、物流（主要指制造過程）、滿足需求來實施供應鏈管理。 核心競爭力理論使企業(yè)認識到為了應對全球化和激烈競爭的挑戰(zhàn)，組織必須樹立獨特的難以為其它競爭對手所模仿的核心競爭能力。,企業(yè)所處的外部環(huán)境、生產組織與管理方式發(fā)生了變化,現(xiàn)代企業(yè)已進入“3C”時代,顧客 Consumer,競爭 Competition,變化 Change,如何滿足顧客需求,如何快速響應變化,如何適應殘酷競爭,,大就是好,大規(guī)模工業(yè)化時代,管理成就： 專業(yè)化分工 組織分層制,“3C”時代,流程管理是管理變革與IT技術的結合點,管理變革與IT技術的結合點---流程管理,新的結合點—流程管理的出現(xiàn)使信息化成為了企業(yè)提升管理， 提升核心競爭力的有力工具和手段。同是也是信息化建設成功 的有力保障。,BPM的提出,20 世紀80 年代，隨著信息技術越來越多地被用于企業(yè)管理，管理學界提出要在企業(yè)管理的制度、流程、組織、文化等方方面面進行創(chuàng)新。 1990 年，《哈佛商業(yè)評論》雜志發(fā)表了美國MIT 教授邁克爾·哈默(M.Hammer)的文章《改造工作：不要自動化，而要推翻重來》，哈默批評了企業(yè)在改造中常犯的錯誤，即運用信息技術加速已落后了幾十年(甚至幾百年)的工作流程，指出要對流程進行重新思考，并提出了改造的七項原則。 1993 年，哈默與詹姆斯·錢皮(J.Champy)在合著的《再造企業(yè)--管理革命的宣言書》中闡述了這一理論：現(xiàn)代企業(yè)普遍存在著“大企業(yè)病”，面對日新月異的變化與激烈的競爭，要提高企業(yè)的運營狀況與效率，迫切需要”脫胎換骨”式的革命——業(yè)務流程管理。BPM由此而產生。,業(yè)務流程管理的代表人物,邁克爾·哈默（Michael Hammer ,1948-） 美國麻省理工學院計算機學教授 企業(yè)重組理論和過程中心論的創(chuàng)始者。 1996年被《時代》雜志評為美國最具影響力的25人之一。 詹姆斯·錢皮（James Champy,1948-） 美國馬薩諸塞州坎布里奇CSC指數(shù)公司的董事長。 企業(yè)再造思想的主要權威人士。,業(yè)務流程管理的代表著作,《再造工作：不是自動化改造而是推倒重來》 《企業(yè)再造：經營革命的宣言》，1993年出版 《再造革命手冊》， 1995年出版 《超越企業(yè)再造：過程中心組織對工作和生活的改變》 1995年 《流程管理》，2005年出版,STRONG,,,,一、流程管理的產生背景,二、流程管理的基本概念,四、流程管理的實施路線,五、流程管理與信息技術,,六、關于BPM認識的六大誤區(qū),三、流程管理的體系架構,七、BPMS，流程管理軟件,八、BPM相關資源,什么是業(yè)務流程？,,,戰(zhàn) 略,信 息 技 術,業(yè) 績 評 估,業(yè)務流 程,組 織 架 構,,,,,,,環(huán),環(huán),市,場,境,境,業(yè),行,,,,什么是業(yè)務流程？,什么是業(yè)務流程？,業(yè)務流程，英文“process”，中文也譯作“過程”。 業(yè)務流程是把一個或多個輸入轉化為對顧客有價值的輸出的活動。,業(yè)務流程是公司以產出產品和服務為目標的一系列連貫的、有序的活動的組合，業(yè)務流程的輸出結果是為內部或外部的 “ 客戶 ” 所需的，并為 “ 客戶 ” 所接受的產品或服務。 - Prof. Dr. Dr. Dr. Dr. A.-W. Scheer,Hammer and Champy: Reengineering the corporation, 1993, p. 35.,Scheer: ARIS – vom Gesch?ftsprozess zum Anwendungssystem, 3. Aufl. Berlin et al, 1998.,什么是業(yè)務流程？,業(yè)務流程是把輸入轉化為輸出的一系列相關活動的結合，它增加輸入的價值并創(chuàng)出出對接受者更為有效的輸出。 ---H.J.約翰遜,業(yè)務流程是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯(lián)或相互作用的活動。 --- ISO9000,業(yè)務流程的組成要素,不同的定義強調了不同的要點，但歸結起來可以發(fā)現(xiàn)，“流程”的定義包括了６個要素： ◆輸入的資源 ◆活動 ◆活動的相互作用（結構） ◆輸出的結果 ◆顧客 ◆價值,,,,輸入資源,輸出結果,若干活動,,,,,,,,,,,我滿意，因為流程 為我創(chuàng)造了價值,業(yè)務流程的特點,目標性——有明確的輸出（目標或任務）可以是一次滿意度客戶服務，也可以 是一次及時產品送達。 內在性——流程的活動是互相關聯(lián)的，包含于任何事物或行為中。對于任何事物，我們都可以以這樣的方式來描述：“輸入的是什么資源，輸出了什么結果，中間的一系列活動是怎么樣的，輸出為誰創(chuàng)造了價值?！?動態(tài)性——流程中的活動具有時序關系，流程不是一個靜態(tài)的概念，而是按照一定的時序關系徐徐展開。 層次性——組成流程的活動本身中又有子流程，可以繼續(xù)分解成若干活動。是一個嵌套的概念 結構性——流程的結構可以有多種表現(xiàn)形式，有串聯(lián)，并鏈，反饋。這些表現(xiàn)形式的不同，給流程的輸出效果帶來很大的影響。,業(yè)務流程的層次,業(yè)務流程管理是對組織中不同層級的流程進行重新設計來提高組織績效,如果一個流程沒有讓三個不同崗位感到煩惱的話，就不要把它當作一個流程。它強調的是通過協(xié)同來發(fā)揮流程效率，如果完全是依靠崗位、個人的技能就能完成的活動，那就是“人力資源管理”切入層面的問題。即怎樣通過他的技能、培養(yǎng)他的能力、使得這個活動圓滿地完成。,業(yè)務流程的層次,,,采購管理,,設備采購,,備品備件采購,公司管理,,,,,,,,詳細流程,主流程圖,流程場景,流程總圖,Level 1,Level 2,Level 3,Level 4,,,,,業(yè)務流程的分類,,□按流程性質劃分 戰(zhàn)略流程 營運流程 支持流程 □按流程對象劃分 實物流程 信息流程,按組織范圍劃分 個人間流程 部門間流程 組織間流程 按流程結構劃分 串聯(lián) 并聯(lián) 反饋流程,,,現(xiàn)代業(yè)務流程分類,戰(zhàn)略流程－“做什么”（What） 包括：價值、目標、產品定位、資源配置計劃、基本流程確定和考評政策與原則 核心流程－“怎么做”（How） 包括：營銷、生產、銷售、儲運、服務管理、質量管理、財務管理 支持流程－“績效考評”（Performance evaluation） 包括：人力資源管理流程、技術及設施管理流程、質量管理流程、財務管理流程、考評管理流程,,,戰(zhàn)略流程（經營流程）決定核心流程（業(yè)務流程）的方向；支持流程（管理流程）是戰(zhàn)略流程（經營流程）和核心流程（業(yè)務流程）的基礎。,一般企業(yè)的流程體系,核心流程,,,,,,,,,,,,,,,,,,創(chuàng)新流程,增值流程,供應流程,,,,銷售,,,,定單加工準備,,,,定單加工,,,,售后服務,,,,結算,,,,采購,,,,倉儲管理,,,,付款管理,,,,供應商管理,,,,,,,,,客戶,客戶,供應商,供應商,,,,產品設計,,,,技術改造,,,,市場營銷,,,,,市場,市場,,,,人事管理,,,,財務管理,,,,物業(yè)設備管理,,,,IT 管理,企業(yè) 各部門,企業(yè) 各部門,,,,,,會計管理,,,,風險內控管理,,,,質量管理,,,,環(huán)保管理,,,,安全管理,合規(guī)流程,,,,,法律 制訂者,法律 制定者,,,,,,企業(yè)戰(zhàn)略,,,,企業(yè)計劃,,,,企業(yè)監(jiān)控,,,,企業(yè)溝通,,,,組織和流程管理,,,,,利益 相關人,利益 相關人,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,核心流程,支持流程,戰(zhàn)略流程,,,,法律管理,,,,發(fā)運,,,管理流程,業(yè)務流程管理（Business Process Management）,一種以規(guī)范化地構造端到端的卓越業(yè)務流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務績效為目的的系統(tǒng)方法。 ——黃艾舟、梅紹祖（北京科技大學） 流程管理是通過一些技術手段，對企業(yè)的業(yè)務流程進行梳理，分析，改善和監(jiān)控，并通過對業(yè)務流程的不斷優(yōu)化，從而有效的降低業(yè)務處理成本，提高業(yè)務處理效率，并快速反應市場與客戶需求，進而提升企業(yè)決策反應能力。,◆“流程管理”僅僅是“管理叢林”中的一棵樹，一棵樹代替不了整片森林。瓶頸管理、質量管理等雖然說是不同的樹木，但也有共性。 各種管理體系的共性： 從某一層面切入，有自己的關注點，以一套體系為結果，有自己的方法、技術和工具,流程管理不是管理的全部 ——流程切入、關注全程,管理叢林,流程管理不是管理的全部,1. 企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價值,4. 流程運營需要有優(yōu)異的流程管理,3.企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程運營,2.給顧客創(chuàng)造價值的是企業(yè)的流程,從“流程的視角來理解管理”的邏輯,,雖然“流程管理”不是管理的全部，但優(yōu)異的流程管理能有力推動企業(yè)企業(yè)取得成果、達成使命。,流程切入，全面滲透,以流程為切入，在企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的指導下，建立持續(xù)改進的流程體系以及有力支持流程運作的管理配套體系，在此基礎上建立有力支撐流程運營的IT應用平臺，同時將其他經濟組織的接口問題納入工作范圍。,流程管理與其他切入層面的管理體系的融合,,,,,,,,,,,,,,,A Group,A Group,A Group,,,,,,,A Group,流程管理,流程管理,流程管理,ISO9000,ISO9000,ISO9000,ISO9000,ISO9000 強調的是“做了的一定要寫，寫了的一定要做，能夠起到一種很好的管理規(guī)范作用，而在建立流程以后，或者優(yōu)化流程以后，都需要將流程落實下去進行規(guī)范地運作，因此，我們可以形象地把ISO9000看作是一級一級臺階的水平面,管理規(guī)范平穩(wěn)運作了一段時間以后，可能已經不再適應內外部環(huán)境發(fā)展的需要，有需要系統(tǒng)來梳理流程，還有那些流程需要繼續(xù)進行改進。從這個意義上，我們可以把流程管理看做是一級一級臺階的垂直面。,目標統(tǒng)一，相互融合,業(yè)務流程管理是企業(yè)內部管理的中心,業(yè)務流程管理,信息系統(tǒng),組織管理,企業(yè)戰(zhàn)略,合規(guī)管理,,,,,,,,,流程管理中的 “點” “面”體系,ＴＯＣ（Theory of Constraints）從“瓶頸”切入，關注瓶頸的產銷率多少，形成一套“認識瓶頸、識別瓶頸、突破瓶頸”的體系，有著瓶頸管理的思維流程等工具。 ＴＱＭ（Total Quality Management）從“質量”切入，關注質量的高低，形成一套“重視質量、分析質量、保證質量”的體系，有著質量統(tǒng)計等一系列方法與工具。,那么流程管理了？ 相比于ＴＯＣ、ＴＱＭ，ＢＰＭ從流程的層面切入，關注流程是否增值，形成的是一套“認識流程、建立流程、優(yōu)化流程、Ｅ化流程、運作流程”的體系，并在次基礎上，開始一個“再認識流程”的新的循環(huán)。同時，也有著流程描述與流程改進等一系列方法、技術和工具。,流程管理中的 “點” “面”體系,流程管理中的 “點” “面”體系,從流程管理體系中我們發(fā)現(xiàn)BPM是一個長期持續(xù)改進的過程。 在這個長期的過程中，我們可以用四個字“點面結合”。 所謂“面”，就是流程管理體系的整體建設； 所謂“點”，則是圍繞一些具體流程的提升； 我們可以通過開展流程管理“面”上的工作，來回答企業(yè)存在的以下的這些困惑： □企業(yè)里已經建立了很多制度規(guī)范，但是不清楚企業(yè)現(xiàn)在有哪些流程、還需要 建立那些流程； □不清楚用什么方式來描述流程； □不清楚各個流程所屬的類別、重要等級； □不清楚誰來負責管理流程，不清楚不同崗位在流程中的角色地位； □不清楚誰來檢查流程的運作； 我們可以通過開展流程管理“點”上的工作，來回答企業(yè)存在的以下的這些困惑： □不清楚怎么組織跨部門、跨崗位地開展一個流程的優(yōu)化； □不清楚用什么工具來優(yōu)化設計一個流程； □不清楚流程優(yōu)化以后，企業(yè)的計劃、崗位、部門、報表、制度等方面如何配套改進，避免相互沖突。,業(yè)務流程管理目的：以流程為中心的戰(zhàn)略，組織和 IT 技術實施,,,,部門 1,客戶,部門2,部門3,部門4,流程1,流程2,流程3,流程4,戰(zhàn)略,組織,IT技術,,價值流失,,,客戶,價值流失,價值流失,業(yè)務流程管理目的：更快、更好、更省、更穩(wěn),,,,,流程成本,流程風險,流程時間,流程質量,更快 加快訂單完成時間 縮短內部運作時間 .,更好 降低次品率 提高服務質量,更省 降低運作成本 提高投資回報 …,更穩(wěn) 降低商業(yè)風險 提高應變能力 …,,,,,,流程管理,流程管理的思想原則,所謂流程管理的思想原則，是指人們對流程管理的本質及其內在規(guī)律的一些基本看法，是解決流程問題的指導思想。 一、組織結構應該以產出為中心，而不是以任務為中心。 二、讓那些需要得到流程產出的人自己執(zhí)行流程 三、將信息處理工作納入產生這些信息的實際工作中去。 四、將各地分散的資源視為一體 五、將并行工作聯(lián)系起來，而不是僅僅聯(lián)系他們的產出。 六、流程多樣化 七、單點接觸顧客 八、從信息的來源地一次性地獲取信息,STRONG,,,,一、流程管理的產生背景,二、流程管理的基本概念,四、流程管理的實施路線,五、流程管理與信息技術,,六、關于BPM認識的六大誤區(qū),三、流程管理的體系架構,七、BPMS，流程管理軟件,八、BPM相關資源,流程管理體系架構,流程管理體系架構---認識流程,,,幫助企業(yè)人員了解“流程是什么”，流程管理為什么、是什么、做事沒”、認識到流程管理的價值和作用，自然要開展很多宣傳、培訓的工作。,識別有哪些流程(流程清單)，流程之間的界限、流程的命名，通過它，可以了解企業(yè)的現(xiàn)狀，梳理現(xiàn)狀問題，幫助企業(yè)從流程的視角看企業(yè)，然后才有可能在“建立流程”階段開展對每個流程的具體描述、對業(yè)務流程進行優(yōu)化。,,,,,,流程清單,,,流程清單的梳理對今后的工作至關重要，所以一般由部門領導牽頭組織，整理出部門業(yè)務流程主線，界定出關鍵和核心的業(yè)務有哪些？進而確定主要業(yè)務流程，并確定這些流程的關系。,流程管理體系架構---建立流程,,,,1、各個部門主要業(yè)務職責及崗位設計 2、各項業(yè)務流程的總體框架及其層次劃分 3、業(yè)務流程涉及到的部門及崗位 4、完成各項業(yè)務流程的時間順序 5、表單/文檔的形成及傳遞,通過分析并識別現(xiàn)有業(yè)務流程、業(yè)務活動之間的關系，活動需要接受那些信息，產生哪些信息（表單），數(shù)據(jù)傳送到線路，活動設計那些崗位，遵守一定流程描述規(guī)則，按照流程分類的方法繪制建立現(xiàn)狀流程圖。,和相關各方做好溝通交流工作，繪制建立流程,流程管理體系架構---優(yōu)化流程,制度,計劃,IT,部門,報表,崗位,績效,流程管理,,,,,,,,一個企業(yè)中往往存在著數(shù)十個甚至更多數(shù)目的業(yè)務流程。首先要開展流程管理的是那些對企業(yè)戰(zhàn)略具有重要影響的流程，也就是企業(yè)的關鍵和核心流程。企業(yè)可以根據(jù)自己的特點和確定流程管理的候選流程，包括選擇是同時進行還是逐個進行、順序如何等等。 在實踐中發(fā)現(xiàn)，找到關鍵流程以后，需要進行流程方案的7方落實。這七方是“計劃、部門、崗位、制度、績效、報表、IT”，也就是說，流程的運作或者優(yōu)化方案，需要在這七個方面站得住腳，需要與這七個方面有機結合。,流程管理體系架構---優(yōu)化流程,例 子,流程優(yōu)化,流程管理體系架構---優(yōu)化流程,流程優(yōu)化可以從哪里切入？ “清除、簡化、整合、自動化”，英文對應“E（Eliminate）、S（Simplify）、I（Integrate）、A（Automate）”，可以簡稱為“ESIA”，是減少流程中非增殖活動以及調整流程的核心增殖活動的實用原則。,E（Eliminate）: 清除 主要指對企業(yè)現(xiàn)有流程內的非增值活動予以清除。非增值活動中，有一些是不得已而存在的，而另一些則是多余的，我們所清除應該是多余的非增值活動。因而在進行設計流程時，對流程的每個環(huán)節(jié)或說要素，可以思考“這個環(huán)節(jié)為何要存在？” “這個流程所產出的結果是整個流程完成的必要條件嗎？” “它的存在直接或間接產生了怎樣的結果？”“清除它會解決怎樣的問題點？”“清除它可行嗎？”。通過一系列的問題，來著手判斷是否是非增值環(huán)節(jié)，是否是多余的，它的存在產生了怎樣的不利影響，而清除是否可行。如何消除或最小化這些活動，同時又不給流程帶來負面影響是重新設計流程的主要問題。,E（Eliminate）: 清除,◆過量產出。超過需要的產出對于流程而言就是一種浪費，因為它無效地站用了流程有限的資源，在一定意義上，它帶來的問題是增加庫存和掩蓋問題。 ◆活動間的等待。指流程內任何時刻由于某種原因導致的對人或物的等待。帶來的問題是造成待處理文牘和庫存物品的增加，通行時間加長，追蹤和監(jiān)測變得更加復雜，卻幾乎未增加顧客價值。 ◆不必要的運輸。任何人員、物料和文牘移動都要花時間，浪費了員工時間，增加了成本。 ◆反復的加工。在公司運營流程的實際運作中，很多產品或是文件會被處理多遍。那么這些處理增值嗎？如增值是否由于產品設計不佳或是由于流程不完善？ ◆ 過量的庫存。不但指物品的庫存，還包括流程運營過程中大量文件和信息的淤積。 ◆缺陷、失誤。一般來說，產生故障的原因除了人員，很大原因在于流程結構的原因。 ◆重復的活動。如信息需要重復的錄入，而運用了數(shù)據(jù)庫共享技術就可以在整個價值鏈的任何一點上輸入，為整個價值鏈共享。 ◆活動的重組。是指相似的活動在處理上有部分不同時，為了適應某些特定的習慣就采取不同流程方式，造成流程資源的浪費。這種活動應進行清除與重組。 ◆ 跨部門的協(xié)調?？绮块T的協(xié)調已經成了本位主義，官僚作風的一個代名詞。應加強流程的整體觀，進行職責的重新定義。,S（Simplify）: 簡化,在盡可能清除了非必要的非增值環(huán)節(jié)后，對剩下的活動仍需進一步簡化。一般來說可從下面各方面進行考慮。 ◆表格。許多表格在流程中的運作中根本沒有實際作用，或表格設計上就有許多重復的內容。根據(jù)重新設計表格和IT技術的介入，可以簡少不少工作量。減少不少環(huán)節(jié)。 ◆程序。在原有流程設計時，通常認為流程內員工的信息處理能力非常有限，因而一個流程通常被割裂成多個環(huán)節(jié)，以讓足夠多的人來參與流程任務完成。通過IT手段運用，對于信息處理能力得以增加，可以簡化流程的程序，整合一些工作內容，提高流程結構性效率。 ◆溝通。簡化溝通，避免溝通的復雜性。 ◆物流。雖然大部分物流的初始設計都是自然流暢且有序的，但在使用過程中為了局部改進而進行的零敲碎打式的變動，在很大程度上，流程變得低效。有時，調整任務順序或增加一條信息的提供，就能簡化物流,I（Integrate）: 整合,對分解的流程進行整合，以使流程順暢、連貫、更好地滿足顧客需求。 ◆活動。賦權一個人完成一系列簡單活動，將活動進行整合，從而可以減少活動轉交的發(fā)錯率和縮短工作處理時間，實現(xiàn)流程與流程之間的“單點接觸”。 ◆團隊。合并專家組成團隊，形成“個案團隊”或“責任團隊”。這樣使得物料、信息和文件旅行距離最短，改善同一流程上工作的人與人之間的溝通。 ◆顧客（流程的下游）。面向客戶，和客戶建立完全的合作關系，整合客戶組織和自身的關系，將自己的服務交送于顧客組織的流程。 ◆供應商（流程的上游）。消除企業(yè)和供應商之間的一些不必要的官僚手續(xù)，建立信任和伙伴關系，整合雙方的流程。,A（Automate）: 自動化,對于流程的自動化，不是簡單以自動化完成就可以了，事實上，許多流程，計算機的應用反而使得流程更加復雜和煩瑣，因而是在對流程任務的清除、簡化和整合基礎上應用自動化，同時，任務的清除，簡化和整合許多也是要依靠自動化來解決。 ◆臟活、累活與乏味的工作。 ◆數(shù)據(jù)的采集與傳輸。減少反復的數(shù)據(jù)采集，并降低單次采集的時間。 ◆數(shù)據(jù)的分析。通過分析軟件，對數(shù)據(jù)進行收集，整理與分析。加強對信息的利用率。,流程管理體系架構---E化流程,,,依據(jù)導入的功能范圍和組織范圍反復進行,戰(zhàn)略目標 關健成功 要素分析,目標流程設計,流程切換,軟件 選型 方案,系統(tǒng) 實施 規(guī)劃,詳細設計,,,系統(tǒng)上線,系統(tǒng)運行維護,項目管理與質量保障,變革管理,,,企業(yè)IT規(guī)劃項目,現(xiàn)狀流程 建模診斷 與IT現(xiàn)狀評估,知識轉移,,,STRONG,,,,一、流程管理的產生背景,二、流程管理的基本概念,四、流程管理的實施路線,五、流程管理與信息技術,,六、關于BPM認識的六大誤區(qū),三、流程管理的體系架構,七、BPMS，流程管理軟件,八、BPM相關資源,BPM實施路線模擬,建立項目領導小組 建立項目推動小組 建立項目職能小組、流程改進小組 選定各組組長 選定各組核心人員,,,路線模擬第1步：項目組的成立,BPM實施路線模擬,路線模擬第2步:理念培訓,理念培訓 項目啟動前后 中高層、項目組 思想與認識的問題 生動、透徹,企業(yè)BPM與ERP實施中的三次培訓,理念培訓 項目啟動前后 中高層、項目組 思想與認識的問題 生動、透徹,模塊培訓 ERP實施解決方案前 項目小組、業(yè)務骨干 ERP的知識轉移 投入、主動,BPM實施路線模擬,,,,,時間,進展,項目組成立,,理念培訓,,業(yè)務流程描述,,路線模擬第3步:業(yè)務流程描述,業(yè)務流程描述的意義： BPR工作的開始 流程描述是了解企業(yè)現(xiàn)狀的重要方式 改進的平臺，為問題識別與診斷提供了依據(jù) 企業(yè)內部持續(xù)改進隊伍的形成過程,,業(yè)務流程描述的步驟,進行多渠道信息的匹配分析,,設計調研問卷,,收 集 流 程 的 基 本 資 料，了解總體情況,,建 立 流 程 圖 填寫調研問卷,,對 高層領導和主要部門 進 行 訪 談,,問題識別與診斷分析,,BPR實施路線模擬,路線模擬第4步:目標業(yè)務流程設計,目標業(yè)務流程設計的基本方法：ESIA 清除——Eliminate 簡化——Simply 整合——Integrate 自動化——Automate,清除,刪除無附加價值的步驟。 過 度 控 制 重 疊 環(huán) 節(jié) 等 待 時 間,簡化所有過于復雜的環(huán)節(jié)。 形 式 程 序 溝 通 渠 道,簡化,整合,集 成 功 能 ，理 順 流 程 過 程 職 責 部 門 客 戶 供 應 商,自動化,運 用 先 進 的 信 息 技 術 加 速 流 程運 轉 ， 提 高 流 程 運 行 質 量 ： 數(shù) 據(jù) 收 集 數(shù) 據(jù) 傳 輸 數(shù) 據(jù) 分 析,,,接收臺,信貸部,業(yè)務部,核價部,辦公室,IBM公司推銷員找到需要賒帳購買IBM產品的客戶，通過電話等向IBMCC接收臺提出申請；,四名工作人員之一將貸款申請記錄在紙上，送到信貸部,通過計算機系統(tǒng)查詢客戶的信用可靠程度，將結果填在紙上，送到業(yè)務部；,按要求制訂標準的貸款契約書；,定價員根據(jù)政策確定適當貸款利息，寫在紙上；,實施貸款賒銷。,辦事員將所有資料用快件傳遞到IBM地區(qū)銷售代表手中；,IBM推銷員,,,,,,,,案例：IBM信貸過程,IBM推銷員,IBM推銷員,交易員,IBM推銷員,,,專家系統(tǒng),,,,,如果問題比較復雜，則請 專家來幫助來處理,案例：IBM信貸過程,簽發(fā)貸款從平均7天減少到4個小時，時間減少了90% 大大提高了總公司的銷售業(yè)績。,案例：IBM信貸過程,1、優(yōu)化形成目標業(yè)務流程 2、客觀設置流程中的崗位 3、定義崗位的職責與組織機構職能 4、建立考評崗位工作情況的定量指標體系 5、完善了對多崗位、多部門有效的制度體系,路線模擬第5步:崗位設置與職能調整,,,,BPR實施路線模擬,時間,進展,項目組成立,,理念培訓,,業(yè)務流程描述,,目標業(yè)務流程設計,,崗位設置與職能調整,,持續(xù)改進,,企業(yè)自己的流程改進小組 業(yè)務流程、崗位定義、部門定義、考核指標、管理制度的及時維護,路線模擬第6步:持續(xù)改進,流程管理的幸福曲線,沿著流程管理的實施路線，整個項目的幸福度（企業(yè)的收益度+項目組人員的滿意度等等）呈現(xiàn)一定的波動發(fā)展趨勢，其中也不乏“觀望”和“混亂”的時候，但一旦能順利到達“持續(xù)改善”的階段并一直堅持下去，那么幸福度就能夠持續(xù)走高了。,流程管理成功因素的歸結,STRONG,,,,一、流程管理的產生背景,二、流程管理的基本概念,四、流程管理的實施路線,五、流程管理與信息技術,,六、關于BPM認識的六大誤區(qū),三、流程管理的體系架構,七、BPMS，流程管理軟件,八、BPM相關資源,,BPM與信息技術項目及其關系,企業(yè)流程現(xiàn)實狀態(tài),流程描述,流程優(yōu)化,流程管理機制建立,法案規(guī)范執(zhí)行,流程績效指標管理,管理信息系統(tǒng)設計,組織架構,員工配置,員工考核,工作流方案設計,IT 系統(tǒng)規(guī)劃制定,IT系統(tǒng)選型,IT系統(tǒng)實施,IT系統(tǒng)使用培訓,基于流程管理的系統(tǒng)實施,基于流程管理的組織實施,流程的實時監(jiān)控和持續(xù)優(yōu)化,,BPM項目和其他管理咨詢項目之間的關系,公司現(xiàn)況,流程績效監(jiān)測,,模型,,,,電子商務,實施ERP, CRM和SCM系統(tǒng),,應用程序開發(fā),,流程成本核算,業(yè)務流程改進,ISO 9000 認證,知識管理,企業(yè)應用系統(tǒng)集成(EAI),,,,,,,,,SOX法案實施,信息技術與流程管理是否一定需要結合？,信息技術與流程管理是否一定需要結合？,,,,IT技術,與BPM結合前：處理事務的流程和方式沒有改變。 與BPM結合后：BPM為IT發(fā)揮作用明確了方向，給出了IT發(fā)揮作用的準確作用點。,,,,BPM,與IT結合前：人們在實際工作中記不住“軟性的約束”又不自覺的回到原來的習慣和老路子上去了。 與IT結合后：IT系統(tǒng)的應用拓展了流程改進的空間，推動了流程管理的實現(xiàn)和組織變革。,流程管理與IT技術結合到一起,流程管理與ERP 實施之前是否必須一定要進行流程管理？,一方面：國內很多企業(yè)的確把“流程”和“ERP”放在一個大項目來進行，在梳理與優(yōu)化流程以后，再開始進行ERP的實施。 另一方面：也存在“ERP前不必BPM等說法。,如果你買了一部新的洗衣機，你還需要對手洗衣服的流程進行描述、分析優(yōu)化后，才能開始使用這臺新的洗衣機嗎？,流程管理與ERP 實施之前是否必須一定要進行流程管理？,首先，ERP軟件的設計背景與功能實現(xiàn)的要求。我們知道，ERP最早是從西方發(fā)達國家傳入我國，他們是典型的市場經濟運行模式，因此它們的ERP軟件正是適應這一市場狀況和管理要求而設計的企業(yè)管理信息系統(tǒng)，體現(xiàn)了相應的管理思想，與我們傳統(tǒng)的經營管理方式有所不同。而我國目前還處于從傳統(tǒng)的計劃經濟向市場經濟轉換的過度階段，市場經濟的發(fā)展還很不完善，許多企業(yè)的管理思想和管理方法還比較落后，與西方發(fā)達國家仍存在很大的差異，這樣的一種企業(yè)管理現(xiàn)狀要求企業(yè)在應用ERP之前，首先要進行流程的建立和設計工作，對原來的組織機構，人員設置、工作流程進行必要的重新安排。 其次，ERP軟件的應用目的要求。從根本上來講，企業(yè)應用ERP的目的在于改善經營管理，提供經濟效益。對于任何企業(yè)來說，它的業(yè)務流程，在長期經營過程中，會逐漸出現(xiàn)一些不合理的地方。如果不對這些不合理的流程進行改造，而僅僅是盲目地將原有的業(yè)務流程通過ERP軟件實施進行自動化的轉變，則ERP實施效果可想而知。,流程管理與IT規(guī)劃,IT規(guī)劃與流程管理相互作用，相輔相成,STRONG,,,,一、流程管理的產生背景,二、流程管理的基本概念,四、流程管理的實施路線,五、流程管理與信息技術,,六、關于BPM認識的六大誤區(qū),三、流程管理的體系架構,七、BPMS，流程管理軟件,八、BPM相關資源,誤區(qū)一：BPM是萬靈丹,以提高業(yè)務收入為例，面對愈演愈烈甚至是無序的市場競爭，企業(yè)內部的業(yè)務流程本身即使再科學高效，沒有強有力的行業(yè)規(guī)范保證和適合崗位需要的高素質人才踏實工作，企業(yè)的業(yè)務收入提高還是步履維艱。另外，技術的更新?lián)Q代和國內外政治經濟大環(huán)境的影響都不是通過BPM改革所能掌控的。,誤區(qū)二：BPM能給企業(yè)帶來立竿見影的效果,誤區(qū)三：重設計，輕實施,誤區(qū)四：IT技術手段取得BPM實施,誤區(qū)五：一勞永逸,STRONG,,,,一、流程管理的產生背景,二、流程管理的基本概念,四、流程管理的實施路線,五、流程管理與信息技術,,六、關于BPM認識的六大誤區(qū),三、流程管理的體系架構,七、BPMS，流程管理軟件,八、BPM相關資源,BPMS，流程管理軟件介紹,根據(jù)Gartner最新研究報告 IDS Scheer在全球業(yè)務流程管理領域處于市場領導者的地位. 2006 年 2 月 27 日,,1984 成立于 Saarbrücken，德國,3000 多人,,雇員數(shù)量,始創(chuàng)于,年銷售額,3 億歐元,,全球業(yè)務,56 國家,,,IDS Scheer 分公司,IDS Scheer 合作伙伴,IDS SCHEER AG,IDS SCHEER 中國,為中國客戶的流程管理和信息化建設服務,企業(yè)整合 企業(yè)流程重組、優(yōu)化 企業(yè)流程監(jiān)控 流程風險管理 SAP 系統(tǒng)咨詢和實施 信息系統(tǒng)規(guī)劃 信息系統(tǒng)改進、優(yōu)化,上海、北京、深圳,注冊名稱,所在地,業(yè)務范圍,愛迪斯（上海）軟件有限公司,IDS SCHEER 的核心業(yè)務,IDS SCHEER 既是一家軟件公司也是一家咨詢公司 20多年來，IDS SCHEER只做一件事：流程管理,作為軟件公司:,以 ARIS 產品線為基礎的企業(yè)業(yè)務流程管理咨詢服務使 IDS SCHEER成為全球領先的企業(yè)業(yè)務流程咨詢公司。,以 SAP 為平臺的企業(yè)信息化管理系統(tǒng)實施咨詢服務使 IDS SCHEER成為 SAP 的全球戰(zhàn)略合作伙伴。,IDS SCHEER 的產品 ARIS 是全球領先的企業(yè)業(yè)務流程管理工具,作為咨詢公司:,STRONG,,,,一、流程管理的產生背景,二、流程管理的基本概念,四、流程管理的實施路線,五、流程管理與信息技術,,六、關于BPM認識的六大誤區(qū),三、流程管理的體系架構,七、BPMS，流程管理軟件,八、BPM相關資源,BPM相關資源,1．國內網(wǎng)站/協(xié)會組織 群賢畢至，少長咸集，各抒己見，好文不絕。 《電子商務在線》，詳盡的電子商務動態(tài)報道，同時包括多方面、多角度的經濟管理類文章。 IT資源網(wǎng)站，旗下多個IT報刊雜志，包括每周電腦報、電子與電腦、電子商務、CEO&CIO通訊等。 中國MBA，富有特色，參與者眾的案例討論，同時鏈接有很多同類網(wǎng)站，內容可謂豐富，極力推介。 中華企管網(wǎng)，企業(yè)培訓的天地，企業(yè)經理人交流園地，企管專家論壇，企業(yè)管理知識。包括咨詢公司的相關知識。 中國企管顧問資源網(wǎng)，可謂翔實的企業(yè)戰(zhàn)略、市場營銷、人力咨詢信息網(wǎng)站，論壇內容比較詳盡。,BPM相關資源,2．國內網(wǎng)站/協(xié)會組織 BPR Online Learning Center 這個網(wǎng)站包含了各種BPR的相關內容，它為大家提供了全球范圍內BPR文章的索引、在線的輔導教程、標桿研究、BPR資源“黃頁”和重組的工具庫等。 business Process reengineering $ innovation 是一個內容非常豐富的BPR網(wǎng)站。 Reegineering Resource Center 這是一個比較新的關于“重組”話題的網(wǎng)站。在這個網(wǎng)站可以查閱關于BPR的軟件支撐工具和咨詢服務、文章資料和有關BPR的新聞內容。 http://bprc.warwick.ac.uk/ Business Processes Resource Centre 英國的ESRC(economic & social research councle 組織在Warwick大學建立了企業(yè)過程資源中心(Business Processes Resource Centre)，這個中心致力與多方面包括BPR的研究，因而在這個網(wǎng)站可以查閱到關于BPR的相關資料。 Business Guide to Reengineering Books 這個網(wǎng)站提供了有關重組的參考文獻列表。為我們查找BPR的書籍與其它公開出版物提供了方便。 Proforma Corporation 這是一個業(yè)務流程改進（the Business Process Improvemrnt Company）公司的網(wǎng)址，這個公司提供業(yè)務流程模型軟件工具，并提供業(yè)務流程改進的服務。從這個網(wǎng)站中的內容，可以幫助我們了解其他公司進行BPR/BPI的一些操作方法。 http://www.eil.utoronto.ca/tool/BPR.html 是加拿大多倫多大學的管理工程系的企業(yè)整合實驗室的網(wǎng)頁，主要介紹了重組的工具，還有相關網(wǎng)站的索引。,